30. maj 2012 Bilag Kortlægning. Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner Aarhus Kommune

Transkript

1 30. maj 2012 Bilag Kortlægning Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner Aarhus Kommune

2 Indholdsfortegnelse 1. Indledning 3 2. HR 4 3. IT Økonomi Presse Kommunikation Ledelsesinformation Indkøb Udbud Juridisk rådgivning Bygningsfunktioner Erhvervsservice Borgerservice Overordnet fysisk planlægning og udvikling af kommunen 106

3 1. Indledning Dette dokument sammenfatter resultatet af den kortlægning, som er gennemført som led i foranalysen af potentialet ved en mere samlet organisering af hjælpefunktioner på tværs af Aarhus Kommune. Kortlægningen af hjælpefunktioner følger den opdeling, der er anvendt af kommunen i udbudsmaterialet, og som i hovedsagen følger den traditionelle opdeling af disse. Der har ved gennemgangen og ved interviewene været fokus på de områder og de afdelinger, hvor der er valgt en organiseringsform, som går på tværs heraf. Kortlægningen er baseret på følgende grundlag: Et større antal dokumenter fremsendt af Aarhus Kommune, som på forskellig vis beskriver status, planer og igangsatte initiativer i forhold til de enkelte hjælpefunktioner, enten for kommunen som helhed eller i de enkelte magistratsafdelinger. Interview med udvalgte ledelsesrepræsentanter i de enkelte magistratsafdelinger suppleret med enkelte opfølgende kontakter. En opgørelse af ressourceforbruget knyttet til de enkelte hjælpefunktioner opgjort ud fra en indberetning fra hver magistratsafdeling. Opgørelsen af ressourceforbruget er behæftet med en betydelig usikkerhed, da der har været en vis usikkerhed om de enkelte hjælpefunktioners præcise afgrænsning. Opgørelserne baserer sig endvidere i væsentligt omfang på skøn, især for de decentrale enheders vedkommende, hvor magistratsafdelingerne typisk har foretaget tværgående estimater. I forhold til foranalysen er datagrundlaget dog tilstrækkeligt til at give et billede af ressourceforbrugets størrelsesorden, men i forhold til fremadrettede beslutninger om en eventuelt ændret organisering vil det være nødvendigt med en fornyet og mere detaljeret kortlægning af ressourceforbruget. De skematiske beskrivelser, som indgår i de enkelte kapitler, er udarbejdet af magistratsafdelingerne. Processen har ikke givet mulighed for en tværgående harmonisering af disse. Kortlægningen er gennemført i perioden 26. april til 23. maj. I perioden maj har økonomicheferne i magistratsafdelingerne haft lejlighed til at kommentere på kortlægningens faktuelle grundlag. 3 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

4 2. HR 2.1. Opgaveområdets indhold HR omfatter i hovedsagen følgende delopgaver: Udarbejdelse og implementering af overordnede HR-politikker Personale- og kompetenceudvikling, uddannelse mv. Understøttelse af organisationsudvikling Styring af og opfølgning på performance, medarbejdertilfredshed mv. Rekruttering af nye medarbejdere Personaleadministration, herunder ansættelser og afskedigelser Styring af og opfølgning på løn og andre former for kompensation Indgåelse af aftaler og overenskomster Arbejdsmiljø og sikkerhed, arbejdsskader mv. Bemandingsplanlægning, styring af arbejdstid og vagtplanlægning Lønadministration 2.2. Overordnet organisationsmodel Borgmesterens Afdeling varetager tværgående roller på udvalgte områder, mens magistratsafdelingerne i øvrigt i væsentligt omfang forestår HRfunktioner i egen afdeling. Borgmesterens Afdeling varetager en tværgående rolle på følgende områder: Juridisk rådgivning indenfor bl.a. personalejura og overenskomster Organisationsudvikling Administration af arbejdsskader I regi af personalestyregruppen (PSG) er der i 2012 igangsat fem øvebaner for en mere koordineret indsats på følgende fem områder: 4 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

5 Leder- og ledelsesudvikling Sygefravær Udviklingspolitikken Seniorinitiativer Arbejdsmiljø HR-enheden i Borgmesterens Afdeling faciliterer og koordinerer disse indsatser via PSG og PSG s arbejdsgrupper. Aarhus Kommune har tidligere gennemført en samling af væsentlige dele af lønadministrationen i enheden Lønhuset under Borgmesterens Afdeling. Opgaverne i denne enhed er efter et udbud, som også omfattede selve lønsystemet, udliciteret til KMD. Udliciteringen indebar overdragelse af et større antal medarbejdere fra kommunen til KMD Igangværende og planlagte ændringer Der er ikke væsentlige igangværende eller planlagte ændringer på området Organisering og opgavefordeling på magistratsafdelingsniveau I dette afsnit gennemgås organisering og opgavefordeling internt i de enkelte magistratsafdelinger. Organisation HR Borgmesterens Afdeling HR i Borgmesterens Afdeling (13,3 årsværk) varetager opgaver, der for langt hovedpartens vedkommende handler om organisationen Aarhus Kommune. Dette omfatter f.eks. interessevaretagelse og kommunikation i forhold til Byråd, Magistrat, KL, 6-by samarbejdet, kommuner, Regionerne og Staten, de faglige organisationer (DKF og AC), erhvervslivet, uddannelsesinstitutioner m.v. HR i Borgmesterens Afdeling er en samlende funktion og i vid udstrækning indgangen for omverdenen i forhold til HR og personaleområdet i Aarhus Kommune. Funktionen HR i Borgmesterens Afdeling varetages i tæt samarbejde med de øvrige HR- og personalefunktioner i Aarhus Kommunes magistratsafdelinger. Bevæggrunde herfor er bl.a. at HR i Borgmesterens Afdeling samler tværgående interesser og mål på området. Samarbejdet/berøringsfladerne til de øvrige magistratsafdelinger sker typisk via telefon, mail og møder. Desuden varetager HR i Borgmesterens Afdeling opgaver, der for 10% vedkommende handler om service til Borgmesterens Afdeling selv, som f.eks. planlægning af fælles afdelingsdag, bestilling af kontorartikler, befordring 5 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

6 Processer Lokalisering Systemer (bus, tog, taxa), servicering af Pitstops m.v. Juridisk Service Den personalejuridiske rådgivning er placeret i Juridisk Service i Borgmesterens Afdeling (2,6 årsværk). Den personalejuridiske rådgivning omfatter rådgivning i forhold til fortolkning af overenskomster, indgåelse af fratrædelsesaftaler osv. Lønadministration Aarhus Kommunes lønadministration er outsourcet til KMD/ BPO. Kontraktholder/bestillerfunktionen i forhold til lønadministrationen, samt ansvar for udvikling af lønsystem m.v. er placeret i sekretariatet for lønudbudsprogrammet (4,0 årsværk) med reference til Digitaliseringschef Flemming Nielsen. Byrådsservice Organisationsudvikling i forhold til sekretariatsbetjening af det under Byrådet nedsatte Styreforms- og Strukturudvalg varetages af Udviklingssekretariatet i HR og Jura (1,8 årsværk), med reference til Juridisk Chef Christian Mølgaard. Borgmester- og Ledelsessekretariatet Sekretariatsbetjening af Borgmesterens Afdelings HovedMED-udvalg (RådhusMED) varetages af Borgmester- og Ledelsessekretariaet (0,1 årsværk), i sammenhæng med sekretariatsbetjening af Chefgruppen og Lederforum i Borgmesterens Afdeling. Center for Økonomi og Personale (CØP) CØP i Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice varetager de interne HR- og personaleopgaver for Borgmesterens Afdeling, hvilket indebærer at CØP varetager opgaver som lønforhandlinger, ansættelser, lønindplacering, indhentning af refusioner (barsel osv.), orlov, og personaleadministration i øvrigt. Udgangspunktet for løsning af projekter i HR i Borgmesterens Afdeling er den fælles projektmodel for Aarhus Kommune (PRINCE 2), som anvendes i tilpasset form afhængig af opgaven, der skal løses. I mange tværgående opgaver anvendes modellen med tværgående arbejdsgrupper. Personalestyrergruppen (PSG) er opdragsgiver og følger processerne løbende. Personalestyregruppens og/eller Direktørgruppen inddrages ved principielle spørgsmål. MED-system og de faglige organisationer inddrages i nogle typer opgaver. I forhold til løn- og personaleadministrationen som varetages af CØP i Kultur og Borgerservice foregår processerne via mail/telefon, samt møder. Lønadministrationen, lønindplacering ifbm. ansættelser m.v. foregår elektronisk via indberetning til KMD/BPO (KMD-Opus portalløsningen). HR er fysisk placeret på 5. sal på Aarhus Rådhus, Juridisk Service er placeret på 1. sal, og Udviklingssekretariatet i HR og Jura er placeret på 2. sal. Lønudbudsprojektet/bestillerfunktionen i forhold til lønadministrationen er placeret på 2. sal på Rådhuset, i tilknytning til Økonomistyring og Finans, der varetager systemejerskabet i forhold til Aarhus Kommunes økonomi- og lønsystemer (OPUS). Center for Økonomi og Personale (CØP) i Kultur og Borgerservice er fysisk placeret i Vestergade (afstand til Rådhuset ca. 1,5 km). Der anvendes de almindelige administrative mødedatabaser og journalsystem i Aarhus Kommune, Medarbejderportalen, FLD, Essentia og Feriefondens administrationssystem. I forhold til indberetning af komme/gå tider, ferie, sygdom, fravær m.v. anvendes Interflex, som automatisk overfører data til fraværssystemet. 6 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

7 Endvidere anvendes KMD OPUS-portalløsningen til indberetning af ændringer i forhold til løndata, lønindplacering ifbm. ansættelser m.v. Kompetencer Opgaverne på HR- og personaleområdet løses af AC-generalister og HKmedarbejdere. Primær-kompetencer er stabs- og proceskonsulentkompetencer, organisationsforståelse, sekretariatsbetjening og service. Herudover forudsætter løsning af den personalejuridiske rådgivning i Juridisk Service juridiske specialistkompetencer indenfor ansættelsesret, personaleret m.v. I forhold til lønadministrationen forudsættes desuden kompetencer indenfor IT-proces- og systemudvikling, økonomistyringskompetencer m.v. Sociale forhold og beskæftigelse Organisation Personaleafdelingen (Personale og Organisation) er et servicecenter placeret under og med reference til direktionen i MSB. Afdelingen rådgiver og vejleder ledere på alle niveauer i magistratsafdelingen i forhold til spørgsmål vedrørende forhold for ansatte, herunder løn- og ansættelsesspørgsmål, personalejura, arbejdsmiljøforhold mv. Afdelingen servicerer desuden direktionen og HovedMEDudvalget med oplæg og som udførende på prioriterede områder (arbejdsmiljøcertificering, personaletilpasninger, sygefravær mv.). Desuden indgår afdelingen i diverse arbejds- og temagrupper på tværs af kommunen (sygefravær, lønportal, lederudvikling, Udviklingspolitikken mv.). Endelig er afdelingen direkte udførende i forhold til komplicerede enkeltsager, herunder afskedigelser. Processer Afdelingen har løbende kontakt til og dialog med størstedelen af MSB s personaleledere via alle former for kommunikation. På decentralt niveau i organisationen løses løbende en række personaleadministrative opgaver vedr. løn og ansættelser, fravær/tilstedevær og arbejdsmiljø. Disse opgaver er reguleret af aftaler, som de decentrale enheder ikke har indflydelse på (f.eks. aftale mellem Aarhus Kommune og KMD, overenskomster, byrådsbeslutning og HMU-beslutninger), hvorfor de decentrale enheder ikke har mulighed for at regulere på indsatsen eller tilrettelægge den anderledes end pålagt. Beslutningskompetencen vedr. personaleforhold ligger i ledelsessystemet i MSB. Langt hovedparten af processerne er således direkte og konkret understøttelse af den enkelte decentrale leder i forhold til dennes personaleansvar. Kun på direktionsbesluttede områder (som arbejdsmiljøcertificering, visse lønforhandlinger, sygefravær mv.) er der tale om visse fælles processer i MSB. På decentralt niveau løses følgende personalerelaterede opgaver: 1. Løn og ansættelser Det skal her bemærkes, at de decentrale enheder har en oplevelse af, at samlingen af Aarhus Kommunes lønadministration i Lønhuset, forsøgene på at effektivisere Lønhuset og senest overgangen til KMD i et vist omfang har medført en forskydning af opgaverne og dermed behov for brug af flere decentrale ressourcer til løn- og personaleadministration. 2. Fravær og tilstedevær I forhold til ferieafvikling, sygefravær og refusioner er der fokus på en løbende korrekt registrering af medarbejdernes fravær. Samtidig bliver der på områder med arbejdsfunktioner udover normalarbejdstiden (f.eks. døgninstitutioner) brugt en del ressourcer på korrekt registrering af vagtplaner og arbejdstider under hensyntagen til nogle forholdsvis komplicerede overenskomstaftaler om arbejdstidsregler. 3. Arbejdsmiljø 7 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

8 Lokalisering Systemer Gennemførelsen af Byrådets beslutning om arbejdsmiljøcertificering medfører øgede administrative ressourcer til opbygning og vedligeholdelse af et decentralt arbejdsmiljøledelsessystem. Hertil kommer opgaver i forbindelse med beslutning i HMU om at alle episoder med vold og trusler skal registreres i MSB-database, i arbejdsskadesystemet og i en række tilfælde anmeldes til politiet. Da punkterne 1 og 2 er nul-fejlsområder og områder der kræver daglig opmærksomhed, har de decentrale enheder oftest understøttende personaleressourcer i beredskab på opgaverne i tilfælde af sygdom, ferie mv. Punkterne 2 og 3 betyder især i Socialforvaltningen behov for øgede ressourcer til personaleadministrative opgaver. Indberetninger fra søjlerne viser således, at hvor der er 1 fuldtidsansat på personaleadministrative opgaver pr. 110 ansatte i BEF er der 1 fuldtidsansat pr. 80 ansatte i SOC. Personaleafdelingens medarbejdere er samlet i servicecenteret for Personale og Organisation, der er bosiddende på Jægergården. Afdelingen anvender de fælles administrative systemer. Kompetencer Afdelingen består af 3 HK-fuldmægtige og 9 AC-fuldmægtige. Kompetencerne er fordelt således, at de er dækkende for de understøttende funktioner, som personalelederne i MSB efterspørger. Teknik og Miljø Organisation Personaleområdet er en del af MTMs Fællesadministration. Området er struktureret i tre teams: HR, Personalejura og Personaleadministration, der tilsammen varetager hovedparten af de opgaver, der fremgår af Deloittes bilag. Processer Lokalisering En række af opgaverne udføres lokalt i MTMs forvaltninger. Det omfatter bl.a. rekruttering og lønforhandling under lederniveau, oplæring af kontorelever, konkret personaleadministration, forsikring m.v., samt arbejdsmiljøledelse. Enkelte forvaltninger forestår intern kursusvirksomhed. De decentrale medarbejdere refererer til nærmeste leder; typisk en stabsleder, sekretariatschef el.lign. Personaleområdet har således ikke instruktionsbeføjelse i forhold til disse medarbejdere. Opgaveløsningen koordineres via diverse samarbejdsfora og kontaktperson-ordninger. Snitfladen er nærmere beskrevet i samarbejdsaftale mellem MTMs fællesadministration og forvaltninger. Personaleområdet repræsenterer generelt MTM i diverse tværmagistratslige udvalg og aktiviteter. Der udføres i begrænset omfang opgaver på vegne af hele kommunen - primært forankret hos personalechefen (p.t. evaluering af kommunens udviklingspolitik). Kontaktformen er overvejende digital/telefonisk, kombineret med møder i ovennævnte samarbejdsfora. Visse sager fordrer personlig kontakt, f.eks. medvirken til rekruttering, personalesager o.l. Personaleområdet er systemmæssigt og opgavemæssigt tæt forbundet med økonomiområdet (systemfællesskab, lønbudgettering, håndtering af udbud af driftsopgaver m.v.). Processerne er et miks af kommunal, fælles praksis, MTM-praksis og lokal praksis. Alle MTMs p-sager er digitaliserede. Der anvendes speciel systemløsning til personaleadministration (forventes afløst af KMD-løsning). Alle sager dokumenteres i kommunens ESDH-løsning. Personaleområdet er lokaliseret på Bautavej 1. Forvaltningernes funktioner er lokaliseret på otte andre adresser i kommunen. 8 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

9 Systemer Besvaret under organisation. Kompetencer I Personaleområdet: 55% AC; 45% HK Kompetencekrav: Kendskab til det tekniske område, særlige overenskomster m.v. Sundhed og omsorg Organisation Personalerådgivning: Processer Lokalisering Systemer Personalerådgivning (PR) er et kontor i Afdelingen for Økonomi og Personale i MSO, der varetager en række HR opgaver for MSO, jf. nærmere nedenfor. Herudover varetages HR opgaver i forvaltningen i afdelingen for Omsorg og Udvikling (Personaleudvikling) og i Stab, sekretariat og kommunikation (primært opgaver vedr. arbejdsmiljø og MED). Endvidere varetages en række opgaver i de enkelte områder og afdelinger. Personalerådgivning varetager såvel myndighedsopgaver som konsulentopgaver vedr. løn- og personaleområdet, og udarbejder strategi og handleplaner mv. inden for kontorets ansvarsområder. Kontoret har den formelle kompetence vedrørende afskedigelser, fratrædelsesordninger, omplaceringer via Jobformidlingen, aflønning af ledere og indgåelse af tværgående MSO(forhånds-)aftaler om løn, TR-vilkår, arbejdstid mv. Herudover yder kontoret rådgivning og undervisning mv. vedr. overenskomster og generelle aftaler / lovgivning af personalemæssig karakter aftaler om seniorordninger og fleks- og skånejob, jf rammeaftaler om socialkapitel og seniorpolitik udmøntning af kommunens politikker, f.eks. udviklingspolitikken sygefraværsindsatsen, herunder opfølgning på sygefravær personsager lønforhold og lønsystemer mv. Kontoret er sparringspartner for chefteam og øvrige chefer og ledere i MSO og løser sygefraværsopgaver på vegne af den lokale ledelse. I lokalområderne varetager ledere m. fl. ligeledes HR-relaterede opgaver, der ikke meningsfuldt kan adskilles fra selve ledelsesopgaven, hvorfor disse ikke indgår i opgørelsen. Personalerådgivning deltager i en række tværmagistratslige og interne MSO styre- og arbejdsgrupper, eksempelvis personalestyregruppen, udbud, sygefravær, effektivisering af lønadministrationen, netværk om udviklingspolitikken / jobformidlingen Både på kommuneniveau og magistratsafdelingsniveau Personalerådgivning er som nævnt en del af Økonomi og Personale, der er fysisk placeret i Frichsparken. (dvs en del af MSOs forvaltning. Der er tæt samarbejde med øvrige dele af forvaltningen samt chefer og ledere, der er placeret i lokalområderne. Medarbejderne i Sygefraværsteamet er udstationeret i lokalområderne det meste af tiden, mens andre af kontorets medarbejdere er udstationeret i perioder af skiftende varighed. Kontakten til lokalområderne er i det hele taget konstant og daglig. Nogle systemer er udarbejdet af og anvendes alene i MSO (.f.eks. et system til opfølgning på sygefravær udviklet på baggrund af Vagtplan, der giver den nødvendige dag-til-dag opdatering). Lønsystemer og Jobformidlingssystem mv. anvendes på kommuneniveau. 9 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

10 Kompetencer Konsulenterne i Personalerådgivning har administrativ baggrund (enten HK eller AC) og generelt meget stor viden om løn- og personaleforhold inden for Sundhed og Omsorgs personaleområde. Personalepolitikken og efterlevelsen af denne i Personalerådgivning bygger på Sundhed og Omsorgs ledetråde. Kultur og borgerservice Organisation Der henvises til CØP s servicedeklaration for hhv. MKB og BA. Det som fylder langt mest er det som traditionelt kaldes personaleadministration (ansættelser, ændringer, afskedigelser, bistand til lønforhandlinger, hjælp vedr. lønadm. som følge af bøvl med lønhus/kmd-bpo, skriftlige og mundtlige henvendelser fra kunder om alt indenfor HR/Personaleadm.). Processer Lokalisering Systemer Organisationsudvikling, HR (kompetenceudvikling, opfølgning på trivselsmålinger, rekruttering og arbejdsmiljø) forankres primært decentralt med CØP som evt. rådgivere. Særligt vedr. BA skal anføres, at det som vi definerer som HR opgaverne ikke er overført til CØP men ligger i HR/Jura i BA. Vores processer er dokumenteret i form af servicedeklarationerne. Vores udgangspunkt er kunden i fokus med respekt for de rammer, der følger af overenskomster og andre fælles aftaler i AAK. CØP s medarbejdere er fysisk placeret sammen i Vestergade. Vi har dog et princip om at møde kunden lokalt dvs. vi tager en del ud af kontoret. Der anvendes alene fælleskommunale IT-systemer. CØP s IT strategi er at lægge sig 100% op af OPUS. Kompetencer Det er miks. af HK ere (ofte med diplomudd.) og AC ere (primært DJØF ere). Begge grupper er specialiseret inden for fagområdet HR- og Personaleadministration. Krav: Dygtigt til fortolkning af overenskomster og oversætte dette, så det giver mening decentralt (dvs. individuel forståelse). Dygtig til IT (OPUS) og skabe løsninger til gavn for kunden. Børn og unge Organisation HRKT s to afdelinger, Personale & Udvikling samt Kommunikation & Arbejdsmiljø (som igen er opdelt i to sektioner) varetager begge HR-opgaver. Organiseringen understreger den strategiske tilgang, at udviklingen af en høj social kapital, effektiv opgaveløsning og en god medarbejdertrivsel kræver fokus på ledelse, gode relationer og god nærværende og problemløsende kommunikation omkring kerneopgaven. HRKT understøtter derfor lederne i Børn og Unge i løsningen af deres ledelsesopgaver samt gennemførelse af projekter på området. På samme måde understøttes MED-organisationen og arbejdsmiljøgrupperne i deres opgaver. Arbejdet er i høj grad forankret i det lokale arbejde på skoler, i dagtilbud og fritidstilbud hos ledere og medarbejdere f.eks. tillidsvalgte. Dialogen og arbejdet foregår i meget høj grad ved møder i de enkelte tilbud og ved tilpassede kurser for de enkelte målgrupper, men også i afdelingen, via de elektroniske kanaler samt som rådgivning over telefon eller mail. Generelt løses de lokale driftsunderstøttende og styringsunderstøttende HRopgaver decentralt af den lokale ledelse i meget nært samspil med løsningen af kerneopgaven. Det er således den lokale leder, der afholder MUS, tilrettelægger den konkrete kompetenceudvikling, forestår udpegning til udviklingspolitikken, implementerer overordnede aftaler lokalt, tilrettelægger arbejdstiden, samarbejder om det gode arbejdsmiljø og håndterer rekrutte- 10 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

11 Processer Lokalisering Systemer ring af nye medarbejdere og ledere. På skoleområdet er HR-opgaverne typisk koncentreret omkring skoleledelsen dvs. skoleleder, den administrative leder, den pædagogisk leder, SFOlederen samt de fritidspædagogiske ledere. Hertil kommer, at skolernes sekretariat bidrager. På dagtilbudsområdet løses HR-opgaverne primært af dagtilbudslederne, der i forskelligt omfang suppleres af pædagogisk ledere samt administrative medarbejdere. På FU-området løses opgaverne af FUlederne, vice-fu-lederne samt administrative medarbejdere. Tilsvarende varetages opgaven i de fælles funktioner af kontorchefer og sektionsledere. Den nærmere fordeling og opgørelse af ressourceforbrug ved de specifikke opgaver kræver en afgrænsning, som det ikke inden for den givne tidsfrist er muligt at give et kvalificeret bud på. HRKT strategiske tilgang præger gennemgribende den konkrete opgaveløsning. Afdelingerne arbejder begge med understøttelse af den lokale opgaveløsning på HR- og personaleområdet i tæt sammenhæng med kommunikation for at sikre en god, effektiv løsning af kerneopgaven og høj trivsel. Arbejdet med arbejdsmiljø, organisations- og ledelsesudvikling i Børn og Unge følger de fastsatte standarder på området, men er i høj grad tilpasset de særlige behov på skoler, i dagtilbud og fritidstilbud. Det understøttende arbejde omkring arbejdsmiljø, ledelsesudvikling mv. er i høj grad tilrettelagt ud fra de ønsker og behov, som skoler, dagtilbud og fritidstilbud formulerer. På det personaleadministrative område følges overvejende fælles processer for magistratsafdelingen og lederne understøttes indenfor personaleadministration, personalejura, aftaler og overenskomster samt gennemførelse af projekter på området. I arbejdet med sygefravær er den fælles strategiske indsats tæt koordineret med de konkrete aktiviteter; for eksempel kurser for lederne og med den konkrete rådgivning og sagsbehandling, der ydes til lederne. Forpligtelserne i forbindelse med arbejdsmangel (udviklingspolitikken) som følge af ændret børnetal, organisationsændringer og reduktioner opfyldes ved dels generelle processer for alle arbejdspladser i Børn og Unge og dels ved særligt tilrettelagte processer for for eksempel skolerne, hvis planlægning understøttes i tæt samarbejde med skolelederne og de faglige organisationer. Medarbejderne i HRKT er placeret på Grøndalsvej 2. De decentrale medarbejdere, der arbejder med HR mv. er placeret på de decentrale arbejdspladser Mange medarbejderne tilbringer en stor del af deres arbejdstid i skoler, dagtilbud og fritidstilbud og som undervisere eller kursusledere som led i understøttelsen af det lokale arbejde med kerneopgaven. Der anvendes fælles IT-systemer i form af Opus og fagspecifikke systemer i form af Matrix til planlægning og indberetning af lærernes arbejdstid. På HR- og arbejdsmiljø anvendes tillige applikationer i Børn og Unges ledelsesinformationssystem (LIS) Kompetencer Centrale kompetencer er dels faglige personaleadministrative, -juridiske og analytiske kompetencer og dels forståelse af organisationen og særligt udfordringerne for de ledere, som er vores kernekunder. Eksempelvis er der etableret en omfattende viden om overenskomster, som i den daglige kontakt med lederne nyttiggøres i forhold til deres lokale ledelsesudfordringer. Medarbejderne i forvaltningen har mangeartede grunduddannelser og en betydelig intern oplæring. Et særkende ved medarbejderne er deres evne til gennem dialog med ledere, medarbejderrepræsentanter og faglige organisationer at identificere lokale støtte- og udviklingsbehov og omsætte dette til et fælles tilbud om kompetenceudvikling. 11 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

12 2.5. Ressourceforbrug På baggrund af magistratsafdelingernes opgørelser er der opgjort et samlet ressourceforbrug, som er i størrelsesordenen årsværk. Som det fremgår af tabellen nedenfor, så er hovedparten, ca. 62 %, placeret decentralt i magistratsafdelingerne. Fordelingen mellem de organisatoriske niveauer er dog noget varierende, men de tre store institutionstunge magistratsafdelinger er alle kendetegnet ved at tyngden i ressourceforbruget er decentralt. Det skal bemærkes, at der er væsentligt element af skøn knyttet til opgørelsen af det decentrale ressourceforbrug, som knyttet sig til et stort antal institutioner, hvor ressourceforbruget typisk vil være mindre end ét årsværk pr. institution, jf. i øvrigt noterne til tabellen. Ressourceforbrug til HR Afdeling Centralt Distrikter Decentralt I alt Borgmesterens Afdeling 22,3 (1) 22,3 Sociale forhold og beskæftigelse Teknik og miljø (2) 12,3 11,1 23,4 Sundhed og omsorg Kultur og borgerservice 8,9 21 6,9 1,5 (3) 29,9 (4) 8,4 Børn og unge (5) 28,2 (6) 67,5 95,7 I alt, ÅV 90,6 147,1 237,7 Anm.: (1) 18,1 medarbejder er placeret i afdelingerne HR og Jura, Digitalisering samt Erhverv med fordelingen 17,7, 4,0 og 0,1. (2) 4,5 medarbejdere er ansat til Strategi, organisationsudvikling, tilfredshed, coaching m.v. 7,3 medarbejdere er ansat til Overenskomster, rekruttering, personalesager, løn m.v. 0,5 medarbejder er ansat til Arbejdsmiljø, energi- og miljøcertificering. (3) Personaleudvikling er organisatorisk placeret i Omsorg og Udvikling, som har den overordnede ledelse af lokalområderne. PU blev placeret her i forbindelse med organisatoriske ændringer i forvaltningen i 2010 mhp at være tæt på det decentrale niveau, hvor udviklingen bedst finder sted. PU består af to team. Det ene team varetager uddannelsesopgaven ift elever og studerende. Der er afsat personaleressourcer svarende 4 fuldtidsstillinger, der har deres arbejdsplads skiftende steder i lokalområderne. I MSO har vi årligt ca 1400 elever og studerende. Teamet arbejder tæt sammen med de 12 uddannelsesansvarlige i lokalområderne. Det andet team understøtter lokalcentrene ift at understøtte implementering af overordnede tiltag indenfor strategi, organisationsændringer, uddannelse og kompetenceudvikling, rekruttering og fastholdelse samt konsulent- og projektbistand ift lokale udviklingsopgaver i lokalområderne. Der er afsat personaleressourcer svarende til 5 fuldtidsstillinger til disse opgaver. 2 af de 5 har deres arbejdsplads skiftende steder i lokalområderne. Personalerådgivning: De decentralt placerede er fra sygefraværsteamet, som bruger tiden i lokalområderne. Derudover er isør ledere decentralt beskæftiget med opgaven, hvilket ikke medregnes her. (4) Inkl. support af Borg. Afd. (noteret under centralt) (5) På det centrale niveau er der placeret 4 medarbejdere på personale og lønadministration i tværgående koordination. 19,7 medarbejdere er placeret på personale og 12 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

13 lønadministration og er lokalt understøttende, hvor de varetager lokalt understøttende opgaver ift. arbejdsmiljø, APV, personale- og lønadministration, organisations- og ledelsesudvikling. Derudover er to stillinger på det centrale niveau midlertidigt finansieret i 2012 som følge af lønprojektet. To stillinger finansieret i 2012 som følge af beslutning om øget indsats ved sagsbehandling i sygesager. 0,5 stilling finansieret til april 2013 efter aftale med MSB, beskæftigelsesafdelingen. (6) Såfremt det anslåes, at decentrale administrative medarbejdere anvender 0,45 årsværk i gennemsnit på HR-opgaver relateret til lokal driftsunderstøttelse, herunder i særlig grad driftsunderstøttende opgaver i forbindelse med decentral lønadministration, bemandingsplanlægning, styring af arbejdstid m.v., så kan man beregningsteknisk opgøre forbruget til 67,5 årsværk Opgaveområdets natur og egenart HR-området er overordnet set kendetegnet ved at bestå af en bred portefølje af opgaver, som i deres natur og art er ganske forskellige, samtidig med at det samlede ressourceforbrug er relativt stort i forhold til de øvrige hjælpefunktioner. HR omfatter således opgaver, som falder ind i alle de fire hovedtyper af opgaver, som indgår i Deloittes vurderingsramme. Det vil sige, at der er specialiserede opgaver, som er forholdsvis generiske på tværs af kommunen (f.eks. personalejura), mens der er andre specialiserede opgaver, som naturligt er tættere knyttet til ledelsesniveauet i magistratsafdelingerne (f.eks. udviklingsopgaver). Tilsvarende er der mere standardiserede opgaver, hvor nogle er tæt knyttede til de decentrale ledelser (f.eks. vagtplanlægning), mens andre har en karakter, som ikke betinger udførelse tæt på ledelsesfunktioner (f.eks. en række personaleadministrative opgaver). Det er således oplagt, at alle HR-relaterede opgaver ikke egner sig til den samme organisatoriske ramme. Givet den aktuelle organisering på området, hvor der er en betydelig decentral opgaveløsning, hvor en række af de generisk specialistkrævende opgaver løses forskellige steder og hvor der i øvrigt er valgt forskellige konkrete organisatoriske løsninger mellem magistratsafdelingerne, er det Deloittes vurdering, at det vil være relevant at inddrage området i et videre analysearbejde. 13 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

14 3. IT 3.1. Opgaveområdets indhold IT omfatter i hovedsagen følgende delopgaver: It-strategi og -planlægning Drift, support og vedligehold af netværk, servere, anden hardware og applikationer Brugerservice, herunder brugeradministration, brugersupport og brugeruddannelse Udvikling og digitalisering, herunder styring og gennemførelse af projekter 3.2. Overordnet organisationsmodel Den nuværende organisering på it-området er karakteriseret ved, at magistratsafdelinger i betydeligt omfang selvstændigt varetager en række driftsog supportopgaver i forhold til infrastruktur og systemer, ligesom udviklingstiltag i forhold til øget digitalisering i betydeligt omfang også håndteres afdelingsvist, jf. figuren nedenfor. Borgmesterens afdeling varetager en koordinerende rolle og udfylder bl.a. formandskabet for kommunens it-styregruppe, der bl.a. fungerer som omdrejningspunkt for beslutninger knyttet til den aktuelle standardiseringsindsats på it-området. Borgmesterens afdeling har endvidere bl.a. ansvaret for de fælles systemer. 14 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

15 3.3. Igangværende og planlagte ændringer I forbindelse med budget 2012 vedtog byrådet følgende: På IT-området foreslås tilsvarende [svarende til Indkøbsområdet] en samling af opgaver, kompetencer og ressourcer vedrørende de ITopgaver, som er generelle på tværs af magistratsafdelingerne. Det omhandler opgaver i forhold til fælles IT-systemer, som anvendes i hele kommunen samt opgaver som ikke er specifikt knyttet til de faglige kerneopgaver i de enkelte afdelinger. Magistratsafdelingerne skal fortsat have ansvar, kompetencer og ressourcer til at sikre den IT-mæssige understøttelse af de enkelte afdelingers kerneopgaver. Borgmesterens Afdeling anmodes på den baggrund om at fremlægge et konkret forslag til styrkelse af det eksisterende samarbejde og fortsat erfaringsudveksling, metodeudvikling og delt opgavevaretagelse for Direktørgruppen ultimo 2011, således at en række mere konkrete initiativer kan iværksættes primo Endvidere anmodes Direktørgruppen om inden udgangen af 2011 at fremlægge et konkret forslag til sammenlægning af kompetencer og ressourcer på indkøbs- og IT-området. Det er forventningen, at disse tværgående initiativer på sigt kan føre til en bedre opgaveløsning og en mere effektiv ressourceudnyttelse. I forlængelse heraf er det dernæst forventningen, at de tværgående initiativer kan understøtte forbedringer, der kan medvirke til at skabe et økonomisk råderum fra 2013 og fremefter i forhold til den udviklingspulje, der er foreslået i magistratens budgetindstilling. I takt med at der kontinuerligt arbejdes med de tværgående initiativer, vil det blive klargjort i hvilket omfang disse tværgående initiativer kan aflaste reduktioner på serviceområderne. I forlængelse heraf er der gennemført et forarbejde i forhold til udarbejdelse af et forslag om etablering af en fælles it-enhed (FIT) i kommunen. Hovedprincipperne i det udarbejdede forslag i forhold til den fremadrettede opgaveopdeling mellem en fælles it-funktion og magistratsafdelinger er illustreret i figuren nedenfor. 15 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

16 IT i Aarhus Kommune er præget af en stort set total outsourcing af al it-drift. Drift af netværk (WAN/LAN/WLAN), servere, mail/kalender, hjemmeside, PCer og en række applikationer er lagt ud til eksterne leverandører. Det er i sammenhæng hermed it-styregruppens vurdering, at der med fordel kan ske en yderligere professionalisere af leverandørstyring og kontraktoptimering, og at dette forudsætter yderligere samling på it-området. Kommunes it-styregruppe lægger endvidere vægt på, at det ved en etablering af en fælles it-enhed, som dækker de opgaver, der er indikeret i figuren ovenfor, vil være muligt at opnå følgende fordele og gevinster: Vidensdeling mellem service deskmedarbejdere, så gode løsninger genanvendes, og problemer ikke falder ml. stole Klar ansvarsfordeling v. incidents, således at det er helt tydeligt, hvornår service desken er incidentejere, og hvornår kontraktholder/systemejer skal på banen. Lokale ressourcer skal fremover i meget mindre grad deltage i fælles projekter og indsatser, så der frigøres tid / ressourcer til at fremme digitalisering lokalt. Sammenhæng mellem ledelsesret og ansvar for indsatser, så der er sammenhæng mellem ressourceallokering og prioritering, lokalt såvel som fælles Større mulighed for specialisering i de fælles systemejerskaber. Dette modvirker dels høj leverandørafhængighed, dels at magistratsafdelingerne er nødt til at rekruttere ressourcepersoner ind, der kan bistå med specialistviden. En samling af de 5 service desks giver stordriftsfordele og synergieffekter som eksempelvis vagtordninger. Bedre planlægning i projekter, gennem sammenhængende projektopstarter, hvor specialister og projektledere sammen forbereder projekterne. Dette modvirker kvalitetstab i projekter, samt forsinkelser og fordyrelser. Der er samtidig igangsat en standardiseringsindsats i forhold til it-infrastrukturen i kommunen, som vil udgøre en væsentlig del af fundamentet for den fælles it-enhed og mulighederne for realisering af effektiviserings- og kvalitetsgevinster herved. De centrale områder, som vil blive standardiseret, omfatter følgende: alle PCer og brugere vil være i ét og samme AD (mod i dag 5), med ensartede politikker, rettigheder og procedurer. al brugerservice vil tage udgangspunkt i samme help desk-system (mod to forskellige i dag) alle Citrixbrugere vil være i ét nyt, konsolideret Citrixmiljø (mod i dag 3-4 forskellige opsætninger) al udrulning af software vil finde sted ved hjælp af den samme løsning (mod i dag 3 forskellige) al brugeroprettelse, -nedlæggelse og anden -administration vil ske gennem workflows, der initieres med udgangspunkt i ændringer i medarbejderforhold, dvs. ved kilden 16 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

17 Den udarbejdede tidsplan for forslagets gennemførelse indebærer, at implementeringen skal være afsluttet Der er ikke på nuværende tidspunkt udarbejdet konkrete opgørelser af de ressourcemæssige konsekvenser, herunder den mulige størrelse af fremadrettede effektiviseringsgevinster Organisering og opgavefordeling på magistratsafdelingsniveau I dette afsnit gennemgås organisering og opgavefordeling internt i de enkelte magistratsafdelinger. Borgmesterens Afdeling Organisation IT IT i Borgmesterens Afdeling (BA-IT) er placeret som et opgaveområde med reference til Digitaliseringschef Flemming Nielsen (15,8 årsværk). BA- IT er organiseret i fire teams: 1. Den Administrative Arbejdsplads (projekter og systemejerskab på Aarhus Kommunes fælles systemer så som ESDH, post og kalender m.v. 2. Teknologi og leverandørsamarbejder (Vendor Management på outsourcede områder). 3. IT-sikkerhed (ansvar for procedurer og teknologier vedr. fysisk og logisk IT-sikkerhed, samt datasikkerhed). 4. Forretningsarkitektur og Digitalisering (ansvar for Aarhus Kommunes rammearkitektur, digitalisering af postgange samt for teknologitunge projekter vedr. stamdata, brugeradministration og ledelsesinformation). BA-IT er som helhed en central aktør i spørgsmål vedr. IT-governance, licensiering, IT-omkostninger, infrastruktur m.v. Opgaveområdet kører en lang række tværgående projekter og enkelte programmer, og er således relativt metodestærk på dette felt. BA-IT s opgaver er primært rettet mod de tværgående funktioner i Aarhus Kommune. En enkelt undtagelse er ansvaret for anvendelsessupport og implementeringsstøtte på fælles systemer, der af synergihensyn ligger i BA-IT. Kontaktformer er typisk telefoni, og . Desuden er opgaveområdet meget mødetungt. Byrådsservice IT-support og udvikling i forhold til Byrådet er placeret i Byrådsservice (0,4 årsværk). Opgaverne omfatter 1. level-support, udlevering af IT-udstyr, telefoni m.v. i forhold til Byrådets medlemmer, samt systemejerskab og udvikling i forhold til Byrådets dagsordensystemer (DAOS og edagsorden). Kontaktformen i forhold til Byrådets medlemmer er dels pr. mail/telefon, dels ved fysisk henvendelse i Byrådsservice (hjælp til PC, ipads, printere, mobiltelefoner m.v.). IT og Kommunikation Borgmesterens Afdelings interne IT-funktioner (HelpDesk, 2. level brugersupport, bestilling/indkøb af IT-udstyr m.v.) varetages af IT og Kommunikation (ITK) i Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice. Alt kommunikation til/fra ITK foregår elektronisk via HelpDesk-system (Altiris), samt pr. telefon/mail. 17 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

18 Processer Lokalisering Systemer Kommunikation Endelig er en brugersupport, brugeradministration m.v. i forhold til Aarhus Kommunes hjemmeside ( placeres i opgaveområdet Kommunikation i Borgmesterens Afdeling (0,1 årsværk). BA-IT og Byrådsservice benytter sig udelukkende af fælles processer, primært den fælles projektmodel i Aarhus Kommune og de almindelige administrative sagsgange i Aarhus Kommune. BA-IT er lokalemæssigt placeret på 5. sal på Aarhus Rådhus. Byrådsservice og Kommunikation er placeret på 2. sal. IT og Kommunikation i Kultur og Borgerservice er fysisk lokaliseret på Hovedbiblioteket i Mølleparken (afstand til Rådhuset ca. 1 km.). Altiris HelpDesk system anvendes til kommunikation med IT HelpDesk i ITK. Kompetencer BA-IT består primært af akademisk uddannede generalister samt HK ere. 2 ansatte har særlig baggrund inden for IT-drift, denne baggrund er en nødvendig kompetence for opgaveområdet. Alle andre har på forskellig vis og i forskelligt omfang efteruddannelse indenfor IT. IT-support og udvikling i forhold til Byrådet i Byrådsservice varetages af 2 AC-medarbejdere, samt HK-medarbejderne i Byrådsservices ekspedition. Sociale forhold og beskæftigelse Organisation Processer Lokalisering Systemer Servicecenter IT er ét af de fire fælles administrative servicecentre i MSB. Servicecentrene blev dannet som led i en omorganisering af magistratsafdelingen i Servicecenterchefen referer til direktionen. Servicecenter IT består af fire organisatoriske enheder. (1) Fælles support, som leverer teknisk support til ca pc-brugere, (2) Fælles IT, IT-chefens stab, hvis opgavevaretagelse er tværgående i forhold til hele servicecenteret og begge forvaltninger, (3) Beskæftigelsesforvaltningens Forretnings IT og (4) Socialforvaltningen Forretnings IT. De to sidstnævnte enheder varetager den systemmæssige understøttelse af henholdsvis Beskæftigelsesforvaltningen og Socialforvaltningen. Fælles supports berøringsflade til den øvrige del af organisationen foregår via indberetning til helpdesksystemet, eller via telefonisk henvendelse. Afhentning af telefoner m.m. foregår ved personligt fremmøde. På beskæftigelsesområdet samarbejdes med decentrale LSA er, som ledelsesmæssigt refererer til egen linjeorganisation. De forretningsorienterede enheders berøringsflader til forvaltningerne foregår via direkte samarbejder, som koordineres via faste mødefora med de relevante chefer. I forbindelse med Fælles Supports opgavevaretagelse anvendes ITIL processer til at kategorisere og styre opgaveflowet. Der er udarbejdet SLA for alle leverancer. I forhold til Forretnings IT området anvendes dele af Prince2 konceptet som styringsstrategi. Servicecenter IT er lokaliseret samlet på Jægergården Der anvendes de fælles systemer, som udgøres af den såkaldte administrative arbejdsplads (BA s ansvarsområde), dvs. post- og kalender, sharepoint platform til intranet m.m., samt et nye journalsystem under implementering (Edoc4 - forventes ibrugtaget i 2012 til administrative sager). Servicecenter IT driver desuden en fælles SAS-datavarehus installation for både MSB og MBU med særligt ansvar for de fælles data. Af lokale systemer anvendes Jobcentersystem, Kontanthjælpssystem og Dagpengesystem (BEF) og Børn- og Voksne systemet, KMD Sag til styring 18 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

19 af personsager samt nyt CSC Social system under implementering (SOC). Der anvendes lokale systemer, idet de understøtter den specifikke opgavevaretagelse i magistratsafdelingen Kompetencer Der er repræsenteret mange forskellige kompetencer i Servicecenter IT. I Fælles support er ansat supportere, som har dygtiggjort sig via forskellige uddannelser. I Forretnings IT enhederne findes meget brede kompetencer, lige fra AC ere med direkte kompetence indenfor IT til personer med faglige kvalifikationer fra fagområderne, dvs. socialrådgivere, HK ere med flere. I fælles IT er der specialister med kompetence indenfor databaser og snitflader samt medarbejdere med stor kompetence indenfor SAS ETL opgaver. Teknik og Miljø Organisation Processer Lokalisering Systemer Kompetencer Informatikområdet er en del af MTMs Fællesadministration. Området er struktureret i én afdeling og to funktioner: GIS og Geodata (som ikke indgår i denne beskrivelse), samt IT Forretningsudvikling og IT Service, der tilsammen varetager hovedparten af de opgaver, der fremgår af Deloittes bilag. En række af opgaverne udføres i lokalt MTMs forvaltninger. Udover udviklingsopgaver (digitalisering) fungerer decentrale medarbejdere som lokale support-ansvarlige. Disse medarbejdere refererer til nærmeste leder; typisk en stabsleder, sekretariatschef el.lign. Informatikområdet har således ikke instruktionsbeføjelse i forhold til disse medarbejdere. Opgaveløsningen koordineres via diverse samarbejdsfora og kontaktperson-ordninger. Snitfladen er nærmere beskrevet i samarbejdsaftale mellem MTMs fællesadministration og forvaltninger. Informatikområdet repræsenterer generelt MTM i diverse tværmagistratslige udvalg og aktiviteter. Der udføres ikke opgaver på vegne af hele kommunen. Kontaktformen er overvejende digital/telefonisk, kombineret med møder i ovennævnte samarbejdsfora. Der pågår en omlægning af opgaven, i retning af centralisering af IT Service opgaven for kommunen under ét. Opgaver med GIS/ledningsregistrering indgår ikke i opgørelsen. Processerne er et miks af kommunal, fælles praksis, MTM-praksis og lokal praksis. Dokumentationen sker først og fremmest i IT Service helpdesk. Større projekter dokumenteres i kommunens projektrum. Informatikområdet er lokaliseret på Bautavej 1. Forvaltningernes funktioner er lokaliseret på otte andre adresser i kommunen. Informatikområdet skal dels forholde sig til de fælles systemer og til de forvaltningsspecifikke løsninger. Med det nuværende opgavesplit er der en central rolle med at få udrullet de fælles kommunale løsninger i MTM. Hertil kommer bistand til forvaltningerne i forbindelse med disses implementering og drift af forvaltningsspecifikke løsninger. I Informatikområdet (ekskl. GIS og Geodata): 38% AC; 62% HK Kompetencekrav: Kendskab til det tekniske område, mange (+50) særlige systemløsninger. 19 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

20 Sundhed og omsorg Organisation IT og Digitalisering er en del af Økonomi og Personale i Sundhed og Omsorg. IT og Digitalisering har overordnet fokus på effektiv IT-drift og anvendelse af IT i hele Sundhed og Omsorg. Kontoret bidrager til at prioritere udvikling og retning for IT-understøttelse. Fokus er på bedst mulig IT-forretningsunderstøttelse af Sundhed og Omsorgs ledetråde via digitalisering af arbejdsgange, anvendelse af nye informationsteknologiske løsninger samt sikker, stabil drift og support. Det væsentligste fokusområde er at servicere og arbejde tæt sammen med kunderne, som primært er lokalområderne, hvor størstedelen af Sundhed og Omsorgs driftsopgaver løses. I den forbindelse er der dagligt samarbejde og udstationering af medarbejdere på lokalområderne. Samarbejdet foregår primært med superbrugere og lokalt ansvarlige IT-konsulenter. For at håndtere det stigende antal ældre er der derudover fokus på at digitalisere borgernes henvendelser til MSO i form af selvbetjeningsløsninger herunder vurdering af egen funktionsevne, adgang til egen journal og digitalisering af ansøgninger om pleje, praktisk hjælp og hjælpemidler mv. Som helt selvstændigt udviklingsområde fokuserer MSO på understøttelse af telemedicinske løsninger (medicindosering og overvågning af diabetes og KOL patienter, virtuel genoptræning mv.) En væsentlig del af IT-og Digitalisering består i at yde den rent tekniske understøttelse af Borgerjournalen, der er det vigtigste IT-værktøj i Sundhed og Omsorg, hvor 3,7 medarbejdere arbejder på denne opgave. Den faglige understøttelse af Borgerjournalen sker i Kontoret for Borgerjournalen, der ikke er medtaget i denne opgørelse. IT og Digitalisering varetager desuden følgende overordnede opgaver i Sundhed og Omsorg: Servicedesksupport Koordinering af IT-supportnetværk særligt i forhold til IT-konsulenter og LSA er Drift, support og udvikling af mobile IT-løsninger, herunder PDA er Telefoni drift, effektivisering og udvikling Digitalisering af arbejdsgange i MSO Digital adgang til Sundhed og Omsorgs ydelser Konsulentbistand og projektstyring Drift og udvikling af medarbejderportalen i MSO Varetagelse af lokalt systemejerskab for fællessystemer knyttet til den administrative arbejdsplads: edoc 4.1, Outlook, Sharepoint, mødesystem, skabeloner, Cirius, Lotus Notes m.m. IT-sikkerhed og systemautorisation Vedligeholdelse af LOS-struktur Leverandørstyring på udliciteret IT-drift serverdrift og IT-arbejdspladser Implementering og vedligehold af systemejerskaber Økonomistyring på IT-driftsområdet, herunder licensstyring Deltagelse i tværmagistratsligt IT-samarbejde i Aarhus Kommune, herunder IT-styregruppen med tilknyttede udvalg og arbejdsgrupper Visse opgaver løses i regi af det tværmagistratslige IT-samarbejde, hvor ITD står for implementering i MSO af de beslutninger, der træffes i IT Styregrupperegi i Aarhus Kommune både i forhold til drift af og digitalisering på fælles platforme. Det er vurderingen, at det tværkommunale samarbejde på ITområdet nu fungerer rigtig godt, idet der både tages tværkommunale såvel som lokale forretningsunderstøttende hensyn i tilrettelæggelsen af IT- 20 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

21 Processer Lokalisering Systemer Kompetencer området. IT og Digitalisering har et tæt samarbejde med IT Konsulentressourcer placeret forretningsnært primært i lokalområderne. Der er udviklet en række processer, som er rettet mod understøttelse af forretningsområderne i MSO herunder udviklingen af værktøjer til brug for borgerne og velfærdsteknologiske løsninger såsom selvbetjeningsløsninger og telemedicin mv. På supportområdet i snæver forstand følges fælles arbejdsprocesser bl.a. i forhold til servicedeskarbejde, leverandørstyring og Service Management delen. Processerne er tilpasset forretningsområdet. Processerne kunne godt være bedre dokumenteret end de er i dag. IT og Digitalisering er fysisk placeret i Frichsparken sammen med den øvrige del af Økonomi og Personale, der som hovedopgave er forretningsunderstøttende for lokalområderne. Medarbejderne i ITD er ofte udstationeret/på besøg i lokalområderne. Afdelingen anvender både fællesmagistratslige og MSO-specifikke systemer (eksempelvis Vagtplan, TempNET, Vitae, Unik) i opgaveløsningen herunder også i form af egenudviklede systemer. Medarbejderne i kontoret er langt overvejende organiseret under HK. Kompetenceprofilen er blandet således at forstå, at folk arbejdsmæssigt og uddannelsesmæssigt har en meget varieret baggrund. Mange er specialister i kraft af mange års arbejde i organisationen og medarbejderne har således meget indgående kendskab til forholdene på IT området i MSO men også MSO i almindelighed. Set som hold udgør disse specialistkompetencer en styrke, idet det gør det nemmere at tænke IT-drift og udvikling sammen. Udvikling foregår således i tæt samspil med brugere, og kvaliteten samt den understøttende IT-drift optimeres hermed. Uddannelsesmæssigt er folk overvejende autodidakte og har opnået viden gennem arbejdsopgaver, diverse kurser og en stor interesse for IT generelt. Kun ganske få har en decideret hardcore IT-mæssig baggrund. Kultur og borgerservice Organisation Bo Fristed CIO Staben Design Informatik Medier ITK består af 3 afdelinger samt en intern stabsfunktion. Samlet er vi ca. 40 medarbejdere. Design og Medier ligger udenfor den aktuelle analyses fokusområde og kommenteres derfor ikke eksplicit i beskrivelsen. Informatik indeholder 2 teams, ét der er direkte relateret til understøttelse af bibliotekerne lokalt såvel som nationalt, og ét der omfatter fællesfunktionen for IT. Sidstnævnte er afsæt for den efterfølgende beskrivelse. Fællesfunktionen for IT består af 6 personer, som håndterer IT-understøttelse af slutbrugerne og understøtter applikationsdrift og -udvikling i Borgmesterens Afdeling (BA) og Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice (MKB). Serviceniveauet er beskrevet i SLA med BA og MKB. Modsat de øvrige magistratsafdelinger er der ikke decentrale LSA-funktioner i MKB og BA. 21 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

22 Processer Dialogen med forretningsområderne foregår typisk på 2 niveauer. På ledelsesmæssigt niveau orienteres på chefmøder om overordnede strategier, nye services m.v. Dertil har vi et forum (kbit), hvor forretningsområderne er repræsenteret med hver en medarbejder. Her formidles mere detaljeret omkring udviklingsaktiviteter, ligesom medlemmerne er vores indgang til viden om tilfredshed, justering af serviceniveau o.s.v. Fællesfunktionen for IT følger de fælles beskrevne processer på IT-området f.eks. processer for brugeroprettelser, AD, håndtering af eksterne leverandører m.v. Henvendelser sker primært via HelpDesk systemet samt telefon. Dertil ganske få personlige henvendelser, særligt når det handler om opsætning eller udskiftning af mobilt udstyr. Fællesfunktionen for IT har i forhold til en række kulturinstitutioner, Borgerservice m.v. en række specifikke opgaver. Det gælder bl.a. support udenfor alm. åbningstid, således at der også er support til musikhusets billetsystem om aftenen. Ligeledes varetages supporten af byrådsmedlemmer og VIP-personer i BA og MKB. Det betyder, at Fællesfunktionen for IT skal være tilgængelige f.eks. om aftenen under byrådsmøder. Der gennemføres jævnligt (senest i 2011) tilfredshedsmålinger, der er afsæt for ledelsesmæssig vurdering af det oplevede serviceniveau. Statistikker fra HelpDesk systemet, herunder opfyldelse af SLA publiceres månedligt på KB Intra. Lokalisering ITK er fysisk placeret i Møllegade 1, 8000 Aarhus C. Systemer Kompetencer I MKB og BA anvender vi en fælles systemportefølje, sammen med resten af kommunen. Vi har dertil en programportefølje med specifikke fagrettede systemer, som ikke er en del af den fælles pakke. Som eksempler kan nævnes Bibliotekssystemet, Valgsystem, LIS-system i Borgerservice m.fl. Også i.f.t. browser, anvender især MKB services som fordrer f.eks. Firefox, som supplement til Explorer der er standarden for kommunen. Med andre ord: Hvor der er noget fælles anvendes det. Hvor der ikke er, eller hvor forretningsområderne har egne fagsystemer, er det naturligvis dem der understøttes. Medarbejderne i Fællesfunktionen for IT er typisk kontoruddannede, og har alle mange års erfaring med IT-support. Medarbejderne har løbende deltaget i intern og ekstern undervisning i de IT-systemer, processer m.v. der anvendes i Aarhus Kommune. Medarbejderne i Fællesfunktionen for IT er alle ITIL V3-certificerede. 22 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

23 Børn og unge Organisation Hvor er hjælpefunktioner placeret organisatorisk? Børn og Unges IT-afdeling (BUit) udgør en afdeling i Administrationsafdelingen i Børn og Unge jf. figur 1. Figur 1 Hvilke enheder er de mest centrale? Hvad er deres hovedopgaver hver især? BUit s hovedopgave består i at understøtte den forretningsspecifikke ITanvendelse i MBU, dvs. ikke mindst support, vedligeholdelse og udvikling i forhold til det pædagogiske netværk med tilhørende maskinpark (ca skole-pc ere), der anvendes af ca folkeskoleelever og ca folkeskolelærere. Det pædagogiske netværk indgår ikke i det tværmagistrale samarbejde, men håndteres alene af BUit I den seneste økonomiaftale mellem KL og staten lægges der op til, at kommunerne senest med udgangen af 2014 skal kunne håndtere, at elever og lærere hver medbringer op til 3 devices (fx PC er, tablets, smartphones), hvilket i de kommende år vil stille yderligere krav til og håndteringen af - IT-infrastrukturen på skoler og fritids- og ungdomsområdet (FU). At indsatsen vedr. anvendelsen af IT på børn og unge-området vil skulle optrappes i kommende år fremgår også af, at området udgør en af fire fagområdestrategier (som omfatter både folkeskoler og daginstitutioner) i "Den Fælleskommunale Digitaliseringsstrategi ", og at det i "Den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi " udgør et af i alt tolv fokusområder (Fokusområde 3: Folkeskolen skal udfordre den digitale generation ). Herudover kommer opgaver vedr. - i varierende grad - support, vedligeholdelse og udvikling i relation til en række IT-systemer (se nedenfor i relation til afdelingsspecifikke it-systemer ), som anvendes af skoler, FU, dagtilbuddene og den centrale administration i MBU. BUit er organiseret i tre teams, der tages sig af følgende hovedopgaver: Stabsteamet: Ledelse, strategi, koordinering Kommunikation Økonomistyring Ad hoc projektstyingsopgaver (fx fiberprojektet, telefoni) Leverandør- og kontraktstyring Teknologiudnyttelse (ift. telefoni/smartphones) Deltagelse i tværmagistratslige arbejds- /projektgrupper Deltagelse i diverse interne fora (fx IT-Kontaktgruppen) Telefoni (IP telefoni og mobiltelefoni) Deltagelse og forberedelse af udbud 23 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

24 Print Supporteamet: Support: Visitering af alle 1. og 2. level supporthenvendelser Forretningsspecifik support, Brugeradministration (herunder vedligeholdelse af stamdata) Driftsopgaver ift. diverse IT-systemer Leverandørkontakt Teknologiudnyttelse (fx ift. brugen af Altiris som værktøj) Deltagelse i tværmagistratslige arbejds- /projektgrupper (Koordineringsgruppen for support) Medvirke til at vedligeholde Indkøbsportal Konsulentteamet: IT-strategi, planlægning, arkitekturudvikling Rådgivning og forretningsmæssig sparring mht. behov og teknologiske muligheder Rådgivning og tilrettelæggelse af udbud Forandringsinitiativer /-projekter (spotte og udnytte teknologske udviklinger; afdække og udnytte mulighederne i eksisterende tekniske setup) Projektledelse Udvikling, vedligeholdelse og drift af det pædagogiske netværk Back-end support (3. level) ift. det pædagogiske netværk Kommunikation til skolerne vedrørende it Deltagelse i tværmagistratslige arbejds- /projektgrupper (Udvalget for forretningsarkitektur og digitalisering, og Udvalget for teknologi og leverandørstyring, TADAG) Deltagelse i diverse interne fora (fx TITU, IT-Kontaktgruppen) Dækker opgavevaretagelsen på nogle områder hele kommunen? I givet fald hvilke? BUit dækker først og fremmest MBU's forretningsspecifikke IT-behov. I forbindelse med implementering af tværmagistratslige IT-projekter, har BUit dog ydet væsentlig konsulentbistand (fx i relation til implementeringen af: nyt AD, IAM-projektet og edoc-projektet) og vi bidrager pt. med ressourcer til den fælleskommunale AD Entreprenør. Udover den centrale administration på Grøndalsvej 2, og MBU's ledelse og administrative funktioner på Rådhuset, servicerer BUit bl.a. folkeskolerne, dagtilbuddene, FU, Sundhedsplejen, og Tandplejen. Varetages dele af funktionen distribueret i den decentrale organisation? Hvem refererer de konkrete udførende i givet fald til? Det er i høj grad op til de enkelte folkeskoler at tage stilling til, hvordan de vil understøtte den lokale IT-anvendelse. Således håndteres IT-understøttelsen på vidt forskellig vis. Nogle skoler har selv eller sammen med andre ITvejledere hel- eller deltidsansat. IT-vejlederne kan have en teknisk og/eller folkeskolelærer baggrund. Denne lokale IT-understøttelse vedrører både det IT-tekniske og selve den pædagogiske IT-anvendelse, og den er afgørende for skolernes muligheder for at leve op til lovkravet om, at IT skal integreres i undervisningen. IT-vejlederne refererer til skolernes ledelse, og de er BUit's primære og vigtigste IT-mæssige forbindelse. Buit arrangerer løbende kurser for især nye IT-vejledere, og har løbende et tæt samarbejde med disse, herunder jævnlige møde med repræsentanter for IT-vejlederne i udvalget TITU (Tekniske ITvejleder Udvalget). I dette udvalg koordineres og 24 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

25 Processer kommunikeres løbende om de lokale erfaringer, således at det centrale niveau (BUit) fx med hensyn til softwareudrulning og netværk kan sikre en optimal IT-understøttelse. Hvordan er den typiske berøringsflade til den øvrige organisation (telefonisk, personlig henvendelse, /skriftlig, systembåret/digital)? Den typiske berøringsflade for de tre teams er: Stabsteamet og telefon Supportteamet Primært via servicedesksager (sagsoprettelse via webservice), og sekundært via telefon og (personlige henvendelser søges så vidt muligt minimeret) Konsulentteamet , telefoni, og 3. level support via servicedesken. Varetages funktionen organisatorisk sammen med andre funktioner? Særlige bevæggrunde herfor? I forhold til folkeskolerne, FU og dagtilbuddene kommunikerer og koordinerer BUit via: IT-kontaktgruppen BUit mødes jævnligt med repræsentanter fra folkeskolerne, FU, og Dagtilbuddene samt to områdechefer. En decentral kontaktperson-funktion hvor en medarbejder fra BUit har en udfarende funktion (en slags kunderepræsentant) ift. de decentrale enheder. IT Governance i samarbejde med Fællessekretariatet har BUit taget initiativ til at arbejde med og indføre IT Governance i Børn og Unge. På det pædagogiske område pågår pt. et forretningsspecifikt ITstrategisk udviklingsamarbejde mellem Pædagogisk Afdeling, Kommunikationsafdelingen og BUit. Emnerne i relation til ovennævnte kanaler vedrører principielt alt fra teknik, økonomi, support, strategi mv. På tværmagistratsligt niveau deltager repræsentanter fra BUit bl.a. i: IT-Styregruppen (strategi, politikker, standarder mv.) Udvalget for forretningsarkitektur og digitalisering (arkitektur, standarder mv.) Udvalget for teknologi og leverandørstyring (teknologivurdering, kontakt til leverandører) Koordineringsgruppen for IT-support TADAG (teknisk rådgivningsgruppe vedr. AD) Ad hoc styre- og arbejdsgrupper vedr. tværmagistratslige IT-projekter (diverse større eller mindre ad hoc projekter) Følges der overvejende fælles processer? Fælles for kommunen eller alene for magistratsafdelingen? For så vidt angår projektstyringsmodel har MBU i lighed med resen af kommunen valgt at anvende PRINCE II. BUit har siden 2007 uddannet konsulenter i PRINCE II. Med hensyn til support har MBU før de andre magistratsafdelinger anvendt Altiris, og har derfor kunnet bidrage til, at der i højere grad anvendes mere ensartede processer på tværs af magistratsafdelingerne. Der arbejdes løbende på at automatisere arbejdsgange i BUit ved hjælp af den workflow 25 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

26 Lokalisering Systemer Kompetencer engine som er indeholdt i Alitris. På det strategiske plan deltager BUit på administrative område i den tværmagistratslige IT-styregruppe. På det pædagogiske område foregår der et forretningsspecifikt strategisk samarbejde mellem Pædagogisk Afdeling, Kommunikationsafdelingen og BUit. BUit's interne strategiske overvejelser fremgår bl.a. af BUit's Udviklingsplan. Endvidere samarbejder BUit med Fællessekretariatet om initiativer i relation til IT Governance, hvor der ikke mindst er fokus på processer (fx i form af udarbejdelse af retningslinjer). BUit varetager også en økonomifunktion, hvor der via en i MBU vedtaget Afregningsmodel tilsigtes en transparent og fair afregning af IT-ydelser, herunder også mht. tværmagistratslige IT-ydelser. Er processerne generelt veldokumenterede? Processerne på support-området er veldokumenterede (såvel 1., 2. som 3. level support). Dette gælder naturligvis også i forhold til Afregningsmodellen. Ligeledes foreligger der vejledning, retningslinjer mv. på forskellige områder (indkøb, brugervejledninger, vejledninger vedr. systemejerskab, mv.). Hvor er de berørte enheder og medarbejdere fysisk lokaliseret? BUit er en central enhed. Af ressourcemæssige hensyn ydes der som udgangspunkt ikke 'on location' support, men det kan naturligvis forekomme / aftales. Skolerne har i et eller andet omfang organiseret lokal IT-support, der så anvender BUit som 2. og 3. level support eller som sparringspartner. Diverse systemejerskaber varetager i forskelligt omfang selv diverse ITrelaterede funktioner. Anvendes der it-systemer, som er fælles for kommunen? Mht. supporten anvendes i kommunen samme IT-system til servicedesk (Altiris). Konsulentteamet anvender ligeledes Altiris til deployment på det pædagogiske netværk (vedligeholdelse og udvikling). Hertil kommer naturligvis alle de fælles administrative IT-systemer (mail/kalender; kontorpakke, ESDH, økonomisystem mv.). Eller anvendes der afdelingsspecifikke it-systemer? Hvilke særlige behov begrunder dette? Der anvendes en række forretningsspecifikke IT-systemer, som fx: TMTand (anvendes af Tandplejen) Dimaxis (anvendes af Tandplejen) Romexis (anvendes af Tandplejen) TMSund (anvendes af Sundhedsplejen) Tabulex Tea (elevadministrationssystem, som anvendes af Pladsanvisningen, alle skoler og i Økonomi- og Personaleafdelingen) Tabulex Lara (anvendes af FU) LIS (ledelsesinformation i MBU) En række KMD IT-systemer Altiris Deployment (anvendes af BUit til udrulning af software på det pædagogiske netværk) KINGO (anvendes af PPR & S) Easy IQ (pædagogisk brugeradministrationssystem) Hvor er den kompetencemæssige tyngde / hvordan er medarbejdersammensætningen? Medarbejderne i BUit er fordelt på de tre teams på følgende måde: Stabsteamet: 8 medarbejdere Supporteamet: 12 medarbejdere Konsulentteamet: 6 medarbejdere 26 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

27 Er der særlige kompetencekrav knyttet til afdelingen? Stabsteamet: Strategisk indsigt i relationen mellem de IT-mæssige muligheder og forretningen MBU's kerneopgaver Kompetencer mht. økonomistyring Kompetencer vedr. kommunikaiton Projektledelseskompetencer (PRINCE II) Kompetencer vedr. Leverandør- og kontraktstyring Kompetencer vedr. udbud Supporteamet: Tekniske kompetencer ift. Altiris Servicedesk, netværk, AD mv. Kompetencer ift. forretningsspecifik support (forretningskendskab) Kompetencer mht. brugeradministration Kompetencer vedr. Leverandørhåndtering Serviceminded kommunikation med brugerne Konsulentteamet: Strategisk indsigt i relationen mellem de IT-mæssige muligheder og forretningen MBU's kerneopgaver Kompetencer ift.: IT-strategi, planlægning, arkitekturudvikling Rådgivning, forretningsmæssig sparring mht. behov og teknologiske muligheder Projektledelseskompetencer (fx PRINCE II) Udbud (tekniske kompetencer) vedr. Altiris deployment, streaming, netværk, AD, diverse programmeringssprog, 2. og 3. level support, udvikling og vedligeholdelse af det pædagogiske netværk. Projektledelse (PRINCE II) 3.5. Ressourceforbrug Det samlede ressourceforbrug til it-funktioner er opgjort til at være i størrelsesordenen årsværk, hvoraf hovedparten er placeret i centrale funktioner. En betydelig af ressourceanvendelsen knytter sig til support af de decentrale enheder, som i MSB, MTM og MSO til dels sker ved anvendelse af decentralt personale, mens MKB aktivt har fravalgt denne model for at spare ressourcer. 27 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

28 Ressourceforbrug til IT Afdeling Centralt Distrikter Decentralt I alt Borgmesterens Afdeling Sociale forhold og beskæftigelse Teknik og miljø Sundhed og omsorg Kultur og borgerservice Børn og unge 16, (1) 16,3 (2) 48 (3) 7,7 12, (4) 20 (5) 6 (6) I alt, ÅV 104,0 32,3 136,3 Anm.: (1) Medarbejderne er placeret i afdelingerne HR og Jura og Digitalisering med hhv. 0,4 og 15,8. (2) Vi har centraliseret de ressourcer, der arbejder med IT eller digitalisering i MSB, det eneste område hvor der stadig er decentrale it-medarbejdere er i Beskæftigelsesforvaltningen, hvor LSA erne hjælper den Fælles Supportfunktion med opgavevaretagelsen. Antagelsen om 10 helårsværk er en antagelse, måske er det mindre hvis der varetages andre opgaver samtidigt. (3) Medarbejderne er fordelt med 3,3 til IT forretningsudvikling og 4,4 til IT service. (4) Hovedparten af medarbejderne beskæftiger sig med lokal IT-understøttelse. En anden del af IT- og Digitalisering består i at yde den rent tekniske understøttelse af Borgerjournalen, der er det vigtigste IT-værktøj i Sundhed og Omsorg, hvor 3,7 medarbejdere arbejder på denne opgave. Den faglige understøttelse af Borgerjournalen sker i Kontoret for Borgerjournalen, der ikke er medtaget i denne opgørelse. I lokalområderne er der i hvert område ansat en it-koordinator, samt et antal superbrugere. Superbrugerne er ikke medregnet, da et skøn herfor er forbundet med for stor usikkerhed til det er meningsfuldt at arbejde videre med. (5) Kultur og Borgerservice servicerer Borgmesterens Afdeling på IT-området. Således dækker den angivne personaleressource begge afdelinger. Ressourcen omfatter tillige opgaveløsning der er knyttet til understøttelse af lokale fagsystemer, herunder teknisk udstyr knyttet til disse (håndskannere, måleudstyr i svømmehaller m.v.), samt det tekniske systemejerskab på en række fagapplikationer. Kultur og Borgerservice arbejder - som den eneste afdeling ikke med LSA'er (lokale support ansvarlige). Dvs. at der på afdelingens ca. 40 lokationer ikke er dedikerede IT-folk, generelle superbrugere på PC-platformen m.v. Det er et aktivt valg, der er truffet for flere år siden for at reducere ressourceanvendelsen ved at fokusere på en fælles IT-understøttelse, baseret på et fælles serviceniveau, idet det tidligere var erfaringen, at LSA'er kan have en tendens til at anvende uforholdsmæssigt meget tid på IT-opgaven, når der ikke er nogen lokal opmærksomhed herpå. (6) Vedr. det centrale niveau: IT-afdelingen varetager primært decentral understøttelse af det pædagogiske netværk. Afdelingens ressourcer fordeles med 8 årsværk i stabsteamet med ansvar for bl.a. ledelse, strategi, koordinering, leverandør- og kontraktstyring, samt projektstyringsopgaver; 12 årsværk i supportteamet med ansvar for bl.a. support af primært decentrale enheder, samt brugeradministrationen; 6 årsværk i konsulentteamet med ansvar for bl.a. udvikling, vedligeholdelse og drift af det pædagogiske netværk. Vedr. det decentrale niveau: På de enkelte skoler understøtter decentralt ansatte IT-vejledere arbejdet med det pædagogiske netværk. Hvis det beregningsteknisk antages, at IT-vejledernes samlede tidsforbrug på hver enkelt skole (49 folkeskoler samt 3 specialskoler) svarer til ca. 0,5 årsværk, anvendes der ligeledes decentralt 26 årsværk til lokal understøttelse af det pædagogiske netværk. 28 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

29 3.6. Opgaveområdets natur og egenart IT-området er kendetegnet ved, at det består af en bredt sammensat portefølje af opgaver, hvor dele er tæt knyttet til den generelle forretningsudvikling, herunder den borgerrettede digitalisering og den interne optimering af processer, mens andre dele består af basale løbende drifts- og supportopgaver, som er mere standardiserede og generiske. Dertil kommer bl.a. mere specialiserede opgaver i forhold til f.eks. leverandør- og kontraktstyring, arkitektur mv. I forhold til overvejelser om potentialerne ved en mere samlet organisering er det naturlige fokus de løbende drifts- og supportopgaver, hvor der vil være potentiale for at realisere både samdrifts- og stordriftsgevinster, og de specialiserede opgaver, som ikke er tæt knyttet til forretningsudviklingen, og hvor der igennem en mere samlet organisering kan realiseres en styrkelse af opgaveløsningen, der både kan føre til en umiddelbar effektivisering, men som også vil kunne bidrage til en realisering af mere sammenhængende, bedre og billigere løsninger på it-området. Denne type af overvejelser har ført frem til, at der i store dele af såvel den offentlige som den private sektor er etableret forskellige former for koncerntværgående it-enheder, som forestår store dele af opgaverne knyttet til tværgående infrastruktur og systemer. Den nærmere afgrænsning mellem fællesfunktioner og lokale funktioner afhænger bl.a. af den tværgående ensartethed i opgaveporteføljen. Dette betyder eksempelvis, at der i flere af regionerne er sket en betydelig grad af samling af opgaver på it-området i takt med at it-anvendelsen er blevet harmoniseret efter regionsdannelsen, ligesom der på det statslige område er igangsat en konsolidering af driftsopgaver med Statens It som omdrejningspunkt. En generel forudsætning for realisering af væsentlige gevinster ved sådanne tiltag er målrettet standardisering i forhold til teknologi og processer. Det er således Deloittes vurdering, at der givet den aktuelle organisering og opgavedeling i Aarhus Kommune vil være potentialer ved en mere samlet organisering af it-området. Det er dog i denne sammenhæng værd at notere sig, at Aarhus Kommune har relativt færre ansatte it-medarbejdere end andre sammenlignelige store offentlige organisationer, hvilket givetvis i betydelig grad lader sig forklare ved en højere udliciteringsgrad. En mere dækkende benchmarking med sådanne andre organisationer vil kræve en mere samlet opgørelse af it-udgifterne, inkl. udgifter til eksterne leverandører. Den igangværende proces i forhold til etablering af en fælles it-funktion i Aarhus Kommune, som bl.a. skal dække en række styrings- og forvaltningsopgaver i forhold til it-infrastruktur, brugersupport, fælles teknologiudvikling m.m. understreger dette potentiale, og gennemførelse af de intentioner, der indgår i det udarbejdede forslag, vil udgøre et væsentligt skridt i forhold til realiseringen af de gevinstpotentialer, som der typisk ses herved. 29 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

30 Den gennemførte og igangværende standardisering af centrale elementer i kommunens it-infrastruktur ser Deloitte i denne sammenhæng som en stor styrke, da det vil give et godt grundlag for etablering af en fælles enhed og realisering af gevinster herved. 30 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

31 4. Økonomi 4.1. Opgaveområdets indhold Økonomi omfatter i hovedsagen følgende delopgaver: Bogholderi Budget Regnskab Budgetopfølgning/controlling Udvikling af styringsmodeller 4.2. Overordnet organisationsmodel Århus kommune har valgt at organisere økonomiområdet således, at Borgmesterens Afdeling varetager tværgående koordinerende opgaver i forhold til principper og politikker for økonomistyring, og varetager den overordnede koordinering af processerne omkring kommunens samlede budget, budgetopfølgning og regnskab. Borgmesterens Afdeling er kun i mindre grad invovleret i den operationelle del af kommunens økonomistyring. Magistratsafdelingerne har ansvaret for at udmønte de overordnede økonomiske politikker, og har hver især såvel analyse- og policy-afdelinger, som driftsenheder på centralt niveau. Decentraliseringen af økonomiopgaverne varierer dog fra magistratsafdeling til magistratsafdeling, idet eksempelvist Magistraten for Kultur og Borgerservice fra centralt hold varetager afstemningsopgaver for sine institutioner, mens Magistraten for Sundhed og Omsorg opererer med flyvere, der i perioder kan udstationeres på institutioner med behov, ud fra et princip om hjælp til selvhjælp. Herudover varetager Magistraten for Kultur og Borgerservice i dag alle operationelle økonomi- og personalestyringsopgaver for Borgmesterens afdeling til stor gensidig tilfredshed, ligesom Magistraten for Teknik og Miljø varetager opgaver vedrørende inkasso for forsyningsområdet Igangværende og planlagte ændringer Der er ikke i øjeblikket aktuelle planlagte ændringer af funktionsområdet. 31 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

32 4.4. Organisering og opgavefordeling på magistratsafdelingsniveau I dette afsnit gennemgås organisering og opgavefordeling internt i de enkelte magistratsafdelinger. Organisation Økonomi Borgmesterens Afdeling Økonomi i Borgmesterens Afdeling ledes af Økonomidirektøren og består af de to opgaveområder Budget og Regnskab og Økonomistyring og Finans (i alt 28,3 årsværk). Økonomidirektøren er formand for Kommuneplanstyregruppen og Økonomistyregruppen, og indgår som medlem af Direktørgruppen i Aarhus Kommune. Økonomidirektøren varetager desuden kontraktholderfunktionen i forhold til de interne økonomiopgaver i Borgmesterens Afdeling, som varetages af Center for Økonomi og Personale (CØP) i Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice. Økonomidirektøren godkender desuden alle indstillinger fra Borgmesterens Afdeling til Magistrat og Byråd, når de er sagsbehandlet af en medarbejder i Budget og Regnskab, der i disse sager referer direkte til Økonomidirektøren. Hovedopgaver i Budget og Regnskab Budgetlægning, budgetopfølgning og regnskabsaflæggelse Økonomiske styringsprincipper og nøgletal Lønbudgetlægning Statistik og prognoser Datavarehuse og ledelsesinformation Økonomiske analyser, redegørelser og rådgivning Sagsbehandling og kvalitetssikring af indstillinger og øvrigt materiale til magistraten og byrådet Løbende interessevaretagelse ift. økonomiske konsekvenser af diverse initiativer mv. Sekretariatsbetjening af Økonomistyregruppen og Kommuneplanstyregruppen Budget og Regnskab deltager desuden i en lang række opgaver vedr. den fysiske planlægning og større byudviklingsprojekter, fx arbejdet med Kommuneplanen, De Bynære Havnearealer, Gellerup og Godsbanearealet. Hovedopgaver i Økonomistyring og Finans Økonomi- og ressourcestyring Økonomi- og ressourceopfølgning (metoder) Systemejerskab for økonomi og ressourcestyring m.v. (inkl. løn, personale og målstyring) Styringsredskaber Finans- og likviditetsstyring Års-, halvårs og omkostningsregnskaber (herunder styringsprincipper, datagrundlag og stamdata) Kontakten til revisionen Udarbejdelse, tilpasning og revision af forretningsgangsbeskrivelser (Øko- 32 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

33 nomistyring) Deltagelse i større projekter, særligt i relation til finansiering og økonomistyring (eksempelvis De bynære havnearealer, Letbane og Marselistunnel) Stort set alle opgaver i Økonomi er koncernopgaver. Center for Økonomi og Personale (CØP) Borgmesterens Afdelings interne økonomiopgaver (bogføring, regnskab, budget, ledelsesinformation, indberetninger i økonomisystem, styring af anlægsbevillinger, rammer m.v.) varetages af Center for Økonomi og Personale (CØP) i Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice. Gellerup-sekretariatet/udsatte bydele I Gellerup-sekretariatet/udsatte bydele i Integration og Bydelsudvikling varetages den overordnede økonomi i forhold til helhedsplanerne for Gellerup/Toveshøj og Viby Syd (0,2 årsværk). Processer Lokalisering Systemer Økonomi har ansvaret for at tilrettelægge de politiske og administrative processer på budget- og regnskabsområdet. Afdelingen er bemyndiget til at udarbejde budget- og regnskabsinstruktioner i forhold til magistratsafdelingerne i Aarhus Kommune. Økonomi er fysisk placeret på Rådhuset, på 2. sal. OPUS, samt øvrige administrative systemer. I forhold til økonomiopgaverne i Integration og Bydelsudvikling anvendes kun i begrænset omfang fælles kommunale IT-systemer til løsning af opgaven. Der har været behov for at udarbejde en særlig økonomimodel for Helhedsplanen, samtidig har der været behov for at lave en økonomiopfølgning, som også kan rumme Brabrand Boligforenings udgifter og deles med dem. Kompetencer Medarbejderne i Økonomi består af AC-medarbejdere (økonomer m.v.) samt HK-medarbejdere. Der forudsættes særligt i forhold til statistik og prognoser samt kommunens nøgletal og regnskab særlige statistiske og IT-systemmæssige specialistkompetencer. I Integration og Bydelsudvikling løses økonomiopgaverne af en konsulent med generalist baggrund, som udover de økonomiske kompetencer også skal have indgående kendskab til Helhedsplanen, dens baggrund, og have gode samarbejdsevner i forhold til de forskellige eksterne samarbejdspartnere. Sociale forhold og beskæftigelse Organisation Den centrale økonomifunktion er forankret i et tværgående servicecenter, der varetager koordinerende og tværgående økonomifunktioner samt specialistfunktioner. Det centrale niveau varetager såvel direkte driftsunderstøttelse i form af leveret specialviden og vejledning af decentrale enheder som koordinerende økonomiopgaver. Hertil kommer strategisk rådgivning af direktion og rådmand. Desuden varetages økonomiopgaver i relation til region, øvrige kommuner samt hjemtagelse af statsrefusion, ligesom afdelingen har ansvaret for koordineringen af den finansielle revision i forhold til kommunens revision. I den decentrale del af organisationen varetages de mere fagspecifikke og driftsmæssige økonomiopgaver. Økonomifunktionen er her kendetegnet ved et dyberegående fokus på specifikke fagområder frem for samlet økonomikoordinering. Specialistfunktionen er her knyttet på opgavefeltets faglighed frem for specialisering inden for udvalgte økonomifagligheder. Det centrale servicecenter er organisatorisk samlet af både driftsrelaterede 33 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

34 Processer Lokalisering Systemer Kompetencer og strategiske økonomifunktioner samt ledelsesinformation. Udarbejdelse af budgetmål og opfølgning på disse varetages af og i samarbejde med de decentrale sekretariater. De årsværk, der er knyttet til målopgaven, er ikke talt med i den samlede opgørelse. Økonomiområdet er kendetegnet ved en række processer (budget, regnskab, budgetopfølgning, udarbejdelse af mål, takster m.v.), som gentages i en fast kadence. Hertil kommer bogføringsopgaver, som varetages såvel centralt som decentralt. I forhold til de faste tilbagevendende processer (det økonomiske årshjul) består servicecentrets opgave i at koordinere dataindsamling, udarbejde tidsplaner og instruktioner for arbejdet, kvalitetssikring af materiale samt udarbejdelse af økonomiske analyser m.v. Input til budget- og regnskabsprocesserne, udarbejdelse af budgetopfølgning/forventet Regnskab m.v. modtages på socialområdet fra institutionsniveauet via de faglige søjler/centre. På Beskæftigelsesområdet udarbejdes materialet i højere grad centralt. Servicecenter Økonomi er geografisk placeret på Jægergården. Hertil kommer decentralt placerede fagorienterede økonomifunktioner samt lokalt placerede driftsrelaterede økonomifunktioner på enhedsniveau. Der anvendes fælleskommunalt økonomisystem. Hertil kommer fagspecifikke økonomiredskaber, der kun anvendes i MSB. Som eksempel kan nævnes disponeringsredskaber (DISP og BAS) samt sagsregistrering og afregningssystemer (Børn og Voksen, Workbase, KMD Dagpenge). Bogføringsopgaver på centralt og decentralt niveau samt øvrige økonomiopgaver på institutionsniveauet løses primært af kontoruddannede medarbejdere, mens økonomiopgaverne på centralt niveau og til dels i forvaltningernes faglige søjler/centre (decentralt) løses af akademisk personale. Etableringen af de administrative servicecentre i 2009 havde blandt andet til hensigt at samle den specialiserede økonomifaglige ekspertise i et tværgående servicecenter. Teknik og Miljø Organisation Økonomiområdet er en del af MTMs Fællesadministration. Området er struktureret i tre afdelinger: System, Økonomi og Indkøb (som ikke indgår i denne beskrivelse), der tilsammen varetager hovedparten af de opgaver, der fremgår af Deloittes bilag. En række af opgaverne udføres lokalt i MTMs forvaltninger. De decentrale medarbejdere refererer til nærmeste leder; typisk en stabsleder, sekretariatschef el.lign. Økonomiområdet har således ikke instruktionsbeføjelse i forhold til disse medarbejdere. Opgaveløsningen koordineres via diverse samarbejdsfora og kontaktperson-ordninger. Snitfladen er nærmere beskrevet i samarbejdsaftale mellem MTMs fællesadministration og forvaltninger. Økonomiområdet repræsenterer generelt MTM i diverse tværmagistratslige udvalg og aktiviteter. Der udføres i begrænset omfang opgaver på vegne af hele kommunen; primært i relation til ERP-systemet. Desuden sælges systemadministrative ydelser til MBA, ligesom der løses opgaver for forsyningsområdet vedr. inkasso. Kontaktformen er overvejende digital/telefonisk, kombineret med møder i ovennævnte samarbejdsfora. Økonomiområdet er systemmæssigt og opgavemæssigt tæt forbundet med Personaleområdet (systemfællesskab, lønbudgettering, håndtering af udbud af driftsopgaver m.v.). 34 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

35 Processer Processerne er et miks af kommunal, fælles praksis, MTM-praksis (egen økonomistyringsstrategi) og lokal praksis. Dokumentationen sker først og fremmest i ERP-systemet. Lokalisering Økonomiområdet er lokaliseret på Bautavej 1. Forvaltningernes funktioner er lokaliseret på otte andre adresser i kommunen. Systemer Hovedsystemet er KMD Opus Økonomi, som er fælles for kommunen. En forvaltning (Natur og Vej Service) har implementeret en Navision-løsning. Hertil kommer snitflader og dataopgaver i forhold til en række sidesystemer, først og fremmest forsyningsområdets kundeafregningssystemer. Kompetencer I Økonomiområdet: 45% AC; 55% HK Kompetencekrav: Kendskab til det tekniske område og forsyningsområdet, særlige regelsæt for takst- og omkostningsregnskaber, afgifter, toldmoms., anvendelse af projektstyring m.v. Sundhed og omsorg Organisation Mål og Økonomistyring: Processer Hjælpefunktioner vedrørende budget, regnskab, økonomiske analyser, takstberegning og økonomiopfølgning/controlling er organisatorisk samlet i Kontoret for Mål- og Økonomistyring i Økonomi og Personale. Derudover er der decentralt på institutionerne placeret økonomipersonale med opgaver af tilsvarende karakter, men på et lavere aggregeringsniveau. Det decentrale økonomipersonale refererer til en viceområdechef/institutionsleder. Centralt i Mål- og Økonomistyring udarbejdes værktøjer og prognosemodeller samt styringsmodeller, overordnet budget og regnskab for afdelingen og detailbudget/detailregnskab ned til institutionsniveau. På institutionerne udarbejdes mere detaljeret budget, lønopfølgning, bogføring mv. Opgavevaretagelsen dækker som hovedregel kun egen magistratsafdeling, idet afdelingen dog i visse henseender varetager den økonomiske interessevaretagelse på hele kommunens vegne eksempelvis inden for medfinansiering af sundhedsområdet. Kontakten til den øvrige del af magistratsafdelingen er hyppig og som minimum månedlig i.f.b.m. økonomiopfølgningen. Kontakten er såvel telefonisk og personlig såvel som pr. /systembåren. Den systembårne kommunikation foregår dog i særlige værktøjer udviklet af Mål og Økonomistyring og er dermed unik for Sundhed og Omsorg. Herudover er der løbende brug af udstationering af medarbejdere i forbindelse med uddannelse af brugere eller opfølgning på særlige udfordringer lokalt. Der er organisatorisk sammenfald med støttefunktionen Ledelsesinformation, idet begge funktionsområder skal støtte ledelserne af lokalområderne i styringsopgaverne. Der følges overvejende MSO-specifikke fælles processer, idet der er udviklet et økonomistyringsværktøj for henholdsvis centralt og decentralt niveau. Disse værktøjer er ikke skriftligt veldokumenterede men der er undervist bredt i organisationen i brugen af dem. Processerne indebærer månedlig budgetopfølgning fra plejeteam til chefteam-niveau. For så vidt angår budgetlægning og regnskabsaflæggelse på overordnet niveau følges mere fælles processer for hele kommunen, idet der dog bør påpeges, at arbejdet tager udgangspunkt i ovenstående unikke budgetopfølgningsprocesser. Processerne er rimeligt dokumenterede. Vores budgetopfølgning følger tidsplaner og elementer beskrevet og forelagt afdelinger/institutioner. Processerne vedr. overordnet budgetlægning og regnskabsaflæggelse følger instrukser 35 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

36 Lokalisering Systemer fra Borgmesterens Afdeling. Budgetlægningen er dog også et værktøj i den strategiske planlægning i MSO, og derfor kræver dette en dybt kendskab til afdelingens udfordringer og evner til at skitsere politisk holdbare løsninger i den langsigtede strategi. Centrale medarbejdere arbejder i Frichsparken, mens de decentrale økonomimedarbejdere sidder på institutioner og i afdelinger spredt i hele kommunen ca. 15 forskellige steder. Der anvendes systemer som er fælles for hele kommunen, idet der dog i Excel er udviklet et særligt værktøj vha. SAS, som understøtter budgetopfølgningen. Dette værktøj findes kun i MSO. Kompetencer Der kræves specifikke kompetencer inden for økonomistyring og højt uddannelsesniveau i den centrale økonomifunktion. Kendskab inden for driftsområdet er en fordel for at forstå de bagvedliggende udfordringer og skitsere løsninger. Decentralt har medarbejderne som oftest en lavere uddannelsesmæssig baggrund men er specialiseret inden for økonomi. Organisation Regnskabssupport: Regnskabssupport er organisatorisk placeret i Økonomi og Personale Regnskabssupports opgaver er primært lokalt understøttende: - Yder teknisk og regnskabsmæssig support til samtlige brugere af KMD OPUS i MSO omkring regningsudskrivning, fakturabehandling, e-indkøb og regnskabsmæssige forhold i øvrigt. - Vedligeholder stamdata i KMD OPUS ( profitcentre, omkostningssteder, PSP) - Administrerer brugerrettigheder til KMD OPUS via Opus Brugerstyring - Udarbejder og udsender interne instruktioner og forretningsbeskrivelser - Afregner Moms for hele MSO herunder lokalområdernes caféer, hvilket forudsætter forretningskendskab - Sikrer afstemning af alle statuskonti i MSO - Uddanner brugere i forbindelse med OPUS E-indkøb og OPUS Økonomi - Er Revisionens kontaktled i MSO Andre opgavevaretagelser: - I forbindelse med KMD OPUS er Regnskabssupport repræsenteret i tværmagistratslige funktionsgrupper hvor man sparrer med hinanden. Berøringsfladen til den øvrige organisation foregår typisk via telefon og e- mail. Der er daglig kontakt til bl.a. lokalområderne, hvor Regnskabssupport understøtter, at bogføringsopgaver kan løses så smidigt og effektivt som muligt. Selve bogføringsopgaverne udføres typisk i lokalområderne, hvor Regnskabssupport fungerer som konsulenter i forhold til regulativer, systemer m.m..konsulentfunktionen sikrer bl.a., at opgaver løses hurtigt i.f.b.m. henvendelser fra brugerne, der ellers må stoppe arbejdsprocessen. I forbindelse med vedligeholdelse af stamdata i KMD OPUS er vi meget afhængige af LOS, hvis vedligeholdelse foretages i It- og Digitalisering. I forbindelse med administration af brugerrettigheder og fakturaflowet i KMD OPUS er der samarbejde mellem Regnskabssupport om stillingernes placering i lønsystemet (KOS) og KMD BPO på foranledning af MSO decentrale enheder. Decentralt i lokalområderne er der ligeledes en række medarbejdere, der løfter opgaver som eksempelvis: Løn Café-regnskab Controlling 36 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

37 Processer Lokalisering Systemer Reception Telefonbetjening Bogføring Brev til borgerne om boligtildeling Til/fra flytning af boliger Sekretariatsbetjening af ledelse og brugerråd Deposita Der følges processer hvor nogle er fælles for kommunen og nogle er fælles for magistratsafdelingen. Ikke alt er dokumenteret i vejledninger og forretningsgangsbeskrivelser og her henholder vi os til god regnskabsskik Frichsparken 2. sal - OPUS Økonomi og Personale (fælles) - OPUS E-indkøb (fælles) - OPUS Brugerstyring (fælles) - OPUS Debitor (fælles) - LOS (fælles) - CICS (fælles) - Check-system (afdelingsspecifikke) Kompetencer Alle medarbejderne er HK er Kompetencekrav: Flair for IT, talforståelse og serviceminded Kultur og borgerservice Organisation Der henvises til CØP s servicedeklaration for hhv. MKB og BA. Vi er organiseret i 2 sektioner indenfor dette område. Baggrunden for dette er, at erfaringer har vist, at der ledelsesmæssigt er behov for fokus på såvel den driftsmæssige som den styringsmæssige dimension. Erfaringer viser, at lægges dette sammen i én hat, så bliver der et A- og et B-hold. Processer Lokalisering Systemer Vores processer er dokumenteret i form af servicedeklarationerne. Vores udgangspunkt er kunden i fokus med respekt for de rammer, der følger af KL s regler og kommunens overordnede styringsprincipper (herunder f.eks. decentraliseringsaftaler og kasse- og regnskabsregulativ). CØP s medarbejdere er fysisk placeret sammen i Vestergade. Vi har dog et princip om at møde kunden lokalt dvs. vi tager en del ud af kontoret. Der anvendes alene fælleskommunale IT-systemer. CØP s IT strategi er at lægge sig 100% op af OPUS. Kompetencer Det er miks. af HK ere (enkelte med diplomudd.) og AC ere (primært DJØF ere). HK-gruppen har primært driftsmæssige styringsdimension forstået som kontoplaner, afstemninger, bogholderiopgaver o.lign. AC-gruppen primært har den økonomiske styringsdimension forstået som budgetlægning, økonomiopfølgning og regnskab. Krav: Skal være super dygtig indenfor OPUS såvel teknisk som styringsmæssigt. Man skal have fokus på at skabe løsninger til gavn for kunden. Børn og unge Organisation Størstedelen af den centrale økonomiopgave løses i Økonomiafdelingen., hvor i alt 20,3 fuldtidsstillinger løser opgaver omfattet af analysen. Afdelingen består af 4 sektioner. Dog er det besluttet, at indkøbsopgaverne, 37 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

38 Processer som pt. løses i en selvstændig sektion, skal samles i en fælles indkøbsfunktion med MSB og BA. Der er 2 sektioner, som primært har et decentralt fokus, hvor størstedelen af ressourcerne anvendes på at understøtte de decentrale enheder med forskellige sider af økonomiarbejdet. Det er således stillinger, der primært løser opgaver, som understøtter de decentrale enheder lokalt drift støttende opgaver. En sektion arbejder primært med afrapportering for MBU samlet omkring budget, økonomiopfølgning og regnskab og er derfor primært rettet mod ledelsen i MBU og den politiske ledelse. Centralt løses der også økonomiopgaver i alle øvrige afdelinger. Det gælder både i forhold til den enkelte afdelings/kontors eget budget (ofte på HK 6); men også i forhold til en række fællesposter som den enkelte afdeling har ansvar for. Udgangspunktet er, at det faglige og økonomiske ansvar hænger sammen. Det er de faglige afdelinger, som besidder den faglige viden omkring fælles budgetposter i de pågældende afdelinger. Det betyder eksempelvis, at budgettet til specialundervisning, socialt udsatte og støtte til børn og unge med handicap er placeret hos PPR og Specialpædagogik, budgettet til understøttelse af tosprogede er placeret hos Pædagogik og Integration, budgettet til bygningsdrift hos Byg osv. Det er i høj grad de faglige afdelinger, som via Økonomi er ansvarlig for budgetudmeldingen til de decentrale enheder på deres respektive områder. Det er de centrale afdelinger, som er i dialog med de decentrale enheder omkring budgettildelingen på disse områder og den øvrige faglige understøttelse af de decentrale enheder. De faglige afdelinger er således også ansvarlige for at budgettet overholdes og der sker økonomiopfølgning i forhold til fællesposterne. Afdelingerne aflægger således også regnskab for anvendelsen/udmeldingen af fællesposterne. De fleste ressourcer i forhold økonomi opgaven anvendes dog decentralt på den enkelte skole, dagtilbud eller lignende. De decentrale løser således en lang række økonomiopgaver omkring budgetlægning, bogføring, afstemninger, controlling og regnskab. De decentrale skoleledere, dagtilbudsledere mv. refererer til områdechefen. Styringskæde: En stor del af processerne omkring økonomiarbejdet i MBU afspejler de principper for budgetlægning, som er besluttet af Byrådet. Byrådet har således vedtaget budgetmodeller på en række områder. Budgetmodellerne sikrer, at budgettet i MBU på en række områder reguleres i forhold til det forventede aktivistetsniveau/demografi. Budgetmodellerne giver således et uændret serviceniveau i forhold til målgrupperne. Budgetlægningen får dermed legitimitet og en incitamentstruktur, der er fornuftig i forhold til brugere og decentrale enheder. På en række områder med budgetmodeller sker der således efterregulering, hvis det faktiske aktivitetsniveau (f.eks. antal passede børn fra 0-6 år) afviger fra budgetforudsætningerne. Denne efterregulering betyder også, at de decentrale enheders budgetter justeres efter antal faktisk passede børn, antal faktisk indskrevne i SFO, skole osv. Budgetmodellerne giver det logiske grundlag for opbygning af en styringskæde, hvor det er forholdsvis entydigt og meningsfuldt at placere ansvaret for økonomisk styring. Budgetmodeller med efterregulering er særegne for MBU. Udmeldingen af budgetter til decentrale: Med udgangspunkt i ovenstående principper udmøntes budgettet til de decentrale enheder som udgangspunkt efter samme grundprincipper på alle områder. Grundbeløb til bl.a. ledelse og administration. Et beløb pr barn Bevillinger efter faglige vurderinger (handicap, to-sprogede, socialt udsatte, bygninger, rengøring). Som nævnt ovenfor sker udmeldingen her fra de faglige centrale afdelinger via Økonomi. 38 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

39 Ekstrabevillinger (bl.a. indskrivningsforhold og ved barsel) Budgettet udmeldes som ét samlet beløb til de decentrale på baggrund af ovenstående. Den enkelte decentrale leder fordeler herefter budgettet på hovedområder brugerbestyrelser skal inddrages. Simuleringsark/regneark: For at understøtte de decentrale enheder i deres arbejde med at fordele budgettet udarbejdes der på alle de store hovedområder i MBU simuleringsark, hvor decentrale ledere og administrative medarbejdere kan lave forskellige simuleringer af deres budget. Bogføring, afstemninger mv. Bogføring sker decentralt i kommunens økonomisystem. Økonomi understøtter opgaven i form af vejledninger og instruktioner mv. Bogføring og godkendelse af fakturaer foregår således på et stort antal enheder. Decentrale enheder kan endvidere henvende sig til Økonomi både via særlige postkasser og telefonisk. Der ydes støtte både i forhold til den konkrete bogføring f.eks. anvendelse af arter eller momsproblematikker og i forhold til tekniske problemer i økonomisystemet (fejlfakturaer mv.). Hvis der er afvigelser på regninger og der skal fremsendes kreditnota foregår opfølgningen på disse også i Økonomi. Ligeledes støtte og support i fht. f.eks. procedure for stikprøvekontrol. Indtægter fra refusioner (sygdom, barsel og fleksjob) indgår til MBU via bankkonti. Bogføringen af refusioner til de decentrale enheder foregår i Økonomi. Indtægter på bankkonti som vedr. decentrale enheder bogføres ligeledes i Økonomi. Afstemninger af kontantkasser og bankkonti foregår decentralt. Men også her yders der support fra Økonomi. I forbindelse med bogføring og afstemning samt økonomiopfølgning tager Økonomi på besøg hos decentrale enheder. Målsætningen er at alle decentrale enheder får besøg over en treårige periode. Besøgene er en dialog om hvordan budgetproces, økonomiopfølgning, bogføring og stikprøvekontrol er tilrettelagt på de enkelte enheder. Besøgene har således primært karakter af rådgivning og support, og er også den del af den revisionsmæssige opfølgning i forhold til de decentrale. Økonomiopfølgning og controlling: Økonomiopfølgningen foregår i høj grad decentralt. Den decentrale leder har ansvaret for at følge op på økonomien. Opfølgningen foregår med udgangspunkt i økonomisystemet, hvor der er udviklet en række specifikke rapporter for de enkelte områder (push-rapporter). Ligeledes er der centralt udviklet forskellige opfølgningsværktøjer, og enkelte decentrale enheder laver lokale tilpasninger til værktøjerne. Decentrale ledere og administrativt personale kan få support og kompetenceudvikling i såvel anvendelse af økonomisystemet samt de udviklede opfølgningsværktøjer. Økonomiopfølgningen og dannelsen af prognoser er tæt forbundet med ledelsesopgaven, da ledelsesmæssige beslutninger omkring besættelse af stillinger igangsætning eller udskydelse af større projekter og anskaffelser mv. alt sammen vil påvirke prognosen og forventningerne til årets resultat. Der har således gennem årene været fokus på den decentrale økonomistyringsopgave, og der har i denne forbindelse både arbejdet med udbredelsen af MBU-specifikke decentrale regnearksbaserde økonomiopfølgningsværktøjer og i videreudviklingen af KMD s økonomistyringsværktøjer. Herunder også den integrerede økonomi- og lønopfølgning. Fra de decentrale ledere side er der et udtalt ønske om bedre og mere enkle opfølgningsværktøjer end de eksisterende, og det er generelt vurderingen, at KMDs økonomistyringsværktøjer er vanskelige at anvende. Der er derfor løbende fokus på forbedrede værktøjer dels fordi regnearksløs- 39 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

40 ningerne i dag fordrer manuelt tastearbejde og dels at de eksisterende værktøjer ikke adresserer det kvalitative arbejde med den fremadrettede økonomi så klart som et fuldt integreret værktøj. KMD s værktøjer er dog ikke udviklet i samme tempo, som rammerne for den decenrale økonomistyring er skærpet. For at understøtte den decentrale styringsopgave arbejder MBU derfor pt. på udvikling af et nyt styringsværktøj i samarbejde med eksternt firma. Præmisserne for værktøjet kan kort opsummeres til følgende: 1) der skal være automatisk opdatering af de historiske forbrugsdata fra OPUS. Budgettal hentes ligeledes fra OPUS. 2) Der skal laves automatiske fremadrettede prognoser på forbrug. Disse prognoser skal være fleksible, så der kan vælges forskellige prognosemetoder afhængigt af, om det er løn, øvrige udgifter mv. 3) systemet skal integrere oplysninger om Barsel og pladsudnyttelse, som er et væsentligt element i den decentrale budgetramme (se særlige ekstrabevilling ovenfor) 4) der skal være direkte adgang til lønoplysningerne på hver enkelt medarbejder og prognoserne på løn skal basere sig på den enkelte medarbejders lønudvikling, samt muligheder for at simulere nyansættelse og fratrædelser. 5) Det skal via bemærkninger være muligt at aktivere liniehierarkiet (områdechefen) i drøftelser og godkendelser af forventede årsresultater, og de planer der ligger til grund for dette. 6) det skal generel være intuitivt tilgængeligt. Anvendelsen af de eksisterende og det nye værktøj kræver således indgående kendskab til den enkelte decentrale enhed og justeringer/prognoser indeholder et klart ledelsesmæssigt element. Lokalisering De 28 centralt placerede fuldtidsstillinger er lokaliseret på Grøndalsvej 2. Systemer De øvrige medarbejdere er placeret ude decentralt på de enkelte tjenestesteder. Der anvendes hovedsageligt fælles it-systemer. Et par undtagelser er nævnt nedenfor: I PPR og specialpædagogik administreres it-systemet KINGO mhp. udarbejdelse af økonomiopgørelser over skolernes specialklasseforbrug, og fremadrettet budgettildelinger til tilbud med indskrevne børn med handicap. Systemet er en mindre del af PPRS sagsbehandlingssystem. Der er ligeledes snitflader til MBU s interne ledelsesinformationssystem (LIS). Derudover anvendes it-systemet BUDDA til tildeling af budgetter til dagtilbud. Der er tale om et støttesystem til beregning af budgetter til dagtilbud. På dag- og fritidsområdet anvendes desuden KMD institution (fagsystem til administration af pladser i dagtilbud, FU og SFO. Registeringen i dette system danner baggrund for forældrebetaling samt søskenderabatter og fripladser). Tabulex s TEA anvendes til elevadministration på skoleområdet. Begge systemer er fagsystemer som i Århus kommune alene anvendes i MBU. Når disse systemer anvendes skyldes at økonomisystemet ikke kan håndtere disse opgaver. Regnskab: Regnskabsopgaven løses i høj grad centralt. Decentralt er de væsentligste opgaver at sikre betaling af alle regninger på korrekt regnskabsår. Følge hjemtagelse og bogføring af refusioner, kontrol af barselskompensation og øvrige ekstrabevillinger samt afstemning af kasser og bankkonti mv. ultimo året. De decentrale enheder får tilsendt regnskabsresultatet i høring fra Økonomi. I høringsperioden sker der afdækning af en række primært tekniske spørgsmål og rettelser. Efter høringsperiode og 40 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

41 sagsbehandling fremsendes det endelige regnskabsresultat. De decentrale enheder udarbejder selv forklaringer på regnskabsresultatet og drøfter resultatet med bestyrelsen for den decentrale enhed. Kompetencer Den tekniske side af økonomiopgaven omkring bogføring mv. decentralt og central support i den forbindelse varetages af administrativt personale ofte med kontoruddannelse. Der er behov for kendskab til kasse- og regnskabsregulativ i fht. Bogføring og kontering f.eks. artskontoplan, hierarki i kontoplan, momsafregning og transaktionsprincip mv. Desuden kræves indgående kendskab til kommunens økonomisystem. Økonomiopgaver decentralt omkring budgetlægning og økonomiopfølgning er tæt forbundet med lederrollen, og løses derfor i samarbejde mellem ledelse og administrative medarbejdere. Centralt løses opgaverne med den overordnede budgetlægning, udarbejdelse af budgetbemærkninger, beregning af takster, udmelding af budget til decentrale, den samlede økonomiopfølgning og regnskabsaflæggelse af administrative medarbejder med både kontoruddannelse og AC-baggrund. Det samme gælder for udmelding af budgetter til decentrale og support i forhold til økonomiopfølgning for decentrale. Sekretariatsbetjening i form af henvendelser til rådmand, forespørgsler fra politikere, orientering af HMU og udvalg i forhold til regnskab og budget og diverse analyseopgaver varetages hovedsageligt af AC-medarbejdere centralt. Udvikling af styringsmodeller (f.eks. opfølgningsværktøjer, budgettildelingsmodeller, lønberegner mv.) varetages hovedsageligt af AC-medarbejdere. For centrale medarbejder kræves alt efter opgaver en række kompetencer. Ud over det fagspecifikke kendskab skal medarbejderne bl.a. kendskab til kommunens økonomiske styringsprincipper, decentrale budgettildelingsmodeller, de besluttede budgetmodeller, kasse og regnskabsregulativer, budgetinstruktion mv. Desuden superbrugerniveau i kommunens økonomisystem Ressourceforbrug På baggrund af magistratsafdelingernes opgørelser er det opgjort et samlet ressourceforbrug, som er i størrelsesordenen 380 årsværk. Som det fremgår af tabellen nedenfor, så er hovedparten, ca. 64 %, placeret decentralt i magistratsafdelingerne. Fordelingen mellem centralt og decentralt niveau er noget varierende, men de tre institutionstunge magistratsafdelinger er alle kendetegnet ved, at tyngden i ressourceforbruget ligger decentralt. Det fremgår dog, at der indgår elementer af skøn for så vidt angår forbruget på det decentrale niveau, jf. i øvrigt noterne til tabellen. 41 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

42 Ressourceforbrug til Økonomi Afdeling Centralt Distrikter Decentralt I alt Borgmesterens Afdeling 29,1 (1) 29,1 Sociale forhold og beskæftigelse 29,1 52,2 81,3 Teknik og miljø 19,4 21,4 (2) 40,8 Sundhed og omsorg Kultur og borgerservice 20, ,5 3 (3) 56,35 (4) 15,5 Børn og unge (5) 28 (6) I alt, ÅV 138,45 241,6 380,05 Anm.: (1) Medarbejderne er placeret i afdelingerne Økonomi med 28,3, HR og Jura med 0,3 og Erhverv med 0,1. (2) Medarbejderne på centralt niveau er fordelt med 7,1 til system, 9,2 til budget, regnskab og controlling, 2,0 til bogføring og 1 til bogholderi. Det er oplyst, at der fjernes 1 årsværk i 2013 og yderligere 1 årsværk i Data er inklusiv økonomiopgaver i tilknytning til bygningsdrift og udlejning, hvilket dækker 2,2 årsværk. (3) Afviger fra oplyste 50,85 medarbejdere, fordi der på det centrale niveau er 5,5 medarbejdere, der tager sig af mellemkommunale refusioner mv. Det er det administrative team. Der er tale om en driftenhed, der afregner mellemkommunale og andre refusioner, bogfører hjælpemidler, håndtering af midlertidig hjemmehjælp og kørselsordninger, afregning for madservice for hjemmeboende svage ældre m.m. Mål og Økonomistyring: Budget, regnskab, økonomiske analyser og økonomiopfølgning/controlling, takstberegning. På institutionerne (decentralt) udarbejdes mere detaljeret budget, lønopfølgning, bogføring mv. Regnskabssupport:Der er daglig kontakt til bl.a. lokalområderne, hvor Regnskabssupport understøtter, at bogføringsopgaver kan løses så smidigt og effektivt som muligt. Selve bogfø-ringsopgaverne udføres typisk i lokalområderne, hvor Regnskabssupport fungerer som konsulenter i forhold til regulativer, systemer m.m..konsulentfunktionen sikrer bl.a., at op-gaver løses hurtigt i.f.b.m. henvendelser fra brugerne, der ellers må stoppe arbejdsprocessen. (4) Inkl. intern support af Borg. Afd. (ressourcer anført under centralt) (5) Af de centralt placerede stillinger er 20 fuldtidsstillinger placeret i økonomiafdelingen, hvor ca. 2/3 går til direkte understøttelse af de decentrale enheder. De resterende stillinger er placeret i de øvrige centrale afdelinger, eksempelvis PPR & S og Pladsanvisningen, hvor opgaverne bl.a. vedrører takstberegninger, mellemkommunale betalinger på special- og anbringelsesområdet, sygehusundervisning m.m. (6) Her er der tale om tekniske beregninger for hhv. 52 kommunale dagtilbud (selvejende ikke medtaget), 49 folkeskoler, 8 specialinstitutioner, samt 9 FU-områder. Hvis det antages, at der anvendes ca. 1 årsværk til økonomi på hver enkelt skole og i hvert enkelt dagtilbud, og hvis det antages, at specialinstitutioner og FU-områder anvender ca. 1,5 årsværk på økonomi pr. enhed, så kan tallet beregningsteknisk opgøres til 129 decentrale årsværk. Heraf antages ca. halvdelen at anvendes til bogholderi m.v., mens resten antages ligeligt fordelt på hhv. regnskab og budget, samt opfølgning/controlling. 42 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

43 4.6. Opgaveområdets natur og egenart Som beskrevet ovenfor har Magistratsafdelingerne valgt at organisere sig forskelligt i forhold til opgaveløsningen. På opgaveniveau kan det konstateres, at der for så vidt angår det daglige bogholderi, så er dette stort set fuldt decentraliseret qua det elektroniske fakturaflow. Ressourcestyring sker i stort omfang i fagsystemer og lokalt udviklede ressoucemodeller, men er generelt dekoblet fra kommunens økonomistyringsløsning (KMD-OPUS). Budget og budgetopfølgning styres i varierende grad fra centrale enheder i de enkelte magistratsafdelinger, der understøtter arbejdet hermed med lokalt udviklede it-løsninger. Udvikling af styringsmodeller sker i nær tilknytning til ledelsesopgaven i de enkelte magistratsafdelinger og er generelt magistratsafdelingsspecifikke. Det er endvidere karakteristisk, at det er de mindre magistratsafdelinger MBA, MTM og MKB, der på udvalgte områder har fundet sammen omkring fælles opgaveløsning, mens de store magistratsafdelinger MSB, MSO og MBU generelt har et betydeligt volumen, og i undersøgelsen har anført, at man ikke vurderer, at der er yderligere stordriftsfordele at hente udover de centraliseringer af opgaverne, de hver især har foretaget indenfor egne magistratsafdelingers områder. Økonomiområdet omfatter således opgaver, som falder ind i alle de fire hovedtyper af opgaver, som indgår i Deloittes vurderingsramme. Det vil sige, at der er specialiserede opgaver, som er forholdsvis generiske på tværs af kommunen (f.eks. en række regnskabsopgaver og takstberegninger), mens der er andre specialiserede opgaver, som naturligt er tættere knyttet til ledelsesniveauet i magistratsafdelingerne (f.eks. analyse og handlingskorrigerende tiltag). Tilsvarende er der mere standardiserede opgaver, hvor nogle er tæt knyttede til de decentrale ledelser (f.eks. anvisning af bilag), mens andre har en karakter, som ikke betinger udførelse tæt på ledelsesfunktioner (f.eks. opgaver som afstemning af likvider). Det betydelige ressourceforbrug på området, herunder særligt skønnet for forbrug decentralt i kommunens institutioner, indikerer et potentiale ved en målrettet afløftning af administrative opgaver fra disse. Da der er tale om skøn for ressourceforbruget decentralt, kan ressourceforbruget dække over såvel opgaver af økonomisk/administrativ karakter, som opgaver knyttet tæt til selve ledelsesopgaven. Ikke desto mindre synes der at være basis for at undersøge arten af opgavevaretagelsen nærmere. 43 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

44 En sådan undersøgelse kunne fokusere på, om En mere samlet organisering af opgavevaretagelsen på forskellige niveauer kunne øge robustheden og frigøre tid til andre opgaver på det decentrale niveau. Derudover kunne man med fordel undersøge, om en del af opgavevaretagelsen består af opgaver og processer af generisk karakter, der med fordel kunne standardiseres og digitaliseres på tværs af kommunen, idet digitalisering måske ikke er rentabelt på magistratsafdelingsniveau, men kunne vise sig at være det qua Aarhus Kommunes samlede størrelse. Dette antages at gælde for såvel de arbejdsopgaver, der løses decentralt, som dele af de udviklings- og prognosticeringsopgaver der løses centralt, idet det må antages, at også dette udviklingsarbejde på et tidspunkt vil overgå til og få status af - daglig drift. 44 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

45 5. Presse 5.1. Opgaveområdets indhold Presse omfatter i hovedsagen følgende delopgaver: pressemeddelelser presserådgivning af rådmænd, direktører og ledere/fagmedarbejdere betjening af journalister og studerende, der efterspørger interviewaftaler, baggrundsmateriale mv. eller har spørgsmål i øvrigt Overordnet organisationsmodel Hver magistratsafdeling har sine egne presse- og kommunikationsmedarbejdere og alle har pressemedarbejdere placeret centralt i tilknytning til den politiske ledelse. Magistratsafdelingerne adskiller sig i deres konkrete organisering som følge af forskellig opgavevaretagelse, og det smitter af på den måde, de har organiseret deres pressehåndtering på. I hverdagen er der især på decentralt niveau inden for flere magistratsafdelinger ikke skarpe skel mellem presseog kommunikationsarbejdet. Eksempelvis varetager de lokale institutionsledere i Magistratsafdelingen for Børn og unge en stor del af den eksterne kommunikation med f.eks. brugerne af institutionerne, samtidigt med at de indgår i pressearbejdet, der kan have en mere politisk karakter. Omfanget af denne opgave er dog ikke opgjort i magistratsafdelingens angivelse af ressourceforbrug på presse- og kommunikationsområdet, jf. afsnittene 5.5 og 6.5. I Magistratsafdelingen for Teknik og miljø er der placeret en pressechef centralt på rådhuset, men i de enkelte forvaltninger er der ligeledes placeret presse- og kommunikationsmedarbejdere, der refererer til deres forvaltningschefer, og pressechefen har således ikke instruktionsbeføjelser over decentrale pressemedarbejdere. 45 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

46 5.3. Igangværende og planlagte ændringer Der er ikke igangsat initiativer på tværs af kommunen, og der er ikke planlagt initiativer, se dog afsnit 6.3 vedrørende igangværende og planlagte ændringer i form af besparelser på kommunikations- og presseområdet Organisering og opgavefordeling på magistratsafdelingsniveau I dette afsnit gennemgås organisering og opgavefordeling internt i de enkelte magistratsafdelinger. Borgmesterens Afdeling Organisation Borgmester- og Ledelsessekretariat Processer Lokalisering Systemer Pressefunktionen i forhold til Borgmesteren er placeret i Borgmester- og Ledelsessekretariatet (1,5 årsværk), med reference til Sekretariatschefen. Opgaverne omfatter bl.a. taler, pressemeddelelser, presserådgivning, vejledning, mediekontakt m.v. Kommunikation/Gellerup-sekretariatet Herudover varetages presseopgaver i Kommunikation (0,2 årsværk) samt i Integration og Bydelsudvikling i relation til opgaverne i forhold til helhedsplanerne for Gellerup/Toveshøj og Viby Syd (0,1 årsværk). Der er i forhold til opgaverne i relation til Gellerup/Viby Syd et samarbejde med pressefunktionen i Borgmeter- og Ledelsessekretariatet, samt i mindre grad et samarbejde med Ledelsessekretariatet i Teknik og Miljø om konkrete presseopgaver. Samarbejdet er knyttet til opgaver, hvor Borgmesteren er direkte involveret. Der er desuden et centralt og tæt samarbejde med Brabrand Boligforening, da opgaven løftes i samarbejde med boligforeningen. Der foreligger ikke procesbeskrivelser for varetagelsen af pressebetjeningen. Borgmester- og Ledelsessekretariatet og Kommunikation er lokalemæssigt placeret på Rådhuset, på 2. sal, mens Gellerup-sekretariatet/udsatte bydele er placeret på 5. sal. Der anvendes de almindelige administrative systemer, samt nyhedsmedieovervågningsprogram (Infomedia). I forhold til presse/nyheder på hjemmesiden benyttes Aarhus Kommunes cms-system (SiteCore). Kompetencer Presseopgaverne i Borgmester- og Ledelsessekretariatet varetages af journalistuddannede medarbejdere. Opgaverne i forhold til Gellerup-sekretariatet/udsatte bydele løses af konsulent med kommunikationsbaggrund, som har et indgående kendskab til Helhedsplanen og dens baggrund, samt Brabrand Boligforening. 46 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

47 Sociale forhold og beskæftigelse Organisation Pressearbejdet er en integreret del af det øvrige kommunikationsarbejde i MSB. Derfor er der ingen medarbejdere, som udelukkende arbejder med presserelaterede opgaver. Opgaven løses af flere medarbejdere, samlet set ca. 1-1½ årsværk. Funktionen er en del af et fælles administrativt servicecenter, hvor chefen refererer til direktøren for MSB. Processer Lokalisering Systemer Pressearbejdet består af følgende hovedopgaver: - servicering af rådmand, direktør og ledere/fagmedarbejdere i arbejdet med pressekontakt - betjening af journalister og studerende, der efterspørger interviewaftaler, baggrundsmateriale mv. eller har spørgsmål på MSBs område - udarbejdelse af skriftligt materiale, fx pressemeddelelser og artikler - medietræning af ledere i MSB. Kontakten til organisationen foregår typisk via telefon eller mail, idet den personlige servicering og muligheden for hurtig hjælp vægtes højt. Kommunikationsopgaven, herunder pressearbejdet, er organiseret sammen med Ledelsessekretariatet i MSB. Formålet er at sikre, at kommunikation indgår som en integreret del af de ledelsesmæssige prioriteringer samt understøtter de faglige strategier og udviklingsprojekter. Arbejdsopgaver og samarbejdsprocesser er overvejende MSB-specifikke, idet de er afstemt med den forvaltnings- og ledelsesstruktur, der er i magistratsafdelingen. Kommunikationsenheden, herunder presse, har kontor på Rådhuset, men flytter henover sommeren 2012 til Jægergården, hvor den øvrige del af den centrale MSB-administration er lokaliseret. Enheden anvender kun it-systemer, som er fælles for hele kommunen. Kompetencer Presseopgaven kræver journalistisk indsigt og løses derfor også af medarbejdere med en sådan uddannelsesmæssig baggrund. Teknik og Miljø Organisation Opgaven er organiseret med en central pressechef i Ledelsessekretariatet, og en række presse/kommunikationsmedarbejdere i MTMs forvaltninger. Processer Lokalisering Systemer Kompetencer De decentrale medarbejdere refererer til nærmeste leder; typisk en stabsleder, sekretariatschef el.lign. Pressechefen har således ikke instruktionsbeføjelse i forhold til disse medarbejdere. Rådhuset + MTMs forvaltninger Tekstbehandling, ESDH, Sundhed og omsorg Organisation Hvor er hjælpefunktioner placeret organisatorisk?: På Rådhuset. Der sidder 3 mand på kommunikation. 2 fuld tid og en på deltid. De varetager hhv. intern og ekstern kommunikation, herunder produktion af et personalemagasin, en borgermagasin til alle over 60 med fokus på sundhed og ældre, nyhedsbreve til lederne og medarbejderne, nyheder fra ledelsen og samarbejdsudvalg på Portalen, Kvalitetssikring af afdelingens kommunikation med borgerne, herunder breve og andet skriftligt materiale til borgerne, undervisning af de ansatte i god skriftlig kommunikation udarbejdelse af taler og præsentationsma- 47 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

48 Processer Lokalisering Systemer teriale til intern såvel som ekstern brug for både rådmand, direktør og forvaltningschef, pressemeddelelser, udarbejdelse af borgerrettede pjecer og andet informationsmateriale. Dækker opgavevaretagelsen på nogle områder hele kommunen? I givet fald hvilke? Nej. Varetages dele af funktionen distribueret i den decentrale organisation? Hvem refererer de konkrete udførende i givet fald til? Input gives fra relevante fagområder. Hvordan er den typiske berøringsflade til den øvrige organisation (telefonisk, personlig henvendelse, /skriftlig, systembåret/digital)? Det hele Varetages funktionen organisatorisk sammen med andre funktioner? Særlige bevæggrunde herfor? Nej Følges der overvejende fælles processer? Fælles for kommunen eller alene for magistratsafdelingen? Det er primært fælles retningslinjer for design. Fælles brandbuilding i øvrigt vurderes ikke at have den store værdi. Sundhed og Omsorgs kommunikative udfordringer ligger i høj grad internt eller ifht. specifikke borgergrupper. Er processerne generelt veldokumenterede? På nogle områder (f.eks. stillingsannoncer og produktion af magasiner). Andre områder ikke, f.eks. ledelseskommunikation. Hvor er de berørte enheder og medarbejdere fysisk lokaliseret? Rådhus Anvendes der it-systemer, som er fælles for kommunen? Vi har fælles platforme, f.eks. Internet, Intranet og en Medieudviklingsplatform, men hvad vi lægger på de medier, er og bør være decentraliseret. Det giver ingen mening at adskille det fra direktionen og fra driften. Eller anvendes der afdelingsspecifikke it-systemer? Hvilke særlige behov begrunder dette? Nej Kompetencer Hvor er den kompetencemæssige tyngde / hvordan er medarbejdersammensætningen? Er der særlige kompetencekrav knyttet til afdelingen? Der er 2 journalister og en kommunikationsmedarbejder. For at løse opgaverne er det essentielt at man har en solid indsigt i ældreområdet og at man næsten dagligt er i kontakt med lokalområderne, rådmanden og medlemmer af direktionen. Kultur og Borgerservice Området presse er samlet under området kommunikation (afsnit 6) Børn og unge Organisation Årsværket (0,35) er organisatorisk placeret under afdelingen for HR, Kommunikation & Trivsel, der samler arbejdet med ledelsesudvikling, arbejdsmiljø og medarbejdertrivsel, kommunikation og understøttelse af gode samarbejdsrelationer i de lokale tilbud i Børn og Unge. Baggrunden er et strategisk valg om at styrke den sociale kapital i organisationen, hvor kommunikation generelt - her pressekontakt specifikt ses som et aktiv i bestræbelserne på at sikre gode relationer og dermed en mere effektiv koordinering om arbejdet med kerneopgaven. I den forbindelse fungerer arbejdet og kontakten med medierne lokale såvel som landsdækkende som en del af den interne kommunikation og en effektiv videndeling mellem skoler, dagtilbud og fritidstilbud, mellem medarbejdergrupper og mellem niveauer i organisationen. Årsværket refererer til HR- og kommunikationschefen, der via ledelsessparring bidrager til opgaveløsningen. Kommunikationsopgaven både internt og eksternt varetages i Børn og 48 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

49 Processer Lokalisering Systemer Unge af samtlige ledere og medarbejdere i direkte forbindelse med kerneopgaven. Den eksterne kommunikation varetages som udgangspunkt af den lokale ledelse, evt. med bistand fra nøglemedarbejdere med fastsat tid til f.eks. at lægge nyheder på skolens, dagtilbuddets eller fritidstilbuddets hjemmeside. Den nærmere fordeling og opgørelse af ressourceforbrug ved de specifikke opgaver kræver en afgrænsning, som det ikke inden for den givne tidsfrist er muligt at give et kvalificeret bud på. Pressearbejdet følger de behov og udfordringer, som opstår i forbindelse med løsning af kerneopgaven, dvs. i tæt dialog med Børn og Unges fælles funktioner både de faglige og administrative - skolerne, dagtilbuddene og fritidstilbuddene samt rådmand. Forberedelsen til udsendelse af pressemeddelelser kræver indgående indsigt i Børn og Unges forhold, herunder faglige problemstillinger, kontakter, organisationsfaglig indsigt mv. Arbejdet udføres centralt i organisationen, men med et betydeligt udfarende og opsøgende arbejde Der anvendes i pressearbejdet de fælles it-systemer mv. Kompetencer En høj grad af indsigt i faglige diskussioner, metoder og hensyn er afgørende for en fornuftig pressebetjening Ressourceforbrug Det samlede ressourceforbrug på tværs af magistratsafdelingerne er på godt 6 årsværk. Årsværkene er primært placeret centralt. Ressourceforbrug til Presse Afdeling Centralt Distrikter Decentralt I alt Borgmesterens Afdeling Sociale forhold og beskæftigelse 1,8 1,8 1-1,5 1-1,5 Teknik og miljø 0,7 1,8 2,5 Sundhed og omsorg Kultur og borgerservice Børn og unge 0,25 0,25 (2) 0,35 0,35 I alt, ÅV 4,6 1,8 6,4 Anm.: (1 (2) Betjening af henvendelser fra pressen, udarbejdelse af pressemeddelelser, presserådgivning af rådmand mv. 49 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

50 5.6. Opgaveområdets natur og egenart Pressemedarbejderne er placeret tæt på den politiske ledelse i den enkelte magistratsafdeling og indgår i en væsentlig støttende rolle til udøvelsen af denne. I flere magistratsafdelinger flyder presse, intern og ekstern kommunikation sammen, både ved at det centralt til dels er de samme medarbejdere, og ved at eksempelvis faglige medarbejdere og decentrale institutionsledere både kommunikerer eksternt med brugerne og samtidigt i kraft af deres faglige indsigt indgår i forbindelse med udtalelser til pressen. Deloitte vurderer på denne baggrund, at der ikke er et potentiale ved en mere samlet organisering af pressefunktionerne under kommunens nuværende styreform. 50 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

51 6. Kommunikation 6.1. Opgaveområdets indhold Kommunikation omfatter i hovedsagen følgende delopgaver: - Intern kommunikation - Ekstern kommunikation til borgere, virksomheder og andre interessenter Kommunikationsopgaven er karakteriseret ved at være en tæt knyttet til kerneopgaven for mange medarbejdere, herunder ledere på institutionsniveau. I dette afsnit er der særligt fokuseret på dele af kommunikationsopgaven, som varetages af dedikerede kommunikationsmedarbejdere Overordnet organisationsmodel Borgmesterens Afdeling varetager den tværgående opgave med at opdatere hjemmesiden og intranettet for Aarhus Kommune på baggrund af bidrag fra de enkelte magistratsafdelinger. Borgmesterens Afdeling står herunder for drift, leverandørkontrakt og udvikling. Størstedelen af alt koncernkommunikation udvikles og implementeres i tæt samarbejde med de øvrige magistratsafdelinger, og arbejdet er organiseret i en række tværmagistratslige arbejdsgrupper. Den daglige kommunikation internt og eksternt i kommunen varetages dels centralt i magistratsafdelingerne, dels decentralt i de enkelte forvaltninger og på institutionsniveau Igangværende og planlagte ændringer Styregruppen for kommunikation vedtog den 3. november 2010 at anbefale en sparemodel med fokus på samling og effektivisering på kommunikationsog presseområdet, og at modellen indgår i den samlede administrative besparelse i den enkelte magistratsafdeling. Det er ikke afdækket, hvad der konkret er realiseret i forlængelse af denne beslutning.. 51 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

52 6.4. Organisering og opgavefordeling på magistratsafdelingsniveau I dette afsnit gennemgås organisering og opgavefordeling internt i de enkelte magistratsafdelinger. Borgmesterens Afdeling Organisation Kommunikation Processer Kommunikation i Borgmesterens Afdeling er organisatorisk placeret som en stabsfunktion med direkte reference til Stadsdirektøren (4,4 årsværk). Opgaverne i Kommunikation dækker primært fire områder: Aarhus som virksomhed (koncern), herunder hjemmeside (drift, udvikling, support samt undervisning), Medarbejderportal (kommunens fælles intranet) (drift, udvikling og support), designlinje, skabelonløsninger og billeddatabaser, medieovervågning, annoncering, kampagner, samt kanalstrategiske initiativer/ digitalisering. Størstedelen af alt koncern kommunikation udvikles og implementeres i tæt samarbejde med de øvrige magistratsafdelinger, og arbejdet er organiseret i en række tværmagistratslige arbejdsgrupper. Aarhus Kommune som arbejdsplads (kampagner, annoncering, rådgivning til HR). Aarhus som by (byprofilering, citydressing, presseindsatser). Borgmesterens Afdeling (strategisk rådgivning på de store forandringsdagsordener, samt Borgmesterens Afdelings intranet (redaktør- og skriveopgaver). Borgmester- og Ledelsessekretariatet Borgmester- og Ledelsessekretariatet løser kommunikationsopgaver i form af interne videoproduktionsopgaver i forhold til en række forskellige større projekter og udviklingsopgaver (1,0 årsværk). Gellerup-sekretariatet/udsatte bydele I Integration og Bydelsudvikling anvendes ca. 0,4 årsværk på kommunikationsopgaver i forbindelse med helhedsplanerne for Gellerup/Toveshøj og Viby Syd. Der er et samarbejde med Kommunikation som er knyttet til opgaver i forhold til hjemmesiden og Aarhus Kommunes bybranding. Der er desuden et centralt og tæt samarbejde med Brabrand Boligforening, da opgaven løses i samarbejde med boligforeningen, og de to parter har udarbejdet en fælles kommunikationsstrategi for Helhedsplan Gellerup. IT I IT i Borgmesterens Afdeling er afsat 0,5 årsværk til kommunikationsopgaver, primært opgaver i relation til hjemmesiden, projektrum i Sharepoint m.v. Udgangspunktet for løsningen af opgaver i Kommunikation er Prince-2 projektlogikken, tilpasset den enkelte opgave store projekter organiseres altid som Prince2. Den tværgående Styregruppe for Kommunikation er opdragsgiver på en stor del af koncernopgaverne (men det primære ansvar og initiativ er hos Borgmesterens Afdeling), og Direktørgruppen inddrages ved principielle spørgsmål. Intern i Borgmesterens Afdeling arbejdes på kommunikationsområdet sammen mellem Kommunikation, Borgmester- og Ledelsessekretariatet samt Integration og Bydelsudvikling. 52 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

53 Lokalisering Systemer Kommunikation er fysisk placeret på Rådhuset, på 2. sal, i nærheden af Borgmester- og Ledelsessekretariatet. Gellerup-sekretariatet/udsatte bydele er placeret på 5. sal på Rådhuset. Der anvendes mødedatabaser, journalsystem, edagsorden, edoc/cirius, Medarbejderportalen (Sharepoint), hjemmesiden (SiteCore), samt Medie- Skabelon (Mindworking). I forbindelse med support, ændringsønsker m.v. i forhold til hjemmesiden anvendes Sharepoint/eletroniske formularer på hjemmesiden til indberetning og håndtering af hændelser og ønsker. Kompetencer Der forudsættes IT-tekniske kompetencer i forbindelse med drift og support i forhold til hjemmesiden og Medarbejderportalen. Kommunikationsopgaverne løses herudover af medarbejdere med akademisk/hk-mæssig baggrund, heraf nogle suppleret med journalistisk tillægs- /efteruddannelse. I forhold til videoproduktionsopgaverne løses disse af medarbejder med TVjournalistisk baggrund. Opgaverne i Integration og Bydelsudvikling løses af en konsulent med kommunikationsbaggrund, der har et indgående kendskab til Helhedsplanen, dens baggrund, og ikke mindst Brabrand Boligforening. Sociale forhold og beskæftigelse Organisation Kommunikations- og pressearbejdet er integrerede dele af kommunikationsteamets opgaver i MSB. Der bruges 5 årsværk på kommunikationsopgaverne, hvoraf ca. 1-1½ årsværk bruges på presse og ca. 3½-4 på de øvrige kommunikationsopgaver. Funktionen er en del af et fælles administrativt servicecenter, hvor chefen referer til direktøren. Processer Kommunikationsopgaverne er: - undervisning af fagmedarbejdere og fagredaktører i web-formidling - undervisning i skriftlig kommunikation for medarbejdere med borgerkontakt - redigering af administrative informationer på aarhus.dk og intranettet - interne nyheder, portrætter og reportager fra MSBs forskellige arbejdspladser - nyhedsbreve for rådmand, direktør og forvaltningschefer - interne informationskampagner, fx om MSB-arbejdet med kanalstrategi - forandringskommunikation, fx i relation til ny organisation i Jobcentret - informationsmateriale til større MSB-arrangementer, fx DM i Skills, OECDkonference - uddannelse af interne digitale ambassadører i MSB - udvikling i brugen af intranet, herunder brugerundersøgelser - bistand til nye faglige strategier på social- og beskæftigelsesområdet - kommunikation om budget og økonomi - taler, debatindlæg og fagartikler Kontakten til organisationen foregår typisk via telefon eller mail, idet den personlige servicering og muligheden for hurtig hjælp vægtes højt. Kommunikationsopgaven, herunder pressearbejdet, er organiseret sammen med Ledelsessekretariatet i MSB. Formålet at sikre, at kommunikation indgår som en integreret del af de ledelsesmæssige prioriteringer samt understøtter de faglige strategier og udviklingsprojekter. Arbejdsopgaver og samarbejdsprocesser er overvejende MSB-specifikke, idet de er afstemt med den forvaltnings- og ledelsesstruktur, der er i magistratsafdelingen. 53 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

54 Lokalisering Systemer Kommunikationsenheden har kontor på Rådhuset, men flytter pr. 1. august til Jægergården, hvor den øvrige del af den centrale MSB-administration findes. Enheden anvender kun it-systemer, som er fælles for hele kommunen. Kompetencer Kommunikationsopgaverne kræver kommunikationsfaglig indsigt og løses derfor af medarbejdere med enten en journalistisk baggrund eller en akademisk kommunikationsuddannelse. Teknik og Miljø Organisation Opgaven er organiseret med en central kommunikationsmedarbejder i Ledelsessekretariatet, og en række presse/kommunikationsmedarbejdere i MTMs forvaltninger. De decentrale medarbejdere refererer til nærmeste leder; typisk en stabsleder, sekretariatschef el.lign. Kommunikationsmedarbejderen/Ledelsessekretariatet således ikke instruktionsbeføjelse i forhold til disse medarbejdere. Processer Lokalisering Systemer Kompetencer Aarhus Brandvæsen har en speciel kommunikationsopgave i forhold til deltidsansatte og frivillige brandmænd, som ikke har deres daglige gang på brandstationen. Rådhuset + MTMs forvaltninger Tekstbehandling, ESDH, , Adobe Suite Sundhed og omsorg Magistratsafdelingen for Sundhed og omsorg har indarbejdet kommunikation under presse i afsnit 5 ovenfor. Kultur og borgerservice Organisation Kommunikation og presse er tæt forbundet i MKB, hvorfor opdelingen i dette skema ikke giver mening. Vi har derfor valgt at besvare punkt 4 og 5 samlet, ligesom vi har tilføjet punktet markedsføring, der er et væsentligt kommunikationsområde i Kultur og borgerservice. Derved adskiller kommunikationen i MKB sig markant fra kommunens øvrige magistratsafdelinger. Der er ansat i alt 7,5 kommunikations-, presse- og markedsføringsmedarbejdere i MKB. De fordeler sig således: 2 årsværk i Musikhuset 1 årsværk i symfoniorkestret 0,5 årsværk i Borgerservice 4 medarbejdere i MKB-kommunikation, som er en fællesfunktion, der dækker hele MKB, dog med hovedvægt på Borgerservice & Biblioteker, Kulturforvaltningen, Sport & Fritid samt rådmandssekretariatet. MKB-Kommunikation er organisatorisk en stabsfunktion placeret i rådmandssekretariatet. Den daglige ledelse varetages af Presse- og Kommunikationschefen, der refererer til sekretariatschefen. Presse og. kommunikationschefen deltager aktivt i afdelingens opgaveløsning og bistår desuden rådmand, direktør og forvaltningschefer med kommunikativ sparring og krisestyring. Nogle opgaver vedrører hele kommunens brandingindsatser og store events (fx brandingstrategi, U21, Kulturhovedstadsprojektet mv.) Afdelingen har opbygget en for Aarhus Kommune enestående kompetence i markedsføring 54 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

55 Processer Lokalisering Systemer og kommunikation af events og begivenheder. Fællesfunktionen for kommunikation har følgende opgaver, fastlagt af chefgruppen i MKB: 1. Overordnede strategier og politikker på kommunikationsområdet både internt og eksternt 2. Markedsføring af arrangementer og institutioner, herunder produktion af eller bistand til udformning af marketingmateriale i samarbejde med den pågældende forvaltning, institution eller eksterne samarbejdspartnere. 3. Udarbejdelse af kommunikationsstrategier i konkrete sager/arrangementer, eventuelt ved inddragelse af relevant(e) forvaltning(er) og/eller eksterne samarbejdspartnere. 4. Strategi og sparring i forhold til den borgerrettede kommunikation, herunder produktion af eller bistand til udformning af borgerrettede materialer 5. Udarbejdelse og/eller kvalitetssikring af pressemeddelelser og arrangement af pressemøder. Pressemøder primært af den karakter og i det omfang, som pressechefen hidtil har været involveret i. 6. Produktion af taler på baggrund af fakta indhentet hos forvaltningen eller kvalitetssikring af taler udarbejdet af andre enheder i Kultur og Borgerservice. 7. Hjælp til håndtering af vanskelige pressesager og kommunikationsmæssig krisestyring i øvrigt 8. Intern kommunikation herunder intranet. Fællesfunktionen foreslås at varetage det koordinerende ansvar for nyhedsflowet på de fælles interne kommunikationskanaler som medarbejderportalen og KB-intra samt at levere konkret produktion af indhold hertil. Opgaver vedr. intern kommunikation skal samtidig løses i et tæt samarbejde med HR. 9. Afholdelse af forskellige kurser på kommunikationsområdet vedr. pressemeddelelser, taleskrivning, taleteknik eller lignende 10. Deltagelse i relevante tværmagistratslige arbejdsgrupper Den typiske kontakt med forvaltningerne er primært via telefon, mail og møder. Således har hvert forvaltningsområde sin egen kontaktperson. De ansatte er meget ude i marken. Funktionen har ansvaret for afdelingens intranet og op mod hundrede hjemmesider. Processerne følger selvstændigt fastlagte processer i MKB. Fællesfunktionens opgaver er beskrevet i afdelingens virksomhedsplan og ydelseskatalog. Ligesom der i forbindelse med etableringen i 2010 blev foretaget en analyse af hele kommunikationsområdet i MKB. Analysen fastslår at MKBs kommunikative behov og ambition er højere end de afsatte ressourcer. Fællesfunktionen hører lokalemæssigt til i Rådmandssekretariatet på Rådhuset. De øvrige medarbejdere er både fysisk og organisatorisk placeret i Musikhuset, Symfoniorkestret, og i Borgerservice. Der anvendes særlige systemer i forbindelse med produktion og video, samt grafiske programmer i forbindelse med produktion af plakater og andet markedsføringsmateriale. Ligesom en del af afdelingens mange hjemmesider har en kompleksitet og funktionalitet, der ikke kan rummes i Sitecore. Kompetencer Der kræves indgående kendskab til pressens arbejdsvilkår og erfaring fra det journalistiske og kommunikative område. Der kræves væsentlig indsigt i strategisk kommunikation og markedsføringsprincipper. Ligesom der i høj grad er krav om visuelle kompetencer. 55 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

56 Børn og unge Organisation Kommunikationsafdelingen er placeret i forvaltningen HR, Kommunikation & Trivsel og beskæftiger sig primært med intern kommunikation til Børn og Unges ledere og medarbejdere. Den helt centrale opgave er at understøtte, at det er let og naturligt at dele viden om løsning af kerneopgaven i organisationen, det pædagogiske og forebyggende arbejde samt undervisningen. Processer Lokalisering Afdelingen er pr. 1. oktober 2010 lagt sammen med sektionen for HR & Arbejdsmiljø under afdelingen for Kommunikation & Arbejdsmiljø. Dette er sket for at understrege den strategiske tilgang, at udviklingen af en høj social kapital, effektiv opgaveløsning og en god medarbejdertrivsel kræver fokus på ledelse, gode relationer og god nærværende og problemløsende kommunikation omkring kerneopgaven. Medarbejderne refererer til HR- og kommunikationschefen, der via ledelsessparring bidrager til opgaveløsningen. Decentralt varetages kommunikationsopgaven af samtlige ledere og medarbejdere i direkte forbindelse med kerneopgaven. For ekstern og intern kommunikation gælder generelt, at både medarbejdere og ledere kan have særlige opgaver med f.eks. at skrive og redigere lokale nyhedsbreve, teknisk håndtering og lokal support af intranet, intern kommunikation om arrangementer, mødeplaner mv. Skoleområdet er opgaven dog ofte koncentreret omkring skoleledelsen dvs. skoleleder, den administrative leder, den pædagogisk leder, SFOlederen samt de fritidspædagogiske ledere. På dagtilbudsområdet er det primært koncentreret omkring dagtilbudslederne, pædagogiske ledere og nøglemedarbejdere. På FU-området løses opgaverne af FU-lederne, vice- FU-lederne samt HK ere. Tilsvarende varetages opgaven i de fælles funktioner af kontochefer, sektionsledere. Hertil kommer imidlertid en gråzone, hvor et præcist billede kræver en nøjere undersøgelse og afgrænsning af, hvad der defineres som kommunikation: Når en medarbejder skriver til en forælder på ForældreIntra, er der således pr definition både tale om en handling, der er en del af kerneopgaven undervisning, pædagogiske aktiviteter, forældresamarbejde mv. og en handling, der handler om kommunikation i kommunikationsfaglig forstand. Den nærmere fordeling og opgørelse af ressourceforbrug ved de specifikke opgaver kræver en afgrænsning, som det ikke inden for den givne tidsfrist er muligt at give et kvalificeret bud på.. Opgaverne i BU Kommunikation kan kun løses i et tæt samarbejde med institutioner og skoler samt de fælles faglige afdelinger. Opgaverne bliver tilrettelagt med henblik på at gøre det naturligt at samarbejde om Børn og Unges kerneopgave, arbejdet med børnene og de unge. Afdelingens opgaver bliver derfor tænkt ind som en direkte del af løsningen af kerneopgaven, dvs. i driften. Dette kræver indsigt og forståelse af kerneopgaven samt en tæt og tillidsfuld dialog med de lokale tilbud. På den måde er opgaverne i BU Kommunikation tæt forbundet med den kerneydelse, som organisationen generelt skal producere. Det understøttende arbejde omkring kommunikation er tilrettelagt ud fra de ønsker og behov, som skoler, dagtilbud og fritidstilbud formulerer og som tager afsæt i den lokale hverdag og konkrete kommunikationsudfordringer. Behov og tilfredshed med de ydelser, som Kommunikation udfører undersøges bl.a. gennem brugertilfredshedsundersøgelser og systematisk afrapportering fra kurser mv. Kommunikationsafdelingen er placeret sammen med Børn og Unges øvrige fælles funktioner på Grøndalsvej 2, men løser opgaver i samarbejde med og for skoler, dagtilbud og fritidstilbud samt for direktør og rådmand, der er placeret på rådhuset. 56 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

57 Systemer Medarbejderne i afdelingen anvender primært de fælles it-systemer samt standardiserede specialsystemer til pc. Kompetencer Afdelingen består af grafikere, it-driftsansvarlige, journalister, magistre, humanister og HK ere, og afspejler dermed den brede vifte af kompetencer, der er nødvendig for at sikre en solid understøttelse af skoler, dagtilbud og fritidstilbud Ressourceforbrug Der anvendes i alt godt 37 årsværk til kommunikation. Det fremgår af skemaet, at hovedparten er placeret centralt i magistratsafdelingerne.. Ressourceforbrug til Kommunikation Afdeling Centralt Distrikter Decentralt I alt Borgmesterens Afdeling 6,4 (1) 6,4 Sociale forhold og beskæftigelse 3,5-4 3,5-4 Teknik og miljø 1,3 7,3 (2) 8,6 Sundhed og omsorg 2,5 2,5 Kultur og borgerservice 4 3,5 7,5 (3) Børn og unge (4) 7,85 7,85 I alt, ÅV 26,05 10,8 36,85 Anm.: (1) Borgmesterens afdeling har yderligere 0,6 årsværk fordelt med 0,5 i Digitaliseringsafdelingen og 0,1 i Erhvervsafdelingen. (2) 0,5 er til lovpligtig naturformidling. (3) De 3,5 decentralt er placeret således: 2 i Musikhuset, 1 i Symfoniorkesteret og 0,5 i Borgerservice. (4) 0,5 medarbejder er tværgående kommunikation og 7,35 medarbejdere er lokalt understøttende. Lokal styringsstøttende f.eks. i form af layout og grafisk bearbejdning af tryksager, BU-Nyt understøttelse af intranet hos skoler, dagtilbud og FU-tilbud, Børn og Unges hjemmeside og medarbejderportal samt kurser og rådgivning. Såfremt det antages, at dagtilbud i gennemsnit anvender 0,3 årsværk til kommunikation via hjemmeside og intranet til medarbejdere og brugere, skoler anvender 0,5 årsværk og FU-områder anvender 0,3 årsværk til det samme (primært elektronisk kommunikation til brugere og medarbejdere), kan det beregningsteknisk opgøres, at der anvendes 43,7 årsværk på kommunikation decentralt Opgaveområdets natur og egenart Kommunikationsmedarbejderne er opgjort i årsværk ikke en specielt stor gruppe. Deres opgaver handler om kommunikation i mange sammenhænge fra intern kommunikation i magistraten til pressemeddelelser til undervisning af medarbejdere i at kommunikere med borgerne. De fælles basisopgaver på kommunikationsområdet varetages allerede i dag i Borgmesterens Afdeling. I de enkelte magistratsafdelinger er kommunikationsområdet til dels placeret tæt på den politiske og administrative topledelse 57 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

58 i magistratsafdelingen, og samtidigt varetages væsentlige dele af kommunikationsopgaven på forvaltningsniveau og på decentralt niveau, hvor kommunikation indgår som en integreret del af opgaveløsningen i de enkelte enheder, evt. med bistand fra kommunikationsenhederne. Eksempelvis peger Kommunikationsfolkene i Magistratsafdelingen for Børn og Unge på, at opgaverne kun kan løses i et tæt samarbejde med institutioner og skoler samt de fælles faglige afdelinger. Afdelingens opgaver bliver derfor tænkt ind som en direkte del af løsningen af kerneopgaven, dvs. i driften. Deloitte vurderer ikke, at der er væsentlige potentialer ved en mere samlet organisering, da kommunikationsopgaverne generelt er tæt knyttede til en specifik faglighed og dermed integreret i magistratsafdelingernes øvrige opgavevaretagelse. 58 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

59 7. Ledelsesinformation 7.1. Opgaveområdets indhold Ledelsesinformation omfatter i hovedsagen følgende delopgaver: Datavarehus Rapportering Bruger- og borgerundersøgelser 7.2. Overordnet organisationsmodel Borgmesterens afdeling varetager en tværgående koordinerende rolle i forhold til indkøb af basale rapporteringssystemer som økonomisystem (KMD- OPUS) og øvrige tværgående informationssystemer. Afdelingen er endvidere systemejer på en række statistiksystemer og varetager kommunens udadvendte statistikopgaver i forhold til 6-by samarbejdet og det kommende FLIS. Herudover varetages udarbejdelsen af blandt andet befolkningsprognoser. Selve produktionen og udviklingen af ledelsesinformationen ligger decentralt i de enkelte magistratsafdelinger, og det gælder også valget af decentrale rapporteringsløsninger. Opgavevaretagelsen på ledelsesinformationsområdet er således generelt decentraliseret til et niveau, hvor det kobles direkte til de enkelte politiske og administrative ledelser i magistratsafdelingerne, hvor ledelsesinformationen også indgår som en integreret del af den daglige styringsopgave Igangværende og planlagte ændringer Der er ikke i øjeblikket aktuelle planlagte ændringer af funktionsområdet Organisering og opgavefordeling på magistratsafdelingsniveau I dette afsnit gennemgås organisering og opgavefordeling internt i de enkelte magistratsafdelinger. 59 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

60 Borgmesterens Afdeling Organisation Budget og Regnskab Ledelsesinformationsopgaven er organisatorisk placeret i Budget og Regnskab i Økonomi (1,5 årsværk). Opgaverne omfatter bl.a.: 6-by nøgletal Datavarehuse, herunder systemejerskab - Essentia (fravær) - CVR - Borgerdata Ledelsesinformation - FLIS - Sekretariatsbetjening af den tværmag. ledelsesinformationsgruppe Statistikproduktion samt besvarelse af henvendelser fra borgere mfl. om statistik Befolkningsprognose, skoleprognose, småbørnsprognose, boligprognose Processer Lokalisering Systemer Kompetencer Budget og Regnskab er lokalemæssigt placeret på Rådhuset, på 2. sal. Fælles datavarehuse for hele kommunen, SAS anvendes i statistikproduktionen, 6-by nøgletallene laves i særskilt system udviklet til formålet af 6-by kommunerne i fællesskab. AC-medarbejder samt HK-medarbejder. Sociale forhold og beskæftigelse Organisation I forhold til udarbejdelsen af ledelsesinformation er der i MSB en arbejdsdeling, hvor Servicecenter IT står for den tekniske understøttelse (datawarehouse-designer og administrator samt ETL-udvikling), mens behandlingen og afrapporteringen af ledelsesinformationen placeres i Servicecentret for Økonomi. I praksis er der er nært samarbejde mellem de to enheder om opgaverne, da det ikke er hensigtsmæssigt med en skarp adskillelse af ETL/datawarehousing og analyse/afrapportering. Processer Lokalisering Systemer Servicecenter IT varetager også opgaver i forhold til platform, datawarehouse mv. for andre magistratsafdelinger (primært MBU) og tværmagistratsligt. Ansvaret for effekt-/målstyring og brugerundersøgelser er placeret i de to forvaltninger, hvor opgaverne løses af sekretariaterne, Center for Socialfaglig Udvikling og de enkelte søjler. Ledelsesinformation i bred forstand (notatskrivning, analyser, nøgletal, osv.) udarbejdes overalt i organisationen! Der er beskrevne procedurer for at sætte ETL-job og nye rapporter mv. på ledelsesinformationsportalen i drift. Procedurerne vedrører MSB og til dels MBU. Alle centrale enheder i MSB, der arbejder med ledelsesinformation, er placeret på Jægergården. Til databehandling anvendes hovedsagligt SAS-værktøjer. MSB og MBU deler en fælles licens. Der behandles data fra rigtig mange (20+) forskellige systemer, hvoraf nogle er tværmagistratslige, nogle dækker begge forvaltninger i MSB, men hovedparten er specifikke for enten Socialforvaltningen eller Beskæftigelsesforvaltningen. Kompetencer De medarbejdere, der arbejder med ledelsesinformation i MSB har generelle kompetencer inden for datawarehousing, modellering af data, statistik, analy- 60 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

61 se og formidling. Derudover har mange medarbejdere specifikke kompetencer i forhold til de anvendte statistikprogrammer (primært SAS) og indgående kendskab til bestemte fagsystemer/dataområder. Teknik og Miljø Organisation MTM har ikke en formaliseret, fælles produktion af ledelsesinformation. Enkelte forvaltninger har opbygget egne, formaliserede løsninger. Processer Lokalisering Systemer Kompetencer Sundhed og omsorg Organisation Mål og Økonomistyring: Processer Lokalisering Systemer Funktionen er en del af Mål- og Økonomistyring, som er en del af Økonomi og Personale. Årsagen til denne organisatoriske placering af LIS-opgaven er behovet for at se styringsopgaverne samlet Dvs økonomi og faglig styring i en sammenhæng. Der er reelt kun én enhed i MSO, der arbejder med ledelsesinformation som fuldtidsbeskæftigelse. Hertil kommer dog, at ledelsesinformation vedr. indkøbsområdet varetages i Kontoret for Indkøb og dækker hele kommunen, jf. næste afsnit. Hovedopgaven her er at opbygge og vedligeholde et datavarehus til brug for alle forretningskritiske processer samt udarbejde og gøre rapporter tilgængelige for brugerne herunder især ledelsen såvel decentralt som centralt. Opgavevaretagelsen dækker kun MSO. Der varetages ikke systematiske ledelsesinformationsopgaver i andre dele af organisationen men der er lokalt udarbejdet forskellige former for opfølgningsværktøjer til supplement for de fælles tilgængelige. Sådanne opgaver vil som oftest ligge i stabsfunktioner til afdelings-/og institutionsledelser og varetages af regnearkskyndige medarbejdere. Alle kommunikationsformer anvendes dog mest telefonisk og skriftlig. Herunder foregår en stor del af kommunikationen via Ledelsesinformationsportalen. Kontakten til brugerne er hyppig i nogle tilfælde daglig. Funktionen varetages sammen med budget-,regnskabs- og økonomiopfølgnings funktionen i Kontoret for Mål- og Økonomistyring, idet begge funktionsområder skal støtte ledelserne i styringsopgaverne såvel af økonomisk som faglig karakter. Der følges som hovedregel fælles processer for alle medarbejdere i Mål- og Økonomistyring, der arbejder med ledelsesinformation. Der er dog et stort projekt i gang med henblik på at harmonisere arbejdet med datastruktur endnu mere og udskifte SAS med SQL. Dette projekt afviger fra arbejdet med data i resten af kommunen. Processerne vil blive veldokumenterede via dette projekt. Medarbejdere beskæftiget med ledelsesinformation på fuldtidsbasis i MSO er alle lokaliseret i Frichsparken. Der anvendes pt SAS. Vi er i gang med at skifte ud til MS-SQL, hvorefter der kan dannes rapporter i Excel. MSO er eneste magistratsafdeling, der arbejder i MS-SQL som grundlæggende database-værktøj. Kompetencer Der kræves specifikke kompetencer inden for ledelsesinformation og data- 61 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

62 håndtering samt højt uddannelsesniveau. Samtidig vurderes kendskab til driftsområdet at være en forudsætning, idet datakilderne i mange tilfælde er MSO-specifikke, ligesom styringsbehovene varierer over tid og er afhængige af de aktuelle udfordringer for Sundhed og Omsorg samt af afdelingens strategiske indsatser. Kultur og borgerservice Organisation CØP leverer jf. servicedeklarationen ledelsesinformation vedr. primært økonomi (budget, opfølgning og regnskab) og sygefravær. Derforuden leverer vi en gang årligt ledelsesinformation vedr. personaleomsætning, køn, etnicitet, alder, faggrupper, løn mv. Endelig laver vi 1 gang hvert 3. år en sammenhængende trivselsmåling for MKB og BA. Processer Lokalisering Systemer Opgaven er forankret i de 2 sektionerne vedr. budget/regnskab og HR/Personale (se vores servicedeklaration). Øvrig ledelsesinformation vedr. f.eks. bruger og borgerundersøgelser er forankret lokalt i forvaltningerne. Hvis dette ønskes yderligere undersøgt kræver det yderligere tid til opgaven. I ressourceopgørelsen er dette således ikke medtaget. Processerne er særdeles veldokumenteret og forankret i chefgrupper og i visse sammenhænge HMU. Udgangpunktet for rapportering er: ensartethed opad og individuelt nedad. Dvs. det til byråd følger en standard mens det der forankres lokalt i MKB følger en standard, der giver mening for ledelsen lokalt. Dvs. udgangpunktet er lidt poppet formuleret - ikke, at kunden skal passe et givent par bukser. Det er leverandørens opgave (CØP), at levere et par bukser, der passer kunden. CØP s medarbejdere er fysisk placeret sammen i Vestergade. Vi har dog et princip om at møde kunden lokalt dvs. vi tager en del ud af kontoret. Der anvendes alene fælleskommunale IT-systemer. CØP s IT strategi er at lægge sig 100% op af OPUS. Dette giver visse problemer fsva. angår kundevinklen jf. det som er nævnt ovenfor under processer. IT-leverandøren har desværre ikke altid (faktisk sjældent) fokus på kunden. Kompetencer Det er AC ere, der beskæftiger sig med ledelsesinformation. Børn og unge Organisation Afdelingen for Ledelsesinformation Ledelsesinformation (LIS) i Børn og Unge er placeret centralt i en stabsfunktion under Økonomisk Sekretariat. Afdelingen har 5 medarbejdere, 1 leder og 4 IT-specialister, heraf er en af ITspecialisterne finansieret igennem effektiviseringsprojekter for øvrige afdelinger. Afdelingen driver og udvikler Børn og Unges omfattende Ledelsesinformationssystem, som primært er rettet imod decentrale ledere på alle organisationsniveauer i Børn og Unge (f.eks. skoleledere, pædagogiske ledere) Systemet består af en rapporteringsportal, hvor der er udarbejdet rapporter på basis af automatiserede datasnitflader fra hovedparten af de tværgående systemer (Løn, Økonomi mv.) samt Børn og Unges indvididuelle fagsystemer (f.eks. Elevadministrationssystemet). Systemet indeholder dels opfølgning på Effektmål i Børn og Unges budget, opfølgning på centrale indsatser (f.eks. 95 pct. Målsætningen), dels en samlet dataportal hvor alle væsentlige datakilder for Børn og Unge stilles til rå- 62 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

63 dighed, centralt som decentralt. Udover denne løbende rapportering er der udviklet indberetningsapplikationer i systemet til brug for den decentrale varetagelse af arbejdsmiljøopgaver, indberetning til kvalitetsrapporter, testresultater, vedligeholdelse af stamdata, indberetningsportal til telefoni og IT-udstyr, Økonomiopfølgning (under udvikling) mm. Indberetningsdelen er udviklet ud fra ønsket om standardisering og digitalisering af visse decentrale arbejdsprocesser, som ikke hidtil har været systemunderstøttede. Det betyder, at udover Ledelsesinformation, er der knyttet varetagelse af driftsopgaver som er obligatoriske for de decentrale enheder i Børn og Unge. LIS-systemet i Børn og Unge er samtidig organisationens stamdatadatavarehus, hvor alle relevante oplysninger om Medarbejdere, IT-brugere, Organisation og Lokationer, Hjemmesidelinks vedligeholdes og distribueres videre til øvrige aplikationer og formål fra. Udover at drive og udvikle LIS-systemet, har LIS-afdelingen en række dataopgaver og ansvar for en række applikationer i forhold til de øvrige centrale afdelinger i Børn og Unge. Personale og HR-arbejdsmiljø og kommunikation: - LIS udfører og vedligeholder den tekniske løsning som ligger til grund for den centrale og decentrale sygefraværsrapportering og decentral fraværsadvisering. - LIS udfører og vedligeholder den tekniske løsning for arbejdsmiljøindsatsen i Børn og Unge - LIS-systemet integrerer til og vedligeholder Børn og Unges kortløsning samt stamdata på decentrale enheder på kommunens hjemmeside samt medarbejderportalen i Børn og unge - LIS-systemet har en snitflade til ForældreIntranet på dagtilbudsområdet (UNI_C), hvortil der løbende overføres data på børnene. Økonomi: - LIS udvikler sammen med økonomiafdelingen et kommende fælles decentralt økonomisk styringsværktøj til brug for den decentrale budgetopfølgning i skoler, dagtilbud og fritids- og ungdomskolen. Pladsanvisningen: - LIS står for automatisk advisering af decentrale enheder i forhold til ind- og udmeldelser i dagtilbuddene - LIS udvikler sammen med Pladsanvisningen et kapacitetsstyringsmodul til central og decentral brug på dagtilbudsområdet. - LIS udvikler opfølgningsværktøj til økonomisk styring af anbringelsesområdet (skoledelen) - LIS udvikler snitflader imellem fagsystemerne på skole og institutionsområdet PPR: - LIS understøtter teknisk den decentrale økonomisk opfølgning på specialklasseområdet på skolerne. - LIS udvikler i samarbejde med PPR et samlet opfølgnings- /bevillingsværktøj på handicapområdet. - Indstillinger til Psykologisk Rådgivning fra decentrale enheder sker via indberetningsmodul i LIS. IT: - LIS understøtter IT-afdelingen i forhold til at agere broker imellem ITafdelingens systemer og de decentrale brugere i forhold til økonomisk afregningsmodel på følgende områder: IT-udstyr, Identer, Telefoni. 63 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

64 Processer Lokalisering Systemer Sundhed og Trivsel: - LIS afdelingen forestår teknisk håndtering af årlig trivselsundersøgelse blandt kommunens folkeskoleelever. Undersøgelsens resultater indgår i Børn og Unges budgetmål. Pædagogik og integration: - LIS afdelingen bistår afdelingen i forhold til de to-årige brugerundersøgelse i Børn og Unge tilbud (etablering af datagrundlag og respondentoplysninger) - LIS afdelingen bistår afdelingen med digital indsamling af testresultater på skolerne (læse- og matematiktest 3. og 8. Kl. (Budgetmål)) LIS i Børn og Unge er således dybt forankret i samtlige øvrige afdelingers arbejdsprocesser. LIS-afdelingen deltager endvidere i tværkommunale projekter omkring fælleskommunale data (f.eks. Borgerdata projektet, Opbygning af datavarehus på data fra løn- og fraværssystem mm.) Øvrig Ledelsesinformation Brugerundersøgelsen i Børn og Unge (Forældretilfredshedsundersøgelsen) Siden 2007 har Børn og Unge hvert andet år gennemført en forældretilfredshedsundersøgelse blandt forældre til børn i dagtilbud, skoler, SFO, og på Fritids- og Ungdomsområdet. Bruttopopulationen for undersøgelser er på ca børns forældre. Dataindsamlingen og afrapporteringen har hidtil været udført af et konsulentfirma, og prisen for dette har ligget på ca. 1,6 mio. kr. pr. undersøgelse. Undersøgelsens resultater afrapporteres selvstændigt på afdelingsniveau, områdeniveau og i en hovedrapport for hele kommunen. Samtidig afrapporteres der i kvalitetsrapporter, både på lokalt og centralt niveau, og i budget- og regnskabssammenhæng. Opgaven er forankret i Afdelingen for Pædagogik og Integration med en projektleder. Der er årligt i gennemsnit afsat 0,23 stilling til projektledelsesopgaven. Note: Børn og Unge gennemfører hvert andet år en intern brugertilfredshedsundersøgelse blandt ledere i Børn og Unge. Denne undersøgelse er ikke medtaget i opgørelsen da den menes at falde uden for definitionen af bruger- og borgerundersøgelser. Arbejdsprocesserne i LIS afdelingen er varierede efter konteksten. Programmeringsfunktionen er højt specialiseret og arbejder efter fælles designmanuel med Magistratsafdelingen for Sociale Forhold og Beskæftigelse i forhold til udvikling på den fælles SAS platform. I supporten anvendes kommunens fælles helpdesksystem hvor LIS har sit eget afsnit i forhold til support af LIS brugerne. LIS i Børn og Unge er placeret i Børn og Unge centrale administration på Grøndalsvej 2, Viby. Ledelsesinformationssystemet er programmeret i SAS og data er lagret i et datavarehus baseret på SAS og SQL servere. Aarhus Kommune har en fælles SAS licens som dog primært anvendes i datavarehusregi i Børn og Unge samt Sociale forhold og beskæftigelse. Datavarehuset er delt imellem Magistratsafdelingerne for Børn og Unge og Sociale forhold og Beskæftigelse, hvor sidstnævnte varetager Datavarehusdriften. Datavarehuset indeholder udover de fagspecifikke systemer for de to forvaltninger, samtidig kommunens samlede data på Økonomi, Løn og Personale, Sygefravær, Borgerdata samt Indkøbsområdet. Disse dataområder er hjemtaget og vedligeholdes på vegne af hele Kommunen. LIS i Børn og Unge finansierer ½ stilling i Sociale forhold og beskæftigelse 64 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

65 for varetagelse af disse opgaver. Børn og Unge Stamdatavarehus, Økonomiopfølgningsportal samt indberetningsmodulerne driftes og drives lokalt af LIS-afdelingen i Børn og Unge på egne SQL-servere. Kompetencer LIS afdelingens 5 medarbejdere består af: 1 Leder: Kompetencekrav: Dokumenteret erfaring med ledelse, procesoptimering, IT-projektstyring samt økonomistyring er en forudsætning for varetagelse af funktionen. 4 IT specialister: Fælles Kompentencekrav: SAS-programmering på excellenceniveau, MS SQL kompetencer, Webudvikling. Gode formidlingskompetencer. Individuelle kompetencekrav: Min. 2 stillinger med projektlederkompetencer 7.5. Ressourceforbrug På baggrund af de indrapporterede ressourcerforbrug ses det, at der samlet anvendes knap 28 årsværk på produktion og vedligehold at ledelsesinformation og ledelsesinformationssystemer i bred forstand. Som det fremgår, så er langt hovedparten 77% placeret centralt i magistratsafdelingerne. Mængden af personaleressourcer, der anvendes i de enkelte magistrater, synes generelt at stemme overens med magistratsafdelingernes indbyrdes størrelse og kompleksitet, samt et deraf afledt forventeligt behov for styringsinformation. Ressourceforbrug til Ledelsesinformation Afdeling Centralt Distrikter Decentralt I alt Borgmesterens Afdeling 1,5 (1) 1,5 Sociale forhold og beskæftigelse 7, ,8-9,8 Teknik og miljø 4,4 (2) 4,4 Sundhed og omsorg Kultur og borgerservice (4) 7 (3) 7 Børn og unge 5,23 (5) 5,23 I alt, ÅV 21,53 6,4 27,93 Anm.: (1) 1,5 medarbejder er ansat i afdeling Økonomi. (2) 0,05 årsværk til interne undersøgelser og 0,2 årsværk til lovpligtige brugerundersøgelser. (3) Mål og Økonomistyring: Hovedopgaven her er at opbygge og vedligeholde et datavarehus til brug for alle forretningskritiske processer samt udarbejde og gøre rapporter tilgængelige for brugerne herunder især ledelsen såvel decentralt som 65 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

66 centralt. Enheden udgør normalt 5 medarbejdere, men er blevet styrket med 1 stilling i forbindelse med opbyggelsesfasen. Indkøb: Denne funktion vedrører alene ledelsesinformation på indkøbsområdet og udgør 1 stilling. (4) Det som ligger hos CØP indgår i tallet under HR og Økonomi. (5) Ledelsesinformation er opdelt på LIS afdelingen og Brugerundersøgelse: Ud af de 5 anførte fuldtidsstillinger er 1 fuldtidsstilling allokeret til central og decentral forretningsunderstøttelse og finansieres igennem projekter for øvrige afdelinger og er derfor budgetlagt med 0 kr. 1 fuldtidsstilling er allokeret til uddannelse, brugeroprettelse og support til de 1200 brugere af LIS-systemet. 2 stillinger er allokeret til programmering af applikationer og rapporter og vedligehold af systemet. 1 stilling er allokeret til ledelse, projektkoordination, produktudvikling, leverandørforhandlinger, deltagelse i tværmagistratslige styregrupper og projekter, interne systemudbud mv. Brugerundersøgelsen gennemføres hvert andet år, og er forankret i Pædagogik og Integration. De 0,23 årsværk angivet her, er således svarende til ca. 0,46 årsværk hvert andet år Opgaveområdets natur og egenart Definering, udarbejdelse og distribuering af ledelsesinformation er generelt opgaver tæt knyttet til den fagspecifikke ledelsesopgave. Aarhus Kommune har valgt en organisering, hvor ansvaret for ledelsesinformationen følger ledelsesretten altså en decentraliseret tilgang til opgaveløsningen. Det vurderes samlet set, at udvikling og drift af ledelsesinformationsløsninger, som sammenknytter generelle data om økonomi, løn og personale med sektorspecifikke data om aktivitet, kvalitet og service er så tæt knyttet til ledelse og styring i de enkelte magistratsafdelinger, at det ikke er relevant at overveje en mere samlet organisering på dette område. Dog kan der eventuelt være et potentiale ved etablering af en mere samlet forvaltning af data og den underliggende drift af systemløsninger, da der blandt andet ses at blive anvendt såvel SAS som MS-SQL som databaseværktøjer. Der er dog allerede visse tværgående samarbejder om dette, herunder imellem magistratsafdelingen for børn og unge, og magistratsafdelingen for sociale forhold og beskæftigelse, ligesom magistratsafdelingen for børn og unge allerede varetager driften for kommunen som helhed blandt andet af oplysninger om fravær og indkøbsområdet. 66 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

67 8. Indkøb 8.1. Opgaveområdets indhold Indkøb omfatter i hovedsagen følgende delopgaver: Fastlæggelse af indkøbspolitik og udmøntning af denne i konkrete retningslinjer og processer Afklaring af muligheder for fælles indkøb Udarbejdelse af specifikationer af varer og ydelser til brug for udbud Indgåelse af indkøbsaftaler (ekskl. den formelle gennemførelse af udbuddet) Opfølgning på anvendelse af aftaler, compliance mv. Support og service til decentrale indkøber Administration og vedligeholdelse af data om indkøbsaftaler på intranet Administration og vedligeholdelse af data i indkøbssystem Selve den konkrete disponering af enkeltindkøb er holdt uden for opgørelsen af ressourceforbrug på området. Det har i praksis ikke været muligt at opnå en entydig grænsedragning mellem indkøb og udbud inden for foranalysens rammer, da det er to opgaver, som er tæt forbundet og som i væsentligt omfang løses af de samme medarbejdere. Tre af magistratsafdelingerne har da også valgt at besvare skemaerne vedrørende organisering og processer samlet for de to funktioner. De to dele af kortlægningen vil derfor med fordel kunne ses i sammenhæng Overordnet organisationsmodel Der er fastlagt en fælles indkøbspolitik for hele Aarhus Kommune, som sætter de overordnede rammer på området. Dertil kommer, at der foregår en tværgående koordination af indgåelsen af fælles indkøbsaftaler for en række centrale varegrupper og tjenesteydelser. Der pågår derudover forskellige udviklingsopgaver, hvor ansvaret er fordelt på magistratsafdelingerne, jf. skemaet for Borgmesterens afdeling i afsnit Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

68 Selve organiseringen og tilrettelæggelsen af indkøb er derudover sket efter den enkelte magistratsafdelings egen vurdering af området, hvilket betyder, at fokusering og ressourceindsats på området i praksis er noget varierende Igangværende og planlagte ændringer I forbindelse med forslaget til besparelser for budgettet enedes forligspartierne om, at der med henblik på at opnå den størst mulige effekt af programmet Nemmere, bedre og billigere indkøb skal gennemføres en samling af indkøbsfaglige kompetencer og ressourcer i et fælles indkøbskontor. Indkøbskontoret skal forestå kommunens tværgående udbudsplanlægning, udbud og opfølgning på indkøbsaftaler i et tæt samarbejde med magistratsafdelingerne. Magistratsafdelingerne skal indgå i samarbejdet med opgavemæssige kompetencer og skal herudover indgå i den løbende udformning af krav til kommunens udbud på indkøbsområdet samt den hertil knyttede opgave med dokumentation af de behov, som skal dækkes gennem udbud og indkøbsaftaler. Samlingen af kompetencer på indkøbsområdet ændrer ikke på, at magistratsafdelingerne fortsat selv forestår de konkrete indkøb under de indgåede aftaler. Som led i budgetforliget for er det endvidere besluttet, at der i løbet af 2012 som et første trin i etableringen af det fælles indkøbskontor skal ske en samling af indkøbsfunktionerne i tre magistratsafdelinger Børn og Unge, Sociale Forhold og Beskæftigelse samt Borgmesterens Afdeling. Erfaringerne med denne samling skal efterfølgende evalueres med henblik på fastlæggelse af det videre forløb Organisering og opgavefordeling på magistratsafdelingsniveau I dette afsnit gennemgås organisering og opgavefordeling internt i de enkelte magistratsafdelinger. Borgmesterens Afdeling Organisation Indkøb i Borgmesterens Afdeling er organisatorisk placeret som et opgaveområde med reference til Digitaliseringschef Flemming Nielsen (4,8 årsværk). Hovedopgaverne er: Udvikling: At omsætte indkøbspolitikken til handling. Dette arbejde ledes af en tværmagistratslig styregruppe for programmet Nemmere, Billigere og Bedre Indkøb, med Flemming Nielsen som programleder. Drift: Koordinering af KomUdbud Aarhus Kommune er repræsenteret i styregruppen (direktionen) med 1 repræsentant, diverse udbud (i overensstemmelse med Nemmere, Bedre, Billigere -dagsordenen), kontraktopfølgning, løbende kontakt med brugere og de øvrige indkøbsenheder i Aarhus Kommune. Alle udviklingsinitiativer og opgaver som løses i opgaveområdet Indkøb har 68 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

69 Processer Lokalisering Systemer som altovervejende hovedregel relevans for hele kommunen. I forhold til udviklingsopgaverne har Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg påtaget sig ansvaret for at gennemføre LIS-projektet under programmet Nemmere, bedre, billigere. Programledelsen ligger hos Flemming Nielsen, Borgmesterens afdeling. Magistratsafdelingen for Børn og Unge er p.t. i samarbejde med konsulenter fra Borgmesterens Afdeling i proces med at afprøve forskellige organisationstyper for decentral organisering (indkøbsansvarlige). Magistratsafdelingen for Teknik og Miljø har påtaget sig tovholderrollen for fælles udbud af håndværkerydelser og sikringsydelser. Generelt set arbejdes der med tværkommunale udbud, som kan forankres også i de øvrige magistratsafdelinger. I forhold til berøringsflader arbejdes under programmet for Nemmere, Bedre og Billigere Indkøb på digitalisering af indkøb, og der er arbejde i gang med at digitalisere kommunikationen til den øvrige organisation. Der vil dog på en række områder, hvor der er behov for personlig kontakt via telefon, mail, chat eller andre relevante medier. Der er et samarbejde med Juridisk Service i Borgmesterens Afdeling vedr. særlige juridiske problemstillinger, herunder opdatering af standardudbudsmateriale. Desuden er igangsat samarbejde med IT i Borgmesterens Afdeling på alle varer/ydelser, som er at betragte som indkøb. Endelig samarbejder Indkøb med Økonomistyring og Finans i Borgmesterens Afdeling, som er ansvarlige for OPUS Indkøb. Der følges en række fælles processer i forbindelse med udbudsprocesserne, som anvendes af hele kommunen. Der arbejdes for at IT-understøtte disse processer. I øjeblikket arbejdes med IT-understøttelse af vare- og tjenesteydelsesprocessen og planen er, at det rulles ud for udbud af driftsopgaver. Der tænkes i dokumentdeling, journalisering, muligheder for e-auktioner m.v. Der arbejdes desuden med fælles processer for ledelsesinformation på vare- /tjenesteydelsesindkøb, som også på sigt kan anvendes i relation til udbud af driftsopgaver. Processerne er p.t. kun deltvist dokumenterede, med der arbejdes systematisk på det. Det gælder både udbuds-, kontraktstyrings-, indkøbs- og ledelsesinformationsprocesser. Indkøb i Borgmesterens Afdeling er fysisk placeret på Rådhuset, på 5. sal, sammen med IT. Indkøbshåndbogen/OPUS. Kompetencer Der forudsættes udbuds- og indkøbsfaglig kompetence i forhold til planlægning og gennemførelse af udbudsprocesser, indkøb m.v. Sociale forhold og beskæftigelse Organisation Organisatorisk placeret i Servicecenter Økonomi. Funktionen varetages af Indkøbskoordinatoren (IK), der er ansvarlig for implementering af indkøbspolitikken, bistået af en koordineringsgruppe. IK er ansvarlig for formidling af indkøbsaftaler internt, bindeled mellem mag.afd. og fælleskommunale aktiviteter, for at afdække indkøbseffektiviseringer samt vejlede og uddanne decentrale indkøbere. Arbejdet foretages i tæt samspil med den fælleskommunale indkøbsstyregruppe på områderne for aftaleindgåelse, ledelsesinformation og systemunderstøttelse. 69 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

70 Processer Lokalisering Systemer Den fælleskommunale indkøbspolitik, der indeholder overordnede retningslinjer og vision for området, danner baggrund for den lokalt forankrede indkøbsstrategi. Der arbejdes med et fælleskommunalt indkøbsprogram, der har en række afledte tværmagistratslige projekter. Den lokale indkøbsstrategi har en række interne fokusområder, der dog samtidig er understøttende for de fælles målsætninger i den fælleskommunale indkøbspolitik. Aftaleindgåelse om indkøb koordineres, udvikles og udbydes i tæt samspil med øvrige mag.afd. IK er placeret centralt i Service Økonomi. Konkrete indkøb foretages decentralt på de enkelte enheder. Fælleskommunal indkøbsdatabase indeholdende samtlige indkøbsaftaler er tilgængelig for decentrale indkøbere. Fælles elektronisk indkøbssystem, der er koblet til kommunens økonomisystem. Der findes et fælles ledelsesinformationssystem, som dog pt. er fejlbehæftet. Der er derfor udarbejdet lokalt LIS-system med inspiration fra anden mag.afd. Kompetencer IK varetager konsulentfunktioner ift. de organisatoriske processer og decentrale indkøbere. Varetager mere specialiseret funktion ift. indkøbs- og udbudsprocesser. Koordineringsgruppen med specifikke kompetencer inddrages ad hoc ift. understøttelse af implementering af indkøbspolitikken. Teknik og Miljø Organisation Indkøb er en del af Økonomiområdet i MTMs Fællesadministration. Afdelingen omfatter indkøb og lager. Opgaverne omfatter udbud, aftaleindgåelse formidling af aftaler, samt gennemførelse af konkrete indkøb af såvel varer som tjenesteydelser, herunder gennemførelse af udbud af driftsopgaver. Herudover drives et fysisk lager for AffaldVarme Aarhus. Processer De konkrete indkøb gennemføres i vidt omfang af forvaltningernes disponenter. Forvaltningernes medarbejdere refererer til nærmeste leder. Indkøb har således ikke instruktionsbeføjelse i forhold til disse medarbejdere. Opgaveløsningen koordineres via intern styregruppe for indkøb i MTM. Snitfladen er nærmere beskrevet i samarbejdsaftale mellem MTMs fællesadministration og forvaltninger. Ansvar for udbud af driftsopgaver sker jf. særskilt beslutning i MTMs chefgruppe. Indkøb repræsenterer generelt MTM i diverse tværmagistratslige udvalg og aktiviteter. Indkøb varetager flere indkøbsopgaver på vegne af hele kommunen (el, olie, håndværkerydelser m.v.) Kontaktformen er overvejende digital/telefonisk. Indkøb er opgavemæssigt tæt forbundet med det øvrige Økonomiområde, samt med Personaleområdet, hvad angår udbud af driftsopgaver. Det skal bemærkes, at Teknik og Miljø i perioden har konkurrenceudsat den altovervejende del af driftsopgaverne på vejområdet, den grønne pleje, rengøring m.v. For så vidt angår udbud af driftsopgaver vil opgaven fremover blive mindre omfattende, og primært omfatte genudbud. Processerne er et miks af kommunal, fælles praksis, MTM-praksis (egen indkøbsstrategi) og lokal praksis. 70 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

71 Lokalisering Systemer Indkøb (og lager) er lokaliseret på Bautavej 1. Forvaltningernes disponenter er lokaliseret på otte andre adresser i kommunen. KMD Opus, Lagerstyringsmodul (MM) Indkøbsaftalehåndbogen, SAS indkøbsanalyse. Kompetencer I Indkøb: 72% AC; 28% HK Kompetencekrav: Særlige varetyper, som kun anvendes i det tekniske område (maskiner, rør m.v.), lagerstyring, EU-udbudsret på forsyningsområdet. Allokering af varmeforsyningens projekter. Sundhed og omsorg Organisation Besvarelsen vedrører Indkøb som er placeret i Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg, Økonomi og Personale, Kontoret for Regnskabssupport og Indkøb Processer Lokalisering Systemer Indkøb er en central placeret enhed som beskæftiger sig med udbud af varer og tjenesteydelser, hovedsageligt for Sundhed og Omsorg, samt oprettelse af e-kataloger og kontraktstyring af de indgåede kontrakter. Det praktiske indkøb, når kontrakterne er i drift, foretages af de decentrale lokalcentre/institutioner/afdelinger, idet Indkøbskontoret dog sikrer, at forretningsprocesserne omkring indkøb er så effektive som muligt, ligesom den rette organisering af det lokale indkøb er et vigtigt element heri. I den forbindelse er der etableret en organisering, som indebærer lokale indkøbsansvarlige, der er specialiserede i at gennemføre indkøbsprocesserne og derved sikre en høj compliance. Desuden beskæftiger Indkøb i Sundhed og Omsorg sig med support af de decentrale lokalcentre/institutioner samt de øvrige fagafdelinger. Indkøbskontorets rolle kan i den henseende betragtes som en konsulentfunktion i forbindelse med udbud både egne og i forbindelse med udbud foretaget af andre enheder i MSO. Her bidrager indkøbskontoret med kombination af detailkendskab til MSO s forretningsområder og udbuds- og indkøbsspecifikke kompetencer inden for udbudsprocessen. Det er fagområdernes ansvar at lave den specifikke kravspecifikation, men Indkøb bidrager som konsulent. Der udbydes også kontrakter for varer og ydelser som gælder for hele kommunen når det specifikke behov er til stede. De enkelte afdelinger foretager i mindre grad udbud af varer og tjenesteydelser som dækker deres specifikke fagområde. De konkret udførende refererer til den nærmest budgetansvarlige chef i deres afdeling. Den typiske berøringsflade til den øvrige organisation er /skriftlig, personlig henvendelse/møder, systembåret/digital. Vedrørende e-handel varetages funktionen sammen med Regnskabssupport. Begrundelsen er snitflade til bilagsbehandling og økonomisystem. I Sundhed og Omsorg følges overvejende fælles processer. I forbindelse med udbud er processerne i væsentlig grad fælles for hele kommunen, dog er der delprocesser, hvor det ikke er relevant. Hvad angår udbud er processerne generelt veldokumenterede, bl.a. med udgangspunkt i en stram lovgivning. Indkøbsenheden i Sundhed og Omsorg er placeret i den centrale forvaltning i Frichsparken. De decentrale indkøbsansvarlige er placeret i lokalområderne. Indkøbshåndbogen, Opus E-indkøb og Opus Økonomi. Kompetencer Indkøbsenheden Sundhed og Omsorg består af i alt 5 personer med forskel- 71 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

72 ligt erfaringsniveau. Som særlige kompetencekrav kan nævnes kompetencer der vedrører specielt hjælpemiddelområdet, samt kompetencer der vedrører kendskab til organisationens kerneområder. Kultur og borgerservice Organisation Der henvises til CØP s servicedeklaration for MKB og BA. I vores enhed for drift/service ydes der bistand til decentrale disponenter i form af hjælp til anvendelse af indkøbssystemet. I CØP foretages der stikprøvevis kontrol og opfølgning på overholdelsen af overholdelsen af de fælles indkøbsaftaler. Kontrollen omfatter BA og MKB. Der ligger ikke yderligere i CØP. Processer Lokalisering Systemer MKB har en volumen (undtaget på biblioteksområdet) der gør, at vi ikke har egentlige egne udbud på varekøbsområdet. Vi følger derimod de fælles obligatoriske udbud, der kører gennemføres af centralt i AAK. Vores processer er dokumenteret i form af servicedeklarationerne. Vores udgangspunkt er kunden i fokus med respekt for de rammer, der følger af KL s regler og kommunens overordnede styringsprincipper (herunder f.eks. decentraliseringsaftaler og kasse- og regnskabsregulativ). CØP s medarbejdere er fysisk placeret sammen i Vestergade. Vi har dog et princip om at møde kunden lokalt dvs. vi tager en del ud af kontoret. Der anvendes alene fælleskommunale indkøbssystem. Kompetencer Det er en HK er, som en andel af sin stilling varetager denne funktion. Det kræver indsigt i OPUS. Børn og unge Organisation Indkøbssektionen med 4 årsværk er placeret i økonomiafdelingen, men det er besluttet at samle indkøbskompetencerne i løbet af 2012, hvor der gennemføres en samling af indkøbsfunktionerne i tre magistratsafdelinger Børn og Unge, Sociale Forhold og Beskæftigelse samt Borgmesterens Afdeling. Erfaringerne med samlingen evalueres efterfølgende og det videre forløb fastlægges af Magistraten. 3 årsværk bruges primært på indkøbsopgaver indenfor bl.a.: Indkøbsstrategi/-politik, Miljøtiltag, Strategisk samarbejde på tværs af magistratsafdelinger samt med eksterne samarbejdspartnere, Afdækning af behov, Udbud af varer og tjenesteydelser via SKI, Komudbud, AAK mv., Planlægning og gennemførelse af udbud samt indgåelse af aftaler/kontrakter, Annonceringer i EU samt på hjemmesider. Processer Specielt omkring udbud og genudbud er kontakten og inddragelse af decentrale brugere meget væsentligt. Ikke mindst i forhold til at afdække behov og ønsker til de udbudte produkter, og omkring udarbejdelse af kravspecifikation. Desuden er der i mindre grad kontakt med decentrale brugere ved indgåelse af aftaler og kontrakter. Understøttelse og vejledning af decentrale omkring anvendelsen aftalerne samt ikke mindst i fht. teknisk support er ligeledes væsentlig. Derudover anvendes 1 årsværk primært på e-handelsrelaterede opgaver herunder undervisning, support, projektarbejde, indkøbsopfølgning, LIS, dataanalyser, dialog med KMD om e-handelsfunktionaliteter, opfølgning på brug af aftaler, katalogoprettelse/-administration mv. Decentralt anvendes der selvsagt også ressourcer på indkøb, men det distribuerede tidsforbrug til den konkrete disponering af enkeltindkøb er jf. afgrænsningen ikke medtaget i afrapporteringen. For en nærmere beskrivelse se de allerede fremsendte dokumenter til De- 72 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

73 Lokalisering Grøndalsvej 2 Systemer Kompetencer loitte: Skabelon indkøbsopgaver marts 2012 og Punkt 3, Beskrivelse af en indkøbsfunktion. Der anvendes hovedsageligt fælles it-systemer på tværs af kommunen. MBU har dog, som en del af LIS, mulighed for at trække data for, hvad der købes såvel indenfor som udenfor aftaler. Der er således i MBU nogle snitflader til LIS Ressourceforbrug Det samlede ressourceforbrug til indkøbsfunktionerne i Aarhus Kommune er opgjort til godt 18 årsværk. Set i forhold til kommunes samlede indkøbevolumen er der tale om et forholdsvis begrænset ressourceforbrug. Ressourceforbrug til indkøb Afdeling Centralt Distrikter Decentralt I alt Borgmesterens Afdeling Sociale forhold og beskæftigelse (1) 4,8 4,8 1 Teknik og miljø 3,2 0,3 Sundhed og omsorg Kultur og borgerservice Børn og unge 5 0,25 (2) 1,0 (3) 3,4 (4) 5 (5) 0,25 (6) 4 4 I alt, ÅV 18,25 0,3 18,45 Anm.: (1) Medarbejderne er ansat i afdelingen Digitalisering. (2) Indkøbskoordinator. (3) Eksklusiv lager for forsyningsområdet (3 ÅV). (4) De 5 centralt placerede indgår bl.a. kontrakter som følge af udbud, og fungerer som konsulenter i forbindelse med plejedriftens udbudsforretninger. (5) Decentralt forbrug skal ikke medtages, da vores forbrug vedr. indkøb decentralt alene omhandler disponering/indkøb. (6) De 4 årsværk er placerede i Indkøbssektionen i økonomiafdelingen Opgaveområdets natur og egenart Indkøb er kendetegnet ved på en række områder at være en særskilt faglig disciplin, som i øvrigt skal ses i tæt samspil med udbud, jf. næste kapitel. Den overvejende del af opgaverne på indkøbsområdet er forholdsvis videnstunge og kompetencekrævende, og der er mange fællestræk på tværs af kommunen i opgavernes indhold. Samtidig er dog også elementer, som er 73 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

74 særlige for den enkelte magistratsafdeling, da forskellige varer og ydelser har særlig tyngde i de forskellige afdelinger. Hertil kommer betydningen af den løbende støtte til de decentrale disponenter. Der er således på den ene side karakteristika, som peger i retning af, at der vil kunne opnås samdriftsgevinster ved en fælles organisering, men der er også anknytning til de forskellige afdelingers faglige fokus, som der skal være opmærksomhed om. De særlige udfordringer ved organisering og tilrettelæggelse på indkøbsområdet knytter sig særligt til to forhold: Der er stor afhængighed af faglige bidrag fra de relevante faglige enheder i kommunen, som skal anvende, det der indkøbes, så indkøbsaftalerne dækker de rigtige varer og ydelser, som i øvrigt afspejler en hensigtsmæssig afvejning af pris og kvalitet, herunder i forhold til de samlede driftsomkostninger. Der skal sikres en høj anvendelsesgrad for de indgåede indkøbsaftaler, hvilket dels stiller krav til indkøbssystemer og vidensspredning, dels fordrer et godt samspil med de medarbejdere i organisationen, der foretager de faktiske dispositioner. Det første punkt er også en faktor, som er central ved den hidtidige organisering af indkøbsområdet, og det vil også ved en mere samlet organisering være muligt at løse ved et tæt samspil mellem centralt placerede indkøbere og relevante fagpersoner. Dette forhold vil således ikke stille sig i vejen for en mere samlet organisering og de mulige gevinster herved. Det andet punkt sætter fokus på den organisatoriske forankring af det faktiske indkøb og understøttelsen heraf. Erfaringerne fra Sundhed og omsorg peger i retning af, at en formaliseret lokal organisering i forhold til indkøbsopgaven er vigtig, og derfor vil der skulle være opmærksomhed på dette ved en mere samlet organisering, idet dette peger på, at ikke alle dedikerede ressourcer til området er egnet til placering i en central enhed. Det er samlet set Deloittes vurdering, at der er potentialer knyttet til en mere samlet organisering, og at de mest interessante perspektiver knytter sig til en styrket indsats på indkøbsområdet, som kan have indvirkning på kommunens samlede indkøbsvolumen, mens effektiviseringspotentialet knyttet til selve indkøbsorganisationen vil være mere begrænset givet størrelsen af den aktuelle bemanding. 74 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

75 9. Udbud 9.1. Opgaveområdets indhold Udbud omfatter i hovedsagen følgende opgave: Gennemførelse af udbud (excl. krav til leverancer, som er dækket under indkøb) 9.2. Overordnet organisationsmodel Udbud håndteres som udgangspunkt af den magistratsafdeling, hvoraf udbuddet udspringer. Inden for de enkelte magistratsafdelinger er der varierende praksis i forhold til, i hvilken grad kompetencer på området er søgt samlet på tværs af de enheder, som typisk har behov for at gennemføre udbud. I flere af magistratsafdelingerne er den juridiske kompetence forankret hos typisk én centralt placeret jurist. Borgmesterens Afdeling (Juridisk Service) fungerer i forhold til visse udbud, som kompetencecenter i forhold til EU's udbudsregler, men kortlægningen har endvidere givet indtryk af, at der i betydeligt omfang også anvendes eksterne juridiske rådgivere. Da udbuddene indholdsmæssigt er meget varierende er den faglige, indholdsmæssige del naturligt spredt i afdelingerne Igangværende og planlagte ændringer Der er ikke igangværende eller planlagte ændringer vedr. udbud, jf. dog afsnittet ovenfor under indkøb Organisering og opgavefordeling på magistratsafdelingsniveau I dette afsnit gennemgås organisering og opgavefordeling internt i de enkelte magistratsafdelinger. 75 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

76 Borgmesterens Afdeling Organisation Juridisk Service Processer Lokalisering Systemer Funktionen er centralt placeret i opgaveområdet Juridisk Service i Borgmesterens Afdeling (1,1 årsværk). Funktionen dækker juridisk rådgivning på udbudsområdet samt gennemførelse af enkeltstående udbud, som knytter sig til opgaveområdets ansvarsområder, f.eks. udbud af advokatydelser og tværgående forsikringer. Funktionen dækker hele kommunen. Funktionen er primært en rådgivningsfunktion, og samarbejder derfor tæt med den del af den kommunale forvaltning, som har ansvaret for gennemførelse af udbuddet. Der er typisk tale om udbud af driftsopgaver, bygge- og anlægsopgaver, it og øvrige tjenesteydelser. Der er normalt ikke tale om rådgivning vedr. rammeaftaler, som i vid udstrækning bliver udbud af indkøbskontorerne i Aarhus Kommune. Berøringsfladerne til den øvrige organisation er telefonisk, personligt, og skriftligt/pr. mail afhængig af den konkrete opgave. Indkøb For Indkøb i Borgmesterens Afdeling er hovedopgaven projektledelse på udbud under den tværgående udbudsfunktion, herunder projektledelse i forhold til forskellige konkrete udbud, herunder udbud i Magistratsafdelingen for Sociale forhold og Beskæftigelse. Desuden varetager Indkøb opgaver i forhold til opbygning og opdatering af oplysninger på kommunens Medarbejderportal (intranet) vedr. indkøb, samt bidrager til opgave omkring befordringsområdet i Magistratsafdelingen for Sociale forhold og Beskæftigelse. Endelig koordinerer Indkøb en proces vedr. succesfulde udbudsprocesser i samarbejde med Odense Kommune, Region Midtjylland, Rambøll, samt HR og IT i Borgmesterens Afdeling. Der anvendes ca. 1,5 årsværk i Indkøb på de forskellige opgaver i relation til udbud. Udbudsreglerne sætter i en vis udstrækning rammerne for processerne. Herudover er der ikke fælles processer. En del af rådgivningen er netop at tilrettelægge den rigtige proces i forhold til det konkrete udbud og det man ønsker at opnå med dette. I forhold til udbud af driftsopgaver findes vejledninger i overdragelse af medarbejdere, samt i øvrigt standardmateriale som understøtter udbudsprocesserne. Som nævnt under opgaven Indkøb arbejdes der på en digital understøttelse af udbudsprocesserne, som på sigt kan anvendes også ifht. driftsopgaver. Juridisk Service er fysisk lokaliseret på 1. sal på Aarhus Rådhus. Indkøb er placeret på 5. sal, sammen med IT i Borgmesterens Afdeling. Der anvendes IT-systemer, som er fælles for kommunen, primært e-doc m.v. Desuden har Aarhus Kommune hos KMD netop indkøbt et nyt kontraktmodul, hvorfra der kan gennemføres en samlet kontraktstyring. Kompetencer Funktionen i Juridisk Service varetages af jurister, hvilket er en forudsætning for varetagelse af funktionen. I relation til udbud af driftsopgaver er der på tværs i Borgmesterens Afdeling nedsat teams, som bl.a. arbejder på at knytte indkøb til dels en kontrolberegner, dels en IKU-indikator. Der er generelt krav om salgskompetencer, markedsforståelse og juridisk forståelse. I forbindelse med større udbud kan der være tale om en kombi- 76 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

77 nation af indkøb og udbud af en driftsopgave, og der kræves en betydelig strategisk/markeds- fortåelse for overordnet håndtering af opgaverne. Sociale forhold og beskæftigelse Organisation Der er ikke en centralt placeret udbudsfunktion i MSB. Konkrete udbudsforretninger varetages på ad hoc basis af decentralt placerede medarbejdere. Processer Lokalisering Systemer - Der foretages tilbagevendende udbudsforretninger indenfor opgavefelter, der er specifikke for magistratsafdelingen - særligt på beskæftigelsesområdet. I øjeblikket gennemføres derudover et større katalog af udbudsforretninger i tæt samarbejde med Borgmesterens Afdeling. Der arbejdes ud fra fælleskommunale retningslinjer for udbud, MEDinddragelse, prissætning mv. Der er ikke udarbejdet lokalt procesmateriale. På beskæftigelsesområdet løses de udbudsrelaterede opgaver af forskellige decentralt placerede medarbejdere (samlet set anvendes ca. 0,5 årsværk på opgaven). Kompetencer Decentralt placerede medarbejdere med specialistviden ift. fagspecifikke forhold. Bistås i særlige tilfælde af udbudsfaglig specialistviden fra medarbejdere i Borgmesterens Afdeling. Teknik og Miljø Magistratsafdelingen for Teknik og Miljø har beskrevet udbud sammen med Indkøb, jf. afsnit 8 ovenfor. Sundhed og omsorg Magistratsafdelingen for Sundhed og omsorg har samlet Udbud under Indkøb ovenfor. Kultur og borgerservice Organisation Udbud gennemføres i teams med forankring i forvaltningen. I teamet indgår f.eks. også jurist fra rådmandssekretariatet, økonom og personalekonsulent fra CØP. Processer Tovholderfunktion og faglig indsigt i det, der skal udbydes ligger i fagforvaltningen. Det er MKBs erfaring, at en vellykket udbudsproces forudsætter, at der nedsættes en arbejdsgruppe med alle relevante kompetencer repræsenteret: 1) en jurist med erfaring i de komplicerede udbudsregler, 2) en økonom med indsigt i prissammenligninger og økonomiske vurderinger, 3) fagperson med fagteknisk indsigt, hvis der skal kunne udarbejdes en god kravspecifikation, 4) en der kan lave det hårde benarbejde med at skrive et udbudsmateriale, have tovholderfunktionen med processen og med kontakten til evt. tilbudsgivere og med de mange praktiske opgaver, der er i forbindelse med et udbud og 5) en person med indsigt i personalejura og i kommunens retningslinjer og politikker på personaleområdet (gælder primært ved udliciteringer, hvor der overgår kommunalt ansat personale til en privat leverandør). Kun hvis alle disse kompetencer er repræsenteret i arbejdsgruppen, og der 77 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

78 Lokalisering Systemer laves en fornuftig proces- og tidsplan, er der et godt fundament for et godt resultat. For det første bliver udbudsretten mere og mere kompliceret, og der er flere og flere klagesager (generelt set) ved Klagenævnet for Udbud. Det er derfor nødvendigt med en person med god indsigt i udbudsretten og i kommunens retningslinjer. For det andet er der som regel brug for en god økonomisk indsigt ved sammenligning af tilbud med mange komplekse prissammenligninger og vurderinger. For det tredje er det af afgørende betydning, at der findes nogen med teknisk indsigt, hvad enten købet angår en maskine, et ITsystem eller en tjenesteydelse. Rygraden i et godt udbudsmateriale er en god kravspecifikation. Det kræver typisk fagteknisk indsigt at vide, hvordan man definerer godt, hvad man ønsker at købe, og hvilke eventuelle faldgrupper der måtte være. Endelig er der en kompleks virksomhedsoverdragelseslov ved overdragelse af kommunalt personale til private, der skal iagttages. Og kommunen har herudover vedtaget en lang række politikker og retningslinjer, der skal stille de ansatte bedre end minimumslovgivningen. Samtidig holder Statsforvaltningen øje med, at sådanne videregående gunstige vilkår for kommunalt ansatte overholder kommunalfuldmagten (at de er sagligt begrundet i en lovlig kommunal interesse). Endelig har kommunen vedtaget en række bestemmelser om f.eks. sociale klausuler og uddannelsesklausuler. Der skal således ved egentlige udliciteringer også være personer, der er godt hjemme i personalejura og i kommunens vedtagelser på området. Endelig er der et stort og tidskrævende benarbejde i at skrive et stort udbudsmateriale, ligesom det er tidskrævende at sammenligne mange omfattende tilbud. MKB har således i modsætning til enkelte andre magistratsafdelinger opbygget de relevante kompetencer til selv på egen hånd at kunne gennemføre komplekse udbudsprocesser og mener, at den mest rationelle og effektive måde er en arbejdsgruppe, hvor alle de relevante kompencer er repræsenteret. Forankring lokalt (fagforvaltning) med inddragelse af økonomisk og juridisk ekspertise. Økonomisk ekspertise er placeret i CØP (Vestergade 55) og juridisk ekspertise er forankret i rådmandssekretariatet på Rådhuset. Nej. Kompetencer Der kræves mange forskellige kompetencer for en vellykket udbudsproces se ovenfor under organisering. Børn og unge Magistratsafdelingen for Børn og unge har ikke en særskilt udbudsfunktion men henviser til Indkøb Ressourceforbrug Ressourceforbruget, som er opgjort for udbud, er forholdsvis beskedent, hvilket bl.a. skal ses i sammenhæng at to af magistratsafdelingerne har anført deres ressourceforbrug samlet for indkøb og udbud ovenfor under indkøb. Borgmesterens Afdeling og Teknik og Miljø har den største ressourceanvendelse på området. Som det fremgår af noterne til tabellen, så indgår der forskellige kompetencer i opgørelsen. 78 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

79 Ressourceforbrug til udbud Afdeling Centralt Distrikter Decentralt I alt Borgmesterens Afdeling Sociale forhold og beskæftigelse 2,6 0,5 Teknik og miljø 0,3 4,2 Sundhed og omsorg Kultur og borgerservice Børn og unge 0,6 (1) 2,6 (2) 0,5 (3) 4,5 (4) 0 (5) 0,6 I alt, ÅV 3,5 4,7 8,2 Anm.: (1) Medarbejderne er placeret i afdelingerne HR og Jura med 1,1 og Digitalisering med 1,5. (2) Varetages på ad hoc basis og er integreret i en række medarbejderes funktioner. (3) Eksklusiv personalehåndtering og kontrolprisberegning ifm. udbud. 3 ÅV vedr. udbudsmaterialer. (4) Samlet under indkøb. (5) Der er alene medtaget tal for den juridiske, personalemæssige og økonomiske rådgivning. Det som ligger lokalt kan ikke opgøres med denne tidsfrist. Belastningen svinger meget hen over årene Opgaveområdets natur og egenart Udbud forstået i en snæver forstand fordrer et samarbejde mellem forskellige specialistkompetencer, som behersker de særlige regelsæt, beregningsmåder, procedurekrav mv., som er aktuelle ved gennemførelse af udbud. Det er således et område, hvor en rimelig grad af specialisering gennem hyppig involvering i udbud er gavnlig for kvaliteten og effektiviteten i udførelsen, ligesom risikoen for at begå proceduremæssige fejl alt andet lige mindskes, når de involverede medarbejdere er erfarne og har mulighed for løbende at følge med i ændringer på området. I sammenhæng med overvejelserne anført ovenfor under indkøb, så er det dog også vigtigt at have fokus på koblingen til de enheder, hvoraf udbuddet udspringer, da det er her den faglige indsigt er forankret, f.eks. vedrørende et it-system, en ny bygning, andre aktører på beskæftigelsesområdet osv. Samlet er det Deloittes vurdering, at det givet kravene til specialistkompetencer vil være relevant at overveje en mere samlet organisering på området, som naturligt vil kunne ske i sammenhæng med indkøb. Et af de forhold, som vil skulle afklares, er, hvilke af de relevante kompetencer, som det vil være relevant at samle, herunder udbudsjura, personalejura knyttet vil virksomhedsoverdragelse og personaleinddragelse i den sammenhæng, økonomiske kalkulationer, facilitering af udbudsprocessen som helhed mv. (4) 0 79 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

80 På baggrund af dialogen med magistratsafdelingerne vil Deloitte endvidere anbefale, at man samtidig ser på omfanget og karakteren af køb af ekstern bistand til gennemførelse af udbud, da en af de mulige gevinster ved en stærkere samlet enhed kunne være en reduktion på dette område. 80 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

81 10. Juridisk rådgivning Opgaveområdets indhold Juridisk rådgivning omfatter hovedsageligt opgaver vedrørende generel juridisk bistand samt faglig specialiseret juridisk bistand til forvaltningerne og decentralt til institutioner Overordnet organisationsmodel I Borgmesterens Afdeling varetager 1,2 årsværk juridisk rådgivning inden for nærmere definerede opgaver. Den juridiske funktion dækker hele kommunen og er rådgivende, hvorfor den samarbejder tæt med de øvrige magistratsafdelinger. For de andre magistratsafdelingers vedkommende gælder det, at de enten har jurister ansat centralt ved ledelsessekretariatet, eller jurister placeret decentralt, hvor de er organiseret i tilknytning til den faglige opgaveløsning i forvaltningerne. Der er således ikke en fælles overordnet organisatorisk model for, hvordan den juridiske rådgivning varetages Igangværende og planlagte ændringer Der er ikke planlagt eller igangsat initiativer på det juridiske område på tværs af kommunen Organisering og opgavefordeling på magistratsafdelingsniveau I dette afsnit gennemgås organisering og opgavefordeling internt i de enkelte magistratsafdelinger. Borgmesterens Afdeling Organisation Juridisk Service Den juridiske funktion i Aarhus Kommune er placeret centralt i Juridisk Service i Borgmesterens Afdeling (1,2 årsværk). Funktionen dækker juridisk rådgivning indenfor bl.a. kontrakter, selskabsret, generel erhvervsret, udbud af bygge- og anlægsopgaver, entrepriseret, it-ret, erstatningsret, forsikringsret, kommunalfuldmagt, forvaltningsret, persondataret m.v. Funktionen dækker hele kommunen. Funktionen er en rådgivningsfunktion 81 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

82 Processer Lokalisering og samarbejder derfor tæt med øvrige dele af den kommunale forvaltning. Berøringsfladerne til den øvrige organisation er telefonisk, personligt, og skriftligt pr. mail afhængig af den konkrete opgave. Der følges ikke fælles processer. Juridisk Service er fysisk lokaliseret på 1. sal på Aarhus Rådhus. Systemer Der anvendes alene IT-systemer, som er fælles for kommunen, primært e- Doc. Kompetencer Funktionen i Juridisk Service varetages af jurister, hvilket er en forudsætning for varetagelse af funktionen. Sociale forhold og beskæftigelse Organisation Der er ikke centralt placerede juridiske funktioner. Den juridiske bistand er placeret decentralt, og er organiseret fagspecifikt. Processer Lokalisering Systemer Der ydes således ikke generel juridisk bistand, men derimod specialiseret juridisk bistand i forhold til servicelovens område og i forhold til beskæftigelseslovgivningen. Den juridiske bistand fungerer primært som vejledende og rådgivende overfor decentralt placeret myndighedspersonale. Der leveres i øvrigt specialiseret juridisk bistand til betjening af politiske fagudvalg på social- og beskæftigelsesområdet. Der ydes ikke juridisk bestand til øvrige dele af kommunen. Ansatte indenfor egen mag.afd. tilbydes undervisning på specifikke fagområder. Der udarbejdes fagspecifikke instruktioner, der gælder for social- og beskæftigelsesområdet. Instruktionerne danner baggrund for det administrative grundlag for opgavevaretagelsen. Det juridiske personale er placeret decentralt i fagforvaltningerne, geografisk på Jægergården. Der anvendes dels kommunens fælles systemer for journalisering, kontorproduktpakker, post mm. Herudover anvendes fagspecifikke systemer indenfor myndighedssagsbehandling. Desuden anvendes Schultz. Kompetencer Der kræves specialist viden indenfor lovgivning og praksis på social- og beskæftigelsesområdet. Teknik og Miljø Organisation Ledelsessekretariatet yder rådgivning til Teknik og Miljøs forvaltninger (rådgivningsopgaven er fordelt på to jurister, der også løser andre AC-opgaver). Processer Lokalisering Rådgivningen omfatter både generelle juridiske spørgsmål (offentlig ret, aftaleret, udbudsret mv.) og mere konkrete juridiske spørgsmål inden for Teknik og Miljøs fagområder. Rådgivningen sker både til faglige medarbejdere og ledere i forvaltningerne, til forvaltningernes fagjurister (sparring) og til Teknik og Miljøs øverste ledelse. Ledelsessekretariatets jurister står til rådighed for sparring med forvaltningerne om juridiske problemstillinger. Ledelsessekretariatets jurister tager endvidere selv juridiske sager/spørgsmål op, som på den ene eller anden måde er blevet Ledelsessekretariatet bekendt. Endelig tager Ledelsessekretariatets jurister initiativ til kurser/formidling af ny relevant lovgivning i Teknik og Miljø. Rådhuset 82 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

83 Systemer Tekstbehandling, ESDH, , webbaserede lovsamlinger Kompetencer Juridisk uddannelse og erfaring med lovgivningen på Teknik og Miljøs fagområder. Sundhed og omsorg Organisation Hvor er hjælpefunktioner placeret organisatorisk?: på Rådhuset. Hovedopgaver: se figur Processer Lokalisering Systemer Dækker opgavevaretagelsen på nogle områder hele kommunen? I givet fald hvilke? Nej. Kun MSO Varetages dele af funktionen distribueret i den decentrale organisation? Hvem refererer de konkrete udførende i givet fald til? Nej. Hvordan er den typiske berøringsflade til den øvrige organisation (telefonisk, personlig henvendelse, /skriftlig, systembåret/digital)? Det hele Varetages funktionen organisatorisk sammen med andre funktioner? Særlige bevæggrunde herfor? På enkelte områder i samspil med især borgmesterens afdeling. Primært omkring byrådsservice, forvaltningsloven, offentlighedsloven og udbud. Der er også snitflader ifht. MSB vedr. specifikke borgere. Følges der overvejende fælles processer? Fælles for kommunen eller alene for magistratsafdelingen? Ja, typisk. Er processerne generelt veldokumenterede? Ja. Hvor er de berørte enheder og medarbejdere fysisk lokaliseret? Rådhus Anvendes der it-systemer, som er fælles for kommunen? Ja, E-DOC/Cirius. Eller anvendes der afdelingsspecifikke it-systemer? Nej Hvilke særlige behov begrunder dette? Kompetencer Hvor er den kompetencemæssige tyngde / hvordan er medarbejdersammensætningen? Er der særlige kompetencekrav knyttet til afdelingen? Der er 3 jurister, som har hver deres juridiske specialer, som er tilknyttet de specifikke arbejdsfelter i MSO, jf. figur ( dog med muligheden for at overlappe hinanden som team ved fravær, sygdom eller spidsbelastning). 83 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner