- om medarbejderudviklingssamtaler

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "- om medarbejderudviklingssamtaler"

Transkript

1 - om medarbejderudviklingssamtaler Udviklet af HK/Privat, HK HANDEL og Dansk Erhverv i samarbejde med Right Kjaer & Kjerulf

2 indholdsfortegnelse 1. Kompetenceudvikling 1.1 Hvad er kompetenceudvikling? o Eksempler på kompetencer 1.2 Hvorfor kompetenceudvikling? 1.3 Hvordan kan man arbejde med kompetenceudvikling? 2. Strategisk kompetenceudvikling 2.1 Hvad er strategisk kompetenceudvikling? 2.2 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? 2.3 Hvordan kan man arbejde strategisk med kompetenceudvikling? o Udarbejdelse af det strategiske fundament - strategiprocessen o Skema til at afdækning af kompetencebehov o Eksempler på afdækning af kompetencebehov 3. Medarbejderudviklingssamtale (MUS) 3.1 Hvad er MUS? 3.2 Hvorfor gennemføre MUS? 3.3 Hvordan gennemføre MUS 4. Forberedelse til MUS 4.1 Roller og ansvar før samtalen o Tjekliste til dig som leder inden samtalen o Tjekliste til dig som medarbejder inden samtalen 4.2 Den gode samtale o Tjekliste til den gode samtale for både leder og medarbejder 4.3 Feedbackteknik o Gode råd til feedback til både leder og medarbejder o Eksempel på feedback til leder 4.4 God spørgeteknik o Hvorfor er god spørgeteknik vigtigt? o Eksempler på god spørgeteknik 4.5 Forberedelses- og samtaleskema 6. Dokumentation af medarbejderens kompetencer 6.1 Hvorfor dokumentere mine kompetencer som medarbejder? 6.2 Hvordan dokumentere mine kompetencer som medarbejder? 6.3 Skema til dokumentation af medarbejderens kompetencer 7. Opfølgning på MUS 7.1 Roller og ansvar efter samtalen o Tjekliste til lederen efter samtalen o Tjekliste til medarbejderen efter samtalen 8. Eksempler på udviklingsaktiviteter 8.1Hvad er ekstern uddannelse? o Fordele ved ekstern uddannelse o Hvordan kan ekstern uddannelse foregå i praksis et eksempel o Tjekliste til at identificere rette eksterne uddannelse 8.2 Hvad er jobrotation? o Fordele ved jobrotation 8.3Hvad er sidemandsoplæring? o Fordele ved sidemandsoplæring o Hvordan kan sidemandsoplæring foregå i praksis et eksempel 8.4 Hvad er projektarbejde? o Fordele ved projektarbejde o Hvordan kan projektarbejde foregå i praksis et eksempel 8.5Hvad er en Coaching/mentorordning? o Fordele ved en coaching/mentorordning o Hvordan kan coaching/mentorordning foregå i praksis et eksempel o Gode råd til mentor o 8.5.4Gode råd til mentee 5. Samtalen (MUS) 5.1 Roller og ansvar under samtalen o Tjekliste til dig som leder under samtalen o Tjekliste til dig som medarbejder under samtalen 5.2 Aftaleskema

3 1. Kompetenceudvikling 1.1 Hvad er kompetenceudvikling? Kompetenceudvikling er udvikling af ny viden, færdigheder og/eller holdninger hos medarbejdere og ledere. Det kan være udvikling af eksisterende kompetencer eller udvikling af nye kompetencer. Kompetencer er det, den enkelte 1. Kan eller ved (dvs. færdigheder og viden, f.eks. bogholderi eller betjening af et telefonsystem) 2. Må (dvs. hvad der tillades indenfor de rammer som virksomheden tilbyder) 3. Vil (dvs. det der motiverer medarbejderen) Eksempler på kompetencer Som inspiration er nedenfor listet en række eksempler på kompetencer. For overblikkets skyld kan kompetencerne deles op i faglige og personlige kompetencer: Eksempler på faglige kompetencer: Sproglige kvalifikationer (skriftligt og/eller mundtligt) IT-færdigheder, fx word Kommunikationsfærdigheder Eksempler på personlige kompetencer: Indfølingsevne Kreativitet Samarbejdsevne 1.2 Hvorfor kompetenceudvikling? Fra virksomhedens synspunkt er udvikling af de rigtige kompetencer en forudsætning for at den kan nå sine mål og løse sine opgaver bedst muligt. Medarbejderens kompetencer må derfor løbende udvikles, således at de nuværende og fremtidige opgaver kan håndteres bedst muligt. Fra medarbejdernes synspunkt er kompetenceudvikling en mulighed for at kunne udvikle sig, således at ens værdi og muligheder i virksomheden, og generelt på arbejdsmarkedet, øges. På arbejdsmarkedet i dag ændres kravene med større hastighed. Dette betyder, at viden ikke i samme omfang som tidligere er langtidsholdbart, og at en grundlæggende uddannelse ikke er tilstrækkelig for et livslangt forløb på arbejdsmarkedet. Løbende udvikling af ens kompetencer er således et krav for at være på arbejdsmarkedet. HK Privat, Hk Handel og Dansk Erhverv

4 En forudsætning for effekten og udbyttet af de udviklingsaktiviteter der igangsættes i virksomheden er, at finde en god balance mellem medarbejdernes ønsker og behov og virksomhedens ønsker og behov. For mange ledere og medarbejdere opfattes kompetenceudvikling og særligt udviklingssamtaler, som et nødvendigt onde. Noget som vi godt ved er vigtigt, men som vi samtidigt ikke rigtigt bryder os om. Et godt udviklingsforløb er afhængigt af både god forberedelse fra leder og medarbejder, at lederen evner at skabe nogle gode og trygge rammer og at de aftalte aktiviteter faktisk gennemføres som aftalt. 1.3 Hvordan kan man arbejde med kompetenceudvikling? Som skitseret i figuren nedenfor består et kompetenceudviklingsforløb af to hovedaktiviteter: (1) en MedarbejderUdviklingsSamtale (MUS), hvor leder og medarbejder med udgangspunkt i medarbejderens nuværende og fremtidige arbejdsopgaver identificerer de kompetencer som skal udvikles, og (2) et udviklingsforløb bestående af en eller flere konkrete udviklingsaktiviteter. Begge hovedaktiviteter er afgørende for et godt udviklingsforløb. Medarbejderudviklingssamtaler som ikke følges op af konkrete udviklingsaktiviteter er meningsløse, mens igangsatte udviklingsaktiviteter som ikke er koblet til virksomhedens mål og behov i bedste fald kan beskrives som tilfældige. Udviklingsforløb MUS MUS Udviklingsforløb For en uddybende beskrivelse af MUS se Medarbejderudviklingssamtale (MUS) For en uddybende beskrivelse af eksempler på udviklingsaktiviteter se Eksempler på udviklingsaktiviteter HK Privat, Hk Handel og Dansk Erhverv

5 2. Strategisk kompetenceudvikling 2.1 Hvad er strategisk kompetenceudvikling? At arbejde strategisk med kompetenceudvikling betyder at virksomheden tager udgangspunkt i dens strategiske fundament, det vil sige dens vision, mission og værdigrundlag, og ud fra dette identificeres, hvilke kompetencer virksomheden som helhed skal have for at lykkedes med dens strategiske hensigtserklæringer og mål. Det er vigtigt at huske på, at der ikke eksisterer én rigtig måde at arbejde med kompetenceudvikling på. De afgørende succeskriterier er, at virksomheden finder et niveau, som passer til dens nuværende situation, dens behov, dens størrelse og dens kultur. Mange virksomheder arbejder i dag ikke strategisk med kompetenceudvikling i ovennævnte forstand. Disse virksomheder vælger at tage udgangspunkt i virksomhedens eksisterende opgaver på medarbejderniveau og fokuserer på, hvilke kompetencer som skal udvikles for, at medarbejderne kan løse disse opgaver endnu bedre. Strategisk kompetenceudvikling kræver, at virksomheden har formuleret en vision, mission og et værdigrundlag. En kort beskrivelse af disse centrale begreber er beskrevet nedenfor. Vision: Erklæring, som beskriver, hvorledes virksomheden ønsker at fremstå og blive opfattet i fremtiden. Mission: Erklæring af virksomhedens eksistensberettigelse. Missionen beskriver, hvorfor virksomheden eller funktionen eksisterer. Værdigrundlag: Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på. For en uddybende beskrivelse af, hvordan man kan arbejde med strategisk kompetenceudvikling se Hvordan kan man arbejde med strategisk kompetenceudvikling? 2.2 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Formålet med at arbejde strategisk med kompetenceudvikling er at sikre at virksomheden kan nå sine strategiske hensigtserklæringer og sine overordnede mål. Ganske enkelt handler det om at virksomheden identificerer og udvikler de kernekompetencer, som er nødvendige for, at virksomheden kan gøre det den gerne vil gøre. HK Privat, Hk Handel og Dansk Erhverv

6 2.3 Hvordan kan man arbejde strategisk med kompetenceudvikling? At arbejde strategisk med kompetenceudvikling kræver at virksomheden har formuleret en strategisk fundament, altså en vision, en mission og et værdigrundlag. Følgende fremgangsmåde kan anvendes såfremt virksomheden ønsker at arbejde strategisk med kompetenceudvikling: Virksomhedens strategiske fundament udarbejdes eller revideres Eksempelvis formuleres virksomhedens vision: Vi vil være Danmarks mest innovative servicevirksomhed indenfor vores branche De kernekompetencer som er nødvendige for at virksomheden kan lykkes med sin strategiske hensigtserklæringer og mål, samt det ønskede kompetenceniveau, identificeres Eksempelvis: Dette kræver, at vi er eksperter indenfor innovation og servicering af vores kunder og samtidigt har et højt niveau af forandringskompetence. De overordnede kompetencer (innovation, kundeservice og forandringsparathed) kan så efterfølgende beskrives mere detaljeret. Eksempelvis kan man spørge, hvad det så kræver at være innovativ? Herefter identificeres det nuværende kompetenceniveau i virksomheden Eksempelvis: Hvor gode er vi faktisk til innovation lige nu? Når det ønskede og nuværende kompetenceniveau er fastlagt besluttes, hvordan virksomheden kan udvikle de ønskede kompetencer fra, hvor den er i dag til der, hvor den gerne vil hen. Afslutningsvis brydes de overordnede kompetencemålsætninger ned til resten af virksomheden. Eksempelvis: Hvor kreative er Lise og Peter nu? (nuværende kompetenceniveau), hvor kreative skal de være i fremtiden? (ønskede kompetenceniveau) og hvad skal vi konkret igangsætte af udviklingsaktiviteter for at flytte Lise og Peter fra det nuværende niveau til det ønskede niveau?. HK Privat, Hk Handel og Dansk Erhverv

7 Udarbejdelse af det strategiske fundament strategiprocessen 1. Strategisk analyse 2. Udvikling af strategisk fundament, mål og strategier 3. Implementering af strategier 4. Opfølgning på effekt Ekstern analyse Intern analyse SWOT Mission Vision Værdigrundlag Målsætninger og mål Strategier Operationalisering - nedbrydning til aktiviteter Forankring og ejerskab Overvågning af konkrete aktiviteter for at se om de virker Justering af aktiviteter At arbejde strategisk med kompetenceudvikling kræver at virksomheden har formuleret en strategisk fundament, altså en vision, en mission og et værdigrundlag. Jævnfør figuren ovenfor er det strategiske fundament en del af den samlede strategiproces. Indholdet og forløbet i strategiprocessen er skitseret nedenfor. Processen består af 4 overordnede aktiviteter: (1) Først gennemføres en strategisk analyse af virksomhedens interne og eksterne forhold, som danner grundlaget for den videre proces med udvikling af strategien. Resultatet af analysen kan samles i en SWOT analyse, som beskriver de væsentligste styrker, svagheder, muligheder og trusler for virksomheden. (2) Herefter udvikles det strategiske fundament (mission, vision og værdigrundlag), målsætninger/mål opstilles og egnede strategier formuleres og vælges. (3) Når strategien er valgt gennemføres denne og (4) afslutningsvis følges der op på, om strategien har haft den ønskede effekt. HK Privat, Hk Handel og Dansk Erhverv

8 Skema til afdækning af kernekompetencer Hvilke kerne- Detaljeret Vurder det ønskede Vurder det Hvad skal vi gøre kompetencer beskrivelse af kompetenceniveau nuværende som virksomhed for er kernekompetencer for hver af niveau i at udvikle de nødvendige hvad betyder xx kernekompetencerne virksomheden? ønskede for at mere konkret? hvilket niveau er kompetencer? virksomheden Hvad betyder det nødvendigt for Fokuser på de kan opfylde f.eks. at være virksomheden? overordnede sin mission og vision? (de 3-5 vigtigste) innovativ? Høj Meget Højt Ekspert aktiviteter på virksomhedsniveau? Eksempel på afdækning af kompetencebehov Virksomheden har identificeret følgende kompetencer, som er nødvendige for at kunne efterleve dens overordnede vision, mission samt værdier: Innovation (er beskrevet nedenfor som eksempel) Videndeling Samarbejde Service HK Privat, Hk Handel og Dansk Erhverv

9 Hvilke Detaljeret Vurder det ønskede Vurder det Hvad skal vi gøre kernekompet beskrivelse kompetenceniveau for nuværende som virksomhed encer er af hver af niveau i for at udvikle de nødvendige kernekomp kernekompetencerne virksomhede ønskede for at etencer hvilket niveau er n? kompetencer? virksomhede hvad nødvendigt for Fokuser på de n kan betyder xx virksomheden? overordnede opfylde sin mission og vision? (de 3-5 mere konkret? Hvad betyder det Høj Meget Højt Ekspert aktiviteter på virksomhedssniv eau? vigtigste) f.eks. at være innovativ? Innovation Indebærer Generelt et Generelt skal både det at højt niveau. Vi virksomheden kunne finde er rigtigt gode have udviklet på nye ideer til at være forretningsforståels til services kreative, men en, som er en for vores mindre gode til vigtig kunder, samt at omsætte forudsætning for at det at kunne vores ideer til vi kan omsætte omsætte ydelser som vores ideer til disse til vores kunder ydelser. ydelser som vil betale for. Målet er at 50% af vores kunder De seneste vores ideer vil betale for. X analyser viser indenfor et år er Mere at mindre end omsat til ydelser, specifikt 5% af vores som vi kan tjene kræver dette udviklede ideer penge på. at faktisk Ovenstående virksomhede omsættes til kræver, at vi får et n er kreativ konkret langt bedre billede samt har en ydelser til af vores kunders god vores kunder, behov og ønsker, forretningsfor som vi kan og at denne viden ståelse. tjene penge effektivt overføres på. til hele virksomheden. Med udgangspunkt i det ønskede niveau samt de identificerede udviklingsaktiviteter kan du som leder nu afholde dine MUS med din virksomheds behov i tankerne. HK Privat, Hk Handel og Dansk Erhverv

10 3. MedarbejderUdviklingsSamtale (MUS) 3.1 Hvad er en MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en mulighed for at leder og medarbejder får en dialog om medarbejderens nuværende og fremtidige arbejdsmæssige situation. Der er fokus på tre hovedelementer: Året der gik og året der kommer hvilke opgaver er løst og hvilke resultater er nået Arbejdssituationen generelt trivsel i virksomheden, herunder samarbejdet med kollegaer og nærmeste leder Opgaver og udvikling i det kommende år - hvilke opgaver skal løses i det kommende år, hvad kræver dette af kompetencer, mv. Samtalen er således udviklingsorienteret, og erfaring viser, at det er en god ide at holde lønspørgsmål adskilt således, at fokus på udviklingsdelen opretholdes. Med udgangspunkt i samtalen udarbejdes en handlingsplan for, hvilke fremtidige opgaver medarbejderen skal varetage, samt hvad der skal til af udviklingsaktiviteter for at medarbejderen kan løse disse opgaver bedst muligt. Handlingsplanen udarbejdes med udgangspunkt i, at den enkeltes ønsker, og afstemmes med virksomhedens behov. MUS erstatter ikke den løbende dialog mellem leder og medarbejder i hverdagen og skal ses som et supplement til den daglige dialog. 3.2 Hvorfor gennemføre MUS? Der er fordele for alle parter ved en årlig MUS. For dig som medarbejder er MUS en mulighed for at; få større indflydelse på din arbejdssituation udbygge dine kompetencer få klare mål og realistiske rammer for dit arbejde kende din leders forventninger få feedback på din indsats opretholde og forøge din markedsværdi

11 For dig som leder er MUS en mulighed for at; kende dine medarbejderes kompetencer få et billede af, hvad der motiverer den enkelte medarbejder optimere din afdelings ressourcer og kompetencer samtidig med, at medarbejdernes behov og ønsker efterleves så vidt muligt at få feedback på din lederstil styrke koblingen mellem virksomhedens mål og strategier og medarbejderens kompetencer For virksomheden som helhed kan målet med at afholde MUS f.eks. være at identificere handlinger, som skaber større trivsel og dermed bedre resultater i jobbet, samt udvikle og udbrede den enkelte medarbejders viden, færdigheder og holdninger i forhold til virksomhedens mål og behov. 3.3 Hvordan gennemføres en MUS? Der er tre hovedfaser i forbindelse med MUS: Forberedelse Gennemførelse Opfølgning Udbyttet af en MUS er i høj grad afhængig af både leder og medarbejders forberedelse.. Des bedre forberedelse, des større udbytte af samtalen. Der er to dele i at forberedelsen til samtalen: 1. Det indholdsmæssige (se forberedelsesskema) 2. Formen/måden samtalen gennemføres på (se roller og ansvar, feedbackteknik, den gode samtale, spørgeteknik,) Den gode MUS kræver, at begge dele er opfyldt. En samtale uden den rette form, men med rette indhold, vil ikke blive oplevet positivt. En samtale med den rette form, men uden rette indhold, vil heller ikke blive oplevet positivt. 4. Forberedelse til MUS 4.1 Roller og ansvar før samtalen Samtalen gennemføres mellem medarbejderen og dennes nærmeste leder (ofte den leder, som har personaleansvaret for medarbejderen). Normalt er det lederen, som har ansvaret for at igangsætte processen.

12 4.1.1 Tjekliste til dig som leder inden samtalen Du er som lederen ansvarlig for at skabe de optimale rammer for medarbejderens udvikling. Din rolle og dit ansvar er følgende: Orientere medarbejderne i god tid om, at de i nærmeste fremtid vil blive indkaldt til en MUS Invitere medarbejderen til samtalen i god tid Afsætte rigelig med tid til samtalen (mindst 2 timer) Sørge for et lokale, hvor I kan sidde uforstyrret, samt sørge for forplejning Sørge for at medarbejderen får et forberedelsesskema i god tid og forstår hvordan det skal bruges Forberede dig til samtalen (både indholdsmæssigt og formmæssigt) dette inkluderer også at du planlægger forløbet i samtalen. Du er mødeleder og det er dit ansvar at i når igennem det som I aftaler Tjekliste til dig som medarbejder inden samtalen Som udgangspunkt er du som medarbejder selv ansvarlig for din udvikling. Heri ligger således også, at du også har medansvar for, at den årlige MUS får det ønskede udbytte. Hvis samtalen ikke har den ønskede form eller det ønskede indhold er det dit ansvar at sige til. Såfremt du som medarbejder har et specielt behov eller tema, som du ønsker I skal fokusere på er det dit ansvar, at gøre din leder opmærksom på dette. Din rolle og dit ansvar som medarbejder er følgende: Bede din leder om en MUS, hvis vedkommende ikke selv inviterer dig til en Forberede dig til samtalen (både indholdsmæssigt og formmæssigt) Gør dig tanker om, hvad du gerne vil i fremtiden (mht. til opgaver i nuværende eller anden afdeling, ansvar for nye opgaver/områder m.v.), samt, hvad du tror der er muligt indenfor virksomhedens rammer Møde til den aftalte tid 4.2 Den gode samtale Den gode samtale er i høj grad bestemt af de rammer, som skabes omkring samtalen. Den er naturligvis også afhængig af det indholdsmæssige, men rammerne for samtalen er medbestemmende for den åbenhed og den tillid som kan skabes i dialogen.

13 4.2.1 Tjekliste til den gode samtale for både medarbejder og leder: Start med at afstemme rammerne for mødet gør formål og forløb klart Lyt, og lad den anden tale ud, inden du kommenterer Giv den anden person tid til at forklare sig Giv som leder plads til medarbejderen det er en ligeværdig dialog Stil uddybende og åbne spørgsmål Undgå generaliseringer og brug konkrete eksempler Sig fra som medarbejder, hvis du ikke finder emnet relevant det er ikke et mål i sig selv at komme igennem hele MUS skemaet. Anvend kritik på en konstruktiv måde ved at fokusere på mulige løsninger, frem for at fokusere på om kritikken er velfortjent eller ej. Den gode samtale er således IKKE en samtale, hvor Der uddeles påtalelser Lederen interviewer og vurderer medarbejderen Medarbejderen interviewer og vurdere lederen Medarbejderen påtager en passiv rolle og forventer at lederen er ansvarlig for dennes udvikling og behov 4.3 Feedback teknik For nogle medarbejdere og ledere kan det være en ubehagelig situation at skulle give tilbagemeldinger på noget, som man ikke er tilfreds med. Dette ubehag vil ofte være affødt af en usikkerhed omkring den reaktion man kan forvente fra modparten. Erfaringsmæssigt er den måde negativ feedback modtages på meget afhængig af den måde feedbacken bliver givet på. Derfor kan du på forhånd øve dig i, hvordan du kan give negativ feedback til din leder eller medarbejder Gode råd til feedback til både leder og medarbejder Tal for dig selv - sig jeg tror/jeg oplever Undlad generelle vendinger som man/folk og altid/aldrig Undlad diagnoser som hvis ikke du lærer at sige fra ender det med at du får stress Undlad vurderinger som du burde ikke og det er dumt at Undlad sarkasme og ironi. Ironi kan blive opfattet fjendtligt Undlad at give mange råd baseret på dine egne erfaringer. Hvad der er relevant adfærd for dig er ikke nødvendigvis brugbart for andre Vær gerne både positiv og kritisk på en konstruktiv måde At kommentere kropssprog kan være nyttigt

14 4.3.2 Eksempel på feedback til leder Et eksempel på hvordan feedback kan gives er beskrevet nedenfor: Forklar hvordan du konkret oplever situationen (f.eks. du har i situation xx og situation xx sagt, at jeg skal være mere samarbejdsvillig ) o Beskriv så klart som muligt det, som du har oplevet/hørt Beskriv, hvordan det påvirker dig (f.eks. når du siger sådan, så bliver jeg usikker og forvirret ) o Tag ansvar for dine egne følelser og beskriv hvordan situationen påvirker dig Beskriv hvilke behov disse følelser afstedkommer (f.eks. Derfor har jeg behov for, at du forklarer, hvad du mener med samarbejdsvillig ) o Fortæl hvad du har behov for - gør dine behov eksplicitte Bed om en specifik ændring i adfærd, der kan imødekomme dine behov (f.eks. Kan vi aftale, at du fremover bruger tid på at forklare mig, hvad du konkret forventer, at jeg skal gøre anderledes ) o Vær klar og præcis, når du udtrykker dit ønske o Bed om, hvad du vil have - ikke om, hvad du ikke vil have o Ønsker - ikke krav o Hold tingene adskilt og fokusér på en ting af gangen 4.4 God spørgeteknik God spørgeteknik handler om, at stille spørgsmål, som uddyber og forklarer, hvad den anden person mener og som dermed fremmer en dialog. I den gode spørgeteknik er svaret på et spørgsmål således ikke indlagt i spørgsmålet, som f.eks. synes du ikke også at det er vigtigt for dig, at du fremover fokuserer på at få samarbejdet med din nærmeste kolleger til at fungere bedre?. I stedet stilles åbne spørgsmål; Hvordan oplever du samarbejdet med dine kollegaer?, og hvordan kan samarbejdet med dine kollegaer forbedres? Hvorfor er god spørgeteknik vigtigt? I en MUS er det væsentligt at der er en gensidig tillid og åbenhed mellem jer som leder og medarbejder for at få snakket om de positive og negative sider. At stille åbne spørgsmål kan være med til at skabe denne åbenhed og tillid, da sådanne spørgsmål lægger op til uddybende forklaringer, som dermed signalerer en reel interesse for at forstå den anden part.

15 Åbne spørgsmål lægger op til en dialog frem for et interview, hvor den ene part skal svare ja eller nej. Og en fælles dialog mellem jer som henholdsvis leder og medarbejder er netop udgangspunktet for en god MUS Eksempler på god spørgeteknik God spørgeteknik tager udgangspunkt i såkaldte åbne spørgsmål og er typisk spørgsmål som starter med HV-ord. Eksempler på åbne spørgsmål er: Hvordan kan samarbejdet med dine nærmeste kolleger komme til at fungere bedre? Hvordan kan jeg hjælpe? Skal nogen involveres for at I kan forbedre jeres samarbejdet? Hvad vil det kræve af dig? 4.5 Forberedelses- og samtaleskema MUS for: Medarbejder Stilling Dato for samtalen: Leder:

16 Introduktion til anvendelse Forberedelses- og samtaleskemaet er tænkt som: En hjælp til dig som forberedelse til samtalen Styring af dialogen som en slags dagsorden for mødet Skemaet udfyldes inden samtalen af både leder og medarbejder. Som udgangspunkt følger samtalen de temaer som er beskrevet i skemaet. Det er dog ikke et mål i sig selv at komme alle punkterne igennem. Såfremt du som leder eller medarbejder har brug for at fokusere på udvalgte områder, har du ansvar for at fortælle dette før samtalen. Skemaet bruges primært som forberedelse til samtalen og behøves ikke at gemmes. Såfremt I beslutter at gemme jeres forberedelsesskemaer er dette lederens ansvar. De konkrete aktiviteter som I, som leder og medarbejder, blive enige om på baggrund af samtalen, føres over i aftaleskemaet. Dette skema skal både underskrives af leder og medarbejder. Aftaleskemaet kan enten udfyldes i samarbejde umiddelbart efter samtalen eller af enten medarbejder eller leder med efterfølgende godkendelse af den anden part. Lederen har ansvaret for at gemme en kopi af aftaleskemaet og sørger for at medarbejderen får en kopi. Husk at medbringe sidste års aftaleskema til MUS. Skulle der være områder, hvor I som leder og medarbejder ikke kan blive enige, er det i sidste ende lederens ret at tage beslutning om det videre forløb. Året der gik 0. Opfølgning på sidste års aftaleskema Hvad blev aftalt Hvad er gennemført/ikke gennemført? Hvilket udbytte er opnået?

17 1. Hvilke primære arbejdsopgaver har medarbejder varetaget i årets løb? Opgaver Tidsforbrug angiv ca. procentvis fordeling 2. Hvilke arbejdsopgaver er lykkedes særligt godt/mindre godt? Opgaver Hvad var målet Hvad var Begrundelse med opgaven? resultatet? (personlige og faglige styrker) Opgaver som er lykkedes godt Opgaver, som er lykkedes mindre godt 3. Hvad er de primære ting medarbejder har lært i året der gik?

18 4. Hvilke opgaver trives medarbejder særlig godt/ikke godt med at udføre generelt? Opgaver - beskrivelse Begrundelse (motivationsfaktor) Opgaver medarbejderen trives godt med Opgaver medarbejder ikke trives godt med Året der kommer 5. Hvad vil jeg som medarbejder gerne lære i det kommende år? 6. Medarbejders arbejdsopgaver det kommende år Opgaver Væsentlige arbejdsopgaver (Væsentlige arbejdsopgaver for det kommende år) Ønskelige (medarbejders ønsker til nye arbejdsopgaver)

19 7. Hvilke kompetencer er nødvendige for at kunne varetage medarbejders kommende arbejdsopgaver? Noter de nødvendige kompetencerne i skemaet til venstre. Angiv i figuren til højre, i hvor høj grad den pågældende kompetence skal være opfyldt for at medarbejderen kan varetage sine kommende arbejdsopgaver på en skala fra 1=slet ikke vigtig til 5=afgørende i jobbet Angiv ligeledes i hvor høj grad, du vurderer, at medarbejderen i dag har den pågældende kompetence på en skala fra 1=besidder ikke kompetencen til 5=Besidder kompetencen i høj grad. Kompetence 1 5 Nødvendige kompetencer Kompetence Kompetence Kompetence 4 Kompetence 3 Før samtalen har både leder og medarbejder udfyldt kompetencehjulet. Under samtalen er kompetencehjulet tænkt som en hjælp til at identificere og afklare eventuelle forskelle i opfattelsen af det nødvendige kompetenceniveau samt af medarbejderens aktuelle kompetenceniveau.

20 8. Hvilke kompetencer skal medarbejderen udvikle? Faglige Målet med Hvordan kan Tidspunkt udviklingsområder kompetenceudviklingen disse mål opnås? Nærmeste fremtid På sigt 1 3 år Personlige Målet med Hvordan kan Tidspunkt udviklingsområder kompetenceudviklingen disse mål opnås? Nærmeste fremtid På sigt 1 3 år Generel trivsel i virksomheden 9. Hvordan fungerer samarbejdet med nærmeste kolleger (hvad fungerer hhv. godt og skidt og hvad kan blive bedre)? Nævn de tre vigtigste ting:

21 10. General feedback til nærmeste leder (hvad fungerer hhv. godt og skidt og hvad kan blive bedre?) Mulige temaer: - Sparring og gode råd - Samarbejde i afdelingen - Kommunikation - Andet 11. Generel feedback til virksomheden (hvad fungerer hhv. godt og skidt og hvad kan blive bedre?)

22 12. Dokumentation af nye kompetencer (forberedelse for medarbejderen) Hvis medarbejderen ønsker at tilføje nye kompetencer til sit dokumentationsskema, kan medarbejderen her forberede sig på, hvilke kompetencer der ønskes tilføjet samt begrundelsen herfor. Liste over Detaljeret Hvad har jeg Nuværende kompetenceniveau medarbej- beskrivelse konkret gjort derens væsentligste kompetencer af kompetence for at få denne kompetence? Viden om/ kendskab Har arbejdet med Har nogen erfaring Har høj grad af erfaring Er ekspert og uddanner/træner andre til med Viden om/kendskab til: Har læst om eller hørt om emnet har f.eks. læst en bog om emnet Har arbejdet med: Har lidt erfaring med området - arbejdet med området ganske få gange Har nogen erfaring: Arbejder jævnligt med området (mindst én gang om måneden) Har høj grad af erfaring: Arbejder dagligt med området Er ekspert: Arbejder dagligt med området og underviser også andre i området enten internt i virksomheden eller eksternt

23 5. Samtalen (MUS) 5.1 Roller og ansvar under samtalen Det er dig som leder, der har indkaldt til samtalen og er derfor også dig, der er mødeleder og dermed skal sikre, at alle punkter nås igennem på en god og konstruktiv måde Tjekliste til dit ansvar som leder under samtalen Sikre, at alle punkter nås igennem Sikre, at tiden overholdes Sikre, at rammerne for samtalen er i orden Afstemme forventninger til samtalen inden samtalen starten hvad skal vi igennem og hvad skal vi have ud af samtalen? Lægge hovedvægten på det fremadrettede i form af opgaver, udvikling og uddannelse Sikre at atmosfæren er god Lytte aktivt Stille spørgsmål, og lade medarbejderen komme til orde Sikre balance mellem det faglige og det personlige Drøfte såvel succeser som det modsatte Fremlægge dine idéer og forslag på en konstruktiv måde Respektere saglige uenigheder og arbejde på at opnå enighed gennem dialog Sikre, at begge har en fælles forståelse for de aftaler, som samtalen munder ud i Aftale opfølgning på alle aftaler Tjekliste til dit ansvar som medarbejder under samtalen Sikre, at der er en fælles opfattelse af målet med samtalen Lytte aktivt Drøfte såvel succeser som det modsatte Fremlægge dine idéer og forslag på en konstruktiv måde Respektere saglige uenigheder og arbejde på at opnå enighed gennem dialog Sikre, at der er en fælles forståelse for de aftaler, som samtalen munder ud i

24 5.2 Aftaleskema MUS for: Medarbejder Stilling Dato for samtalen: Leder: Introduktion til aftaleskema Aftaleskemaet er tænkt som en opsummering af de aftaler der indgås mellem leder og medarbejder under samtalen. De udviklingsaktiviteter som I er blevet enige om under samtalen, føres over i dette aftaleskema. Aftaleskemaet kan enten udfyldes i samarbejde under samtalen eller umiddelbart efter samtalen. Skemaet skal godkendes og underskrives af både leder og medarbejder. Skemaet arkiveres enten hos lederen eller i personaleafdelingen, således at det er tilgængeligt ved næste års samtale og ved evt. halvårlig opfølgning. Dette er lederens ansvar. Lederen har ligeledes ansvar for at medarbejderen får en kopi af aftaleskemaet. Aftaleskemaet medbringes af leder og medarbejder til MUS det efterfølgende år.

- om medarbejderudviklingssamtaler

- om medarbejderudviklingssamtaler - om medarbejderudviklingssamtaler Udviklet af HK/Privat, HK HANDEL og Dansk Handel & Service i samarbejde med Right Kjaer & Kjerulf indholdsfortegnelse 1. Kompetenceudvikling 1.1 Hvad er kompetenceudvikling?

Læs mere

Forberedelses- og samtaleskema

Forberedelses- og samtaleskema Forberedelses- og samtaleskema MUSfor: Medarbejder Stilling Dato for samtalen: Leder: Introduktion til anvendelse Forberedelses- og samtaleskemaet er tænkt som: En hjælp til dig som forberedelse til samtalen

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte!

Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte! Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler Få et godt udbytte! Indholdsfortegnelse Retningslinier for medarbejderudviklingssamtaler på Socialog

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Skrift til ledere om Medarbejder Udviklings Samtale (MUS), herunder Kompetencevurdering

Skrift til ledere om Medarbejder Udviklings Samtale (MUS), herunder Kompetencevurdering Skrift til ledere om Medarbejder Udviklings Samtale (MUS), herunder Kompetencevurdering Indledning Da Skejby ønsker at være et attraktivt arbejds- og uddannelsessted, er udviklingen af MUS et vigtigt udviklings-

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS.

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS. MUS koncept Indhold Medarbejderudviklingssamtalens formål Afsnittet beskriver formålet med MUS. Samtalen skal dels evaluere det forgange års arbejdsopgaver og udviklingsplaner, dels se fremad med henblik

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service Gode råd om Intern læring Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed Udgivet af Dansk Handel & Service Intern læring 2006 Gode råd om Intern læring Du kan med fordel

Læs mere

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET MUS MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- NATURVIDENSKABE- LIGE 2 INDHOLD Indhold 2 Formålet med medarbejderudviklingssamtaler (MUS) på Fakultetet? 3 Hvad er en god MUS? 5 Forberedelse 7 Samtalen 8 Tilbageblik og vurdering

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler ved Skovbrynet

Medarbejderudviklingssamtaler ved Skovbrynet Medarbejderudviklingssamtaler ved Skovbrynet Udviklingssamtalen er: Den værdsættende samtale, hvor medarbejderen er den primære. Samtalen er baseret på dialog. Samtalen skal belyse og evt. justere: Medarbejderens

Læs mere

Mentorordning elev til elev

Mentorordning elev til elev Mentorordning elev til elev Formidling af kontakt mellem elever på 2. og 3. år (mentor) og 1. år (mentee) Farmakonomuddannelsen Indhold Hvad er en mentor og en mentee?, 3 Formål med mentorordningen, 3

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING Teksam Årsdag Onsdag, den 3. oktober 2012 i Odense Kongrescenter Veje til viden vilje til udvikling Samarbejde om kompetenceudvikling HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING ANGRIBES I PRAKSIS? Pia

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling MUS Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling Det daglige arbejde Siden sidst I skal sammen skabe et fælles billede af medarbejderens arbejdsindsats og opgaveløsning i det forgangne år. Hvordan oplever

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

MUS. Vejledning til dig som leder

MUS. Vejledning til dig som leder MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til

Læs mere

MUS. Kom til orde. Gør status. Kik ind i fremtiden. Medarbejderudviklingssamtale

MUS. Kom til orde. Gør status. Kik ind i fremtiden. Medarbejderudviklingssamtale MUS Medarbejderudviklingssamtale Kom til orde Gør status Kik ind i fremtiden Medarbejderudviklingssamtale på AMU SYD - Indkaldelse Til: Fra: Du indkaldes hermed til en Medarbejderudviklingssamtale Dato:

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Opdateret Lederskab. Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 9 2008 Tema: MUS kom dybere i samtalen Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS Vi har tidligere peget på Medarbejder- Udviklings-Samtaler (MUS) som et dynamisk og kreativt redskab

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling Bilag KvalifikationsProfil Fokusområde i handlingsplanen: Indsatsområde: Aktiviteter i den strategiske handlingsplan af betydning for kvalifikationskrav: Nødvendige kvalifikationer til realisering af indsatsområdets

Læs mere

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus Kompetenceudvikling for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus maj 2004 Indhold 1. Indledning 2. Formålet med kompetenceudvikling 3. Grundmodel for kompetenceudvikling

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

MUS-koncept. Retterne, Procesbevillingsnævnet og Domstolsstyrelsen udgør i fællesskab Danmarks Domstole.

MUS-koncept. Retterne, Procesbevillingsnævnet og Domstolsstyrelsen udgør i fællesskab Danmarks Domstole. Domstolsstyrelsen Personalekontoret St. Kongensgade 1-3, 4.sal 1264 KØBENHAVN K Tlf. 70 10 33 22 Fax 70 10 44 55 post@domstolsstyrelsen.dk CVR nr. 21-65-95-09 MPK10788/Sagsbeh. MPK J.nr. 02.09.03.01.2003-3.2

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

Lønsamtalen - et ledelsesværktøj

Lønsamtalen - et ledelsesværktøj 1. Introduktion Dansk Erhverv har udarbejdet dette værktøj, som tilbyder vejledning i at gennemføre en konstruktiv lønsamtale. Værktøjet kan således anvendes som henholdsvis inspiration eller checkliste

Læs mere

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan.

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Varde Kommune har på overordnet kommunalt niveau besluttet, at styringen af de enkelte institutioner primært skal baseres på et værdigrundlag

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

DELTAGERENS VÆRKTØJER TIL ET GODT KOMPETENCE- UDVIKLINGSFORLØB Anvendelse i praksis = effektiv læring

DELTAGERENS VÆRKTØJER TIL ET GODT KOMPETENCE- UDVIKLINGSFORLØB Anvendelse i praksis = effektiv læring DELTAGERENS VÆRKTØJER TIL ET GODT KOMPETENCE- UDVIKLINGSFORLØB Anvendelse i praksis = effektiv læring DELTAGERENS >> Værktøjer til et godt kompetenceudviklingsforløb Arbejdshæftet er udviklet i forbindelse

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere K ARRIERE UDVIKLING VIDEN Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere sine egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære, frem for at undervise dem (John Whitmore en

Læs mere

Skolen søger mentorer

Skolen søger mentorer Data mentee: Data mentor: Data mentorkoordinator: VIL DU GERNE GØRE EN FORSKEL? BLIV MENTOR Skolen søger mentorer Kunne du tænke dig at blive mentor for en elev på skolen? En del af vores elever ønsker

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Lønsamtalen et ledelsesværktøj. 1. Introduktion 2. 2. Generelt om lønsamtalen 2. 3. Løntilfredshed 2. 4. Samtalens 3 faser 3

Indholdsfortegnelse. Lønsamtalen et ledelsesværktøj. 1. Introduktion 2. 2. Generelt om lønsamtalen 2. 3. Løntilfredshed 2. 4. Samtalens 3 faser 3 Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 2 2. Generelt om lønsamtalen 2 3. Løntilfredshed 2 4. Samtalens 3 faser 3 4.1 Forberedelse 3 4.1.1 Medarbejdervurdering 4 4.2 Gennemførsel 4 4.2.1 Gennemførsel 5 4.3

Læs mere

Guide til Medarbejderplan

Guide til Medarbejderplan Guide til Medarbejderplan Indhold 1. Login og navigation i Medarbejderplan... 2 2. Guide til medarbejdere om forberedelse til og opsamling på MUS-samtalen... 2 3. Guide til MUS-ansvarlige om indkaldelse

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed!

Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed! Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed! Gør som dine kollegaer i Danske Anlægsgartnere & Dansk Håndværk - ta en branchetilpasset lederuddannelse, som sætter fokus på hvordan ledelse kan bruges

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

HJALLERUP BØRNEHAVE. retningslinier for håndtering af VOLD, MOBNING OG SEXCHIKANE

HJALLERUP BØRNEHAVE. retningslinier for håndtering af VOLD, MOBNING OG SEXCHIKANE HJALLERUP BØRNEHAVE retningslinier for håndtering af VOLD, MOBNING OG SEXCHIKANE INDHOLD Definition af vold, mobning og sexchikane side 2 Hensigtserklæring.... side 2 Vi vil forebygge vold og mobning,

Læs mere

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Skabelon til en stress og trivselshåndteringspolitik Som et led i organisationens overordnede strategi med at fremme trivsel, er det vigtigt at have nogle gennemarbejdede

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Forberedelsesskema UDVIKLINGSSAMTALE. til medarbejderen

Forberedelsesskema UDVIKLINGSSAMTALE. til medarbejderen Forberedelsesskema UDVIKLINGSSAMTALE 2014 til medarbejderen Leder: Medarbejder: Dato: 1 Velkommen til din udviklingssamtale I DEAS ønsker vi at have fokus på din trivsel og din udvikling både for din og

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Gennemslagskraft for projektledere

Gennemslagskraft for projektledere Gennemslagskraft for projektledere Gennemslagskraft for projektledere Bliv stærkere i dine budskaber, og styrk din projektledelse Klar kommunikation skaber bedre projektledelse Har du prøvet at stå foran

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com OPQ Profil OPQ Lær mere Navn Sample Candidate Dato 1. oktober 2013 www.ceb.shl.com Introduktion En opmærksomhed på individuel læring er i stigende grad afgørende for udviklingen af de menneskelige ressourcer,

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske standarder Indledning I denne manual introduceres det koncept, som er udviklet til kvalitetsovervågning

Læs mere