Udflytning styrker innovationsevnen

Transkript

1 Erhverv Udflytning styrker innovationsevnen Globalisering. GN ReSound bruger global arbejdsdeling til at styrke innovationsaktiviteter i Danmark - Øger antallet af udviklingsingeniører med over 50 procent - Nyt projekt kortlægger strategien bag selskabets succes - Eksperter kalder casen for en rollemodel, men efterlyser mere forskning om, hvordan virksomhederne opnår succes i den globale arbejdsdeling Medico-virksomheden GN Resound ansætter i øjeblikket udviklingsingeniører som aldrig før. I alt vil selskabet øge sin innovative base i Danmark med over 50 pct. - fra 147 til 230 udviklingsingeniører. Oprustningen begyndte sidste år og vil først være bragt til ende næste sommer. Udvidelsen er led i en gigantisk restruktureringsproces, hvor GN ReSound, stort set fra scratch, har bygget en ny global organisation op omkring en fusion af fem forskellige selskaber. Og noget tyder på selskabet i den proces har knækket koden i fremtidens globale arbejdsdeling og fået det bedste af alle verdener. Selskabet har nemlig ikke alene hentet besparelsesgevinsten hjem på at etablere aktiviteter i lavtlønslande som Kina, hvilket i øvrigt har hævet overskudsgraden fra 5 til 20 pct. GN ReSound har også formået at skrue en global organisation sammen, der har frigjort flere ressourcer til innovationsaktiviteter i Danmark, og som generelt har styrket sammenhængskraften mellem virksomhedens forskellige afdelinger og aktiviteter. Det konkluderer et nyt projekt fra Copenhagen Business School, CBS, der har kortlagt den globale strategi, som i dag har placeret GN ReSound på en solid tredjeplads blandt verdens førende høreapparatproducenter. Projektet, der er det første afgangsprojekt fra den nye cand.merc.-uddannelse Management of Innovation & Business Development (MIB), konkluderer overraskende, at det er muligt at bevare og endog styrke innovationskraften ved at opsplitte og udflytte arbejdsopgaver. Innovation er ofte et resultat af den uformelle kontakt mellem medarbejdere og afdelinger. Vores undersøgelse viser, at det er muligt at opnå uformelt samarbejde mellem de forskellige aktiviteter til trods for, at de er lokaliseret på modsatte sider af kloden, siger medforfatter Bjørn Borbye Pedersen, der i dag er analytiker hos OxfordResearch. GN ReSound har i dag spredt sine udviklings- og produktionsaktiviteter på syv lokationer i fem forskellige lande. Hovedkvarteret og størstedelen af udviklingen ligger i Taastrup, mens 80 pct. af produktionen og en del af basisudviklingen i dag ligger i Xiamen i Kina. Bjørn Borbye Pedersen har sammen med sin projektmakker Stephan Skare Nielsen, i dag konsulent i firmaet Future Navigator, registreret følgende hovedeffekter af selskabets nye globale organisation: Vores undersøgelse viser, at det er muligt at opnå uformelt samarbejde mellem de forskellige aktiviteter, selvom de er lokaliseret på modsatte sider af kloden. Bjørn Bornye Pedersen, om sit MIB-afgangsprojekt fra CSB Bedre kvalitet og højere effektivitet i produktionen. Uddannelsesniveauet blandt unge kinesere er generelt højt - ikke mindst inden for de produktionsteknikker, som GN ReSound efterspørger. Rapporten konkluderer, at det, sammenholdt med et generelt højere motivationsniveau blandt den kinesiske arbejdskraft, har bevirket, at kvalitet og effektivitet i produktionen er blevet styrket både på kort og lang sigt. Adgang til kvalificeret innovativ arbejdskraft. Kina har en stor veluddannet base af ingeniører. Inden for mange teknologiske områder kan kinesiske ingeniører udføre arbejdet ligeså godt som deres danske kolleger, og det til en tiendedel af prisen. Efter en periode, hvor disse medarbejdere lærer virksomhedens produkter nærmere at kende, vil de i de fleste tilfælde selvstændigt kunne stå for hele udviklingsforløb. GN Resound har haft stor succes 18 Nr oktober 2005

2 med at lægge basisudviklingsopgaver i Kina. Denne type arbejde bliver ofte i Danmark betragtet som rutinepræget og en smule kedeligt, men i Kina betragtes opgaverne som nye og spændende. Frigørelse af kreative ressourcer. Udflytningen af basisudvikling frigør ressourcer i de hjemlige udviklingsaktiviteter. På den måde kan de danske medarbejdere gøre det, de brænder for, nemlig arbejde med udvikling af de nyeste koncepter og produkter, mens kineserne udfører rugbrødsarbejdet med videreudviklingen og forbedring af eksisterende produkter. Det er med til at skabe et mere kreativt arbejdsmiljø herhjemme og tiltrække de bedste talenter. Ifølge projektet har adgangsbilletten til at høste disse fordele været en benhård fokusering på kernekompetencer og en gennemgribende dokumentering, systematik og opdeling af forretningsprocesser. Og det er ifølge ekspert i outsourcing og udflytning, professor på CBS Torben Pedersen, der har været vejleder på projektet, nye og nyttige erfaringer for et dansk erhvervsliv, der står på kanten af verden og skal forholde sig til en ny global arbejdsdeling. GN ReSounds case er på mange måder speciel, fordi selskabet er en fusion mellem fem forskellige virksomheder. Men selskabets tilgang til at redefinere sine forretningsprocesser, dele arbejdsopgaver op og organisere arbejdsdelingen på kan fungere som en rollemodel for andre, der står i en udflytningssituation, siger Torben Pedersen. Fem grimme ællinger GN ReSound er historien om fem selskaber fra forskellige lande, der hver især var for små og for uprofitable til at kunne klare sig i den globale konkurrence på markedet for høreapparater. Heriblandt danske GN Danavox, som i mange år havde været en økonomisk torn i øjet på moderselskabet GN Store Nord. Derfor besluttede GNs ledelse sig omkring årtusindeskiftet for en aggressiv indkøbsstrategi, der kunne give selskabet kritisk masse på verdensplan. På blot to år opslugte GN således fire øvrige mindre spillere på markedet, etablerede selskabet GN ReSound og bragte sig derved fra en niendeplads til en tredjeplads blandt verdens største høreapparatproducenter. Se figur 1. Det er fusionen af disse fem selskaber, der har tvunget GN ReSound ind i en omfattende restruktureringsproces for at definere en helt ny organisation og dermed en ny global arbejdsdeling. Udfordringen har været at udvikle en model, der kan sikre innovationskraften og samtidig lukke profitgabet til de andre store spillere på markedet, som i gennemsnit kører med overskudsgrader over 20 pct. Fem grimme ællinger GNs opkøb af høreapparatproducenter 1 Siemens 2 Oticon 3 GN ReSound 4 Starkey 5 Phonak 6 Widex 7 ReSound 8 Beltone 9 GN Danavox 10 Philips 11 Viennatone} Figur 1: Med købet af de amerikanske producenter ReSound og Beltone overtog GN reelt fire selskaber. Beltone havde kort forinden overtaget Phillips høreapparatsaktiviteter, og ReSound havde købt Viennatone. Kilde: GN ReSound. Koncerndirektør Jesper Mailind, beskriver udfordringen på følgende måde: De forskellige selskabers produktion og produkter var designet efter vidt forskellige principper. Der var ikke et overordnet koncept at bygge videre på, som kunne håndtere størrelsen og kompleksiteten i den samlede forretning. Desuden var ingen af produktionsanlæggene store nok til den fremtidige produktion. GN ReSound er altså blevet tvunget til at tænke i helt nye baner. Og det åbnede for et unikt setup, hvor forretningsprocesserne er blevet splittet op, så de i princippet kan placeres, hvor i verden det bedst kan betale sig at have dem. Opgaven er blevet løst gennem en intensiv kortlægning og trimning af de mange arbejdsprocesser, der foregår fra ide over udvikling til produktion og salg af et høreapparat. Således er GN ReSounds forsknings- og udviklingsaktiviteter i dag delt op i 10 forskellige områder. Og den enkelte udviklingsproces er delt op i faser, aktiviteter og kriterier for at kunne gå videre fra en fase til den næste. Byggeklodserne er derefter blevet fordelt på en global afdelingsstruktur og involverer i dag medarbejdere og team i Danmark, Holland, Irland, USA og Kina. I øjeblikket er et såkaldt Second Wave-program sat i værk for at beskrive og fordele processerne inden for marketing og produktlanceringer. Målet er i sidste ende at opnå både en bedre kvalitet og en bedre ressourceanvendelse i forhold til samtlige arbejdsprocesser i koncernen. Køreplan for optimal udflytning Stephan Skare Nielsen og Bjørn Borbye Pedersen har gennem intensive studier af GN ReSounds forandringsproces, Nr oktober

3 Udflytningens byggeklodser Byggesten til udnyttelse af potentialet ved udflytning Høj Lav Innovationskraft Systematisk vidensdeling Kulturel forståelse og selverkendelse Investering i personlige relationer Standardisering og modularisering Dokumentation af processer og resultater Ledelsesmæssig opbakning og ressourceallokering Figur 2: Den krævende vej til at hæve innovationskraften ved udflytning er brolagt med tilbundsgående dokumentering og høj systematik. Kilde: Stephan Skare Nielsen og Bjørn Borbye Pedersen. samt litteraturstudier af andre virksomheders erfaringer med udflytning, udviklet en model over de vigtigste byggesten for succesfuld udnyttelse af global arbejdsdeling. Se figur 2 Modellen omfatter 6 elementer, som er indbyrdes afhængige, og som vurderes at være en forudsætning for at sikre innovationskraften ved udflytning af aktiviteter, der skal koordineres på tværs af geografiske afstande, tidszoner og kulturelle forskelle: Ledelsesmæssig opbakning og ressource allokering. En udflytning af aktiviteter skal fra begyndelsen have topledelsens opbakning. Alle i organisationen skal have vished omkring den fremtidige strategi, og ledelsens engagement signalerer, at det er et vigtigt tiltag, som kræver en helhjertet fokusering. Det betyder samtidig, at der skal afsættes realistiske ressourcer til selve implementeringen i form af oplysning, træning og kapital. Dokumentation af processer og resultater. Det er ligeledes nødvendigt, på et tidligt tidspunkt, at dokumentere organisationens arbejdsgange og processer. Det skal skabe grundlaget for, at udflyttede aktiviteter kommer til at fungere i sammenhæng med den eksisterende organisation. I den sammenhæng er det vigtigt at etablere et system, så ændringer og opnåede resultater løbende registreres i dokumentationen. Tid Standardisering og modularisering. Når dokumentationen er i orden, kan den bruges som grundlag til at gå skridtet videre og iværksætte en standardisering og opdeling af produkter og arbejdsprocesser. Målet med det er at skabe en fælles referenceramme i hele organisationen, samt reducere kompleksiteten i produkterne og dermed i udviklings- og produktionsopgaven. Investering i personlige relationer. Når der er skabt et fælles og ensartet samarbejdsgrundlag i organisationen, er det vigtigt at investere i en uformel kontakt på tværs af organisationen. Det kan virke dyrt og omstændeligt at fragte medarbejdere frem og tilbage over store afstande, for at de kan lære hinanden at kende uformelt. Men den tillid der herved skabes er nødvendig, hvis innovationskraften skal bibeholdes eller styrkes via udflytning. Kulturel forståelse og selverkendelse. En dyb forståelse af det pågældende lands kultur og kendskab til det politiske og erhvervsmæssige landskab er et minimum, hvis man håber på et fuldt udbytte af en udflytning. Ud over at have forståelse for andre kulturer er det også afgørende, at man ændrer perspektiv og prøver at forstå, hvordan ens egen kultur opfattes udefra. Derved kan man identificere barrierer for samarbejdet, som ellers ikke ville komme frem i lyset og åbne for en ærlig kommunikation, som kan styrke vidensdeling. Disse fem byggesten danner fundamentet for at etablere det sidste og vigtigste element: systematisk vidensdeling på Discount i højsædet Formål med offshoring Værdi: 5=i meget høj grad. 1=i meget ringe grad Omkostningsreduktion i forhold til lønniveau Omkostningsreduktion i forhold til øvrige omkostninger Nye markede Figur 3: Erhvervslivets åbenhed over for inspiration udefra er stærkt b virksomhederne i dag primært aktiviteter til udlandet for at reducere s Kilde: Jobskabelse gennem globalisering, april 2005, IDA, Håndværksrådet, Dansk Metal. 20 Nr oktober 2005

4

5 tværs af organisationen - herunder mellem hjemlige og udflyttede aktiviteter. Fungerer det optimalt, vil den langsigtede effekt af en udflytning dermed blive en styrkelse af innovationskraften. Ifølge CBS-projektet vil det typisk komme til udtryk af både en forbedret produktivitet og kvalitet inden for selve produktionen og en øget kapacitet inden for udvikling. Mangler værktøjer Det intensive studie af GN ReSound viser, at der er langt større perspektiver ved udflytning til specielt Kina end blot lave lønomkostninger. Det viser imidlertid også, at det kræver hårdt arbejde og stram og vedvarende systematik at høste de potentialer, der er for at øge innovationskraften i en udflytningsproces. En af årsagerne til, at mange danske virksomheder ikke har succes med at udnytte disse potentialer, og i nogle tilfælde trækker sine aktiviteter hjem igen, er imidlertid, at virksomhederne som udgangspunkt ikke går efter dem. Således viser en undersøgelse, som ingeniørforeningen IDA, Håndværksrådet og Dansk Metal gennemførte i foråret, at langt de fleste virksomheder udelukkende flytter aktiviteter ud for at opnå omkostningsreduktioner. Se figur 3. En anden årsag er, at virksomhederne ofte famler i blinde, når de skal etablere en global arbejdsdeling. Mange vil have gavn af at gå så systematisk til værks som GN ReSound. Men der mangler, ifølge professor ved Center for Industriel Produktion på Aalborg Universitet, John Johansen, velbeskrevne modeller for, hvordan man splitter aktiviteter op i en udflytningsproces. Og ikke mindst for, hvordan man koordinerer arbejdet mellem hjemlige og udflyttede aktiviteter. Problemet er, at virksomhederne i stigende grad bliver tvunget til udflytning, men de har ikke de nødvendige værktøjer. John Johansen, professor, Aalborg Universitet Der er et stort behov for mere forskning i og viden om de her processer. Tendensen er at skille udviklings- og produktionsaktiviteter ad. Men de to aktiviteter er meget tæt forbundne og en ukritisk opsplitning og udflytning vil med stor sandsynlighed gå ud over innovationskraften, siger John Johansen og fortsætter: Problemet er, at virksomhederne i stigende grad bliver tvunget til at forholde sig til udflytning, men de har ikke de værktøjer, der kan sikre en optimal global arbejdsdeling. Bjarke Wiegand bw@mm.dk 22 Nr oktober 2005