KORT UDGAVE AF RAPPORTEN FRA PROJEKTET OM KOMPETENCEUDVIKLING FOR SEKRETÆR- OG JOURNALMEDARBEJDERNE I DEPARTEMENTET
|
|
- Peder Berg
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 KORT UDGAVE AF RAPPORTEN FRA PROJEKTET OM KOMPETENCEUDVIKLING FOR SEKRETÆR- OG JOURNALMEDARBEJDERNE I DEPARTEMENTET 0
2 1. Indledning 1.1. Baggrund for projektet Den medarbejdertilfredshedsundersøgelse, der blev gennemført i efteråret 2000 viste, at der for så vidt angår kontorfunktionærgruppen var en mindre grad af tilfredshed med den kompetenceudvikling, der opleves gennem jobbet. Kontorfunktionærgruppen udtrykte samtidig ønske om mere krævende arbejdsopgaver (næsten 70% af denne gruppes besvarelser), og ønskede også i vidt omfang mere varierede arbejdsopgaver. Samtidig har personaletilpasninger i departementet gjort det nødvendigt at fokusere på en ændret arbejdsfordeling mellem faggrupperne og på nye måder at arbejde med opgaverne på fx øget anvendelse af projektarbejde, hvor også kontorfunktionærgruppen deltager. Hermed vil de akademiske medarbejdere kunne aflastes for en del mere rutineprægede opgaver, mens kontorfunktionærgruppen kan tilføres nye opgaver med større indhold set i forhold til denne gruppes traditionelle opgaver. Personaletilpasningerne nødvendiggør tillige en øget mobilitet blandt kontorfunktionærerne, hvilket kan understøttes af kompetenceudvikling. Udover at sikre den fortsatte opgaveløsning i en situation med færre ressourcer, ønskes det at skabe et mere dynamisk og samarbejdspræget arbejdsklima og hermed en større arbejdstilfredshed. Dette skal samtidig ses i tilknytning til den nye overenskomst for HK ere i staten og overgangen til ny løn, hvor der i denne forbindelse er indgået aftale om styrket kompetenceudvikling. Jobrotation er også en del af denne aftale. Den gruppe af kontorfunktionærer, hvor der især er identificeret et samlet generelt behov for kompetenceudvikling, er den gruppe af medarbejdere, der varetager sekretærfunktioner og journalisering. Der er tale om en forholdsvis stor gruppe af medarbejdere med ensartede opgaver, samtidig er der tale om et arbejdsområde, hvor udviklingen inden for IT har ændret, og løbende vil ændre, arbejdsopgaverne, idet mange af de traditionelle opgaver for sekretær- og journalmedarbejderne forsvinder eller ændrer sig. Hvis departementet skal leve op til egne målsætninger om social ansvarlighed over for medarbejderne, er der derfor behov for at bibringe målgruppen nye kompetencer, så det sikres, at de kan følge med denne udvikling, og dermed fortsat sikres beskæftigelse. Endelig ønskes der med projektet skabt et bedre fagligt miljø blandt gruppen af sekretær- og journalmedarbejdere. Medarbejdergruppen er karakteriseret ved en forholdsvis isoleret placering i de enkelte afdelingers/kontorers forkontorer, og der har ikke været tradition for samarbejde på tværs af organisationsstrukturen. Et af målene med projektet er derfor at der, udover selve udviklingen af gruppens faglige kompetencer, skabes en form for kollegialt netværk. Projektets formål: Formålet med projektet har været at etablere et solidt grundlag for konkrete kompetenceudviklingsaktiviteter for målgruppen og sikre viden og engagement i gruppen til at gennemføre aktiviteterne. Der har især været fokus på læring på jobbet, hvor der i arbejdssituationen kan bibringes deltagerne nye faglige og personlige kompetencer. 1
3 Projektet har været en succes, hvis det fører til gennemførelse af konkrete udviklingsaktiviteter for sekretær- og journalmedarbejderne i departementet, ændret opgavefordeling mellem faggrupperne, øget mobilitet blandt kontorfunktionærerne, og hvis der i forbindelse med næste medarbejdertilfredshedsundersøgelse ses mere positive besvarelser hos kontorfunktionærgruppen på de spørgsmål, der vedrører tilfredshed med arbejdsopgaver og kompetenceudvikling samt andre relevante spørgsmål i denne forbindelse. Endelig vil det indgå som et succeskriterium, at resultater fra projektet kan anvendes til inspiration i Fødevareministeriets øvrige institutioner og i staten i øvrigt. 1.2 Projektets aktiviteter Kortlægning Kortlægning af de nuværende og forventede kommende opgaver for sekretær- og journalmedarbejderne. Der har indgået to elementer i kortlægningen: Kompetencespil Som en del af kortlægningen er anvendt det kompetencespil, der er udviklet af Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK). Spillet er gennemført elektronisk og indeholdt 5 spillerunder: 1. Fremtidige arbejdsopgaver Resultat: En bruttoliste over de vigtigste opgaver for sekretær- og journalmedarbejderne i fremtiden. 2. Kompetencekrav i forhold til fremtidige arbejdsopgaver Resultat: En bruttoliste over kravene til faglige kompetencer og en bruttoliste over kravene til personlige kompetencer. 3. Prioritering af kompetencekrav Resultat: En fælles prioriteret liste over de 15 højest scorende kompetencekrav. 4. Vurdering af personlige udviklingsbehov Resultat: En liste med angivelse af udviklingsbehov. 5. Fra spil til handling Resultat: Et idekatalog over mulige former for kompetenceudvikling. Input fra de enkelte kontorer Via kontorcheferne er der indhentet input fra kontorerne om forslag til sekretær- og journalmedarbejdernes fremtidige opgavevaretagelse herunder fx forslag om ændret opgavefordeling mellem AC-medarbejdere og kontorfunktionærer, forslag om i højere grad at lade administrative støttefunktioner af forskellig art varetage af sekretær- og journalmedarbejderne, forslag vedrørende øget professionalisering af sekretærfunktionerne mv. 2
4 Temadag Der blev den 2. december 2002 afholdt en temadag om kompetenceudvikling for sekretær- og journalmedarbejderne. Om formiddagen drøftedes kompetenceudvikling i plenum hvad menes der egentlig med kompetenceudvikling, hvorfor er kompetenceudvikling nødvendigt og hvordan kan vi arbejde med kompetenceudvikling i departementet. Der indgik et oplæg fra Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling med fokus på især udvikling af de faglige kompetencer. Herudover blev der vist filmen FISH, der sætter fokus på udvikling af de personlige kompetencer på en arbejdsplads. Efter frokost var der en times fælles aktivitet med en fysioterapeut, der viste en række små øvelser, der kan udføres i arbejdstiden for at forebygge smerter i ryg og skuldre. Om eftermiddagen blev der på baggrund af dagens oplæg, resultaterne fra kompetencespillet og de input, der var indkommet fra de enkelte kontorer, i grupper arbejdet med at beskrive konkrete forslag til kompetenceudviklingsaktiviteter i departementet. I forbindelse med tilrettelæggelsen af dagen er det søgt både at tilgodese det faglige indhold og samtidig give deltagerne en god dag med henblik på at styrke samarbejdet inden for gruppen og motivere til de fremtidige aktiviteter vedrørende kompetenceudvikling Projektets organisering Projektet har været organiseret med en styregruppe sammensat af medlemmerne af efteruddannelsesudvalget og projektlederen, samt en projektgruppe. Deltagerne i kompetencespil og temadag har været de 28 medarbejdere i departementet, som det er vurderet falder ind under kategorien sekretær- og journalmedarbejdere. Det drejer sig om de medarbejdere, der er placeret i de forskellige forkontorer i departementet, og som ikke allerede er i gang med anden kompetencegivende uddannelse. 2. Kortlægning og analyse I forbindelse med projektet er der set nærmere på de nuværende opgaver for sekretær- og journalmedarbejderne, gruppens eksisterende kompetencer, herunder elevuddannelsen til assistent i departementet, det fysiske og psykiske arbejdsmiljø samt de fremtidige forventninger og arbejdsopgaver for denne medarbejdergruppe. Med hensyn til forventninger til fremtiden har der indgået input fra kompetencespillet, hvor deltagerne i projektet har haft til opgave at prøve at se 2 år frem i tiden og forsøge at vurdere, hvilke nye krav der vil blive stillet til deres faggruppe, og hvilken betydning kravene får for de arbejdsopgaver, de fremover skal løse. Både de nuværende arbejdsopgaver og nye arbejdsopgaver har indgået. For de nuværende arbejdsopgaver har oplægget været, om de fremover skal løses på en anden måde om der måske skal gøres en indsats for at fremme kvaliteten, eller om der fx skal gøres mere for at anvende IT funktionerne mere effektivt. 3
5 Herudover har der indgået input fra kontorerne i departementet, der har meldt ind med forslag til nye/yderligere opgaver for sekretær- og journalmedarbejderne: På baggrund af de modtagne input er der foretaget en sammenfatning af de forskellige input til nye og/eller ændrede opgaver for gruppen, inden for følgende temaer: Lettere sagsbehandling Der vil i kontorerne være en række mindre og ukomplicerede sagsbehandlingsopgaver, som ikke behøver blive løst af en AC-medarbejder. Disse opgaver kan overføres til kontorfunktionærerne. Til denne type opgaver hører også forskellige opgaver i forbindelse med høringer. Deltagelse i projektarbejde og mindre arbejdsfællesskaber Ved øget anvendelse af projektarbejde og mindre arbejdsfællesskaber vil det være oplagt i øget omfang at inddrage kontorfunktionærerne. Der vil ofte være mange opgaver i forbindelse med et projekt, som kan varetages af kontorfunktionærer, fx praktiske og koordinerende opgaver, sammenskrivning af materiale, mødereferater mv. At deltage i projektarbejde er en god måde at udvikle både faglige og personlige kompetencer. Brug af nyt journalsystem Overgangen til elektronisk journalsystem vil medføre ændrede arbejdsrutiner i forbindelse med journalarbejdet. I den forbindelse kan der være behov for at arbejde med øget/bedre udnyttelse af journalsystemets funktioner, herunder sagsstyring. Kontorfunktionærerne vil have en naturlig opgave både som udførende og som konsulenter/superbrugere over for sagsbehandlerne. Øget udnyttelse af IT-systemets muligheder Der er behov for at arbejde mere med at anvende de værktøjer, der er i IT-systemet, udover Word, Excel og PowerPoint tænkes på fx den elektroniske kalender, elektronisk indkaldelse til møder, opgavelister, elektroniske adressekartoteker mv. Videreudvikling og eventuelt udbredelse af superbrugerrollen kunne være relevant i denne forbindelse. Intranet extranet Det er nærliggende, at sekretær- og journalmedarbejderne vil kunne få nogle nye opgaver i forbindelse med oprettelse og vedligeholdelse af oplysninger på Intranet og Extranet. Men hensyn til Internettet kunne der også være opgaver med informationssøgning og informationsovervågning. Kontoradministration Internt i de enkelte kontorer er der en række opgaver med hensyn til administration som ferieregnskab, flexregnskab, fraværsregistrering, kontorbudgetter og regnskab, rejseafregninger/ rejseregnskaber, kursusadministration, dispositionsgodkendelser op til et vist beløb og lignende, der med fordel kunne varetages af kontorfunktionærer. 4
6 Møder I forbindelse med møder og lignende er der en række opgaver med den praktiske forberedelse fx indkaldelse, bestilling af lokaler, fortæring mv. som det vil være hensigtsmæssigt at frigøre ACmedarbejderne for. Disse opgaver bør i stedet overtages af kontorfunktionærerne. Økonomiuddannelse Opgaverne på økonomiområdet kræver specielle kompetencer, og det er et område, hvor der er gode udviklingsmuligheder for kontorfunktionærerne. Samtidig er økonomiområdet under udvikling, og AU1 har derfor foreslået en egentlig elevuddannelse på økonomiområdet. Det kunne være en bred uddannelse, der omfatter budget-, regnskabs- og controllingopgaver. Som alternativ til en elevuddannelse kunne der indgås en aftale om efteruddannelse til økonomimedarbejder for allerede uddannede assistenter, der kunne have interesse for dette område. Mobilitet Der vil fremover være behov for en øget mobilitet inden for gruppen af sekretær- og journalmedarbejdere, hvor denne medarbejdergruppe i højere grad skal være indstillet på at prøve nye arbejdsområder/arbejdssteder. 3. Hvilke kompetencer kræves fremover 3.1. Faglige kompetencer Via kompetencespillet har gruppen af sekretær- og journalmedarbejdere foretaget en vurdering af de krav til faglige kompetencer, som gruppen selv mener, der vil være størst behov for at udvikle. De 15 faglige kompetencer, som gruppen har prioriteret højest er: 1. Edb-viden og -erfaring 2. Sagsbehandlingsteknikker lettere sagsbehandling 3. Brug af journalsystem, herunder nyt system med indscanning af dokumenter 4. IT-specialisering fx PowerPoint og Excel 5. IT og superbrugerfunktion 6. Større faglig viden generelt 7. Kompetence til at indgå i projektarbejde 8. Kompetence til at arbejde med Intranet og Extranet 9. Mødedeltagelse og referatskrivning 10. Kendskab til Forvaltningsloven 11. Kontorbudgetter - kontorregnskab 12. Sprogkundskaber 13. Informationssøgning 14. Kundeservice og telefonbetjening 15. Planlægning og forberedelse af møder 5
7 3.2. Personlige kompetencer Via kompetencespillet har gruppen af sekretær- og journalmedarbejdere foretaget en vurdering af de krav til personlige kompetencer, som gruppen selv mener, der vil være størst behov for at udvikle. De 15 personlige kompetencer, som gruppen har prioriteret højest er: 1. Evne til at dele viden med andre 2. Handlekraft 3. Interesse i at lære nyt 4. Evne til læring 5. Omstillingsevne 6. Samarbejdsevne 7. Fagligt engagement 8. Socialt engagement 9. Selvstændighed 10. Evnen til at lære fra sig 11. Konfliktløsningsevne 12. Kunne sige fra og til 13. Hjælpsomhed 14. Fleksibilitet 15. Risikovillighed 3.3. Basiskompetenceprofil For at kunne leve op til de fremtidige krav i jobbet som kontorfunktionær (sekretær- og journalmedarbejder) i departementet jf. de nye og/eller ændrede opgaver for sekretær- og journalmedarbejderne., skal man være i besiddelse af en række faglige og personlige kompetencer. Der kan i denne forbindelse opstilles en basiskompetenceprofil for denne medarbejdergruppe. Af denne fremgår de kompetencer, medarbejderen som minimum skal være i besiddelse af. Er der kompetencer, som medarbejderen endnu ikke har, vil der derfor være behov for at udvikle disse. Basiskompetenceprofilen angiver minimumskravene. Det er målet, at så mange som muligt erhverver kompetencer herudover. 6
8 Basiskompetenceprofil IT-viden og færdigheder Skal kunne anvende de værktøjer, der er i IT-systemet, udover Word, Excel og PowerPoint tænkes på fx den elektroniske kalender, elektronisk indkaldelse til møder, opgavelister, elektroniske adressekartoteker mv. Mødesekretær og projektsekretær Skal kunne varetage praktiske og koordinerende opgaver i forbindelse med møder og projektarbejde. Skriftlig kommunikation Skal selvstændigt kunne udfærdige rutinebreve og lignende. Kontoradministration Skal kunne varetage administrative opgaver internt i kontoret, herunder kontorbudget og regnskab, dispositionsgodkendelser op til et vist beløb, rejseafregninger/ rejseregnskaber, ferieregnskab, flexregnskab, fraværsregistrering, kursusadministration og lignende. Journalisering Skal kunne anvende de forskellige funktioner i journalsystemet, og kunne fungere som konsulent/ superbruger over for de øvrige medarbejdere i forbindelse med journalsystemet. Telefonbetjening og intern service Skal på en kompetent og venlig måde kunne varetage telefonbetjening, herunder besvare almindelige henvendelser på engelsk. Skal kunne løse praktiske serviceopgaver på en effektiv og venlig måde. 4. Behov for kompetenceudvikling Kompetence kan defineres som medarbejderens samlede viden, færdigheder, evner og holdninger som gør det muligt at udføre aktuelle funktioner i forhold til arbejdspladsens definerede mål og krav. Kompetenceudvikling er med andre ord et sammensat begreb, som i sin helhed handler om udvikling af ny viden, færdigheder og holdninger hos medarbejderne. Nogle af de kompetencer, der vil blive krævet fremover, er sekretær- og journalmedarbejderne allerede i varierende omfang i besiddelse af. Andre kompetencer vil der være behov for at udvikle. Som en del af MUS drøfter kontorchef og medarbejder i hvilket omfang medarbejderen opfylder kravene i basis kompetenceprofilen. Basiskompetenceprofilen angiver de kompetencer medarbejderen som minimum skal være i besiddelse af. Hvis der er kompetencer medarbejderen har behov for at udvikle, skal det anføres i medarbejderens individuelle handlingsplan. Opfylder medarbejderen allerede basiskompetenceprofilen anføres de kompetencer herudover, som medarbejder og chef vurderer, der er behov for at udvikle. 7
9 Ud fra de input der er kommet om fremtidige arbejdsopgaver for sekretær- og journalmedarbejderne, og de krav til kompetencer disse opgaver kræver, har projektgruppen vurderet, at der er behov for at arbejde med at udvikle kompetencer på følgende områder: Lettere sagsbehandling Deltagelse i projektarbejde og mindre arbejdsfællesskaber IT Digital journalisering og udnyttelse af journalsystemets funktioner Kontoradministration Der vurderes tillige at være behov for at udvikle et uddannelsesforløb for udvikling af kompetencer på økonomiområdet. Udover udvikling af disse faglige kompetencer vurderer projektgruppen, at der er behov for at arbejde med udvikling af personlige kompetencer på følgende områder: Samarbejde Videndeling Omstillingsevne og fleksibilitet Projektgruppen finder i den forbindelse, at der vil være behov for en fælles aktivitet med henblik på at styrke den enkeltes forudsætninger for at udvikle egne kompetencer, herunder at blive bevidst om eget og andres værd, at blive bedre til at samarbejde og løse konflikter samt at blive bedre til at træffe beslutninger og tage ansvar. 5. Forslag til kompetenceudvikling Med udgangspunkt i resultaterne fra kompetencespillet og de input der er indkommet fra de enkelte kontorer samt resultaterne fra temadagen, har projektgruppen udarbejdet en række konkrete forslag til kompetenceudviklingsaktiviteter i departementet Forslag til udvikling af (primært) faglige kompetencer Lettere sagsbehandling Målet er at styrke medarbejdernes faglige kompetencer med henblik på at kunne løse lettere sagsbehandlingsopgaver i kontoret. De kompetencer der skal styrkes, er kendskab til sagsbehandling, forvaltningslov og skriftlig formulering. Målet er, at medarbejderen på egen hånd skal kunne løse aftalte sagsbehandlingsopgaver i kontoret dog med mulighed for rådgivning af en anden medarbejder i kontoret. Kompetencen opøves ved at medarbejderen med støtte fra en sagsbehandler i kontoret prøver at arbejde med nogle aftalte opgaver. I tilknytning hertil deltager medarbejderen i relevante møder og aktiviteter knyttet til opgaveløsningen. 8
10 I forbindelse med MUS aftales det, om medarbejderen vil prøve ordningen og med hvilke opgaver. Kontorchefen aftaler med en relevant medarbejder i kontoret, at pågældende fungerer som støtteperson på området. Støttepersonen skal på sigt på denne måde aflastes for de opgaver føllet lærer at løse. Ved aftale om nye arbejdsopgaver aftales, i hvilket omfang støttepersonen hjælper til. Eksempler på opgaver kan være høringsskrivelser, kvitteringsskrivelser, besvarelse af visse typer borgerbreve, opgaver i forbindelse med udnævnelse af udvalgs- og bestyrelsesmedlemmer, mødeindkaldelser og eventuelt mødereferater. Medarbejderen prøver herefter at arbejde med opgaverne i en periode på 2 måneder. Herefter tager medarbejder, støtteperson og kontorchef en snak om forløbet, og det vurderes, om der er brug for at supplere med egentlige kurser. Hvis der er behov for kurser, træffes aftale med AU3 herom. Et halvt år efter, at medarbejderen er startet med at løse opgaverne, evaluerer medarbejder og kontorchef forløbet, og snakker om, hvorvidt medarbejderen ønsker at fortsætte med de nye arbejdsopgaver, og aftaler herefter det videre forløb. Deltagelse i projektarbejde og mindre arbejdsfællesskaber Projektarbejde og mindre arbejdsfællesskaber anvendes i øget omfang i departementet. Målet er at styrke kontorfunktionærernes kompetencer, så de bliver i stand til at varetage nogle af de opgaver, der er forbundet med at arbejde med projekter, herunder fx praktiske og koordinerende opgaver, sammenskrivning af materiale, mødereferater mv. De kompetencer der skal styrkes, er kendskab til projektarbejde, notatteknik (lytte, vurdere og notere) referatskrivning/referatteknik, mødesekretærens rolle og samarbejde med mødeleder, mødesekretærens opgaver før, under og efter mødet, mødeforberedelse og mødeteknik. Kompetencen opøves ved at medarbejderen starter med at deltage så småt i projektarbejde og/eller mindre arbejdsfællesskaber i kontoret. I starten indgår medarbejderen mest som observatør for at få en ide om, hvordan arbejdet foregår. Herefter får medarbejderen overladt relevante opgaver i forbindelse med projektarbejdet. Kompetence til at arbejde i mindre arbejdsfællesskaber kan også opøves ved at etablere erfagrupper om relevante emner blandt kontorfunktionærerne. Erfagruppens medlemmer kan på skift stå for mødeplanlægning, mødeindkaldelse, mødeafvikling mv. samt anden form for informationsudveksling. Etablering af erfagrupper kan foregå på kontorfunktionærernes eget initiativ efter aftale med de pågældendes chefer. I forbindelse med MUS aftales det, om medarbejderen vil prøve at indgå i projektarbejde og/eller mindre arbejdsfællesskaber i kontoret. Det aftales tillige, hvilke opgaver medarbejderen i den forbindelse forventes at skulle løse. 9
11 Det aftalte forløb afprøves i en periode på 2 måneder. Herefter tager medarbejder og kontorchef en snak om forløbet, og det vurderes, om der er brug for at supplere med egentlige kurser. Hvis der er behov for kurser, træffes aftale med AU3 herom. Et halvt år efter, at medarbejderen er startet på forløbet, evaluerer medarbejder og kontorchef forløbet, og aftaler det videre forløb. IT Målet er at styrke medarbejderens kompetencer med hensyn til anvendelse af de værktøjer, der er i IT-systemet, udover Word, Excel og PowerPoint tænkes på fx den elektroniske kalender, elektronisk indkaldelse til møder, opgavelister, elektroniske adressekartoteker mv. Videreudvikling og eventuelt udbredelse af superbrugerrollen vil være relevant i denne forbindelse. Som et element heri foreslås aktiviteter, der kan udvikle superbrugerens evne til at formidle og lære sin viden fra sig. En anden vinkel med hensyn til IT-kompetencer er, at se på opgaver knyttet til Intranet og Extranet. Det er nærliggende, at sekretær- og journalmedarbejderne vil kunne få nogle nye opgaver i forbindelse med oprettelse og vedligeholdelse af oplysninger på Intranet og Extranet. Informationssøgning er endnu en anden vinkel knyttet til anvendelse af IT. Dette kunne omfatte søgning på Internettet, herunder Retsinformation, diverse udenlandske databaser, biblioteksdatabaser mv. Arbejdet med kompetenceudvikling på IT-området startes op med afdækning af den enkeltes behov i forbindelse med MUS. Det aftales, hvordan der via en kombination af praktisk arbejde med IT i kontoret, selvlæring og eventuelt kurser kan ske en styrkelse af medarbejderens IT-kompetencer. Kompetencerne kan tillige opøves via etablering af special- og/eller fælleskurser i departementet, etablering af makkerpar og/eller erfagruppe(r) med henblik på videndeling ("on the job training"). Fx kunne der 1 gang om måneden holdes møde i en erfagruppe, hvor en repræsentant fra hvert kontor mødes og snakker om de ting, man har lært igennem den sidste måned. Efter møderne i erfagruppen skulle det så være den enkelte repræsentants opgave at orientere og eventuelt undervise relevante personer i deres eget kontor. For så vidt angår superbrugerne er det vigtigt, at deres kompetencer udnyttes, så de ikke sidder inde med uudnyttede kompetencer, hvilket både er spild af ressourcer og demotiverende. I samarbejde med AU-IT bør det aftales, hvordan superbrugernes funktion styrkes. Digital journalisering og udnyttelse af journalsystemets funktioner Overgangen til elektronisk journalsystem vil medføre ændrede arbejdsrutiner i forbindelse med journalarbejdet. Målet er at styrke medarbejdernes kompetencer til at arbejde med det nye system og tillige at styrke kompetencer, der kan medvirke til en bedre udnyttelse af journalsystemets funktioner, herunder sagsstyring. Det er målet, at medarbejderne skal kunne fungere både som udførende og som konsulenter/superbrugere over for sagsbehandlerne i forbindelse med journalsystemet. 10
12 Kompetencerne opøves ved en kombination af praktisk arbejde med det nye journalsystem og relevante kurser. Der etableres et netværk for alle de medarbejdere, der arbejder med journalisering. Da AU-IT har ansvar for de tekniske aspekter vedrørende journalsystemet, kan AU-IT efter behov deltage i netværkets aktiviteter. I netværket drøftes erfaringer med det nye system, og man deler viden med hinanden. Sekretærfunktionen for netværket kunne gå på skift mellem deltagerne. Herved opøves også andre kompetencer som mødeplanlægning, mødeledelse, samarbejdsevne og evne til at dele viden. Herudover kunne der aftales et besøg hos en organisation, der allerede har systemet og derfor kan fortælle om, hvordan det fungerer i praksis, og hvad man især skal være opmærksom på. I forbindelse med MUS aftales det, hvilke aktiviteter der skal sikre medarbejderen de nødvendige kompetencer til at arbejde med det nye journalsystem. Det aftales ligeledes, om der i kontoret skal iværksættes tiltag med henblik på en bedre udnyttelse af journalsystemets funktioner. Kontoradministration Målet er at styrke medarbejderens kompetencer med hensyn til at varetage administrative opgaver internt i kontoret, herunder kontorbudget og regnskab, dispositionsgodkendelser op til et vist beløb, rejseafregninger/ rejseregnskaber, ferieregnskab, flexregnskab, fraværsregistrering, kursusadministration og lignende. Målet er, at medarbejderen bliver i stand til selvstændigt at varetage administrative opgaver i kontoret. Kompetencen opøves ved at medarbejderen oplæres af den/de medarbejdere, der i dag har opgaven, om nødvendigt kan der suppleres med relevante kurser. I forbindelse med MUS aftales det hvilke administrative opgaver, der overføres til medarbejderen. Kontorchefen aftaler med den relevante medarbejder i kontoret, at pågældende skal oplære sin kollega i opgaven. Den medarbejder, der hidtil har varetaget opgaven, slipper opgaven, når oplæringen er overstået. Medarbejderen prøver herefter at arbejde med opgaverne i en aftalt periode. Herefter tager medarbejder og kontorchef en snak om forløbet, og det vurderes, om der er brug for at supplere med egentlige kurser. Hvis der er behov for kurser, træffes aftale med AU3 herom. Alt afhængigt af opgavernes karakter aftales et tidspunkt, hvor medarbejder og kontorchef drøfter, hvordan det er gået med at løse opgaverne, og aftaler det videre forløb. Statonomuddannelsen Statonomuddannelsen er en kompetencegivende generalistuddannelse, der henvender sig til administrative medarbejdere i statens ministerier, styrelser og institutioner. Uddannelsen modsvarer den tidligere uddannelse Forvaltningshøjskolens Grundkursus I og II (FG I og FG II). 11
13 Denne uddannelse er prioriteret i forbindelse med aftalen om ny løn for HK medarbejdere, idet der gives et tillæg til medarbejderne, mens de deltager på uddannelsen, og uddannelsen kvalificerer til en stilling som overassistent under forudsætning af samtidig varetagelse af opgaver på passende niveau. Uddannelsen vurderes at være et godt grundlag for at erhverve kompetencer, der kvalificerer til mere selvstændige arbejdsopgaver. Herudover vurderes uddannelsen tillige at styrke de personlige kompetencer via deltagelse i et længerevarende uddannelsesforløb med medarbejdere fra andre statslige organisationer, hvor erfaringsudveksling og samarbejde indgår som et naturligt element. Formålet med uddannelsen er at give de studerende en bred viden om: samfundsforhold, der har betydning for udviklingen i den offentlige sektor herunder udviklingen inden for informations- og kommunikationsteknologi, et dyberegående kendskab til den offentlige forvaltnings funktion og opbygning, viden og forståelse for EU s opbygning, funktioner og samspil med de danske statsorganer, metoder og analyseredskaber til at kunne foretage selvstændig sagsbehandling. Statonomuddannelsen varer år og består af følgende moduler: Statonom 1 Statonom 2 Afgangsprojekt Uddannelsen skal gennemføres i den nævnte rækkefølge. I forbindelse med MUS drøftes det, om medarbejderen har interesse i at gennemføre denne uddannelse, og det anføres i givet fald i den individuelle handlingsplan for medarbejderen. Økonomiuddannelse En uddannelse til økonomimedarbejder kunne være en ny karrieremulighed for kontorfunktionærerne i departementet. Der kunne enten være tale om en egentlig elevuddannelse på økonomiområdet - det kunne være en bred uddannelse, der omfatter budget-, regnskabs- og controllingopgaver, eller som alternativ til en elevuddannelse kunne der indgås en aftale om efteruddannelse til økonomimedarbejder for allerede uddannede assistenter, der kunne have interesse for dette område. Mulighederne for en uddannelse på økonomiområdet bør drøftes mellem AU1 og AU Forslag til udvikling af personlige kompetencer Videndeling Målet er at styrke medarbejderens kompetencer med hensyn til at dele viden med andre og selv indhente viden fra andre. 12
14 Kompetencen opøves ved job- og opgaverotation, ved at flere opgaver løses i en form for samarbejde, ved at anvende kontormøder målrettet, at danne netværk med sine kolleger, hvor viden og erfaring udveksles, udnytte IT-systemerne, herunder Intranettet, til at dele viden med hinanden, fortælle i kontoret om udbytte af kurser måske oven i købet intern kontorundervisning, hvis en har været på kursus i noget, der er relevant for alle fx IT, arbejde med arbejdspladskulturen, så det bliver naturligt at dele sin viden, og at spørge og få svar, hvis der er noget, man gerne vil vide. Videndeling kræver et samspil mellem flere parter, der alle går ind for tanken; det kan derfor være vanskeligt at opstille individuelle tiltag for at arbejde med videndeling, men der kan godt i forbindelse med MUS aftales initiativer, der understøtter videndeling, fx at prøve at arbejde en periode i et andet kontor eller i et af direktoraterne (ordning herom vil kunne indgås under kompetencepakken), aftale at man i kontoret vil holde kontormøder på en ny måde, bruge fællesdrevet som vidensbase, danne netværk med nogle af de andre kontorfunktionærer mv. I forbindelse med MUS aftales det, om der skal iværksættes initiativer med henblik på videndeling, og hvem der i givet fald skal gøre hvad i den forbindelse. Omstillingsevne og fleksibilitet Målet er at styrke omstilling og fleksibilitet blandt sekretær- og journalmedarbejderne ved at styrke især de personlige kompetencer, der kan give lyst til at prøve at arbejde med nye opgaver og blandt nye kolleger. Kompetencerne styrkes via et aftalt forløb, hvor medarbejderen prøver at arbejde en periode et andet sted i ministeriet. (Ordning herom vil kunne indgås under kompetencepakken). I forbindelse med MUS aftales det, om medarbejderen vil prøve ordningen. (Der skal være tale om en frivillig aftale). Der kan eventuelt suppleres med kurser til styrkelse af de personlige kompetencer fx med temaer vedrørende færdigheder i livs- og karriereplanlægning, kortlægning af aktuel situation samt ønsker om fremtiden og udvikling af eget jobområde. Efter et halvt år foretager medarbejder og chef en evaluering, hvorefter det aftales, om medarbejderen permanent vil forsøge at skifte til et andet arbejdsområde/ et andet arbejdssted. Andre aktiviteter, der kunne bidrage til øget omstilling og fleksibilitet kunne være: Besøg hos direktoraterne for at se, hvordan det er at arbejde der. Bytte job to og to internt i departementet for en periode. Samarbejde Målet er at styrke sekretær- og journalmedarbejdernes lyst og evne til at indgå i samarbejde med andre både inden for deres egen faggruppe og i eget kontor samt på tværs af faggrupper og kontorer. Kompetencer til samarbejde udgøres af en kombination af personlige egenskaber, og det kan være vanskeligt at definere disse egenskaber præcist. Relevante temaer vil dog være: 13
15 Personlig fremtræden og påvirkning på andre mennesker Kommunikation og forståelse Forudindtagethed og fordomme At kunne se tingene fra flere sider Afvisende og imødekommende adfærd Respekt for andre og dig selv Håndtering af konflikter Give og modtage kritik Ros og feedback Kan du ikke sige 'nej', kan du heller ikke sige 'ja' Kompetencerne opøves via samarbejde med andre og de erfaringer, der indhøstes i denne forbindelse. Der findes desuden en del kurser, der giver et teoretisk grundlag for at kunne blive en god samarbejdspartner. I forbindelse med MUS aftales det, om der skal sættes særlige initiativer i værk med hensyn til at fremme samarbejde i kontoret, og om der skal iværksættes særlige initiativer for medarbejderen. Fælles aktivitet Lær at lære Både i forbindelse med kompetencespillet og på temadagen er det blevet bragt frem, at der er behov for at styrke den enkeltes forudsætninger for at udvikle egne kompetencer, herunder at blive bevidst om eget og andres værd, at blive bedre til at samarbejde og løse konflikter samt at blive bedre til at træffe beslutninger og tage ansvar. Som det flere gange blev sagt Vi skal turde tro på, at vi kan. Hertil kommer, at sekretær- og journalmedarbejderne ofte udfører servicefunktioner i forhold til deres kolleger, hvorfor de personlige kompetencer som samarbejdsevne, social forståelse, hjælpsomhed, evne til at prioritere egen tid og sige til og fra også i denne forbindelse har stor betydning. Da det i evalueringen af temadagen tillige har været et gennemgående træk, at gruppen gerne vil have lejlighed til igen at mødes til et fælles fagligt arrangement, foreslås det, at der tidligt i 2003 holdes en fælles uddannelsesdag med temaet lær at lære. Uddannelsesdagens indhold er ikke endeligt fastlagt, men det er tanken, at dagen vil skulle omfatte følgende emner: Selvværd Personlig fremtræden og forståelse for egen adfærd Motivation med fokus på at lære noget nyt Assertiv kommunikation Spilleregler for samarbejde Hvordan kan man bruge hinanden fx i netværk Denne dag arrangeres af Personale- og udviklingskontoret, og der inddrages ekstern konsulentbistand med ekspertise på området. 14
16 6. Økonomisk ramme for arbejdet med kompetenceudvikling En opgave i forbindelse med projektet er at stille forslag til eventuelle prioriteringer af kursus- og uddannelsesaktiviteter i relation til det samlede uddannelsesbudget. Der er til projektet afsat kr. fra departementets andel af midlerne fra Kompetencefonden. For de 28 medarbejdere, der deltager i projektet, er der i år og sidste år brugt følgende beløb fra departementets uddannelsesbudget: 2001: Ca kr. 2002: Ca kr. Da der er lagt op til en ekstra indsats for kompetenceudvikling for den pågældende medarbejdergruppe foreslås det, at der i 2003 tilføres ekstra midler fra uddannelsesbudgettet for at sikre midler til at gennemføre de tiltag, der indgår i de individuelle handlingsplaner. Der foreslås følgende budget: Af kompetencefondsmidlerne Som hidtil fra uddannelsesbudgettet Yderligere midler fra uddannelsesbudgettet I alt kr kr kr kr. Heraf reserveres ca kr. til en fælles uddannelsesdag med temaet Lær at lære. Det samlede beløb på kr. placeres som en central pulje i Personale- og udviklingskontoret, og administreres herfra. Puljen til kontorernes decentrale uddannelsesbudget reguleres i overensstemmelse hermed. 15
17 7. Tidsplan for gennemførelse og evaluering MUS Individuelle handlingsplaner Handlingsplanens forslag skal udmøntes konkret i den enkelte medarbejders individuelle udviklingsplan. Følgende er meldt ud i forbindelse med iværksættelsen af MUS-runden: Departementets sekretær- og journalmedarbejdere deltager i et fælles kompetenceudviklingsforløb, som er påbegyndt oktober Som led i dette forløb udarbejdes en fælles handlingsplan for gruppen, som skal godkendes af Samarbejdsudvalget i december. Herefter skal planens forslag udmøntes konkret i de enkelte medarbejderes individuelle udviklingsplan. Derfor bør MUS for sekretær- og journalmedarbejdere først påbegyndes i januar MUS med deltagerne i projektet gennemføres i januar For hver medarbejder aftales, som led i samtalen, hvilke kompetenceudviklingsaktiviteter, der skal indgå i medarbejderens individuelle handlingsplan. Der tages udgangspunkt i basiskompetenceprofilen, og det aftales, om der er områder, hvor medarbejderen har behov for at udvikle kompetencer for at kunne opfylde kravene i basiskompetenceprofilen. For medarbejdere, der allerede opfylder kravene i basiskompetenceprofilen, aftales det, om der er behov for at udvikle yderligere kompetencer, herunder om medarbejderen har interesse i at prøve nogle af de aktiviteter, der er foreslået i kapitel 5. De individuelle handlingsplaner afleveres senest den 7. marts 2003 til Personale- og udviklingskontoret, der gennemgår disse, og foretager en vurdering af det aftalte forløb for kompetenceudvikling, blandt andet i forhold til det samlede budget for projektet. Personale- og udviklingskontoret kan, hvis der vurderes at være behov herfor, foretage justeringer i handlingsplanen. Personale- og udviklingskontoret skal for at overholde reglerne vedrørende brug af midlerne fra Kompetencefonden godkende handlingsplanerne senest 1. april Herefter modtager medarbejder og kontorchef den godkendte handlingsplan med eventuelle oplysninger om deltagelse i aktiviteter, tilmelding til kurser mv. Deltagelse i den fælles aktivitet lær at lære vil blive en del af den individuelle handlingsplan for samtlige deltagere i projektet. Evaluering Der foretages en første evaluering af projektets forløb i august 2003 for at følge op på resultaterne af projektet, herunder på gennemførelse af de forslag, der indgår i de enkelte medarbejderes individuelle handlingsplan. I forbindelse med næste medarbejdertilfredshedsundersøgelse (eller APV) i departementet skal der ligeledes følges op med hensyn til effekten af projektet. 16
18 Skematisk oversigt over tidsplan Januar 2003 Primo 2003 Primo 2003 Primo 2003 MUS med deltagerne i projektet Fælles uddannelsesdag med temaet Lær at lære Erfagrupper/netværk blandt sekretær- og journalmedarbejderne etableres. Besøg hos et eller flere direktorater for de medarbejdere, der er interesserede. 7. marts 2003 Frist for aflevering af de individuelle handlingsplaner fra MUS til Personaleog udviklingskontoret. 1. april 2003 Frist vedrørende brug af midlerne fra Kompetencefonden i forhold til godkendelse af de individuelle handlingsplaner. April 2003 Forår 2003 August 2003 Tilbagemelding fra Personale- og udviklingskontoret til kontorerne. De aftalte aktiviteter iværksættes. Personale- og udviklingskontoret og Økonomikontoret drøfter behov og muligheder for økonomiuddannelse. Første evaluering af projektets resultater. Evaluering i forbindelse med næste APV eller medarbejdertilfredshedsundersøgelse. 17
Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling
Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere
Læs mereKompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg
Kompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Med denne beskrivelse af skolens kompetencestrategi vil vi skabe et fælles grundlag for kompetenceudviklingen af skolens medarbejdere. Vi vil bruge
Læs mereForberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år
Forberedelse til MUS Skab en god arbejdsplads Navn, dato, år KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen En god arbejdsplads Vi vil alle sammen gerne have en god arbejdsplads. Det er vigtigt, at vi
Læs mereKompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg
Kompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Med denne beskrivelse af skolens kompetencestrategi vil vi skabe et fælles grundlag for kompetenceudviklingen af skolens medarbejdere. Vi vil bruge
Læs mereForberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt
Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt For at du som leder kan komme godt i gang med årets MUS-runde, får du her en guide til processen. Uanset om du har stor
Læs mereKOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål
KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have
Læs mereKompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt
Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,
Læs mereM U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide
Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Indhold HVORFOR MUS?....................... 4 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING............... 4 HVAD ER MUS?....................... 5 RAMMER FOR SAMTALEN 5 LØN
Læs mereHolmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling
Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling
Læs mereVejledning til MUS-skemaet
Vejledning til MUS-skemaet Denne vejledning har til formål at give inspiration til dialogen om de forskellige emner i MUS-skemaet. Vejledningen henvender sig både til ledere og medarbejdere. Hvis du under
Læs mereSkatteministeriets kompetencestrategi
Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse
Læs mereAfsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen.
Furesø Kommune Kompetenceudviklingspolitik Vedtaget den 14. maj 2007 af Hoved-MED Indholdsfortegnelse: 1. Indledning 2. Formål med kompetenceudvikling i Furesø Kommune 3. Kompetenceudviklingsbegrebet 4.
Læs mereMedarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet
Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.
Læs mereKompetencestrategi 2015 for Det Teknisk- Naturvidenskabelige Fakultet
Kompetencestrategi 2015 for Det Teknisk- Naturvidenskabelige Fakultet Denne kompetencestrategi dækker alle ansatte på Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet. Målene for kompetencestrategien Aalborg Universitet
Læs mereTilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti
Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti 2 Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti Baggrund Bispebjerg-Brønshøj Provsti ønsker med initiativet
Læs mereSTRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER
STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og
Læs mereVelkommen i DLBR. En vejledning til den nyansatte assistent og sekretær
Velkommen i DLBR En vejledning til den nyansatte assistent og sekretær Forord Tillykke med dit nye job. I DLBR Dansk Landbrugsrådgivning ønsker vi at tage godt imod nye medarbejdere. Vi gennemfører derfor
Læs mereuddannelse2001 Kurser for tillidsvalgte Overbygningskurser
uddannelse2001 Kurser for tillidsvalgte 2001 Overbygningskurser Overbygningskurser 2001 er udgivet af Forbundet af Offentligt Ansatte, TRafdelingen. Pjecen henvender sig til tillidsvalgte Politisk ansvarlig:
Læs mereKompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole
Domstolsstyrelsen Uddannelses- og udviklingssektionen Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole Overordnet vision Danmarks Domstole er en højt respekteret og tillidsskabende organisation, der løser
Læs mereVejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12
Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task
Læs mereKoncern Personalepolitik
Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til
Læs mereKompetencestrategi 2012 for Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet
Vedtaget på møde i SU, Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet den 14. december 2011. Det Sundhedsvidenskabelige Fakultets samarbejdsudvalg har den 21. november 2014 besluttet at afvente revisionen af denne
Læs mereMUS og kompetenceudviklingsplaner
MUS og kompetenceudviklingsplaner Hvorfor dette tema? Et krav i rammeaftale om kompetenceudvikling De faglige organisationer påpeger, at vi ikke lever op til kravene = overenskomstbrud Stikprøver viser,
Læs mereU- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB
U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS U- konceptet CSB bevægelse og sammenhæng - en forudsætning for udvikling CSB udvikler sig gennem sine medarbejdere.
Læs mereForberedelsesskema til MUS
Forberedelsesskema til MUS I ÅRET DER GIK Emne Stikord 1. Opfølgning Er aftalerne/målene fra sidste samtale gennemført? Hvordan er det gået med at gennemføre aftalerne/målene? - tilfredsstillende? - mindre
Læs mereBILAG 13. PROTOKOLLAT OM UDDANNELSE PÅ MEDINDFLYDELSES- OG MEDBESTEMMELSESOMRÅDET
Side 75 BILAG 13. PROTOKOLLAT OM UDDANNELSE PÅ MEDINDFLYDELSES- OG MEDBESTEMMELSESOMRÅDET Indledning Til brug for de regioner, der indgår en lokal aftale i henhold til Rammeaftale om medindflydelse og
Læs mereopgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres
Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og
Læs mereKompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017
Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov
Læs mereRetningslinjer og støtteformer for UDDANNELSESPULJEN FOR FRIVIL- LIGT SOCIALT ARBEJDE 2008-2011. Ansøgningspulje Åbent kursusudbud Konsulentbistand
Retningslinjer og støtteformer for UDDANNELSESPULJEN FOR FRIVIL- LIGT SOCIALT ARBEJDE 2008-2011 Ansøgningspulje Åbent kursusudbud Konsulentbistand Frivilligrådet og Center for frivilligt socialt arbejde
Læs mereKompetencepolitik. Det Kongelige Bibliotek Nationalbibliotek og Københavns Universitetsbibliotek
Kompetencepolitik Det Kongelige Bibliotek Nationalbibliotek og Indhold Side Forord...3 1. Kompetencepolitik...4 2. Kompetencestrategi...4 Grundlæggende kompetencer...5 Strategiske indsatsområder...6 3.
Læs mereVelkommen i. En vejledning til den nyansatte assistent og sekretær
Velkommen i En vejledning til den nyansatte assistent og sekretær Indholdsfortegnelse Forord... 3 Ledelsen tager initiativ til introduktionen... 4 Plan for de første to-tre uger... 5 Uddannelsesplan...
Læs mereSamarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte
Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Udgivet af Samarbejdssekretariatet Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt, eller
Læs mereMEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALE
MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALE ODDER KOMMUNE INTRODUKTION Medarbejderudviklingssamtalen er en fremadrettet og gensidigt forpligtende samtale mellem medarbejder og den nærmeste leder om medarbejderens trivsel,
Læs mereCirkulære om. Aftale om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner
Cirkulære om Aftale om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner 2002 2 Cirkulære om aftale om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner (Til samtlige
Læs mereKompetenceundersøgelsen 2004
Kompetenceundersøgelsen 2004 Indhold 1 Indledning & resumé 2 2 Status over kompetenceudvikling i staten 6 2.1 Generel kompetenceudvikling 6 2.2 Kompetenceudviklingsaktiviteter 9 2.3 Barrierer for kompetenceudvikling
Læs mereUNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Kompetencestrategi
UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetencestrategi Godkendt i HSU 26. september 2016 1. Kompetencestrategi for UCL 1.1 Indledning I University College Lillebælt (UCL) anses medarbejdere og lederes kompetencer
Læs mereMus for medarbejdere 2004/2005 i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens Centralforvaltning og serviceinstitutioner (CI, CV, SPC, PPR og CU)
Mus for medarbejdere 2004/2005 i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens Centralforvaltning og serviceinstitutioner (CI, CV, SPC, PPR og CU) Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen Intern
Læs mereKompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole
Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Den vigtigste ressource for Herningsholm Erhvervsskole er de menneskelige ressourcer i form af medarbejdere og ledere.
Læs mereVejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12
Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task
Læs mereStrategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling
Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration
Læs mereSkatteministeriets lønpolitik
Skatteministeriets lønpolitik Lønpolitikken beskriver de principper, kriterier og processer, der er gældende ved tildeling af tillæg og udnævnelser i Skatteministeriet. Lønpolitikken skal understøtte,
Læs mereGENTOFTE KOMMUNE. Delpolitik for jobbesøg og jobrotation
GENTOFTE KOMMUNE Delpolitik for jobbesøg og jobrotation 1. Indledning Denne politik omhandler muligheden for jobbesøg og jobrotation for alle ansatte i Gentofte Kommune og er en delpolitik til Politik
Læs mereUdvalgte dele af resultaterne af undersøgelsen fremlægges her generelt i form af ukommenterede tabeller.
Undersøgelse om kompetenceudvikling IDAs Kompetence- og Uddannelsesudvalg har gennemført en spørgeundersøgelse om kompetenceudvikling blandt foreningens medlemmer. Undersøgelsen er gennemført via IDAs
Læs mere2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune
2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling
Læs mereFødevareministeriets personalepolitiske paraply
Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fælles rammer - Overordnede målsætninger Fødevareministeriets mission er at skabe rammer for bæredygtig og sikker fødevareproduktion og et udviklingsorienteret
Læs mereVejledning til medarbejdere om MUS-samtaler
Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed
Læs mere08.86 O.13 42/2014 Side 1. Protokollat om uddannelse på medindflydelses- og medbestemmelsesområdet
Side 1 Protokollat om uddannelse på medindflydelses- og medbestemmelsesområdet KL Sundhedskartellet Side 2 Indledning Til brug for de kommuner, der indgår en lokal aftale i henhold til Rammeaftale om medindflydelse
Læs mereGrundlæggende Lederuddannelse. - med fokus på fusioner og forandringsledelse
Grundlæggende Lederuddannelse - med fokus på fusioner og forandringsledelse Grundlæggende Lederuddannelse - med fokus på fusioner og forandringsledelse Er du lige blevet udnævnt eller har få års erfaring
Læs mereEmner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS.
MUS koncept Indhold Medarbejderudviklingssamtalens formål Afsnittet beskriver formålet med MUS. Samtalen skal dels evaluere det forgange års arbejdsopgaver og udviklingsplaner, dels se fremad med henblik
Læs mereGodkendt af HSU den 31. oktober 2011
Godkendt af HSU den 31. oktober 2011 Medarbejderudviklingssamtale (MUS) Dette MUS-skema anvendes af både dig og din leder ved forberedelsen til din MUS-samtale. Formålet med MUS er: - at give den enkelte
Læs mereKompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015
Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.
Læs mereKompetencefonden. - En mulighed for støtte til individuel kompetenceudvikling OK08 (2008-2011) Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling
Kompetencefonden - En mulighed for støtte til individuel kompetenceudvikling OK08 (2008-2011) Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling Kort om Kompetencefonden Alle ansatte, der er dækket af
Læs mereVelkommen til. Workshop 5 Få dit talent i spil fif til din næste MUS
Velkommen til Workshop 5 Få dit talent i spil fif til din næste MUS Eva Maria Mogensen og Birgit Holt Sørensen 26. September kl. 13.30-15.30 SCKK: SCKK er oprettet af overenskomstparterne på det statslige
Læs mereKompetencefonden en mulighed for støtte til længerevarende individuel kompetenceudvikling
1508 A/S Kompetencefonden en mulighed for støtte til længerevarende individuel kompetenceudvikling SCKK Frederiksberggade 24 1459 København K T 3318 6969 F 3318 6979 E sckk@sckk.dk Kompetencefonden en
Læs mereHvad er kompetenceudvikling?
Hvad er kompetenceudvikling? 17.11.06 Kompetenceudvikling handler om at udvikle den enkelte medarbejders og personalegruppers kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Af Væksthus
Læs mereKOMPETENCEFONDEN OK11 (2011-2013) EN MULIGHED FOR STØTTE TIL INDIVIDUEL KOMPETENCEUDVIKLING
KOMPETENCEFONDEN OK11 (2011-2013) EN MULIGHED FOR STØTTE TIL INDIVIDUEL KOMPETENCEUDVIKLING Kort om Kompetencefonden Kompetencefonden giver støtte til kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder i staten.
Læs mereUdviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte!
Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler Få et godt udbytte! Indholdsfortegnelse Retningslinier for medarbejderudviklingssamtaler på Socialog
Læs mereKompetencestrategien og den medfølgende årlige handlingsplan er udfærdiget af Samarbejdsudvalget.
HR 4. juli 2016 PEIT Kompetencestrategi for Ankestyrelsen 1. Indledning Ankestyrelsens kompetencestrategi gælder for alle medarbejdere i styrelsen uanset organisatorisk placering, uddannelsesbaggrund og
Læs mereAftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK
Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger... 3 Ikrafttræden mv.... 3 Aftale 1. Formål... 5 2. Anvendelsesområde... 5 3. Strategisk og systematisk
Læs mereGør tanke til handling VIA University College. Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed
Gør tanke til handling VIA University College Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed Præsentation Danmarks største professionshøjskole (Danmarks tredje største uddannelsesinstitution) VIA uddanner
Læs merePraksisnær guide om mikromobilitet. inspiration til korte udvekslinger, der gavner både virksomheder, medarbejdere og kommuner
Praksisnær guide om mikromobilitet inspiration til korte udvekslinger, der gavner både virksomheder, medarbejdere og kommuner Nørre Voldgade 29 1358 København K Tlf. 3369 4040 www.ac.dk Weidekampsgade
Læs merePernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece
Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte
Læs mereKompetencesekretariatet
Kompetencesekretariatet Kompetencesekretariatet er de statslige overenskomstparters fælles sekretariat for kompetenceudvikling. Kompetencesekretariatet styrker arbejdet med kompetenceudvikling på statens
Læs mereInspirationshæfte til workshop om strategisk kompetenceudvikling
Inspirationshæfte til workshop om strategisk kompetenceudvikling Uddannelsesforbundets temakursus, Svendborg d. 23.04.15 Jens Henning Ravnsmed, jhr@kompetenceudvikling.dk Katja Munkholm Nielsen, kamni@kompetenceudvikling.dk
Læs mereForslag til uddybende spørgsmål i dialogen om det psykiske arbejdsmiljø
Trivsel 1. Er du tilfreds med dit job som helhed, alt taget i betragtning? Hvad gør os særligt tilfredse? Hvad gør os mindre tilfredse? Giv gerne nogle konkrete eksempler. 2. Føler du dig motiveret og
Læs mereMedarbejdertilfredshedsundersøgelse. Inspirationshæfte
Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Inspirationshæfte En medarbejdertilfredshedsundersøgelse (MTU) er en kortlægning af medarbejdernes opfattelse af arbejdspladsen, arbejdet og trivslen på Målet er at
Læs mereSkabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling
MUS Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling Det daglige arbejde Siden sidst I skal sammen skabe et fælles billede af medarbejderens arbejdsindsats og opgaveløsning i det forgangne år. Hvordan oplever
Læs mereFrivillighed i Odense Bibliotekerne- en model
Frivillighed i Odense Bibliotekerne- en model 02-01-2017 Odense Bibliotekerne Kamilla Geisler 0 Indhold 1. Indledning... 2 2. Organisering og fordeling af ansvar i arbejdet med frivillige.... 3 3. Interne
Læs merePolitikker Handlinger Forventede resultater
Danmarks Statistik Lovgrundlag Alle departementer samt statslige virksomheder, styrelser, institutioner mv. med mere end 50 ansatte skal efter ligestillingslovens 5 indberette ligestillingsredegørelse
Læs mereFÅ STYR PÅ SYGEFRAVÆRET
FÅ STYR PÅ SYGEFRAVÆRET I denne brochure kan du få mere viden om, hvordan du og din virksomhed kan få styr på sygefraværet. Der er gode råd og guidelines til at få udarbejdet en sygefraværspolitik samt
Læs mereRegion Sjælland Trivselsmåling 2015
30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling
Læs mereRapport om Ligestillingsredegørelse
Rapport om Ligestillingsredegørelse 2013 Udlændinge- og Integrationsministeriets departement Lovgrundlag Alle departementer samt statslige virksomheder, styrelser, institutioner mv. med mere end 50 ansatte
Læs mereAARHUS UNIVERSITET HANDLINGSPLAN FOR PSYKISK APV FOR ENHEDSADMINISTRATIONEN 2016
HANDLINGSPLAN FOR PSYKISK APV FOR ENHEDSADMINISTRATIONEN 2016 De primære psykiske APV-handleplaner i Enhedsadministrationen ligger på administrationscenter- og vicedirektørniveau samt underliggende enheder.
Læs merePolitik vedrørende medarbejderudviklingssamtaler
Politik vedrørende medarbejderudviklingssamtaler Kriminalforsorgen i Grønland marts 2013 Indholdsfortegnelse Politik vedrørende medarbejderudviklingssamtaler... 1 1. Indledning... 3 2. MUS-konceptet...
Læs mereEUC Nord Kompetencestrategi
HVAD ER VORES MÅL? HVORDAN VIL VI EVALUERE DET? HVILKE KOMPETENCER SKAL VI UDVIKLE? HVORDAN VIL VI GENNEMFØRE DET? HVILKE METODER VIL VI BRUGE? EUC Nord Kompetencestrategi Hvad er vores mål? Mål: Målet
Læs mereELEVPOLITIK FOR ADMINISTRATIVE KONTORELEVER
Byrådet ELEVPOLITIK FOR ADMINISTRATIVE KONTORELEVER 1 INDHOLD 1.0 FORMÅL OG MÅLSÆTNING MED ELEVPOLITIKKEN 3 2.0 MARKEDSFØRING, REKRUTTERING OG ANSÆTTELSESPROCEDURE 4 3.0 ELEVPROFIL OG UDVÆLGELSESKRITERIER
Læs mereBilag 1: Evaluering af pilotprojekt om fleksibel arbejdstid
Bilag 1: Evaluering af pilotprojekt om fleksibel arbejdstid Beskrivelse af projektet På Byrådets møde den 13. marts 2017 blev forslaget om fleksibel arbejdstid for de ansatte i Ringsted Kommune videresendt
Læs mereKompetenceprofil og udviklingsplan
profil og udviklingsplan Lægesekretær (navn) Ubevidst inkompetence: En ny begyndelse Jeg har endnu ikke erkendt, at jeg ikke kan, og at der er brug for forandring Bevidst inkompetence: Man skal lære at
Læs mereEn kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til
En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2
Læs mereKoncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling
15. december 2015 Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling Indledning Kompetente medarbejdere er en forudsætning for en god og effektiv opgaveløsning. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling
Læs mereIntroduktion til MUS i Personalestyrelsen
Introduktion til MUS i Personalestyrelsen 5. februar 2009 ECK Medarbejderudviklingssamtalen MUS er en fast tilbagevendende årlig begivenhed i Personalestyrelsen, hvor chef og medarbejder tager sig tid
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet
Læs mereDelpolitik om Kompetenceudvikling i Gentofte Kommune
Delpolitik om Kompetenceudvikling i Gentofte Kommune 1. Indledning Denne delpolitik omhandler kompetenceudvikling for ansatte i kommunen (fremover kaldet kompetenceudviklingspolitikken). Hvad er kompetenceudvikling?
Læs mereViborg Kommune Antal besvarelser: Svarprocent: 50 TRIVSELSUNDERSØGELSE 2010
Antal besvarelser: 3.747 Svarprocent: 50 TRIVSELSUNDERSØGELSE 2010 FORORD 01 ønsker at skabe attraktive arbejdspladser, hvor de ansatte trives, herunder at fremme et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø.
Læs mereHANDLINGSPLAN 2018 VESTRE LANDSRET
HANDLINGSPLAN 2018 VESTRE LANDSRET Bidrag til fokusområder i handlingsplanen for Danmarks Domstole Fokusområde Indsats Procesmål Resultatmål 1. Digital behandling af civile sager 2.0 (2018-2019) Brugen
Læs mereRigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi 2012-2015
Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi 2012-2015 Formål Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi udmønter de overordnede rammer, som fastsættes i Politiets og Anklagemyndighedens strategi 2011 2015
Læs mereIT-Strategi 2012-15, revision 28. maj 2013
Indsatsområde: IT-udvikling opfølgning og tilføjelser med rødt, den 29.juni 2013 It er en naturlig og IT og læring får høj prioritet i det effektiv del af det udviklingsarbejde 2012-15 arbejde således
Læs mereKOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR. Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen
KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen Kommunalt ansatte psykologers arbejdsvilkår SIDE 1 SIDE 2 Kommunalt ansatte psykologers
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at
Læs mereStrategi 2012-15, vedtaget af bestyrelsen, nov. 2013, Randers HF & VUC
Indsatsområde: IT-udvikling It er en naturlig og IT og læring får høj prioritet i det udviklingsarbejde 2012-15 Nærværende IT strategi er dynamisk og justeres hvert år i oktober-november, enkelte mere
Læs mereSTYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER
STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER Vejledning til lederen INDHOLDS- FORTEGNELSE Strukturen for samtalen: Samtalehjulet 7 Sådan får du succes med samtalen 8 Før samtalen 8 Under samtalen 9 Efter samtalen
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken
Læs mereFakta om medarbejderudviklingssamtalen
Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,
Læs mereMobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)
VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.
Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan
Læs mereSCKK. Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj MUS med effekt. Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling
Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj 2009 MUS med effekt Program for temamødet 13.00-13.10 Velkomst og dagens program 13.10 Udfordringer i forhold til MUS - præsentation ved bordene og opsamling MUS
Læs mereDansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling
Revideret NOVEMBER 2017 1. juni 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og
Læs mereVEJLEDNING FRA BFA HANDEL, FINANS OG KONTOR. Den årlige arbejdsmiljødrøftelse
VEJLEDNING FRA BFA HANDEL, FINANS OG KONTOR Den årlige arbejdsmiljødrøftelse den årlige arbejdsmiljødrøftelse 1 Årlig arbejdsmiljødrøftelse En gang om året skal I holde et koordinerende arbejdsmiljømøde,
Læs mereVarenummer: Kurser på arbejdspladsen og i lokalafdelingen
Varenummer: 5504-5 Kurser på arbejdspladsen og i lokalafdelingen Få et skræddersyet kursus Når du er ude og se på tøj, er det ikke sikkert, at du kan finde noget i butikkerne, der passer. Vi er jo alle
Læs mereGrundlæggende Lederuddannelse
Grundlæggende Lederuddannelse 2014 Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det er vigtigt for din egen personlige udvikling, for dine medarbejderes motivation
Læs mere