Afslutningsrapport Furesø Kommune

Transkript

1 Evalueringsrapport Afslutningsrapport Furesø Kommune Center for Social og Sundhed 1

2 Indhold Resumé... 4 Præsentation af projektet... 4 Projektets succeskriterier... 4 Organisering... 5 Metode... 6 Interventioner... 6 Undervisning af lederne (og i afdelingen)... 7 Præsentation af de tre trivselsværktøjer... 7 Kontrolcirkel:... 7 Trivselsbarometeret:... 7 Energikonto:... 7 Temamøder om anerkendelse for medarbejderne... 8 Indhold på temamøderne... 8 Forankring af trivselsarbejdet... 8 Fysioterapeutsamtaler... 8 Tilbud om fysisk træning... 8 Undervisning af Forflytningsinstruktører... 9 Åben posen... 9 Trivselsambassadøruddannelse for TR og AMR... 9 Den åbne ramme... 9 Evalueringsmetode Validitet af data Svarprocent Dataanalyse Erfaringer på, hvad der reelt virker i afdelingerne i forhold til trivselsarbejdet I relation til trivselsværktøjerne Deltagelse og udbyttet i projektets aktiviteter Lederne Medarbejderne Diskussion Konklusion Højere selvvurderet arbejdsmæssigt helbred

3 Sygefraværet skal reduceres med 7 % Medarbejderflowet skal reduceres til 10 % Ingen ubesatte stillinger Uddannelsesplan for ufaglært personale Opsamling Bilagsliste

4 Resumé Projekt Større trivsel fysisk og psykisk er det = mindre fravær er foregået i hele området; Center for Social og Sundhed i Furesø kommune. Projektet er støttet af Forebyggelsesfonden og har det overordnede formål, at forebygge nedslidende rutiner og arbejdsgange fysisk og psykisk. Målgruppen var fra start 450 medarbejdere på ældreområdet; Sygeplejersker, Social- og sundhedshjælpere, Social- og sundhedsassistenter og ufaglærte. Den primære målgruppe er Social- og sundhedshjælpere/-assistenter. Efter ændringer i organisationen i 2012 blev målgruppen udvidet til også at omfatte medarbejdere på voksen-handicapområdet og omfatter i alt 483 medarbejdere pr. 30. juni Projektet er et treårigt forløb og er foregået i perioden fra januar 2010 til august 2013, idet der ca. halvvejs i projektet blev givet tilladelse til at udsætte projektet et halvt år. Præsentation af projektet Baggrunden for at starte projektet var en massiv udfordring med sygefraværet. Ældreplejen var belastet af højt sygefravær, stor medarbejdergennemstrømning, ufaglærte medarbejdere og ubesatte stillinger. Det gennemsnitlige sygefravær var ved projektets start, 14 %, og medarbejdergennemstrømningen lå på 26 %. Ved projektstart var der 27 ledige stillinger, og der var ansat 40 ufaglærte medarbejdere. Forud for projektet var der igangsat en del tiltag på personalegode-niveau, som var bestemt fra Centerledelsen, såsom behandlingsordning, fri fitness og svømning. Dette projekt har haft til formål, at fokusere på medarbejdernes trivsel, samt på medarbejderinddragelse, hvor der med udgangspunkt i interviews, er stilles en række spørgsmål i relation til medarbejdernes selvoplevede trivsel. Projektet havde til formål at sikre en forbedring af det psykiske og fysiske arbejdsmiljø. Forbedringerne skulle ske ved at ændre belastninger i arbejdsmiljøet og skabe udvikling af en kultur, hvor medarbejderne oplever indflydelse og anerkendelse. Medarbejderne skulle opnå større tilfredshed og opleve en højere grad af fysisk og psykisk velvære, således medarbejder-flowet, sygefraværet og antallet af ubesatte stillinger kunne reduceres. Projektets succeskriterier Højere selvvurderet arbejdsmæssigt helbred Sygefraværet reduceres med 7 % Medarbejder-flowet reduceres til 10 % Ingen ubesatte stillinger Uddannelsesplan for alle ufaglærte medarbejdere 4

5 Organisering Styregruppe: Ved projektstart blev der etableret en styregruppe bestående af Ældrechefen, tre ledelsesrepræsentanter fra hvert område, samt en medarbejder i staben. I november 2010 valgte man i styregruppen at indføre en ny organisering i projektet, bl.a. for at få mere af buttom-up princippet med i projektet. Den store styregruppe blev erstattet af en administrativ styregruppe på tre medlemmer, og der blev etableret en projektgruppe samt fire arbejdsgrupper med hver deres leder. Projektgruppen: Projektgruppen udpegede en leder for alle arbejdsgrupper og projektgruppen godkendte den endelige sammensætning i de enkelte arbejdsgrupper. Eventuel udskiftning i arbejdsgrupperne skulle også godkendes af projektgruppen. Projektgruppens funktion i projektets driftsfase har været at beslutte, hvad midlerne i den åbne ramme skal anvendes til og sparre omkring, hvordan de fysiske aktiviteter kan komme flest til gavn. Arbejdsgruppen: Formålet med arbejdsgrupperne var, at øge indflydelsen og kendskabet til projektet. Samtidig skulle arbejdsgrupperne være med til at løfte en række praktiske opgaver, der samtidig ville give flere medarbejder konkret indflydelse på projektets aktiviteter. Det er arbejdsgruppens leder, der har ansvaret for at opgaverne løses og leverancerne overholder de aftaler, der er indgået med projektgruppen. Alle arbejdsgrupper nedsættes efter de spredningskrav, som projektgruppen har besluttet. Arbejdsgruppen på 4-6 deltagere er sammensat af: - Medarbejdere og ledere (minimum 1 leder) - Repræsentanter fra 3-4 afdelinger - Repræsentanter fra mindst tre forskellige faggrupper I projektperioden har der desværre været en del udskiftning af projektledere. Årsagerne hertil har dels været en medarbejder, som skulle på barsel. Dels har Furesø Kommune under projektet lavet flere omstruktureringer, hvilket har betydet udskiftning af nøglepersoner i både styregruppen og i projektgruppen. Den eksterne projektleder er også blevet udskiftet en gang, da projektet var lidt over halvvejs. Det har givet nogle udfordringer og frustrationer igennem projektet. På trods af forskellige organisatoriske udfordringer er det alligevel lykkes gruppen at fastholde en høj grad af medarbejderinvolvering. I slutningen af 2011 skete der en større organisatorisk ændring i Furesø Kommune, idet Ældreområdet og Voksen-handicapområdet blev sammenlagt til ét Center Center for Social og Sundhed, med én overordnet chef. Der er samtidig sket flere ændringer i områderne og den daglige ledelse i områderne/afdelingerne gennem hele projektperioden med fokus på nærledelse. De seneste er omstrukturering af hjemmeplejen i januar 2013, samt Plejecentret Lillevang i maj

6 Metode Tilgangen i projektet er drevet af buttom-up princippet, hvorfor projektet blev indledt med en baseline spørgeskema undersøgelse. I skemaerne spørges der ind til fysisk og psykisk trivsel på arbejdspladsen med skalerende og beskrivende spørgsmål. Hovedfokus er, at se på ændringer i bevægeapparatsgener, oplevet mulighed for engagement og indflydelse i arbejdet, oplevelsen af tilstrækkelige handlemuligheder i arbejdssituationer og trivselsniveau. Efter baseline spørgeskemaet blev der gennemført 7 fokusgruppeinterviews af 7 personer i hver gruppe. Interviewgruppen repræsenterede medarbejdere med forskellige uddannelsesmæssig baggrund og dag/aften og nathold. Interviewet varede 1 time. Formålet med fokusgruppeinterviewet var, at komme mere i dybden med de besvarelser der fremkom af baseline spørgeskemaet. Formålet var et fremadrettet fokus på, hvad der kan gøre medarbejdernes arbejdsplads endnu bedre i fremtiden. Fundene i de afholdte interviews var styrende for de interventioner, der blev igangsat, og sikrede buttomup princippet. Interventioner Overordnet arbejder projektet med et dialektisk forebyggelsesbegreb, hvilket betyder, at der lægges vægt på den måde, medarbejderne indgår med hinanden på i arbejdspladsernes kulturer og at medarbejderen inviteres med i problemdefinitioner. Der blev igangsat følgende: Infomøder Interviews Undervisning af ledere i anerkendende kommunikation Temamøder om anerkendelse for medarbejderne Etablering af meningsudvekslingsforum i afdelingerne (åben posen) Nedsættelses af arbejdsgruppe Samtale med fysioterapeut om belastende fysisk arbejde Undervisning af forflytningsinstruktører Aktivitet afledt af viden fra interviews o Undervisningsdage omkring anerkendende tilgang i hver afdeling o Pausegymnastik o Gymnastikhold o Struktureret personalemøder Trivselsambassadøruddannelse af TR og AMR Den åbne ramme 6

7 Undervisning af lederne (og i afdelingen) Samtlige ledere har været på flere halve undervisningsdage omkring principperne i den anerkendende tilgang og, hvordan de kan arbejde anerkendende i hverdagen. De har fået redskaber til at arbejde med trivsel både individuelt og i fællesskab. De er blevet præsenteret for primært tre forskellige trivselsredskaber, som en samlet trivselsværktøjskasse bestående af kontrolcirklen, Trivselsbarometeret, Energikonto samt grundlæggende kommunikationsprincipper, som de har trænet med hinanden. Lederne har selv haft mulighed for at træne i egen afdeling, hvorefter de igen er blevet undervist af erhvervspsykologen. I mellem undervisningsdagene har samtlige ledere haft ledersparringsforløb i grupper med en erhvervspsykolog ca. 5-7 gange pr. halvår. Derudover har erhvervspsykologen været ude i de forskellige afdelinger og afholdt temamøder omkring den anerkendende tilgang, samt konflikthåndtering med udgangspunkt i konflikttrappen (bilag 2), hvor både medarbejdere og ledere har deltaget. Præsentation af de tre trivselsværktøjer Kontrolcirkel: Værktøjet bruges i forbindelse med, at en personalegruppe har nogle frustrationer f.eks. over nedskæringer, arbejdsforhold, tidspres, rammerne på arbejdspladsen etc. Kontrolcirklen hjælper deltagerne med at systematisere, hvad ligger uden for indflydelse, som blot skal betegnes som et vilkår, og som personalegruppen ikke kan ændre på. Skyldes nogen frustrationer et vilkår, som de alligevel ikke har indflydelse på? I så fald trænes deltagerne i at parkere og dermed ikke bruge mere energi på det vilkår. Næste niveau i cirklen betegnes Indflydelse og er de vilkår og omstændigheder, medarbejderne og/eller afdelingen har indflydelse på, når de vælger at gøre deres indflydelse gældende. I den inderste cirkel har man som medarbejder/afdeling kontrol. Det betyder, at medarbejderne/afdelingen kan påvirke, bestemme, eller gøre noget anderledes etc., Kontrolcirklen bruges derfor, som en form for filtrering af, hvad skal vi bruge energi på at gå ind i og hvad vi skal stoppe med at bruge energi på. Det bliver ret tydeligt, at det er spild af tid, at blive frustreret over ting, der ligger udenfor egen indflydelse og kontrol. Trivselsbarometeret: Værktøjet fungerer som en konkret metode til at sætte trivslen i en afdeling på dagsordenen. Den daglige afdelingsleder bruger værktøjet til at tage temperaturen på trivslen i afdelingen. Værktøjet bruges ad hoc på personalemøder, teammøder etc. Trivselsbarometeret er et lyssignal med rød, gul og grøn. Angiver medarbejderne, at de ligger i det grønne felt, så er der god trivsel og arbejdsglæde, med god kollegial støtte. Ligger afdelingen i det gule felt, så skal lederen (og medarbejderne) være opmærksomme. Der begynder at blive dårligere stemning, det bliver sværere at have fokus på og huske, når det går godt, der bliver talt i krogene, etc. I dette felt er det vigtigt, at medarbejderne og lederne hjælper hinanden med at blive opmærksomme og holde fokus på, hvordan afdelingen plejer at gøre det, når det fungerer allerbedst. Energikonto: Energikontoen hjælper afdelingen med at afklare, hvad giver dem energi (glade kollegaer, godt samarbejde, høj grad af tillid etc.). Omvendt skal deltagerne også tænke på, hvad dræner dem for energi (snakken i krogene, utilfredse kollegaer, manglede tid til grundig pleje af borgerne, etc.). Når deltagerne har afklaret, hvad der henholdsvis giver og dræner dem for energi, er det væsentligt, at afdelingen, lederen og i 7

8 særdeleshed den enkelte medarbejder bliver opmærksom på, at gøre mere af det, der giver dem energi. (De tre trivselsredskaber ses i bilag 1) Temamøder om anerkendelse for medarbejderne Temamødet om anerkendelse og trivsel har til formål, at give medarbejderne i Furesø kommunes ældrepleje en grundlæggende viden om anerkendelse og hvordan det kan bruges i dagligdagen. Anerkendelse er ikke bare ros. Deltagerne bliver introduceret for, hvordan anerkendelse også kan anvendes i de daglige små gøremål og i samtaler med kollegaer, de ældre og ledere. Formålet med at arbejde med anerkendelse er, at alle ansatte i Furesø kommunes ældrepleje kan være med til at skabe anerkendelse i hverdagen og hjælpe hinanden med at fokusere på muligheder frem for begrænsninger, idet begrænsninger ofte er med til at låse os fast og give os en følelse af magtesløshed. Derudover har temamødet også som formål at sætte trivsel på dagsorden og give deltagerne nogle konkrete redskaber til at få fokus på deres egen trivsel i dagligdagen og arbejde med den fælles trivsel. Indhold på temamøderne Introduktion til anerkendelse og den anerkendende tilgang Hvordan kan vi arbejde anerkendende i dagligdagen? Redskaber til at arbejde med trivsel både individuelt og fælles Forankring af trivselsarbejdet Fra efteråret 2012 er der arbejdet med forankring af trivselsarbejdet med henblik på at sikre fortsat fokus efter projektafslutning. Der er udarbejdet et årshjul med kvartalsvise trivselsmøder og afrapportering og udvikling af materiale til dette. Fysioterapeutsamtaler Samtalerne har haft et fokus, der omhandler, hvordan medarbejderne bedst og mest positivt tager vare på egen krop i et fysisk belastende arbejde. Her rådgives og vejledes ud fra medarbejderens fysiske begrænsninger/ressourcer, hvordan arbejdsopgaverne løses bedre ved mere hensigtsmæssige arbejdsteknikker samt hvordan medarbejderne bedst forebygger nedslidende rutiner af kroppen. Samtalerne havde også til formål, at understrege betydningen af, at være i god fysisk form for at kunne klare arbejdets udførelse. Samtalerne blev brugt som motivation til, at medarbejderne tilmeldte sig motionsholdene. Tilbud om fysisk træning Samtlige træningshold har haft to formål; dels at arbejde med intelligent træning, som styrker de muskelgrupper medarbejderne bruger i deres arbejde, dels gennem holdtræning, at skabe et bedre kollegialt fællesskab til gavn for det psykiske arbejdsmiljø. Medarbejderne har haft stor indflydelse på valg af holdtræningstyper. Der har været følgende træningshold: Muskelmotion (Pilates) Dansemotion (Zumba inspireret) Nakke-skuldertræning Gåmotion 8

9 Løbemotion Yoga/afspænding, gymnastik Elastiktræning som pausegymnastik Undervisning af Forflytningsinstruktører Efter uddannelse af Forflytningsinstruktører i AMU-regi, blev der afholdt kurser for Forflytningsinstruktørerne. Kurserne havde til formål, at styrke Forflytningsvejledernes rolle som vejledere. De skal lære, at påtage sig rollen, komme ud over kanten samt være indstillede på at tilkæmpe sig rum til prioritering af området i det daglige. Ved projektstart havde de 1 time pr. uge til opgaven inkl. oplæring af nye medarbejdere. På kurserne har de gennem rollespil fået værktøjer til organisering af deres forflytninger, observationsteknik i assistance af kollegaer etc. Forløbet havde en varighed af 3 x 3 timer. Der er uddannet 18 forflytningsvejledere, som er fordelt på alle lokationer i kommunen. Åben posen Konceptet Åben Posen er et forum i dagligdagen, ca. én gang pr. uge, hvor medarbejderne har kunnet åbne posen og lederne anvender redskaber fra den anerkendende metode til at håndtere medarbejdernes arbejdsmæssige problematikker. Dette meningsudvekslingsforum, er en måde at skabe et rum til at åbne sig i relation til trivslen i afdelingen. Det er et fortroligt læringsrum, som er tidsafgrænset. Ledere og medarbejdere skal fremkomme med de udfordringer, som dominerer dagligdagen og samtidig med det vigtige fokus, at deltagere også giver nogle svar, og ikke kun ser på udfordringerne. En af reglerne er, at når der er sagt noget negativt, så er vedkommende også ansvarlig for at sige noget positivt. Trivselsambassadøruddannelse for TR og AMR Formålet med kompetenceudviklingen af TR og AMR er, at kunne matche ledelsen i deres brug af det anerkendende perspektiv, så de taler om det samme, når de taler om denne tilgang samt øge forståelsen af hinandens perspektiver og værktøjer. Hovedoverskrifterne var følgende: Anerkendelse, hvad er det? Introduktion og træning i trivsel og trivselsredskaber, som er et konkret udgangspunkt for anerkendelse. Hvordan bruger vi det anerkendende perspektiv i hverdagen, i konflikthåndtering, i snakken omkring stress (forebyggelse og håndtering) og ikke mindst i kontakten med kollegaerne og samarbejdet med organisationen? Den åbne ramme Allerede i skrivefasen og designet af projektbeskrivelsen til Forebyggelsesfonden, blev der søgt en budgetpost, som blev døbt Den åbne ramme. Det var en budgetpost, som blev bevilliget, uden forud aftalt, hvad budgettet skulle bruges til. Den åbne ramme var tænkt til, at medarbejderne ud fra bottumup princippet, skulle beslutte, hvilke aktiviteter der skulle igangsættes. 9

10 I forbindelse med interviewene kom det frem, at der var udfordringer med mobning i flere afdelinger. Det affødte bl.a. foredraget Sig det samt et teaterstykke, hvor fokus også var rettet mod mobning på arbejdspladsen. Evalueringsmetode Projektet evalueres kvantitativt. Da der gennem projektet har været organisatoriske forandringer og Voksen-handicapområdet først er blevet en del af trivselsprojektet midtvejs, udfærdiges slutevaluering primært i forhold til det tidligere ældreområde. Der blev fra start lavet trivselsundersøgelse og fraværstal mm., der benyttes som baseline i forhold til evaluering og mål. Evaluering i forhold til sygefravær i afdelinger, der ikke indgår i baselinedata, evalueres i forhold til landsgennemsnittet. Den kvantitative evaluering i form af spørgeskemaer er overordnet foregået i 12 afdelinger. Samtlige deltagere har fået tilsendt 3 forskellige spørgeskemaer i projektperioden: step - en baselinemåling inden projektstart foretaget af SundTrivsel step - en midtvejsevaluering foretaget af Furesø Kommune step - slutevaluering foretaget af SundTrivsel Validitet af data Samtlige data er indsamlet anonymt. Det er således ikke muligt at analysere, hvilke ændringer, der sker for den enkelte medarbejder i løbet af projektperioden. Det betyder, at analyserne gennemføres som sammenligninger af helbred, smerter, trivsel osv. i hele den gruppe af medarbejdere, som er på arbejdspladsen på det pågældende tidspunkt. Undersøgelsen er todelt. Der er dels spørgsmål om, hvordan medarbejderne oplever trivslen her og nu. Den anden del retter sig mod de aktiviteter, der har været i trivselsprojektet. De medarbejdere, der er forholdsvis nyansatte, har ikke været med og kan ikke svare på indholdet i projektet. I bearbejdningen vil det kun være de, der har krydset af, at de har deltaget i aktiviteten, hvor deres svar bruges i forhold til evaluering af de enkelte aktiviteter. Svarprocent Ved baseline er der udsendt skemaer til 457 deltagere. Der kom 240 besvarelser retur, svarende til en svarprocent på 48 %. Se baselineskema bilag 3. Ved slutevaluering er der udsendt skemaer til 312 deltagere, hvoraf de 204 har besvaret, svarende til en svarprocent på 65,4 %. Se slutevaluering i bilag 4 I de følgende kurver ses alders- og uddannelsesmæssig baggrund. 10

11 Aldersfordeling 4 35% % 35% 32% 3 28% 22% 19% 1 1 8% år år år år over 61 år 35% % 13% 22% 33% Uddannelsesmæssig baggrund 32% 11% 9% SOSU assisten SOSU hjælper Sygehjælper Pædagog Terapeut Ingen uddannelse 12% 17% 4% 27% 2 Anden uddannelse Ledere 7% 5% 4% 3% 2% 2% 1% 11

12 Dataanalyse Et af succeskriterierne er højere selvvurderet arbejdsmæssigt helbred. Som der ses i kurven nedenfor, er det meget begrænset, hvor meget arbejdsglæden har ændret sig gennem projektperioden. Der er nogle få, som har flyttet sig et enkelt niveau (reduceret arbejdsglæde), ellers er det stort set status quo. Niveauet for arbejdsglæde lå højt i udgangspunktet, så det er begrænset, hvor meget vi kan forvente, at arbejdsglæden kan stige. Er du glad for dit arbejde? % 59% 55% 17% 1% 2% I meget høj grad I høj grad Delvist I ringe grad I meget ringe grad Hvad angår meningsfuldhed i jobbet er deltagerne gået en smule tilbage på det område, svarende til 8 %. 6 5 Er dine arbejdsopgaver meningsfulde? 5 57% % 22% 14% 21% 2% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I ringe grad I meget ringe grad I forhold til hvorvidt deltagerne oplever at have et belastende arbejde, er dette stort set uændret over projektperioden. 12

13 Er der forhold i dit arbejde, du oplever som belastende? % 61% 37% 39% Ja Nej Hvis de svarer ja til, hvorvidt de oplever arbejdet belastende, er de blevet bedt om at uddybe dette i fri tekst. Det som er mest iøjnefaldende, ved baseline og som gentages af rigtig mange medarbejdere, er arbejdets organisering og de strukturelle rammer, samt manglende anerkendelse. Meget larm i grupperum, for små grupperum, ringe toiletforhold, generelt ringe forhold. Meget lidt plads i forhold til, hvad vi skal producere. Vi bliver alle nemt irriteret, når vi skal flytte rundt på alt. Rodet arbejdsplaner (køreplaner). Assistenterne har ikke nok faglig udfordring. (Det er ærgerligt for mange af os har stor erfaring) Til tider stor uforudsigelighed. "Overraskelser" i form af ekstra opgaver, som ikke er nævnt på kørelister. At have det store overblik i forhold til hjælpeopgaver. Logistikken efter sammenlægningen - for meget kørsel - lokale/kontor forhold - til tider stort arbejdspres - planlægning- ser først køreseddel samme dag. Samme køretid til alle borgere, uanset hvor de bor. For meget støj, ofte må jeg have døren lukket. Telefoner ringer ml og som skal tages. En ordentlig kontorstol, som passer til mig Arbejdsforhold hos borgerne er ikke altid gode, dårlige arbejdsstillinger osv. samarbejdet med især de praktiserende læger. IT problemer, nødkaldsproblematik, dårlige kontorer med ledninger alle vegne, Manglende information om, hvad der foregår i hjemmeplejen, f.eks. hvad er blevet besluttet og hvorfor er der ingen, der ved det. Manglende ledelse, minus indflydelse på planlægning af egen arbejdsplan, manglende kontinuitet i opgaverne. Støjniveau er alt for højt i vores mødelokale for mange mennesker i et for lille rum. Meget larm. For få toiletter. Der er konstant ændring i opgaver og struktur. 13

14 Det er bestemt ikke det samme, medarbejderne fremhæver ved slutevalueringen. Det mest iøjnefaldende ved slutevalueringen og som gentages af rigtig mange medarbejdere, er tids- og arbejdspresset. Følgende citater er eksempler fra slutevalueringen. Jeg synes, at jeg har en travl hverdag med mange forstyrrelser Mindre tid til at lave flere opgaver Stress pga. mange afbrydelser- telefoniske opkald, er tidspresset Større og mere komplekse arbejdsopgaver, som der ikke er planlagt tid til Vi er for få, så derfor bliver det noget stressende lidt for mange gange og det påvirker ens arbejdsglæde Syntes der er for lidt hænder Når arbejdsmængden bliver for stor i forhold til de ressourcer vi har, selvom vi knokler alt hvad vi kan, og prøver at tænke nyt hele tiden Stort arbejdspres / Mange arbejdsopgaver For stort arbejdspres - mængden af opgaver overstiger den tid jeg har til rådighed På dage med stort arbejdspres, uden mulighed for hjælp fra andre (akut) Besparelser så man er færre medarbejdere til samme mængde arbejde Tidspres og sporadisk vikardækning At der mangler hænder Rigtig mange telefonopkald, som virker afbrydende og forstyrrende i de opgaver man ellers er i gang med Når der ikke er personale resurser nok Tidspres Manglede tid / Modstridende krav Når vi ikke kan nå arbejdet indenfor rimelig tid Meget stort arbejdspres som skal løses akut Tidspres / Påfyldning af nye opgaver/funktioner uden at der følger ressourcer med På trods af ovenstående besvarelser oplever deltagerne i overvejende grad, at de kan få hjælp til deres arbejde ved behov. 14

15 Hvis du har behov for hjælp til dit arbejde, har du så mulighed for at få det? % % 2 21% 1 3% 2% 1% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I ringe grad I meget ringe grad Deltagerne oplever ligeledes, at de selv er bidragende til at yde en stor indsats på arbejdspladsen, hvilket ses i nedenstående skema. Føler du, at du yder en vigtig arbejdsindsats? % 5 47% 45% 4 35% % 7% 1% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I ringe grad I meget ringe grad Ud fra tidligere angivne negative kommentarer omkring tids - og arbejdspresset, kan noget af udfordringen med arbejdspresset måske skyldes manglende planlægning af arbejdet. Kun 50 % af medarbejderne oplever, at nærmeste leder i meget høj grad eller i høj grad er god til at planlægge arbejdet for vedkommende. 41 % oplever i nogen grad god planlægning fra ledelsen, hvilket vi tolker som ikke helt tilfredsstillende. 15

16 Er din nærmeste leder god til at planlægge arbejdet? 45% 4 35% % 42% 4 41% 32% 13% 8% 9% 7% 2% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I ringe grad I meget ringe grad 45% 4 35% % 2 Har du mulighed for indflydelse på dit arbejde og din arbejdsdag? 1 34% 42% 37% 38% 4% 2% 1% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I ringe grad I meget ringe grad Den positive oplevelse af indflydelse er fra de to høje niveauer i baseline reduceret fra 60 % til 58 %, hvilket hænger fint sammen med de dårlige besvarelser vedr. travlhed. Alligevel er der sket en mindre forbedring i forhold til, hvorvidt medarbejderne vil anbefale en ven at søge job i Center for Social og Sundhed. Her ses en stigning på 7 %, i kategorien i høj grad. 16

17 Ville du anbefale en god ven at søge en stilling på din arbejdsplads % 34% 33% % 1 1 5% 4% 5% 1% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I ringe grad I meget ringe grad Set i lyset af, at projektet har et massivt fokus på træning og undervisning i den anerkendende tilgang, er det tydeligvis ikke kommet helt ud til medarbejderne endnu. Som det ses i nedenstående skema, oplever medarbejderne tværtimod en tilbagegang på 5 % i kategorien I meget høj grad. Der er imidlertid en lille forbedring på 2 %, som er forbedret fra den nederste kategori I meget ringe grad. 45% 4 35% % Bliver dit arbejde anerkendt og påskønnet af din nærmeste leder? 18% 13% 37% 42% 29% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I ringe grad I meget ringe grad 32% 12% 11% 4% 2% På trods af, at medarbejderne ikke tilkendegiver en forbedring af at blive anerkendt i hverdagen, oplever medarbejderne alligevel et øget fokus på trivslen fra nærmeste leder. Der ses en fremgang på 7 %, som i meget høj grad oplever, at nærmeste leder prioriterer trivslen højt, sammenlignet med baseline målingen og en fremgang på 14 %, som oplever, at lederne i høj grad prioriterer trivslen. 17

18 I følgende graf er data fordelt ud på afdelingsniveau. Her er det tydeligt, at de afdelinger, der kun I nogen grad, eller I ringe grad oplever at blive anerkendt af nærmeste leder, er de afdelinger, som har været uden leder i kortere eller længere perioder. (Susanne du kan nok tilføje mere?) 12 Bliver dit arbejde påskønnet og anerkendt af din nærmeste leder? % 22% 35% 1 4% 11% 17% 5% 22% 24% 42% 3 22% 11% % 44% 45% 67% 44% 47% % 11% 12% 1 8% 11% 11% 67% 17% 44% 59% 22% 18% 22% 39% 11% 5 28% 4 21% 8% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I ringe grad I meget ringe grad Prioriterer din nærmeste leder trivslen på arbejdspladsen højt? % 35% 37% 23% 1 8% 3% 4% 1% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I ringe grad I meget ringe grad 18

19 Erfaringer på, hvad der reelt virker i afdelingerne i forhold til trivselsarbejdet I efteråret 2012 blev der afholdt en forankringsevent for samtlige ledere. Lederne blev bl.a. bedt om at undersøge og fortælle, hvilke metoder og værktøjer, der reelt bruges i afdelingerne i dag i forhold til at arbejde med trivsel, herunder den anerkendende tilgang, og hvordan det virker i de enkelte afdelinger. I det følgende er der beskrevet eksempler på ledernes input fra gruppearbejdet: Deltagerne tilkendegav, at de helt generelt er blevet meget mere bevidste omkring vigtigheden og betydningen af, at arbejde systematisk med trivsel ud fra den anerkendende tilgang. Citater fra ledere på deres forankringsevent: Vi skal italesætte hele trivselskonceptet over for nye medarbejdere, for at kunne vedligeholde flowet i afdelingen og det fælles sprog om trivsel. Idéer til hvordan: - Vi skal skrive en pjece om, hvordan vi arbejder med trivsel, anerkendelse og trivselsværktøjer - Pjecen kan ikke stå alene og skal bakkes op med en intro-samtale med den nye om trivsel - Vi skal løbende være opmærksomme på at vedligeholde fokus på trivsel og inkludere de nye - Vi kan inkludere en intro til trivsel i de mentor-ordninger, vi allerede bruger I relation til trivselsværktøjerne Lederne fremhæver følgende eksempler på gode erfaringer med Trivselsredskaberne. Helt generelt: Trivselsredskaberne og vores fælles sprog for trivsel er en ramme for samtalerne i hverdagen. F.eks. om en udfordring er et vilkår eller noget vi har indflydelse på; hvad vi får energi af at have fokus på og hvad vi skal parkere ; om vi er i det grønne felt eller på vej op mod det gule felt eller røde felt, osv. Som ledere har vi lært, at vi skal være opmærksomme på den tid, det tager både for os selv og medarbejderne at integrere informationen om en ny forandring der er en naturlig forandringstid før en ny information/forandring lander, accepteres og integreres. Brug af Lyssignalet: Flere ledere siger; Værktøjet hjælper os med, at medarbejderne selv tager ansvar for at være i det grønne felt og det ikke er lederens ansvar alene at få dem derhen Brug af Trivselsbarometeret: Nogle ledere siger: Vi mødes med medarbejderne hver morgen, for at planlægge dagens arbejde og bruger 10 minutter på at vende, hvad der var oppe i det røde felt dagen før og hvordan vi kan forhindre røde felter i dag ved at planlægge opgaverne. Det giver ro på medarbejderne og dagen starter godt. Andre ledere bruger Trivselsbarometerets grønne/gule/røde felter, som et prioriteringsredskab af opgaver i forhold til dagens aktuelle belastning, som f.eks. sygefravær og færre ressourcer til at løfte opgaverne. Altså en form for Prioriteringstrappe, som giver ro på medarbejderne, til at kunne italesætte og prioritere opgaverne i forhold til dagens ressourcer. 19

20 Total Genoptræningen Hjemmeplejen aften/nat Hjemmeplejen Værløse Hjemmesygeplejen Lillevang Blommehaven Lillevang Dagtilbud Lillevang Magnoliehaven Lillevang Syrenhaven Solbjerghaven Søndersø Visitationen Hjemmeplejen Farum Brug af Energikontoen: Energikontoen er for mange ledere blevet et fælles fokus på møderne til at snakke om, hvad der har givet den enkelte medarbejder energi siden sidst. Nu er der kommet et fælles fokus på de små successer og fælles fejring af, når noget er gået godt fremfor fokus på udfordringerne ved opgaven. Samtidig taler de enkelte medarbejdere direkte med lederen om det, der er i det røde felt for den enkelte, og så følges der sammen op på løsninger og handlinger for at ændre det. Andre bruger Energikontoen i forhold til at prioritere den information, der gives på møderne til medarbejderne: Hvilken type information skal gives på skrift, som medarbejderne skal læse inden mødet og som ellers ville dræne energi, at sidde på mødet og lytte til og hvilken information giver energi på mødet at snakke om sammen? I forhold til MED-Udvalgsmøder er Energikontoen blevet brugt til at italesætte, hvad der giver energi på et MED-udvalgsmøde og hvad der dræner for energi. Dette var en positiv oplevelse for alle på mødet. Brug af Kontrolcirklen: Kontrolcirklen er blevet anvendt af nogle ledere til at få placeret en udfordring under vilkår. F.eks. Vi skal holde budgettet på dette punkt. Det gav medarbejderne energi og rum til at komme med idéer til, hvordan de kunne yde indflydelse og trives med dette vilkår på en bedre måde. F.eks. vi kan løfte opgaven på nye måder, så vi trives bedre med at holde budgettet. Som det ses i ovenstående, er der mange positive tilkendegivelser fra lederne om, hvordan de bruger trivselsredskaberne. Spørger vi alle deltagerne, så er det også hovedparten af afdelingerne, som bruger værktøjerne månedligt på møder eller dagligt. Kun hjemmesygeplejen, visitationen, Lillevang, Syrenhaven og Magnoliehaven er der over 50 %, der i afdelingen tilkendegiver, at de ikke bruger dem. 12 Hvor ofte bruger I trivselsredskaberne? % 5% 11% 4% 27% 19% 29% 22% 17% 5 58% 22% % 65% 65% 38% 41% 44% 67% % 24% 2 17% 11% 42% 22% 18% 39% 22% 4% 4% 1 11% 17% 8% 9% 4% 4% på afdelingsniveau Dagligt Ugentligt Månedligt På møder Vi bruger dem aldrig 20

21 Total Genoptræningen Hjemmeplejen aften/nat Hjemmeplejen Værløse Hjemmesygeplejen Lillevang Blommehaven Lillevang Dagtilbud Lillevang Magnoliehaven Lillevang Syrenhaven Solbjerghaven Søndersø Visitationen Hjemmeplejen Farum Det fremgår også tydeligt i nedenstående skema, at de afdelinger, som ikke bruger trivselsværktøjerne, faktisk rigtig gerne vil bruge dem. Såsom hjemmeplejen, Lillevang, Magnoliehaven og Visitationen. 12 Synes du I bruger trivselsredskaberne i passende omfang? % 69% 4% 9 42% 37% 58% 63% 67% 33% 43% 57% 13% 88% % 63% 94% 33% 67% 5 48% 5 52% på afdelingsniveau Ja, det er tilpas Nej, det er for sjældent Den manglende brug af trivselsværktøjerne i nogle afdelinger, afspejler sig i medarbejdernes angivelse af, hvorvidt de trives i deres arbejde. Vedr. spørgsmålet Trives du i dit arbejde observeres en mindre tilbagegang, sammenlignet med baseline. Der ses et fald på 8 % i I meget høj grad og en stigning på 4 % under kategorien I høj grad. Trives du i dit arbejde? % 53% 3 24% 27% % 3% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I ringe grad I meget ringe grad 21

22 Generelt er der høj trivsel og sammenhængen mellem de, der ikke bruger trivselsværktøjerne kontra trivsel på afdelingerne, ses der generelt en sammenhæng. Magnoliehaven efterspørger, at trivselsredskaberne bruges mere og de indikerer også kun en trivsel i den høje ende af skalaen på 33 %. Et vigtigt element i forhold til Magnoliehaven er, at de på evalueringstidspunktet er uden daglig ledere, idet leder opsagde sin stilling og stoppede i april Trives du i dit arbejde? (Ved slut) % 3 29% 35% 22% 11% 22% 8% 17% 18% 22% 29% % 65% 35% 58% 67% 5 59% 39% 58% 55% 6 63% % 11% 11% 33% 44% 24% 28% 11% 8% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I ringe grad I meget ringe grad Deltagelse og udbyttet i projektets aktiviteter Vi har i slutevalueringen systematisk spurgt ind til, hvor mange, der har deltaget i de forskellige aktiviteter i løbet af projektperioden og hvad de har opnået i forbindelse med deltagelsen. Oversigten er følgende: Lederne Ledernes udbytte af aktiviteterne er meget positive. Der tegner sig et tydeligt billede af, at de har været aktivt deltagene. Derudover angiver de, at opleve, at det har gjort en positiv forskel for dem som ledere. Det tolker vi som, at langt de fleste har fået et stort udbytte af ledersparringen og anerkendelsesdagene, specielt dem, der er foregået i egen afdeling. 22

23 Har det gjort en positiv forskel for dig som leder at du har deltaget i ledersparring 71% 29% 83% 17% 73% at du har deltaget i anderkendelsesdage for ledere i 2011 Ja Nej Ved ikke at du har deltaget i anderkendelsesdage for ledere i % at du har deltaget i anderkendelsesdage forfor din egen afdeling? Medarbejderne Spørger vi derimod medarbejderne, er det gennemsnitligt under 50 %, der har deltaget i en given aktivitet. Når man tager højde for ressourceforbrug, fagligt som økonomisk, er det en meget lav deltagelsesprocent. Som det fremgår af de næste søjlediagrammer, er det ca % af de deltagende medarbejdere, der oplever at have fået positivt udbytte af aktiviteten. Den eneste aktivitet, der er overbevisende positivt udbytte af, er forflytningsvejlederuddannelsen. Det kan hænge sammen med, at aktiviteten er en målrettet og fokuseret indsats mod en meget afgrænset målgruppe. Forløbet omkring Åben posen oplever 59 %, at de har fået et positivt udbytte, ud af trivselsmøderne har 59 % fået udbytte af og foredraget Sig det har 62 % oplevet et positivt udbytte fra. Positivt udbytte af aktiviteterne % 5 47% 4 41% 33% 33% 38% 27% 29% 34% 34% 31% 24% 22% 1 14% 59% 24% 17% 93% 4% 4% Ja Nej Ved ikke 23

24 Total Genoptræningen Hjemmeplejen aften/nat Hjemmeplejen Værløse Hjemmesygeplejen Lillevang Blommehaven Lillevang Dagtilbud Lillevang Magnoliehaven Lillevang Syrenhaven Solbjerghaven Søndersø Visitationen Hjemmeplejen Farum På den mere fysiske del af aktiviteterne, så som pausegymnastikken, har vi fået følgende tilbagemeldinger. Har du deltaget i pausegymnastik % 21% 13% 29% 53% 93% 24% 18% 4% 17% 22% 42% 33% 7 17% 22% 22% 33% 22% 44% 5 61% 33% 2 17% 13% 41% 44% 18% 5 35% 11% 5 33% 8% 92% på afdelingsniveau Ja, hver uge Ja, mindre en hver uge Sjældent Aldrig Deltagelsesgraden på de enkelte afdelinger er de fleste steder meget lav. Når vi derimod ser på, hvad deltagerne har opnået af smertereduktion i forbindelse med deltagelse i pausegymnastikken, er det meget positivt. 32 % indikerer, at de har færre smerter efter deltagelse i pausegymnastikken. 4 35% % Reduceret smerte ved pausegymnastik 2 Ja, i høj grad Ja, i nogen grad Nej, slet ikke Jeg havde i udgangspunktet ingen smerter 37% 31% 24

25 Total Genoptræningen Hjemmeplejen aften/nat Hjemmeplejen Værløse Hjemmesygeplejen Lillevang Blommehaven Lillevang Dagtilbud Lillevang Magnoliehaven Lillevang Syrenhaven Solbjerghaven Søndersø Visitationen Hjemmeplejen Farum Deltagelse i holdtræningen er også svingende. Dog er det tydeligt at se, at det er de samme afdelinger, der har valgt ikke at være særligt aktive på holdtræningen, som på pausegymnastikken (f.eks. Visitationen, Søndersø, Lillevang Syrenhaven). Deltagelse i holdtræning % 59% 39% 41% 7 24% % 10 22% 78% 83% 83% 82% 89% 17% 17% 18% 11% 33% 29% 67% 71% på afdelingsniveau Ja Nej De deltagere, der har valgt at tage imod holdtræningen, har også fået noget ud af træningen. Smertereduktionen ligger også her på ca. 1/3 svarende til 33 %. 4 35% % 9% Reduceret smerter ved holdtræning 24% Ja, i høj grad Ja, i nogen grad Nej, slet ikke Jeg havde i udgangspunktet ingen smerter 29% 38% 25

26 Spørger vi ind til oplevelsen af smerter generelt, også hos dem, der ikke har deltaget i holdtræningen, er der en klar tendens; samtlige deltagere har reduceret deres oplevelse af smerter fra dagligt til en gang om ugen. En reduktion på ca. 11 %, hvilket er meget positivt. Årsagerne kan være mange, dels er der i projektet kommet fokus på bevægeapparatet og vigtigheden af, at få bevægelse ind i hverdagen, specielt med deltagernes fysiske arbejde. Derudover har uddannelsen af Forflytningsinstruktører og deres fokus på forflytning ude i afdelingerne gjort, at medarbejderne er mere bevidste om deres arbejdsstillinger i forbindelse med forflytningen til gavn for deres bevægeapparat og dermed reduktion af smerter. Hvor ofte oplever du smerter i kroppen? 45% % 3 31% 2 1 5% 17% 12% 21% 9% 11% 8% 1 14% Dagligt Flere gange om ugen En gang om ugen Hver 14. dag Månedligt Sjældent De fleste kender til Forflytningsinstruktørerne og mange bruger dem også aktivt, som det ses i de to nedenstående grafer. 26

27 Total Genoptræningen Hjemmeplejen aften/nat Hjemmeplejen Værløse Hjemmesygeplejen Lillevang Blommehaven Lillevang Dagtilbud Lillevang Magnoliehaven Lillevang Syrenhaven Solbjerghaven Søndersø Visitationen Hjemmeplejen Farum Er der en Forflytningsvejleder i din afdeling? % 4% 23% 24% 12% 1 33% 11% 8% 9% 78% 18% 11% 17% 8% % 65% 9 58% 8% 89% 22% 67% 91% 82% 89% 92% 83% Alle Ja Nej Ved ikke Bruger du aktivt Forflytningsvejlederen? % 52% 55% 45% 64% 3 33% 38% 10 67% 63% 10 63% 38% 38% 62% 57% 5 43% 44% 41% 59% Ja Nej På trods af, at medarbejdernes arbejde ikke har ændret sig, så oplever færre deres arbejde som fysisk belastende. Vi ser en reduktion i de to højeste kategorier fra 23 % til 14 %. 27

28 Oplever du dit arbejde som fysisk belastende? 5 45% 4 35% 3 43% % 22% 18% 19% 1 7% 5% 2% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I ringe grad I meget ringe grad Derudover har vi stillet en række spørgsmål i relation til medarbejdernes egen oplevelse af de følelsesmæssige krav i arbejdet. På trods af de tidligere angivne udtalelser omkring tids- og arbejdspres, så ses der generelt en positiv fremgang sammenlignet med baseline, i forhold til oplevelsen af at være udkørt, følelsesmæssig udmattet samt irritation. Se nedenstående tabeller. Hvor tit har du følt dig udkørt? 45% 4 35% 41% 33% % 2% 24% 12% 18% 1 11% 7% 1 Dagligt Flere gange om ugen En gang om ugen Hver 14. dag Månedligt Sjældent 28

29 Hvor tit har du været følelsesmæssigt udmattet? % 55% % 2% 14% 5% 12% 7% 1 Dagligt Flere gange om ugen En gang om ugen Hver 14. dag Månedligt Sjældent Hvor tit har du været irritabel? % 51% % 13% 13% 14% 17% 21% 1 3% 1% Dagligt Flere gange om ugen Hver 14. dag Månedligt Sjældent I forhold til oplevelsen af at føle sig stresset, var der ved baseline 4 % dagligt og 23 %, der flere gange ugentligt følte sig stresset. Dette er reduceret til, at ingen føler sig stresset dagligt og kun 10 % føler sig stresset ugentligt. Så også her er en positiv fremgang. 29

30 Hvor tit har du følt dig stresset? 5 45% % 35% % 4% Dagligt 23% 1 Flere gange om ugen 1 14% En gang om ugen 19% 18% 9% Hver 14. dag Månedligt Sjældent Samlet set, er der en lille fremgang i medarbejdernes selvvurderet helbred, hvilket i sig selv er positivt, når vi gennem forskning ved, at jo højere man vurderer eget helbred, jo mindre risiko er der for at blive syg. Beskrivelse af eget helbred 45% 4 41% 4 42% 39% 35% % 7% 8% 5% Fremragende Vældig godt Godt Mindre godt Dårligt I starten af projektet viste de uddybende interviews, at der i nogle afdelinger var en udfordring med mobning. Der blev derfor taget hånd omkring dette og italesat gennem foredraget Sig det og 30

31 teaterstykket med fokus på at reducere/forebygge mobning. Sideløbende med dette, har en arbejdsgruppe udarbejdet en mobbe-mappe med vejledning til, hvordan medarbejdere og ledere skal agere, hvis de oplever mobning. Se bilag 5. Denne er efterfølgende blevet godkendt i MED-systemet. På trods af disse initiativer tyder evalueringen på, at problematikken er uændret. Har du været udsat for mobning på din arbejdsplads? % 87% 9% 9% 2% 1% 3% 2% Nej, aldrig Ja fra leder Ja fra kollegaer Ja fra borgere/klienter Spørger vi generelt ind til kollegialt fællesskab i afdelingerne, så svarer % af medarbejderne i hovedparten af afdelinger i meget høj grad, eller i høj grad, at de har et godt kollegialt fællesskab. Der er nogle få afdelinger (Hjemmeplejen aften/nat, Lillevang Dagtilbud, og Magnoliehaven), som kun ligger mellem % i kategorien I meget høj grad og I høj grad. Det kan tyde på, at der er en særlig udfordring på trivsel og samarbejde i disse afdelinger. Når vi sammenligner disse afdelinger med, hvor ofte de oplever, at trivselsredskaberne bruges i deres afdeling, så er der ikke en entydig sammenhæng imellem dårligt kollegialt fællesskab og manglende brug af trivselsredskaberne, med undtagelse af Magnoliehaven. Medarbejderne oplever tværtimod, at trivselsredskaberne bruges tilpas. 31

32 Totalt Genoptræningen Hjemmeplejen aften/nat Hjemmeplejen Værløse Hjemmesygeplejen Lillevang Blommehaven Lillevang Dagtilbud Lillevang Magnoliehaven Lillevang Syrenhaven Solbjerghaven Søndersø Visitationen Hjemmeplejen Farum Synes du I har et godt kollegialt fællesskab i afdelingen? % 3 22% 41% 43% 33% 3 53% 55% 29% 12% 8% 67% 11% 33% 5 58% 5 22% 11% 11% 9% 39% 29% 3 42% 31% 29% 11% 44% 39% 39% 55% 38% 58% 4% (kun ved slut) I meget høj grad I høj grad I nogen grad I ringe grad I meget ringe grad Diskussion Hvad kan årsagen være til, at udbyttet er så forskelligt, når vi spørger henholdsvis medarbejdere og ledere? Et af svarene kan bl.a. findes i, at de aktiviteter lederne har været igennem (ledersparring, arbejdet med anerkendelse i egen afdeling), har været meget fokuseret på en målrettet og afgrænset aktivitet, som har været konkret håndterbart for den enkelte leder. Aktiviteterne som medarbejderne har deltaget i, har været både forskellige fysiske træningsaktiviteter og temaeftermiddage i egne afdelinger om trivsel og anerkendelse. Medarbejderne er blevet præsenteret for mange forskellige tilbud, idet mange behov og ønsker skulle tilgodeses. Ud fra princippet omkring buttomup. Måske har der været for mange aktiviteter, til at de reelt har fået nok ud af det. Ser vi på deltagelsen på Forflytninngsuddannelsen, var 93 % tilfredse med udbyttet på uddannelsen. Her er der ligeledes tale om en enkelt afgrænset aktivitet, som er konkret og dermed nemmere at huske end de mere bløde trivselsfremmende aktiviteter. Vi ser samme tendens i forhold til pausegymnastik og holdtræning. Spørgsmålet er, om projektet kunne have opnået flere signifikante positive resultater, hvis konkrete, afgrænsede aktiviteter, var blevet udbudt til medarbejderstaben? 32

33 Projektet har forløbet i 3½ år. Perioden har været præget af flere omorganiseringer, hvor der er sket ændringer af afdelinger, f.eks. har Hjemmeplejen, i januar 2013, gennemgået en større forandring, hvor der er dannet nye grupper og dermed har mange fået andre kolleger end tidligere. Der er samtidig sket en større udskiftning af daglige ledere, således har kun 6 ud af 12 daglige ledere været med fra start. Heraf er 5 blevet daglig leder af deres nuværende afdeling inden for det sidste år, og har dermed først været med i forankringsfasen af projektet. Én afdeling (Magnoliehaven Lillevang) er uden daglig leder op til spørgeskemaundersøgelsen. Hvor meget har det påvirket projektet i sin helhed og den endelige evaluering? Det må antages, at udskiftning af daglig ledelse påvirker arbejdspladsen, samt giver en usikkerhed hos den enkelte medarbejder. Dette er med til at påvirke trivsel på arbejdspladsen i et, i dette tilfælde, uvist omfang. Det kunne have været interessant og se, hvad en koncentreret intervention i Magnoliehaven Lillevang, havde haft af udfald, da de i dele af baseline og slutevaluering skiller sig markant ud. Derudover er det uklart, hvorvidt en dagligdag uden daglig leder, har påvirket spørgeskemaundersøgelsen Konklusion For at opnå succes med projektet, var der opstillet følgende mål: Højere selvvurderet arbejdsmæssigt helbred Sygefraværet skal reduceres med 7 % Medarbejder-flowet skal reduceres til 10 % Ingen ubesatte stillinger Uddannelsesplan for alle ufaglærte medarbejdere Højere selvvurderet arbejdsmæssigt helbred Som det ses i kurven tidligere i rapporten, er det meget begrænset, hvor meget arbejdsglæden har ændret sig gennem projektperioden. Der er nogle få, som har flyttet sig et enkelt niveau, ellers er det stort set status quo. Selvvurderet arbejdsmæssigt helbred er mere end arbejdsglæde, det er også reduktion af smerter, hvilket 33 % og 32 % angiver, at de har opnået igennem, henholdsvis holdtræningen og pausegymnastikken. Derudover angiver medarbejderne også, at oplevelsen af at være udkørte, følelsesmæssigt udmattede, samt irriterede, er reduceret fra 30 % til 14 % i kategorierne I meget høj grad og I høj grad. Oplevelsen af at føle sig stresset var ved baseline 4 % dagligt og 23 %, der flere gange ugentligt følte sig stresset, dette er reduceret til, at der nu ikke er nogen, som føler sig stresset dagligt og kun 10 %, der ugentligt føler sig stressede, hvilket er en signifikant positiv udvikling. På baggrund af ovenstående vil vi konkludere, at der i slutevalueringen eksisterer et højere arbejdsmæssigt helbred, således er første succeskriterier nået. 33

34 Sygefraværet skal reduceres med 7 % Ved projektets start var målgruppen ca. 450 medarbejdere ansat på ældreområdet og det gennemsnitlige sygefravær var 14 %. Målet var en reduktion med 7 %. De organisatoriske forandringer har medført, at det ikke giver mening at lave en samlet opgørelse over sygefravær. Sygefraværet opgøres områdevis i forhold til de afdelinger, der var med fra start. Voksenhandicap-området, der kom med i projektet primo 2012, sammenlignes med sygefravær i forhold til landsgennemsnittet. Sygefraværet opgøres for første halvår 2013, perioden 1. januar 30. juni Områder/afdelinger, der indgik i baselinedata med sygefravær på 14 %: Pleje og Omsorg Består af Plejehjemmene, Hjemmepleje, dagtilbud og køkken. Udgør den største andel af det tidligere Ældreområde målt på antal af medarbejdere og er den primære målgruppe defineret ved projektets start. 315 medarbejdere Sygefravær: 6,7 % Hjemmesygeplejen 34 medarbejdere. Sygefravær: 2,28 % Sundhedsfremmegruppen 4 medarbejdere. Sygefravær: 0,55 % Visitationen: 19 medarbejdere. Sygefravær: 2,54 % Genoptræningscentret 34 medarbejdere. Sygefravær 4,44 % Områder, der ikke har været med fra trivselsprojektets start Voksen-handicap: 55 medarbejdere. Sygefravær: 5,44 % Center for Social og Sundhed, samlet: I alt: 483 medarbejdere. Sygefravær 5,87 % Der er sket en markant reduktion i sygefraværet blandt de medarbejdere, som har været en del af trivselsprojektet fra starten. Pleje og Omsorg, der var den primære målgruppe af Social- og Sundhedshjælpere og Social- og Sundhedsassistenter i hjemmepleje og plejehjem, har reduceret sygefraværet fra 14 % ved projektstart til 6,7 % ved projektafslutning. Derved er succeskriteriet med en reduktion på 7 % opnået. For de øvrige afdelinger gælder, at sygefraværet er endnu lavere. Det samlede sygefravær for Center for Social og Sundhed, dvs. alle medarbejdere, der ved projektafslutning er del af trivselsprojektet ligger på 5,87 %. Til sammenligning var landsgennemsnittet i 2011 opgjort i forhold til kommune, Sundhed og Socialvæsen på 6,04 %. (Danmarks Statistik) 34

35 Center for Social og Sundhed, Furesø kommune ligger dermed ved projektafslutning under landsgennemsnittet. Kun Pleje og omsorg ligger over med 0,66 %, men har fortsat mere end halveret sygefraværet i projektperioden. Medarbejderflowet skal reduceres til 10 % Ved projektstart var medarbejderflowet på Ældreområdet 26 % og hverdagen var præget af stor udskiftning af personalet. Grundet omlægning af IT-systemer, er det ikke muligt at trække data fra hele det tidligere ældreområde. Det nuværende Pleje og omsorg, der som tidligere nævnt udgør størstedelen af målgruppen, har opgjort flowet manuelt for første halvdel af Personaleomsætningen er på 6,1 %. Der er dermed sket et markant fald i medarbejderflowet og målet er opnået. Ingen ubesatte stillinger Ved projektstart var der 27 ubesatte stillinger på Ældreområdet, og der var store vanskeligheder i forhold til at rekruttere uddannet personale. Ved projektafslutning, er der ingen ledige stillinger, som ikke kan besættes af faglært personale. Uddannelsesplan for ufaglært personale Ved projektstart var der ansat 40 personer uden uddannelse i faglærte stillinger. Pr. 30. juni 2013 er der i Omsorg og pleje ansat en ufaglært person i faglært stilling. Vedkommende var ansat ved projektstart. Øvrige personer er i mellemtiden blevet uddannet som Social- og Sundhedshjælpere eller har fundet anden beskæftigelse. Der er indgået uddannelsesaftale for den ene person, og vedkommende starter på Social- og Sundhedsuddannelse indenfor den nærmeste fremtid. 35