KORT UDGAVE AF RAPPORTEN FRA PROJEKTET OM KOMPETENCEUDVIKLING FOR SEKRETÆR- OG JOURNALMEDARBEJDERNE I DEPARTEMENTET

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "KORT UDGAVE AF RAPPORTEN FRA PROJEKTET OM KOMPETENCEUDVIKLING FOR SEKRETÆR- OG JOURNALMEDARBEJDERNE I DEPARTEMENTET"

Transkript

1 KORT UDGAVE AF RAPPORTEN FRA PROJEKTET OM KOMPETENCEUDVIKLING FOR SEKRETÆR- OG JOURNALMEDARBEJDERNE I DEPARTEMENTET 0

2 1. Indledning 1.1. Baggrund for projektet Den medarbejdertilfredshedsundersøgelse, der blev gennemført i efteråret 2000 viste, at der for så vidt angår kontorfunktionærgruppen var en mindre grad af tilfredshed med den kompetenceudvikling, der opleves gennem jobbet. Kontorfunktionærgruppen udtrykte samtidig ønske om mere krævende arbejdsopgaver (næsten 70% af denne gruppes besvarelser), og ønskede også i vidt omfang mere varierede arbejdsopgaver. Samtidig har personaletilpasninger i departementet gjort det nødvendigt at fokusere på en ændret arbejdsfordeling mellem faggrupperne og på nye måder at arbejde med opgaverne på fx øget anvendelse af projektarbejde, hvor også kontorfunktionærgruppen deltager. Hermed vil de akademiske medarbejdere kunne aflastes for en del mere rutineprægede opgaver, mens kontorfunktionærgruppen kan tilføres nye opgaver med større indhold set i forhold til denne gruppes traditionelle opgaver. Personaletilpasningerne nødvendiggør tillige en øget mobilitet blandt kontorfunktionærerne, hvilket kan understøttes af kompetenceudvikling. Udover at sikre den fortsatte opgaveløsning i en situation med færre ressourcer, ønskes det at skabe et mere dynamisk og samarbejdspræget arbejdsklima og hermed en større arbejdstilfredshed. Dette skal samtidig ses i tilknytning til den nye overenskomst for HK ere i staten og overgangen til ny løn, hvor der i denne forbindelse er indgået aftale om styrket kompetenceudvikling. Jobrotation er også en del af denne aftale. Den gruppe af kontorfunktionærer, hvor der især er identificeret et samlet generelt behov for kompetenceudvikling, er den gruppe af medarbejdere, der varetager sekretærfunktioner og journalisering. Der er tale om en forholdsvis stor gruppe af medarbejdere med ensartede opgaver, samtidig er der tale om et arbejdsområde, hvor udviklingen inden for IT har ændret, og løbende vil ændre, arbejdsopgaverne, idet mange af de traditionelle opgaver for sekretær- og journalmedarbejderne forsvinder eller ændrer sig. Hvis departementet skal leve op til egne målsætninger om social ansvarlighed over for medarbejderne, er der derfor behov for at bibringe målgruppen nye kompetencer, så det sikres, at de kan følge med denne udvikling, og dermed fortsat sikres beskæftigelse. Endelig ønskes der med projektet skabt et bedre fagligt miljø blandt gruppen af sekretær- og journalmedarbejdere. Medarbejdergruppen er karakteriseret ved en forholdsvis isoleret placering i de enkelte afdelingers/kontorers forkontorer, og der har ikke været tradition for samarbejde på tværs af organisationsstrukturen. Et af målene med projektet er derfor at der, udover selve udviklingen af gruppens faglige kompetencer, skabes en form for kollegialt netværk. Projektets formål: Formålet med projektet har været at etablere et solidt grundlag for konkrete kompetenceudviklingsaktiviteter for målgruppen og sikre viden og engagement i gruppen til at gennemføre aktiviteterne. Der har især været fokus på læring på jobbet, hvor der i arbejdssituationen kan bibringes deltagerne nye faglige og personlige kompetencer. 1

3 Projektet har været en succes, hvis det fører til gennemførelse af konkrete udviklingsaktiviteter for sekretær- og journalmedarbejderne i departementet, ændret opgavefordeling mellem faggrupperne, øget mobilitet blandt kontorfunktionærerne, og hvis der i forbindelse med næste medarbejdertilfredshedsundersøgelse ses mere positive besvarelser hos kontorfunktionærgruppen på de spørgsmål, der vedrører tilfredshed med arbejdsopgaver og kompetenceudvikling samt andre relevante spørgsmål i denne forbindelse. Endelig vil det indgå som et succeskriterium, at resultater fra projektet kan anvendes til inspiration i Fødevareministeriets øvrige institutioner og i staten i øvrigt. 1.2 Projektets aktiviteter Kortlægning Kortlægning af de nuværende og forventede kommende opgaver for sekretær- og journalmedarbejderne. Der har indgået to elementer i kortlægningen: Kompetencespil Som en del af kortlægningen er anvendt det kompetencespil, der er udviklet af Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK). Spillet er gennemført elektronisk og indeholdt 5 spillerunder: 1. Fremtidige arbejdsopgaver Resultat: En bruttoliste over de vigtigste opgaver for sekretær- og journalmedarbejderne i fremtiden. 2. Kompetencekrav i forhold til fremtidige arbejdsopgaver Resultat: En bruttoliste over kravene til faglige kompetencer og en bruttoliste over kravene til personlige kompetencer. 3. Prioritering af kompetencekrav Resultat: En fælles prioriteret liste over de 15 højest scorende kompetencekrav. 4. Vurdering af personlige udviklingsbehov Resultat: En liste med angivelse af udviklingsbehov. 5. Fra spil til handling Resultat: Et idekatalog over mulige former for kompetenceudvikling. Input fra de enkelte kontorer Via kontorcheferne er der indhentet input fra kontorerne om forslag til sekretær- og journalmedarbejdernes fremtidige opgavevaretagelse herunder fx forslag om ændret opgavefordeling mellem AC-medarbejdere og kontorfunktionærer, forslag om i højere grad at lade administrative støttefunktioner af forskellig art varetage af sekretær- og journalmedarbejderne, forslag vedrørende øget professionalisering af sekretærfunktionerne mv. 2

4 Temadag Der blev den 2. december 2002 afholdt en temadag om kompetenceudvikling for sekretær- og journalmedarbejderne. Om formiddagen drøftedes kompetenceudvikling i plenum hvad menes der egentlig med kompetenceudvikling, hvorfor er kompetenceudvikling nødvendigt og hvordan kan vi arbejde med kompetenceudvikling i departementet. Der indgik et oplæg fra Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling med fokus på især udvikling af de faglige kompetencer. Herudover blev der vist filmen FISH, der sætter fokus på udvikling af de personlige kompetencer på en arbejdsplads. Efter frokost var der en times fælles aktivitet med en fysioterapeut, der viste en række små øvelser, der kan udføres i arbejdstiden for at forebygge smerter i ryg og skuldre. Om eftermiddagen blev der på baggrund af dagens oplæg, resultaterne fra kompetencespillet og de input, der var indkommet fra de enkelte kontorer, i grupper arbejdet med at beskrive konkrete forslag til kompetenceudviklingsaktiviteter i departementet. I forbindelse med tilrettelæggelsen af dagen er det søgt både at tilgodese det faglige indhold og samtidig give deltagerne en god dag med henblik på at styrke samarbejdet inden for gruppen og motivere til de fremtidige aktiviteter vedrørende kompetenceudvikling Projektets organisering Projektet har været organiseret med en styregruppe sammensat af medlemmerne af efteruddannelsesudvalget og projektlederen, samt en projektgruppe. Deltagerne i kompetencespil og temadag har været de 28 medarbejdere i departementet, som det er vurderet falder ind under kategorien sekretær- og journalmedarbejdere. Det drejer sig om de medarbejdere, der er placeret i de forskellige forkontorer i departementet, og som ikke allerede er i gang med anden kompetencegivende uddannelse. 2. Kortlægning og analyse I forbindelse med projektet er der set nærmere på de nuværende opgaver for sekretær- og journalmedarbejderne, gruppens eksisterende kompetencer, herunder elevuddannelsen til assistent i departementet, det fysiske og psykiske arbejdsmiljø samt de fremtidige forventninger og arbejdsopgaver for denne medarbejdergruppe. Med hensyn til forventninger til fremtiden har der indgået input fra kompetencespillet, hvor deltagerne i projektet har haft til opgave at prøve at se 2 år frem i tiden og forsøge at vurdere, hvilke nye krav der vil blive stillet til deres faggruppe, og hvilken betydning kravene får for de arbejdsopgaver, de fremover skal løse. Både de nuværende arbejdsopgaver og nye arbejdsopgaver har indgået. For de nuværende arbejdsopgaver har oplægget været, om de fremover skal løses på en anden måde om der måske skal gøres en indsats for at fremme kvaliteten, eller om der fx skal gøres mere for at anvende IT funktionerne mere effektivt. 3

5 Herudover har der indgået input fra kontorerne i departementet, der har meldt ind med forslag til nye/yderligere opgaver for sekretær- og journalmedarbejderne: På baggrund af de modtagne input er der foretaget en sammenfatning af de forskellige input til nye og/eller ændrede opgaver for gruppen, inden for følgende temaer: Lettere sagsbehandling Der vil i kontorerne være en række mindre og ukomplicerede sagsbehandlingsopgaver, som ikke behøver blive løst af en AC-medarbejder. Disse opgaver kan overføres til kontorfunktionærerne. Til denne type opgaver hører også forskellige opgaver i forbindelse med høringer. Deltagelse i projektarbejde og mindre arbejdsfællesskaber Ved øget anvendelse af projektarbejde og mindre arbejdsfællesskaber vil det være oplagt i øget omfang at inddrage kontorfunktionærerne. Der vil ofte være mange opgaver i forbindelse med et projekt, som kan varetages af kontorfunktionærer, fx praktiske og koordinerende opgaver, sammenskrivning af materiale, mødereferater mv. At deltage i projektarbejde er en god måde at udvikle både faglige og personlige kompetencer. Brug af nyt journalsystem Overgangen til elektronisk journalsystem vil medføre ændrede arbejdsrutiner i forbindelse med journalarbejdet. I den forbindelse kan der være behov for at arbejde med øget/bedre udnyttelse af journalsystemets funktioner, herunder sagsstyring. Kontorfunktionærerne vil have en naturlig opgave både som udførende og som konsulenter/superbrugere over for sagsbehandlerne. Øget udnyttelse af IT-systemets muligheder Der er behov for at arbejde mere med at anvende de værktøjer, der er i IT-systemet, udover Word, Excel og PowerPoint tænkes på fx den elektroniske kalender, elektronisk indkaldelse til møder, opgavelister, elektroniske adressekartoteker mv. Videreudvikling og eventuelt udbredelse af superbrugerrollen kunne være relevant i denne forbindelse. Intranet extranet Det er nærliggende, at sekretær- og journalmedarbejderne vil kunne få nogle nye opgaver i forbindelse med oprettelse og vedligeholdelse af oplysninger på Intranet og Extranet. Men hensyn til Internettet kunne der også være opgaver med informationssøgning og informationsovervågning. Kontoradministration Internt i de enkelte kontorer er der en række opgaver med hensyn til administration som ferieregnskab, flexregnskab, fraværsregistrering, kontorbudgetter og regnskab, rejseafregninger/ rejseregnskaber, kursusadministration, dispositionsgodkendelser op til et vist beløb og lignende, der med fordel kunne varetages af kontorfunktionærer. 4

6 Møder I forbindelse med møder og lignende er der en række opgaver med den praktiske forberedelse fx indkaldelse, bestilling af lokaler, fortæring mv. som det vil være hensigtsmæssigt at frigøre ACmedarbejderne for. Disse opgaver bør i stedet overtages af kontorfunktionærerne. Økonomiuddannelse Opgaverne på økonomiområdet kræver specielle kompetencer, og det er et område, hvor der er gode udviklingsmuligheder for kontorfunktionærerne. Samtidig er økonomiområdet under udvikling, og AU1 har derfor foreslået en egentlig elevuddannelse på økonomiområdet. Det kunne være en bred uddannelse, der omfatter budget-, regnskabs- og controllingopgaver. Som alternativ til en elevuddannelse kunne der indgås en aftale om efteruddannelse til økonomimedarbejder for allerede uddannede assistenter, der kunne have interesse for dette område. Mobilitet Der vil fremover være behov for en øget mobilitet inden for gruppen af sekretær- og journalmedarbejdere, hvor denne medarbejdergruppe i højere grad skal være indstillet på at prøve nye arbejdsområder/arbejdssteder. 3. Hvilke kompetencer kræves fremover 3.1. Faglige kompetencer Via kompetencespillet har gruppen af sekretær- og journalmedarbejdere foretaget en vurdering af de krav til faglige kompetencer, som gruppen selv mener, der vil være størst behov for at udvikle. De 15 faglige kompetencer, som gruppen har prioriteret højest er: 1. Edb-viden og -erfaring 2. Sagsbehandlingsteknikker lettere sagsbehandling 3. Brug af journalsystem, herunder nyt system med indscanning af dokumenter 4. IT-specialisering fx PowerPoint og Excel 5. IT og superbrugerfunktion 6. Større faglig viden generelt 7. Kompetence til at indgå i projektarbejde 8. Kompetence til at arbejde med Intranet og Extranet 9. Mødedeltagelse og referatskrivning 10. Kendskab til Forvaltningsloven 11. Kontorbudgetter - kontorregnskab 12. Sprogkundskaber 13. Informationssøgning 14. Kundeservice og telefonbetjening 15. Planlægning og forberedelse af møder 5

7 3.2. Personlige kompetencer Via kompetencespillet har gruppen af sekretær- og journalmedarbejdere foretaget en vurdering af de krav til personlige kompetencer, som gruppen selv mener, der vil være størst behov for at udvikle. De 15 personlige kompetencer, som gruppen har prioriteret højest er: 1. Evne til at dele viden med andre 2. Handlekraft 3. Interesse i at lære nyt 4. Evne til læring 5. Omstillingsevne 6. Samarbejdsevne 7. Fagligt engagement 8. Socialt engagement 9. Selvstændighed 10. Evnen til at lære fra sig 11. Konfliktløsningsevne 12. Kunne sige fra og til 13. Hjælpsomhed 14. Fleksibilitet 15. Risikovillighed 3.3. Basiskompetenceprofil For at kunne leve op til de fremtidige krav i jobbet som kontorfunktionær (sekretær- og journalmedarbejder) i departementet jf. de nye og/eller ændrede opgaver for sekretær- og journalmedarbejderne., skal man være i besiddelse af en række faglige og personlige kompetencer. Der kan i denne forbindelse opstilles en basiskompetenceprofil for denne medarbejdergruppe. Af denne fremgår de kompetencer, medarbejderen som minimum skal være i besiddelse af. Er der kompetencer, som medarbejderen endnu ikke har, vil der derfor være behov for at udvikle disse. Basiskompetenceprofilen angiver minimumskravene. Det er målet, at så mange som muligt erhverver kompetencer herudover. 6

8 Basiskompetenceprofil IT-viden og færdigheder Skal kunne anvende de værktøjer, der er i IT-systemet, udover Word, Excel og PowerPoint tænkes på fx den elektroniske kalender, elektronisk indkaldelse til møder, opgavelister, elektroniske adressekartoteker mv. Mødesekretær og projektsekretær Skal kunne varetage praktiske og koordinerende opgaver i forbindelse med møder og projektarbejde. Skriftlig kommunikation Skal selvstændigt kunne udfærdige rutinebreve og lignende. Kontoradministration Skal kunne varetage administrative opgaver internt i kontoret, herunder kontorbudget og regnskab, dispositionsgodkendelser op til et vist beløb, rejseafregninger/ rejseregnskaber, ferieregnskab, flexregnskab, fraværsregistrering, kursusadministration og lignende. Journalisering Skal kunne anvende de forskellige funktioner i journalsystemet, og kunne fungere som konsulent/ superbruger over for de øvrige medarbejdere i forbindelse med journalsystemet. Telefonbetjening og intern service Skal på en kompetent og venlig måde kunne varetage telefonbetjening, herunder besvare almindelige henvendelser på engelsk. Skal kunne løse praktiske serviceopgaver på en effektiv og venlig måde. 4. Behov for kompetenceudvikling Kompetence kan defineres som medarbejderens samlede viden, færdigheder, evner og holdninger som gør det muligt at udføre aktuelle funktioner i forhold til arbejdspladsens definerede mål og krav. Kompetenceudvikling er med andre ord et sammensat begreb, som i sin helhed handler om udvikling af ny viden, færdigheder og holdninger hos medarbejderne. Nogle af de kompetencer, der vil blive krævet fremover, er sekretær- og journalmedarbejderne allerede i varierende omfang i besiddelse af. Andre kompetencer vil der være behov for at udvikle. Som en del af MUS drøfter kontorchef og medarbejder i hvilket omfang medarbejderen opfylder kravene i basis kompetenceprofilen. Basiskompetenceprofilen angiver de kompetencer medarbejderen som minimum skal være i besiddelse af. Hvis der er kompetencer medarbejderen har behov for at udvikle, skal det anføres i medarbejderens individuelle handlingsplan. Opfylder medarbejderen allerede basiskompetenceprofilen anføres de kompetencer herudover, som medarbejder og chef vurderer, der er behov for at udvikle. 7

9 Ud fra de input der er kommet om fremtidige arbejdsopgaver for sekretær- og journalmedarbejderne, og de krav til kompetencer disse opgaver kræver, har projektgruppen vurderet, at der er behov for at arbejde med at udvikle kompetencer på følgende områder: Lettere sagsbehandling Deltagelse i projektarbejde og mindre arbejdsfællesskaber IT Digital journalisering og udnyttelse af journalsystemets funktioner Kontoradministration Der vurderes tillige at være behov for at udvikle et uddannelsesforløb for udvikling af kompetencer på økonomiområdet. Udover udvikling af disse faglige kompetencer vurderer projektgruppen, at der er behov for at arbejde med udvikling af personlige kompetencer på følgende områder: Samarbejde Videndeling Omstillingsevne og fleksibilitet Projektgruppen finder i den forbindelse, at der vil være behov for en fælles aktivitet med henblik på at styrke den enkeltes forudsætninger for at udvikle egne kompetencer, herunder at blive bevidst om eget og andres værd, at blive bedre til at samarbejde og løse konflikter samt at blive bedre til at træffe beslutninger og tage ansvar. 5. Forslag til kompetenceudvikling Med udgangspunkt i resultaterne fra kompetencespillet og de input der er indkommet fra de enkelte kontorer samt resultaterne fra temadagen, har projektgruppen udarbejdet en række konkrete forslag til kompetenceudviklingsaktiviteter i departementet Forslag til udvikling af (primært) faglige kompetencer Lettere sagsbehandling Målet er at styrke medarbejdernes faglige kompetencer med henblik på at kunne løse lettere sagsbehandlingsopgaver i kontoret. De kompetencer der skal styrkes, er kendskab til sagsbehandling, forvaltningslov og skriftlig formulering. Målet er, at medarbejderen på egen hånd skal kunne løse aftalte sagsbehandlingsopgaver i kontoret dog med mulighed for rådgivning af en anden medarbejder i kontoret. Kompetencen opøves ved at medarbejderen med støtte fra en sagsbehandler i kontoret prøver at arbejde med nogle aftalte opgaver. I tilknytning hertil deltager medarbejderen i relevante møder og aktiviteter knyttet til opgaveløsningen. 8

10 I forbindelse med MUS aftales det, om medarbejderen vil prøve ordningen og med hvilke opgaver. Kontorchefen aftaler med en relevant medarbejder i kontoret, at pågældende fungerer som støtteperson på området. Støttepersonen skal på sigt på denne måde aflastes for de opgaver føllet lærer at løse. Ved aftale om nye arbejdsopgaver aftales, i hvilket omfang støttepersonen hjælper til. Eksempler på opgaver kan være høringsskrivelser, kvitteringsskrivelser, besvarelse af visse typer borgerbreve, opgaver i forbindelse med udnævnelse af udvalgs- og bestyrelsesmedlemmer, mødeindkaldelser og eventuelt mødereferater. Medarbejderen prøver herefter at arbejde med opgaverne i en periode på 2 måneder. Herefter tager medarbejder, støtteperson og kontorchef en snak om forløbet, og det vurderes, om der er brug for at supplere med egentlige kurser. Hvis der er behov for kurser, træffes aftale med AU3 herom. Et halvt år efter, at medarbejderen er startet med at løse opgaverne, evaluerer medarbejder og kontorchef forløbet, og snakker om, hvorvidt medarbejderen ønsker at fortsætte med de nye arbejdsopgaver, og aftaler herefter det videre forløb. Deltagelse i projektarbejde og mindre arbejdsfællesskaber Projektarbejde og mindre arbejdsfællesskaber anvendes i øget omfang i departementet. Målet er at styrke kontorfunktionærernes kompetencer, så de bliver i stand til at varetage nogle af de opgaver, der er forbundet med at arbejde med projekter, herunder fx praktiske og koordinerende opgaver, sammenskrivning af materiale, mødereferater mv. De kompetencer der skal styrkes, er kendskab til projektarbejde, notatteknik (lytte, vurdere og notere) referatskrivning/referatteknik, mødesekretærens rolle og samarbejde med mødeleder, mødesekretærens opgaver før, under og efter mødet, mødeforberedelse og mødeteknik. Kompetencen opøves ved at medarbejderen starter med at deltage så småt i projektarbejde og/eller mindre arbejdsfællesskaber i kontoret. I starten indgår medarbejderen mest som observatør for at få en ide om, hvordan arbejdet foregår. Herefter får medarbejderen overladt relevante opgaver i forbindelse med projektarbejdet. Kompetence til at arbejde i mindre arbejdsfællesskaber kan også opøves ved at etablere erfagrupper om relevante emner blandt kontorfunktionærerne. Erfagruppens medlemmer kan på skift stå for mødeplanlægning, mødeindkaldelse, mødeafvikling mv. samt anden form for informationsudveksling. Etablering af erfagrupper kan foregå på kontorfunktionærernes eget initiativ efter aftale med de pågældendes chefer. I forbindelse med MUS aftales det, om medarbejderen vil prøve at indgå i projektarbejde og/eller mindre arbejdsfællesskaber i kontoret. Det aftales tillige, hvilke opgaver medarbejderen i den forbindelse forventes at skulle løse. 9

11 Det aftalte forløb afprøves i en periode på 2 måneder. Herefter tager medarbejder og kontorchef en snak om forløbet, og det vurderes, om der er brug for at supplere med egentlige kurser. Hvis der er behov for kurser, træffes aftale med AU3 herom. Et halvt år efter, at medarbejderen er startet på forløbet, evaluerer medarbejder og kontorchef forløbet, og aftaler det videre forløb. IT Målet er at styrke medarbejderens kompetencer med hensyn til anvendelse af de værktøjer, der er i IT-systemet, udover Word, Excel og PowerPoint tænkes på fx den elektroniske kalender, elektronisk indkaldelse til møder, opgavelister, elektroniske adressekartoteker mv. Videreudvikling og eventuelt udbredelse af superbrugerrollen vil være relevant i denne forbindelse. Som et element heri foreslås aktiviteter, der kan udvikle superbrugerens evne til at formidle og lære sin viden fra sig. En anden vinkel med hensyn til IT-kompetencer er, at se på opgaver knyttet til Intranet og Extranet. Det er nærliggende, at sekretær- og journalmedarbejderne vil kunne få nogle nye opgaver i forbindelse med oprettelse og vedligeholdelse af oplysninger på Intranet og Extranet. Informationssøgning er endnu en anden vinkel knyttet til anvendelse af IT. Dette kunne omfatte søgning på Internettet, herunder Retsinformation, diverse udenlandske databaser, biblioteksdatabaser mv. Arbejdet med kompetenceudvikling på IT-området startes op med afdækning af den enkeltes behov i forbindelse med MUS. Det aftales, hvordan der via en kombination af praktisk arbejde med IT i kontoret, selvlæring og eventuelt kurser kan ske en styrkelse af medarbejderens IT-kompetencer. Kompetencerne kan tillige opøves via etablering af special- og/eller fælleskurser i departementet, etablering af makkerpar og/eller erfagruppe(r) med henblik på videndeling ("on the job training"). Fx kunne der 1 gang om måneden holdes møde i en erfagruppe, hvor en repræsentant fra hvert kontor mødes og snakker om de ting, man har lært igennem den sidste måned. Efter møderne i erfagruppen skulle det så være den enkelte repræsentants opgave at orientere og eventuelt undervise relevante personer i deres eget kontor. For så vidt angår superbrugerne er det vigtigt, at deres kompetencer udnyttes, så de ikke sidder inde med uudnyttede kompetencer, hvilket både er spild af ressourcer og demotiverende. I samarbejde med AU-IT bør det aftales, hvordan superbrugernes funktion styrkes. Digital journalisering og udnyttelse af journalsystemets funktioner Overgangen til elektronisk journalsystem vil medføre ændrede arbejdsrutiner i forbindelse med journalarbejdet. Målet er at styrke medarbejdernes kompetencer til at arbejde med det nye system og tillige at styrke kompetencer, der kan medvirke til en bedre udnyttelse af journalsystemets funktioner, herunder sagsstyring. Det er målet, at medarbejderne skal kunne fungere både som udførende og som konsulenter/superbrugere over for sagsbehandlerne i forbindelse med journalsystemet. 10

12 Kompetencerne opøves ved en kombination af praktisk arbejde med det nye journalsystem og relevante kurser. Der etableres et netværk for alle de medarbejdere, der arbejder med journalisering. Da AU-IT har ansvar for de tekniske aspekter vedrørende journalsystemet, kan AU-IT efter behov deltage i netværkets aktiviteter. I netværket drøftes erfaringer med det nye system, og man deler viden med hinanden. Sekretærfunktionen for netværket kunne gå på skift mellem deltagerne. Herved opøves også andre kompetencer som mødeplanlægning, mødeledelse, samarbejdsevne og evne til at dele viden. Herudover kunne der aftales et besøg hos en organisation, der allerede har systemet og derfor kan fortælle om, hvordan det fungerer i praksis, og hvad man især skal være opmærksom på. I forbindelse med MUS aftales det, hvilke aktiviteter der skal sikre medarbejderen de nødvendige kompetencer til at arbejde med det nye journalsystem. Det aftales ligeledes, om der i kontoret skal iværksættes tiltag med henblik på en bedre udnyttelse af journalsystemets funktioner. Kontoradministration Målet er at styrke medarbejderens kompetencer med hensyn til at varetage administrative opgaver internt i kontoret, herunder kontorbudget og regnskab, dispositionsgodkendelser op til et vist beløb, rejseafregninger/ rejseregnskaber, ferieregnskab, flexregnskab, fraværsregistrering, kursusadministration og lignende. Målet er, at medarbejderen bliver i stand til selvstændigt at varetage administrative opgaver i kontoret. Kompetencen opøves ved at medarbejderen oplæres af den/de medarbejdere, der i dag har opgaven, om nødvendigt kan der suppleres med relevante kurser. I forbindelse med MUS aftales det hvilke administrative opgaver, der overføres til medarbejderen. Kontorchefen aftaler med den relevante medarbejder i kontoret, at pågældende skal oplære sin kollega i opgaven. Den medarbejder, der hidtil har varetaget opgaven, slipper opgaven, når oplæringen er overstået. Medarbejderen prøver herefter at arbejde med opgaverne i en aftalt periode. Herefter tager medarbejder og kontorchef en snak om forløbet, og det vurderes, om der er brug for at supplere med egentlige kurser. Hvis der er behov for kurser, træffes aftale med AU3 herom. Alt afhængigt af opgavernes karakter aftales et tidspunkt, hvor medarbejder og kontorchef drøfter, hvordan det er gået med at løse opgaverne, og aftaler det videre forløb. Statonomuddannelsen Statonomuddannelsen er en kompetencegivende generalistuddannelse, der henvender sig til administrative medarbejdere i statens ministerier, styrelser og institutioner. Uddannelsen modsvarer den tidligere uddannelse Forvaltningshøjskolens Grundkursus I og II (FG I og FG II). 11

13 Denne uddannelse er prioriteret i forbindelse med aftalen om ny løn for HK medarbejdere, idet der gives et tillæg til medarbejderne, mens de deltager på uddannelsen, og uddannelsen kvalificerer til en stilling som overassistent under forudsætning af samtidig varetagelse af opgaver på passende niveau. Uddannelsen vurderes at være et godt grundlag for at erhverve kompetencer, der kvalificerer til mere selvstændige arbejdsopgaver. Herudover vurderes uddannelsen tillige at styrke de personlige kompetencer via deltagelse i et længerevarende uddannelsesforløb med medarbejdere fra andre statslige organisationer, hvor erfaringsudveksling og samarbejde indgår som et naturligt element. Formålet med uddannelsen er at give de studerende en bred viden om: samfundsforhold, der har betydning for udviklingen i den offentlige sektor herunder udviklingen inden for informations- og kommunikationsteknologi, et dyberegående kendskab til den offentlige forvaltnings funktion og opbygning, viden og forståelse for EU s opbygning, funktioner og samspil med de danske statsorganer, metoder og analyseredskaber til at kunne foretage selvstændig sagsbehandling. Statonomuddannelsen varer år og består af følgende moduler: Statonom 1 Statonom 2 Afgangsprojekt Uddannelsen skal gennemføres i den nævnte rækkefølge. I forbindelse med MUS drøftes det, om medarbejderen har interesse i at gennemføre denne uddannelse, og det anføres i givet fald i den individuelle handlingsplan for medarbejderen. Økonomiuddannelse En uddannelse til økonomimedarbejder kunne være en ny karrieremulighed for kontorfunktionærerne i departementet. Der kunne enten være tale om en egentlig elevuddannelse på økonomiområdet - det kunne være en bred uddannelse, der omfatter budget-, regnskabs- og controllingopgaver, eller som alternativ til en elevuddannelse kunne der indgås en aftale om efteruddannelse til økonomimedarbejder for allerede uddannede assistenter, der kunne have interesse for dette område. Mulighederne for en uddannelse på økonomiområdet bør drøftes mellem AU1 og AU Forslag til udvikling af personlige kompetencer Videndeling Målet er at styrke medarbejderens kompetencer med hensyn til at dele viden med andre og selv indhente viden fra andre. 12

14 Kompetencen opøves ved job- og opgaverotation, ved at flere opgaver løses i en form for samarbejde, ved at anvende kontormøder målrettet, at danne netværk med sine kolleger, hvor viden og erfaring udveksles, udnytte IT-systemerne, herunder Intranettet, til at dele viden med hinanden, fortælle i kontoret om udbytte af kurser måske oven i købet intern kontorundervisning, hvis en har været på kursus i noget, der er relevant for alle fx IT, arbejde med arbejdspladskulturen, så det bliver naturligt at dele sin viden, og at spørge og få svar, hvis der er noget, man gerne vil vide. Videndeling kræver et samspil mellem flere parter, der alle går ind for tanken; det kan derfor være vanskeligt at opstille individuelle tiltag for at arbejde med videndeling, men der kan godt i forbindelse med MUS aftales initiativer, der understøtter videndeling, fx at prøve at arbejde en periode i et andet kontor eller i et af direktoraterne (ordning herom vil kunne indgås under kompetencepakken), aftale at man i kontoret vil holde kontormøder på en ny måde, bruge fællesdrevet som vidensbase, danne netværk med nogle af de andre kontorfunktionærer mv. I forbindelse med MUS aftales det, om der skal iværksættes initiativer med henblik på videndeling, og hvem der i givet fald skal gøre hvad i den forbindelse. Omstillingsevne og fleksibilitet Målet er at styrke omstilling og fleksibilitet blandt sekretær- og journalmedarbejderne ved at styrke især de personlige kompetencer, der kan give lyst til at prøve at arbejde med nye opgaver og blandt nye kolleger. Kompetencerne styrkes via et aftalt forløb, hvor medarbejderen prøver at arbejde en periode et andet sted i ministeriet. (Ordning herom vil kunne indgås under kompetencepakken). I forbindelse med MUS aftales det, om medarbejderen vil prøve ordningen. (Der skal være tale om en frivillig aftale). Der kan eventuelt suppleres med kurser til styrkelse af de personlige kompetencer fx med temaer vedrørende færdigheder i livs- og karriereplanlægning, kortlægning af aktuel situation samt ønsker om fremtiden og udvikling af eget jobområde. Efter et halvt år foretager medarbejder og chef en evaluering, hvorefter det aftales, om medarbejderen permanent vil forsøge at skifte til et andet arbejdsområde/ et andet arbejdssted. Andre aktiviteter, der kunne bidrage til øget omstilling og fleksibilitet kunne være: Besøg hos direktoraterne for at se, hvordan det er at arbejde der. Bytte job to og to internt i departementet for en periode. Samarbejde Målet er at styrke sekretær- og journalmedarbejdernes lyst og evne til at indgå i samarbejde med andre både inden for deres egen faggruppe og i eget kontor samt på tværs af faggrupper og kontorer. Kompetencer til samarbejde udgøres af en kombination af personlige egenskaber, og det kan være vanskeligt at definere disse egenskaber præcist. Relevante temaer vil dog være: 13

15 Personlig fremtræden og påvirkning på andre mennesker Kommunikation og forståelse Forudindtagethed og fordomme At kunne se tingene fra flere sider Afvisende og imødekommende adfærd Respekt for andre og dig selv Håndtering af konflikter Give og modtage kritik Ros og feedback Kan du ikke sige 'nej', kan du heller ikke sige 'ja' Kompetencerne opøves via samarbejde med andre og de erfaringer, der indhøstes i denne forbindelse. Der findes desuden en del kurser, der giver et teoretisk grundlag for at kunne blive en god samarbejdspartner. I forbindelse med MUS aftales det, om der skal sættes særlige initiativer i værk med hensyn til at fremme samarbejde i kontoret, og om der skal iværksættes særlige initiativer for medarbejderen. Fælles aktivitet Lær at lære Både i forbindelse med kompetencespillet og på temadagen er det blevet bragt frem, at der er behov for at styrke den enkeltes forudsætninger for at udvikle egne kompetencer, herunder at blive bevidst om eget og andres værd, at blive bedre til at samarbejde og løse konflikter samt at blive bedre til at træffe beslutninger og tage ansvar. Som det flere gange blev sagt Vi skal turde tro på, at vi kan. Hertil kommer, at sekretær- og journalmedarbejderne ofte udfører servicefunktioner i forhold til deres kolleger, hvorfor de personlige kompetencer som samarbejdsevne, social forståelse, hjælpsomhed, evne til at prioritere egen tid og sige til og fra også i denne forbindelse har stor betydning. Da det i evalueringen af temadagen tillige har været et gennemgående træk, at gruppen gerne vil have lejlighed til igen at mødes til et fælles fagligt arrangement, foreslås det, at der tidligt i 2003 holdes en fælles uddannelsesdag med temaet lær at lære. Uddannelsesdagens indhold er ikke endeligt fastlagt, men det er tanken, at dagen vil skulle omfatte følgende emner: Selvværd Personlig fremtræden og forståelse for egen adfærd Motivation med fokus på at lære noget nyt Assertiv kommunikation Spilleregler for samarbejde Hvordan kan man bruge hinanden fx i netværk Denne dag arrangeres af Personale- og udviklingskontoret, og der inddrages ekstern konsulentbistand med ekspertise på området. 14

16 6. Økonomisk ramme for arbejdet med kompetenceudvikling En opgave i forbindelse med projektet er at stille forslag til eventuelle prioriteringer af kursus- og uddannelsesaktiviteter i relation til det samlede uddannelsesbudget. Der er til projektet afsat kr. fra departementets andel af midlerne fra Kompetencefonden. For de 28 medarbejdere, der deltager i projektet, er der i år og sidste år brugt følgende beløb fra departementets uddannelsesbudget: 2001: Ca kr. 2002: Ca kr. Da der er lagt op til en ekstra indsats for kompetenceudvikling for den pågældende medarbejdergruppe foreslås det, at der i 2003 tilføres ekstra midler fra uddannelsesbudgettet for at sikre midler til at gennemføre de tiltag, der indgår i de individuelle handlingsplaner. Der foreslås følgende budget: Af kompetencefondsmidlerne Som hidtil fra uddannelsesbudgettet Yderligere midler fra uddannelsesbudgettet I alt kr kr kr kr. Heraf reserveres ca kr. til en fælles uddannelsesdag med temaet Lær at lære. Det samlede beløb på kr. placeres som en central pulje i Personale- og udviklingskontoret, og administreres herfra. Puljen til kontorernes decentrale uddannelsesbudget reguleres i overensstemmelse hermed. 15

17 7. Tidsplan for gennemførelse og evaluering MUS Individuelle handlingsplaner Handlingsplanens forslag skal udmøntes konkret i den enkelte medarbejders individuelle udviklingsplan. Følgende er meldt ud i forbindelse med iværksættelsen af MUS-runden: Departementets sekretær- og journalmedarbejdere deltager i et fælles kompetenceudviklingsforløb, som er påbegyndt oktober Som led i dette forløb udarbejdes en fælles handlingsplan for gruppen, som skal godkendes af Samarbejdsudvalget i december. Herefter skal planens forslag udmøntes konkret i de enkelte medarbejderes individuelle udviklingsplan. Derfor bør MUS for sekretær- og journalmedarbejdere først påbegyndes i januar MUS med deltagerne i projektet gennemføres i januar For hver medarbejder aftales, som led i samtalen, hvilke kompetenceudviklingsaktiviteter, der skal indgå i medarbejderens individuelle handlingsplan. Der tages udgangspunkt i basiskompetenceprofilen, og det aftales, om der er områder, hvor medarbejderen har behov for at udvikle kompetencer for at kunne opfylde kravene i basiskompetenceprofilen. For medarbejdere, der allerede opfylder kravene i basiskompetenceprofilen, aftales det, om der er behov for at udvikle yderligere kompetencer, herunder om medarbejderen har interesse i at prøve nogle af de aktiviteter, der er foreslået i kapitel 5. De individuelle handlingsplaner afleveres senest den 7. marts 2003 til Personale- og udviklingskontoret, der gennemgår disse, og foretager en vurdering af det aftalte forløb for kompetenceudvikling, blandt andet i forhold til det samlede budget for projektet. Personale- og udviklingskontoret kan, hvis der vurderes at være behov herfor, foretage justeringer i handlingsplanen. Personale- og udviklingskontoret skal for at overholde reglerne vedrørende brug af midlerne fra Kompetencefonden godkende handlingsplanerne senest 1. april Herefter modtager medarbejder og kontorchef den godkendte handlingsplan med eventuelle oplysninger om deltagelse i aktiviteter, tilmelding til kurser mv. Deltagelse i den fælles aktivitet lær at lære vil blive en del af den individuelle handlingsplan for samtlige deltagere i projektet. Evaluering Der foretages en første evaluering af projektets forløb i august 2003 for at følge op på resultaterne af projektet, herunder på gennemførelse af de forslag, der indgår i de enkelte medarbejderes individuelle handlingsplan. I forbindelse med næste medarbejdertilfredshedsundersøgelse (eller APV) i departementet skal der ligeledes følges op med hensyn til effekten af projektet. 16

18 Skematisk oversigt over tidsplan Januar 2003 Primo 2003 Primo 2003 Primo 2003 MUS med deltagerne i projektet Fælles uddannelsesdag med temaet Lær at lære Erfagrupper/netværk blandt sekretær- og journalmedarbejderne etableres. Besøg hos et eller flere direktorater for de medarbejdere, der er interesserede. 7. marts 2003 Frist for aflevering af de individuelle handlingsplaner fra MUS til Personaleog udviklingskontoret. 1. april 2003 Frist vedrørende brug af midlerne fra Kompetencefonden i forhold til godkendelse af de individuelle handlingsplaner. April 2003 Forår 2003 August 2003 Tilbagemelding fra Personale- og udviklingskontoret til kontorerne. De aftalte aktiviteter iværksættes. Personale- og udviklingskontoret og Økonomikontoret drøfter behov og muligheder for økonomiuddannelse. Første evaluering af projektets resultater. Evaluering i forbindelse med næste APV eller medarbejdertilfredshedsundersøgelse. 17

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS.

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS. MUS koncept Indhold Medarbejderudviklingssamtalens formål Afsnittet beskriver formålet med MUS. Samtalen skal dels evaluere det forgange års arbejdsopgaver og udviklingsplaner, dels se fremad med henblik

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE Målgruppe Projektets primære målgruppe er front personale, der møder, betjener og servicerer de borgere, der henvender sig til kommunen

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti

Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti 2 Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti Baggrund Bispebjerg-Brønshøj Provsti ønsker med initiativet

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Velkommen i DLBR. En vejledning til den nyansatte assistent og sekretær

Velkommen i DLBR. En vejledning til den nyansatte assistent og sekretær Velkommen i DLBR En vejledning til den nyansatte assistent og sekretær Forord Tillykke med dit nye job. I DLBR Dansk Landbrugsrådgivning ønsker vi at tage godt imod nye medarbejdere. Vi gennemfører derfor

Læs mere

Skatteministeriets lønpolitik

Skatteministeriets lønpolitik Skatteministeriets lønpolitik Lønpolitikken beskriver de principper, kriterier og processer, der er gældende ved tildeling af tillæg og udnævnelser i Skatteministeriet. Lønpolitikken skal understøtte,

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling MUS Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling Det daglige arbejde Siden sidst I skal sammen skabe et fælles billede af medarbejderens arbejdsindsats og opgaveløsning i det forgangne år. Hvordan oplever

Læs mere

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus Kompetenceudvikling for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus maj 2004 Indhold 1. Indledning 2. Formålet med kompetenceudvikling 3. Grundmodel for kompetenceudvikling

Læs mere

BYRÅDET ELEVPOLITIK FOR ADMINISTRATIVE KONTORELEVER I ODSHERRED KOMMUNE

BYRÅDET ELEVPOLITIK FOR ADMINISTRATIVE KONTORELEVER I ODSHERRED KOMMUNE BYRÅDET ELEVPOLITIK FOR ADMINISTRATIVE KONTORELEVER I ODSHERRED KOMMUNE 1 INDHOLD 1.0 Formål og målsætning med elevpolitikken 3 2.0 Markedsføring, rekruttering og ansættelsesprocedure 3 3.1 Elevprofil

Læs mere

Kriterier for behandling af ansøgninger i OAO-forum

Kriterier for behandling af ansøgninger i OAO-forum Kriterier for behandling af ansøgninger i OAO-forum OAO-forummet har i forhold til 2. ansøgningsrunde fastlagt følgende kriterier: 1. Der skal være tale om efter- eller videreuddannelse, der er formelt

Læs mere

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Gør tanke til handling VIA University College. Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed

Gør tanke til handling VIA University College. Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed Gør tanke til handling VIA University College Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed Præsentation Danmarks største professionshøjskole (Danmarks tredje største uddannelsesinstitution) VIA uddanner

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Undersøgelse af trivslen blandt medarbejderne på Vordingborg Gymnasium & HF skoleåret 13-14 I foråret 2014 gennemførte vi i samarbejde med firmaet ENNOVA

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 KVALITET I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K Telefon 92 00 - Fax 11 1 Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 Et stort flertal af de

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE INITIATIVETS TITEL: SOSU-Uddannelsen som e-læring 1. ANSØGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Ansøger (projektansvarlig): Navn: Poul M. Christensen E-mail: poc@aarhus.dk Telefon: 51186460

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen Projekt Projektmandat Projekttitel: Dokumentation og effektmåling Projektleder: Henriette Holmskov Projektejer: Jesper Ulm Jessen Den brændende platform: Social- og Handicapcentret har gennem flere år

Læs mere

Bilag 2. Fødevarestyrelsens kompetencemodel blomsten

Bilag 2. Fødevarestyrelsens kompetencemodel blomsten Bilag 2. Fødevarestyrelsens kompetencemodel blomsten Blomsten illustrerer den måde, som vi arbejder med kompetenceudvikling på i Fødevarestyrelsen. Dette bilag uddyber følgende: 1. Kompetencemodellens

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Grundlæggende Lederuddannelse

Grundlæggende Lederuddannelse Grundlæggende Lederuddannelse 2014 Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det er vigtigt for din egen personlige udvikling, for dine medarbejderes motivation

Læs mere

FLERE I JOB OG UDDANNELSE

FLERE I JOB OG UDDANNELSE FLERE I JOB OG UDDANNELSE Hjørring Kommune gør en historisk stor indsats for at bringe flere ledige og sygemeldte ind på arbejdsmarkedet Oktober 2014 Afdeling: Arbejdsmarkedsforvaltningen Initialer:TB

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Hvilken værdi har 20 erhvervsskoler af at arbejde med kompetencestyring i Medarbejderplan

Hvilken værdi har 20 erhvervsskoler af at arbejde med kompetencestyring i Medarbejderplan Hvilken værdi har 20 erhvervsskoler af at arbejde med kompetencestyring i Medarbejderplan Torben V. Jensen Konsulent, itai a/s Min baggrund Økonomi- og personalechef på Fredericia-Middelfart Tekniske Skole

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8 POLITIK Personalepolitik UCC HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010 Side 1 af 8 Indhold Indledning og personalepolitikkens opbygning... 3 Personalepolitikkens grundlag... 3 1. Faglighed... 4 POLITIK

Læs mere

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Undersøgelse af trivslen blandt medarbejderne på Vordingborg Gymnasium & HF skoleåret 11-12 I foråret 2012 gennemførte vi i samarbejde med firmaet ENNOVA

Læs mere

Grundlæggende Lederuddannelse. - med fokus på fusioner og forandringsledelse

Grundlæggende Lederuddannelse. - med fokus på fusioner og forandringsledelse Grundlæggende Lederuddannelse - med fokus på fusioner og forandringsledelse Grundlæggende Lederuddannelse - med fokus på fusioner og forandringsledelse Er du lige blevet udnævnt eller har få års erfaring

Læs mere

Grundlæggende Økonomi Lederuddannelse. for ledere

Grundlæggende Økonomi Lederuddannelse. for ledere Grundlæggende Økonomi Lederuddannelse for ledere Aalborg Handelsskole I samarbejde med: Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det er vigtigt for din egen personlige

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as...

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as... Spørgeramme 01 Side 1 af 1 1-0-01 Arbejdets organisering og indhold De følgende spørgsmål handler om indhold og organisering af dine arbejdsopgaver Spørgeramme 01 Anonym Trivselsundersøgelse i Odense Kommune

Læs mere

En historie om: Koordineret lederuddannelse

En historie om: Koordineret lederuddannelse FOKUSS Forum for Koordineret Uddannelsesindsats på Social- og Sundhedsområdet En historie om: Koordineret lederuddannelse Marianne Elbrønd, Social & SundhedsSkolen, Herning Et kig ud i fremtiden 2008-2012

Læs mere

Styrket læse-, skrive- og regneindsats målrettet chauffører

Styrket læse-, skrive- og regneindsats målrettet chauffører Styrket læse-, skrive- og regneindsats målrettet chauffører - ideer til et styrket samarbejde mellem skoler og virksomheder inden for bus- og godstransport Lizzie Mærsk Nielsen Lene Wendelboe Johannsen

Læs mere

Grundlæggende Lederuddannelse

Grundlæggende Lederuddannelse Grundlæggende Lederuddannelse Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det er vigtigt for din egen personlige udvikling, for dine medarbejderes motivation og

Læs mere

Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte!

Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte! Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler Få et godt udbytte! Indholdsfortegnelse Retningslinier for medarbejderudviklingssamtaler på Socialog

Læs mere

Agenda. Region Nordjylland kort fortalt Tilfredshed i Region Nordjylland Social kapital i Region Nordjylland Eksempler fra praksis

Agenda. Region Nordjylland kort fortalt Tilfredshed i Region Nordjylland Social kapital i Region Nordjylland Eksempler fra praksis Agenda Region Nordjylland kort fortalt Tilfredshed i Region Nordjylland Social kapital i Region Nordjylland Eksempler fra praksis Region Nordjylland - med kommuner 7.933,32 km² 579.829 indbyggere 11 kommuner

Læs mere

APV 2011 Arbejdspladsvurdering

APV 2011 Arbejdspladsvurdering APV 211 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 211) Svarprocent: 72% (52 besvarelser ud af 72 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

Status på projektet for Personale Politisk Udvalg

Status på projektet for Personale Politisk Udvalg Status på projektet for Personale Politisk Udvalg Overblik - her er vi nu Step 1 Afholdelse af kick off d. 21.maj 2013 Step 2 Emner og aktiviteter udvikles og planlægges på baggrund af tilbagemeldinger

Læs mere

Præsentationsteknik 3 dage - MBK A/S

Præsentationsteknik 3 dage - MBK A/S Drukner dit budskab i faglige petitesser eller manglende struktur? Lader du nervøsiteten overtage, når du stiller dig op foran mange mennesker? Vil du blive bedre til at komme med oplæg på møder, præsentere

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

Morgendagens administrative medarbejder i kommunerne. Fremtidens kompetencer i en effektiviseringstid

Morgendagens administrative medarbejder i kommunerne. Fremtidens kompetencer i en effektiviseringstid Morgendagens administrative medarbejder i kommunerne Fremtidens kompetencer i en effektiviseringstid 2 Titel Morgendagens administrative medarbejder i kommunerne Fremtidens kompetencer i en effektiviseringstid

Læs mere

Grunduddannelsen for visitatorer

Grunduddannelsen for visitatorer Grunduddannelsen for visitatorer Forord Kommunerne har siden 1996 anvendt social- og sundhedsfagligt personale som visitatorer/sagsbehandlere til at afgøre om borgere, der søger om hjælp, er berettiget

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN

TRIVSELSUNDERSØGELSEN TRIVSELSUNDERSØGELSEN En måling af trivslen i Odense Kommune Trivselsrapport for Fritidsundervisning Antal inviterede: 8 Antal besvarelser: 4 Besvarelses procent: 50.00 % 01-10-2015 Den årlige trivselsundersøgelse

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Formidling og kommunikation for ledere - MBK A/S

Formidling og kommunikation for ledere - MBK A/S Kan andre forstå, hvad du mener? Kan du få dem med på dine ideer? Kan du overbevise dem? Har du gennemslagskraft? Som leder, chef, souschef eller projektleder skal du kunne tage initiativ, fortolke, sætte

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

IT-Strategi 2012-15, revision 28. maj 2013

IT-Strategi 2012-15, revision 28. maj 2013 Indsatsområde: IT-udvikling opfølgning og tilføjelser med rødt, den 29.juni 2013 It er en naturlig og IT og læring får høj prioritet i det effektiv del af det udviklingsarbejde 2012-15 arbejde således

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

PULS 2013 Information til medarbejdere

PULS 2013 Information til medarbejdere PULS 2013 Information til medarbejdere Oktober 2013 1 Information om PULS 2013 Nyt kapitel Denne vejledning er målrettet medarbejdere, der skal til PULS-samtale. PULS er ramme for performance-, udviklings-

Læs mere

Strategi 2012-15, vedtaget af bestyrelsen, nov. 2013, Randers HF & VUC

Strategi 2012-15, vedtaget af bestyrelsen, nov. 2013, Randers HF & VUC Indsatsområde: IT-udvikling It er en naturlig og IT og læring får høj prioritet i det udviklingsarbejde 2012-15 Nærværende IT strategi er dynamisk og justeres hvert år i oktober-november, enkelte mere

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Teambuilding der virker -kunsten at gå efter guldet

Teambuilding der virker -kunsten at gå efter guldet Teambuilding der virker -kunsten at gå efter guldet Selvom det er sjovt, kan det godt være lærerigt. Guldminen suppleret med andre legende og lærende aktiviteter. Titlerne dækker over stærkt motiverende

Læs mere

Principper for stillingsbesættelse

Principper for stillingsbesættelse Principper for stillingsbesættelse Principperne gælder for alle medarbejdere der berøres af sammenlægningen. Som udgangspunkt følger alle medarbejdere opgaven. Tager udgangspunkt i nuværende arbejdsopgaver

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Præsentationsteknik for advokater - MBK A/S

Præsentationsteknik for advokater - MBK A/S Drukner dit budskab i faglige petitesser eller manglende struktur? Lader du nervøsiteten overtage, når du stiller dig op foran mange mennesker? Vil du blive bedre til at fremlægge sager på møder, præsentere

Læs mere

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1 Lederudvikling Træn dine ledermuskler Nanoq Akademi, side 1 Er du ny leder? Eller vil du genopfriske dine lederevner? - Træn derfor dine Ledermuskler Et skræddersyet lederudviklingsforløb i Grønland på

Læs mere

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune Sårbare børn og unge Politik for Herning Kommune Indhold Forord af Lars Krarup, Borgmester 5 Politik for Såbare børn og unge - Indledning - Vision 7 1 - Politiske målsætninger 9 2 - Byrådets Børne- og

Læs mere

Evaluering af indsats: Mentorkurser og netværk med lokal forankring Udarbejdet af lbr konsulent Lise Kragh Møller, oktober 2011

Evaluering af indsats: Mentorkurser og netværk med lokal forankring Udarbejdet af lbr konsulent Lise Kragh Møller, oktober 2011 Evaluering af indsats: Mentorkurser og netværk med lokal forankring Udarbejdet af lbr konsulent Lise Kragh Møller, oktober 2011 1.0 Baggrund Struer Lokale Beskæftigelsesråd har i perioden januar 2011 til

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt benchmark: Offentligt ansatte Side 23 Metode Side 29 2

Læs mere

8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean

8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean 8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean AC Kvalitet og udvikling Erhvervelse af kompetencer indenfor uddannelsesområdet bredt f.eks.: Udvikling, gennemførelse, administration, dokumentation.

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af 81 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

APV 2015 Arbejdspladsvurdering

APV 2015 Arbejdspladsvurdering APV 215 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 215) Svarprocent: 83% (85 besvarelser ud af 13 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger... 3 Ikrafttræden mv.... 3 Aftale 1. Formål... 5 2. Anvendelsesområde... 5 3. Strategisk og systematisk

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Personalepolitik UCC Marts 2010

Personalepolitik UCC Marts 2010 HR Personalepolitik Marts 2010 Personalepolitikken hos UCC Personalepolitik UCC Marts 2010 Side 1 af 11 Indledning og personalepolitikkens opbygning Personalepolitikken ønsker at favne bredt og samtidig

Læs mere

29-01-2014. Dokumentnr. 2014-0013853-85. Bilag 7. Rammer for lektiehjælp og faglig fordybelse. Sagsnr. 2014-0013853

29-01-2014. Dokumentnr. 2014-0013853-85. Bilag 7. Rammer for lektiehjælp og faglig fordybelse. Sagsnr. 2014-0013853 KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Pædagogisk Faglighed NOTAT 29-01-2014 Bilag 7. Rammer for lektiehjælp og faglig fordybelse Kort oprids af den nye lovgivning Det fremgår af folkeskoleloven,

Læs mere

APV 2014 Arbejdspladsvurdering

APV 2014 Arbejdspladsvurdering APV 214 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 214) Svarprocent: 82% (67 besvarelser ud af 82 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM.

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM. UDENRIGSMINISTERIET Vi skal både nu og fremover kunne levere rettidige resultater af høj faglig kvalitet og yde professionel betjening af vores ministre, den samlede regering, Folketinget samt vores nationale

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Vi vil gerne være de bedste til det, vi laver - derfor har vi også de bedste kontorelever...

Vi vil gerne være de bedste til det, vi laver - derfor har vi også de bedste kontorelever... Elevmappe 2012-2013 Vi vil gerne være de bedste til det, vi laver - derfor har vi også de bedste kontorelever... FORORD I foråret 2012 vedtog Kommunalbestyrelsen en ny administrativ struktur i LTK. Den

Læs mere

Kvalitetsudviklings-og evalueringsplan for Ordrup Gymnasium 2008-2009

Kvalitetsudviklings-og evalueringsplan for Ordrup Gymnasium 2008-2009 Kvalitetsudviklings-og evalueringsplan for Ordrup Gymnasium 2008-2009 Ordrup Gymnasiums kvalitetsudviklings- og evalueringsplan indeholder udvalgte områder fra skolens evalueringsstrategi, en række områder

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

MUS. Vejledning til dig som leder

MUS. Vejledning til dig som leder MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til

Læs mere

GRUNDUDDANNELSE. AMUi LEDELSE

GRUNDUDDANNELSE. AMUi LEDELSE GRUNDUDDANNELSE AMUi LEDELSE KursusCentrets Grunduddannelse I Ledelse er et kompetencegivende uddannelsesforløb på 16 dage fordelt over et halvt år og baseret på AMU. Vi bestræber os på løbende at matche

Læs mere

Ansøgning om puljemidler fra Det Lokale Beskæftigelsesråd for Svendborg, Langeland og Ærø

Ansøgning om puljemidler fra Det Lokale Beskæftigelsesråd for Svendborg, Langeland og Ærø Ansøgning om puljemidler fra Det Lokale Beskæftigelsesråd for Svendborg, Langeland og Ærø Overordnede informationer Projektets titel: Nyt Jobcenter nye kompetencer nye teams Kompetenceudvikling hos medarbejderne

Læs mere

Ansøgning om støtte. til projekt:

Ansøgning om støtte. til projekt: Ansøgning om støtte til projekt: FREMTIDENS MEDARBEJDER Ansøgningen sendes til: Silkeborg Kommune Att. LBR Silkeborg v/lauge Clemmensen Drewsensvej 58-60 8600 Silkeborg E-post: lc@silkeborg.dk Tlf. 8970

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

Grundlæggende Lederuddannelse. - med fokus på arbejdsmiljøledelse

Grundlæggende Lederuddannelse. - med fokus på arbejdsmiljøledelse Grundlæggende Lederuddannelse - med fokus på arbejdsmiljøledelse Grundlæggende Lederuddannelse - med fokus på arbejdsmiljøledelse Har du været leder i en kort årrække eller er du lige blevet udnævnt som

Læs mere