Ledelse efter fyringer

Transkript

1 Ledelse efter fyringer Arbejdsmiljøkonferencen november 2017 Trille Frodelund Lykke & Ida Gamborg New Stories Kort om New Stories New Stories er et konsulenthus, der arbejder med at skabe grobund for god ledelse og godt samarbejde. Vores målsætning er at bidrage til udviklingen af bæredygtige organisationer, hvor dialog og samarbejdsevne kan udfolde sig, og hvor mennesker har mulighed for i samspil både at gøre det godt og have det godt. 1

2 Hvad siger forskningen om nedskæringer og fyringer? Indfries målene med nedskæringer? En undersøgelse, som omfattede nedskæringsprocesser i 1005 (private) virksomheder og organisationer: kun 46% af virksomhederne lykkedes med at reducere omkostninger; kun 22% lykkedes med at øge produktivitet og effektivitet; kun 17% lykkedes med at reducere bureaukratiet selvom hvert af disse punkter var eksplicitte mål med nedskæringerne (Cameron, 1994) 2

3 Loyalitet-engagement-skismaet Hollandsk undersøgelse blandt offentligt ansatte (Voet & Vermeeren, 2016): Medarbejdernes loyalitet over for organisationen påvirkes negativt men engagementet i jobbet er upåvirket. Potentielt risikabel situation - stress-fælde. Layoff survivor syndrome Et begreb der har bevæget sig fra beskrivelsen af reaktioner hos krigsveteraner til beskrivelsen af reaktioner i forbindelse med fyringer i organisationer. (Brockner, Davy and Carter, 1985; Brockner, 1990) 3

4 Væsentlige faktorer i tiden efter fyringer og nedskæringer. Medarbejdernes holdninger til Arbejdsbelastning (er arbejdsbelastningen tilpas?/opleves den øget efter nedskæringerne?) Rolleklarhed (hvad skal jeg egentlig lave?, hvad er mit arbejde nu?) Oplevelse af topledelsen (ledes vi kompetent?) Oplevelse af jobsikkerhed (hvor sikkert er mit eget job?) Engagement (hvor meget går jeg op i mit arbejde) Loyalitet over for organisationen (identificerer jeg mig med organisationen/er jeg stolt af den?) Hensigt om at forlade sit job (overvejer jeg jobskifte eller ville jeg skifte job, hvis jeg kunne) Procesretfærdighed som nøgleord Forskning i reaktioner på nedskæringer og fyringer viser, at medarbejdere oplever større jobtilfredshed og commitment i tiden derefter, når: de bliver involveret i processen og oplever at få beslutninger forklaret og begrundet undervejs De forstår hvorfor, der måtte fyres De kan se, at der ikke var andre alternativer De oplever, at selektionskriterierne var fair De oplever, at de, der blev afskediget, er blevet behandlet godt i opsigelsesperioden, samt at de har fået støtte i tiden derefter (Kilder: Thornhill & Saunders, 1997; Brockner, 2015; Voet & Vermeeren, 2016) 4

5 En case-historie Vi blev for nylig kontaktet af en virksomhed Tabuer hvad er det, vi ikke taler om? Ordentligheden kan tage overhånd og skabe tabuiseringer Tabuer handler på den ene side om ønsket om at tage hensyn til hinanden, men på den anden side kan det hurtigt udvikle sig til berøringsangst og følelsen af, at man ikke må tale om det Der kan også være andre tabuer i organisationen, som ikke er relateret til fyringer fx stress, magt, forskelle i kompetencer. 5

6 Håndtering af samtidig forskellighed Hvad er det for forskellige reaktioner, der eksisterer side om side i vores organisation lige nu? Hvordan kan man som leder og konsulent udvide sin flertydighedstolerance og tilpasse ledelsesstilen til de forskellige reaktioner? Organisationskortet Organisationskortet er en metode til at synliggøre samtidig forskellighed og få ressourcerne foldet ud. Metoden giver en ramme for samtaler i organisationen om de forskellige reaktioner og forholdemåder, der eksisterer side om side blandt kolleger. Metoden har til formål at synliggøre og legitimere reaktionerne, så det bliver muligt at arbejde konstruktivt med den drivkraft og det vigtige fokus som hver position og reaktion er et udtryk for. Alt for ofte kommer man til at negligere vigtige bidrag til organisationens videre udvikling, fordi bestemte positioner får mere mandat end andre. 6

7 Organisationskortet og de 6 positioner Anbefalinger til ledelse i tiden efter fyringer 7

8 De vigtigste ledelsesopgaver i tiden efter fyringer Kommuniker åbent og tydeligt igen og igen Skab empowerment gennem involvering Anerkend og håndter samtidig forskellighed blandt medarbejdere og afdelinger 8

9 Gode råd til organisationen Undervurder ikke behovet for inplacement Bevar et topledelsesfokus Hold samstemtheden efter udmeldingen Opret en tværgående ad hoc organisation - til sikring af frem- og tilbageløb om organisationens tilstand Træn alle ledere i at håndtere samtidig forskellighed 9