Online krisekommunikation

Transkript

1 Institut for Sprog og Erhvervskommunikation Cand.ling.merc. (fransk) Speciale Forfatter: Tilde Kongsgaard Vejleder: Patrick Leroyer Online krisekommunikation En analyse og diskussion af hvordan virksomheder opnår effektiv krisekommunikation på Internettet. Handelshøjskolen i Århus Februar 2007

2 Indholdsfortegnelse. 1 Indledning Problemformulering Teoretisk ramme for specialet Afgrænsning Definition af centrale begreber Disposition Krisekommunikation Definition af begrebet krise Stakeholderne Kriseteoriens udvikling Krisetypologi Krisekommunikationskriterier Krisekommunikationsstrategi Krisekommunikationsmidler Sammenfatning Internettets rolle i kriser Internettet som kilde til eller forstærker af krisen Internettet som værktøj i krisen Sammenfatning Online kommunikation Kommunikative mønstre på Internettet Ethos på Internettet Receptionssituationen på Internettet Hypertekstens tekstuelle proces Sammenfatning Online krisekommunikation Krisekommunikation på hjemmesiden Krisekommunikation på dark sites Krisekommunikation på weblogs Konklusion Résumé français Bilag...85

3 1 Indledning. Virksomhederne og nyhedsmedierne har et gensidigt afhængighedsforhold, idet virksomheden har brug for nyhedsmedierne til at kommunikere med omverdenen, og nyhedsmedierne har brug for virksomhederne til at kunne levere historier. I krisesituationer har nyhedsmedierne en dobbeltrolle, idet de i de sidste mange år både har været katalysator for kriser, men den har også virket som virksomhedernes kommunikationskanal til omverdenen. Og i en krisesituation er interessegrundlaget for krisen opfattet forskelligt af virksomheden og nyhedsmedierne. For virksomheden kan kriser resultere i blandt andet tabte markedsandele, økonomiske tab og forringelse af image, og derfor skal den prøve at forsvare sit image og forklare sig overfor omverdenen og på den måde neutralisere krisen. For nyhedsmedierne kan dækningen af kriser resulterer i flere seere, flere lyttere, flere solgte aviser og eventuelt også et forstærket ry for at kunne levere de bedste nyheder eller for at kunne afsløre virksomheders ugerninger. F.eks. modtog Morten Pihl og Jacob Priess-Sørensen fra B.T. i 2002 Cavling-prisen for deres dækning af Farumskandalen. I dette afhængighedsforhold er informationerne kontrolleret af journalisterne, da de fungerer som gatekeepere for virksomhedernes kommunikation med omverdenen, og virksomhederne har mindre indflydelse på udfaldet af dækningen af krisen. Det vil sige, at for overhovedet at vække journalisternes interesse, skal virksomhedernes pressemeddelelser være aktuelle, informative og vedrørende. Og når virksomhedens pressemeddelelser slipper igennem gaten, så bliver de absorberet i journalisternes artikler, og virksomheden har derfor ingen indflydelse på vinklen af disse artikler eller om pressemeddelelserne overhovedet bliver brugt. I dag bruger flere og flere virksomheder Internettet til at gå udenom gatekeeperne, idet virksomhederne kommunikerer direkte med omverdenen via deres hjemmeside. Via undersider, der præsenterer virksomheden og dens historie, og via nyhedsarkiver, FAQ-sider og fora kan virksomheden tilfredsstille informationsbehovene fra forskellige stakeholdergrupper, og corporate weblogs har åbnet op for en helt ny form for kommunikationsfællesskab med stakeholderne. Men Internettet har også en dobbeltrolle. For mens Internettet udgør et kæmpe potentiale indenfor virksomhedskommunikation og derved også krisekommunikation, så kan Internettet også fungere som katalysator for kriser, da kriser både kan opstå og forstærkes på Internettet. Forskere inden for kriseledelse og krisekommunikation ser en aktuel tendens indenfor online krisekommunikation. Thierry Libaert roser online krisekommunikation for sin direkte 2

4 kommunikation og den korte reaktionstid, men pointerer også, at internetforbrugerne forventer at få mange og nye informationer ved at gå ind på hjemmesiden (Libaert 2005:98). W. Timothy Coombs pointerer, at Internettet kan være et værdifuldt værktøj til at behandle og videregive informationer, hvis det bruges rigtigt, men han beskriver ikke, hvordan det skal bruges rigtigt (Coombs 1999:86). Finn Frandsen og Winni Johansen konkludere, at Internettet vil forbedre virksomhedernes kapacitet til at håndtere deres kommunikation, men heller ikke hvordan (Frandsen & Johansen 2000b:98). Spørgsmålet er, om virksomhederne kan bruge de samme imagegenoprettelsesteorier og krisekommunikationsstrategier på deres hjemmeside, som om Internettet kun er en formidlingskanal, for at opnå effektiv krisekommunikation, eller om den nye kontekst, som Internettet skaber, kan påvirke, om virksomheden opnår effektiv krisekommunikation eller ej. Didier Heiderich kommenterer denne problemstilling, idet han skriver: Pour ceux qui veulent s approprier le cyberespace, c est une erreur de penser qu Internet est ou sera un simple canal contrôlable de diffusion multimédia (Heiderich 2004). Der er mange forskere, der har forsket i generel online kommunikation, fordi de er opmærksomme på, at den foregår i en anden kontekst end offline kommunikation, hvilke har konsekvens for de kommunikative mønstre. Elisabeth Hoff-Clausen argumenterer for, at forbrugerne i dag i højere grad kigger på organisationen bag produktet, og at virksomhedens hjemmeside medvirker til at tegne organisationens ansigt udadtil. Men hun pointerer også, at typisk afspejler hjemmesiderne manglende opmærksomhed på situationens krav eller inkonsekvens mellem idealer og handlinger, hvilket kan slå skår i virksomhedens omdømme (Hoff-Clausen 2004:8). Hvis den nye kontekst på Internettet påvirker effektiviteten af virksomheden krisekommunikation, må denne manglende opmærksomhed og denne inkonsekvens også påvirke kommunikationens udfald. 1.1 Problemformulering. Problemstillingen i forhold til krisekommunikation på Internettet leder op til antagelsen, at Internettet spiller en rolle i virksomhedernes kriser, samt til antagelsen, at virksomhederne ikke kun skal udøve god praksis for krisekommunikation for at opnå effektiv krisekommunikation på Internettet, men at virksomhederne også bliver nødt til at udøve god praksis for online kommunikation for at opnå en effektiv online krisekommunikation. Formålet med specialet er, at diskutere udviklingen af en teori om effektiv online krisekommunikation på baggrund af de to ovenstående antagelser. I udviklingen af denne specifikke teori vil jeg undersøge: hvad kendetegner effektiv krisekommunikation set ud fra de klassiske teorier for imagegenoprettelse? Hvordan fungerer den dobbeltrolle, som Internettet har i 3

5 virksomhedernes kriser? Hvad kendetegner effektiv online kommunikation set ud fra teorier om ethos på hjemmesiden? Og hvordan opnår virksomhederne en effektiv krisekommunikation på Internettet? 1.2 Teoretisk ramme for specialet. For at besvare problemformuleringen vil jeg inddrage teorier om krisekommunikation med henblik på at give et overordnet overblik over, hvordan virksomheder opnår effektiv krisekommunikation ifølge en række imagegenoprettelsesteoretikere. Dernæst vil jeg analysere Internettets rolle i virksomhedens krise for at demonstrere Internettets dobbeltrolle. Efterfølgende vil jeg kortlægge kommunikative mønstre for generel online kommunikation og sætte disse mønstre overfor krisekommunikation for at vise påvirkningen af den nye kontekst samt diskutere ethos på hjemmesiden for at give indblik i effektiv online kommunikation. Den teoretiske ramme for specialet fremstilles i figur 1. Klassiske teorier om krisekommunikation (imagegenoprettelses- Teori om online krisekommunikation Teorier om generel online kommunikation sat overfor Teorier om internettets rolle i virksomheders ki Figur 1: Teoretisk ramme for specialet Teorien om online krisekommunikation udvikles ved at sammenkæde teorierne om effektiv krisekommunikation med teorierne om effektiv online kommunikation, og på den måde påpege, hvordan kan virksomheder opnå effektiv krisekommunikation på Internettet. Jeg vil anvende denne teori til at analysere en række cases samt diskutere fordele og ulemper ved de forskellige anvendelige online kommunikationsmidler. 1.3 Afgrænsning. Jeg vil i dette speciale belyse krisekommunikation ud fra de klassiske imagegenoprettelsesteorier, herunder teorier udviklet af Finn Frandsen og Winni Johansen, Thierry Libaert og W Timothy Coombs. Imagegenoprettelsesteori er kun én ud af mange vinkler, hvorpå man kan analysere og diskutere virksomhedskriser. Min gennemgang af kriseledelse og krisekommunikation har til formål 4

6 at give et overblik over feltet. Det skal selvfølgelig tages i betragtning, at kriseledelse og krisekommunikation indeholder mange flere aspekter. 1.4 Definition af centrale begreber. I det første spørgsmål i min problemformulering bruger jeg begrebet effektiv krisekommunikation. Frandsen, Johansen, Libaert og Coombs har givet deres bud på, hvad effektiv krisekommunikation er, idet de har opstillet nogle anvisninger, kriterier og strategier for imagegenoprettelse, hvilket skulle føre til effektiv krisekommunikation. Effektiv krisekommunikation er et vidt begreb, idet udfaldet af krisekommunikationen analyseres ud fra stakeholdernes receptionen af krisekommunikationen og kontekstens påvirkning på krisekommunikationen. Det vil sige, at selvom en virksomhed følger alle disse teoretikeres anvisninger på, hvordan man skal håndtere en krise for at genoprette sit image, så er der ingen garantier for, at virksomhedens krisekommunikation modtages positivt af stakeholderne, og det er derfor ikke ligetil at vurdere, om virksomheden reelt opnår effektiv krisekommunikation. Når jeg bruger begrebet effektiv krisekommunikation i dette speciale, så er min teoretiske definition 1 på effektiv krisekommunikation som følger: - opfyldelse af Frandsen, Johansen, Libaert og Coombs opstillede kriterier for god praksis for krisekommunikation Teoretiker Elisabeth Hoff-Clausen opstiller en række kriterier for god praksis for kommunikation på hjemmesider. Når jeg bruger begrebet effektiv online kommunikation, så er min teoretiske definition på effektiv online kommunikation: - opfyldelse af Elisabeth Hoff-Clausens opstillede kriterier for god praksis for online kommunikation Det vil sige, at når jeg i specialet vurderer, om kommunikationen er effektiv eller ineffektiv, så analyserer jeg ikke stakeholdernes reception af krisekommunikationen, jeg belyser derimod, om virksomhederne formår at udøve god praksis i forhold til teoretikernes anvisninger. I analysen af casene vil jeg måle effektiviteten i virksomhedernes kommunikation. For empirisk at kunne måle denne effektivitet, har jeg udarbejdet en operationel definition for hvert af de to begreber. Den operationelle definition af begrebet effektiv krisekommunikation: 1 Udarbejdelsen af de teoretiske og operationelle definitioner er inspireret af Ib Andersens bog: Den skindbarlige virkelighed (Forlaget Samfundslitteratur, 2005), s

7 - effektiv krisekommunikation måles ud fra, hvor mange af Frandsen, Johansen, Libaert og Coombs kriterier for god praksis for krisekommunikation virksomheden opfylder. Den operationelle definition på begrebet effektiv online kommunikation: - effektiv online kommunikation måles ud fra, hvor mange af Elisabeth Hoff-Calusens kriterier for god praksis for online kommunikation virksomheden opfylder. Eftersom teorien om online krisekommunikation udvikles på baggrund af en sammenkædning af teorierne om effektiv krisekommunikation og teorierne om effektiv online kommunikation, har jeg udarbejdet en operationel definition af begrebet effektiv online krisekommunikation på baggrund af denne sammenkædning: - effektiv online krisekommunikation måles ud fra, i hvor høj grad virksomheden på én gang udøver god praksis for krisekommunikation og god praksis for online kommunikation. 1.5 Disposition. Med henblik på at give et overblik over, hvad der kendertegner effektiv krisekommunikation, belyser kapitel 2 udvalgte imagegenoprettelsesteoretikeres definitioner på kriser, stakeholders påvirkning samt begreberne krisetypologi, krisekommunikationskriterier, krisekommunikationsstrategi og krisekommunikationsmidler. Kapitel 3 introducerer, hvordan Internettet på én gang kan fungere som en trussel mod virksomhederne, og som et fordelagtigt hjælpemiddel. I kapitlet analyseres, hvordan Internettet kan være kilde til en krise, kan forstærke en igangværende krise, kan bruges som overvågningsværktøj og som kommunikationsværktøj. Formålet med kapitel 4 er at belyse kendetegnene for online kommunikation samt diskutere effektiv online kommunikation. Kapitlet afdækker de nye kommunikative mønstre på Internettet samt virksomhedens muligheder for at skabe troværdighed på hjemmesiden i krisesituationer gennem ethos. I dette kapitel behandles endvidere, hvordan kommunikationskonteksten på Internettet påvirker receptionssituation og tekstproduktionssituationen. I afsnittet vedrørende receptionssituationen videreudvikler jeg Frandsen, Halkier & Johansens kommunikationsmodel fra Disse tre kapitler leder op til kapitel 5, der belyser online krisekommunikation. Formålet med kapitel 5 er at finde frem til, hvordan virksomheder opnår effektiv online krisekommunikation via de forskellige kommunikationskanaler og kommunikationsmidler på Internettet. Kapitel 5 indeholder en gennemgang af hjemmesiden, dark sitet og webloggen, samt en analyse af de kommunikationsmidler, som hjemmesiden kan indeholde: permanent kriseunderside, FAQ-side, midlertidig kriseunderside og nyhedsarkiv. I denne gennemgang analyseres en række cases, der er 6

8 udvalgt efter egnethed i forhold til at kunne illustrere effektiv og ineffektiv online krisekommunikation på Internettet. Kapitel 6 omfatter konklusionen på specialet og kapitel 7 omfatter et resumé på fransk. Specialets omfang (eksklusiv resuméet): tegn. 7

9 2 Krisekommunikation. Vi lever i en verden, hvor forbrugerne kan vælge og vrage mellem konkurrerende mærker, og hvor der er stor fokus på virksomhedernes omdømme, hvorfor en krise kan forårsage tabte markedsandele og dermed økonomiske tab eller i værste fald konkurs. Derfor har mange forskere i de sidste 25 år fokuseret på, hvordan virksomheder kan identificere og håndtere disse kriser, for at de kan restaurere deres omdømme. Dette afsnit vil give et overblik over, hvad en krise er, hvordan den identificeres samt hvordan virksomheden opnår effektiv krisekommunikation. Jeg vil primært bruge W. Timothy Coombs teorier fra bogen Ongoing Crisis Communication (1999). Coombs bog er meget inspireret af tidligere værker af kriseteoretikerne Ian Mitroff 2, Steven Fink 3, Davis L. Sturges 4 og William Benoit 5, og bogen samler disse kriseteoretikeres teorier samt giver et overordnet overblik over begreberne krise, kriseledelse og krisekommunikation. Jeg vil supplere Coombs teorier med iagttagelser og teorier fra Finn Frandsen, Winni Johansen, Thierry Libaert og Christophe Roux- Dufort. 2.1 Definition af begrebet krise. Coombs anser en krise som værende en begivenhed. Han definerer den således: an event that is an unpredictable, major threat that can have a negative effect on the organization, industry, or stakeholders if handled improperly. Coombs bruger termen major, fordi hele virksomhedens rutine bliver påvirket af krisen, og termen threat, fordi krisen potentielt kan forårsage negativ eller uønsket udfald ikke kun for organisationen, men også for organisationens stakeholdere og den industri organisationen befinder sig i. Ligeledes understreger han, at en krise er uforudsigelig, men ikke uventet (Coombs 1999:2), da en organisation ikke kan undgå at komme ud i en krisesituation på et eller andet tidspunkt. Hvilken type krise organisationen kommer ud for er derimod meget svært at forudsige. Thierry Libaert har en anden definition. Han udtrykker, at la crise est la phase ultime 2 Ian Mitroff er blandt andet medforfatter af The Essential Guide to Managing Corporate Crisis: A Step-by-Step Handbook for Surviving Major Catastrophes. Oxford University Press, USA (1996). 3 Steven Fink er blandt andet forfatter af Crisis Management: Planning for the inevitable. Amacon, New York (1986). 4 David L. Sturges er blandt andet forfatter af Communicating through Crisis: A Strategy for Organizational Survival. Management Communication Quarterly, 1994, nr. 7 side William Benoit er blandt andet forfatter af Acconts, excuses, and apologies a Theory of Image Restoration Strategies. State University of New York Press (1995). 8

10 d une suite de dysfonctionnements mettant en péril la réputation et la stabilité d une entreprise (Libaert 2005:9). For Coombs er en krise altså en begivenhed, mens den for Libaert er en fase. Christophe Roux-Dufort forbinder disse to definitioner, idet han definerer en krise som un processus qui, sous l effet d un événement déclencheur, met en éveil une série de dysfonctionnements (Roux-Dufort 2000:18). Han argumenterer altså for, at krisen er det der udfolder sig efter en begivenhed er indtruffen. Begivenheden er på den måde starten på den første fase i en række af faser. Roux-Duforts definition anvendes i dette speciale. Det er stakeholdernes opfattelse af situationen, der er begivenhedens virkelighed (Libaert 2005:9). En krise er kun en krise, hvis stakeholderne, eller i hvert fald størstedelen af dem, opfatter den som en krise. Derfor kan den samme situation af nogle opfattes som værende en krise og af andre som en mindre forstyrrelse (Roux-Dufort 2000:13). Det vil sige, at en situation først bliver en krise, når stakeholderne bliver enige om, at det er en krise (Coombs 1999:89). Stakeholderne har således stor indvirkning på, hvorvidt en begivenhed ender med at blive en krise. Derfor er det vigtigt at se på virksomhedens forhold til sine stakeholdere. 2.2 Stakeholderne. Virksomheden og dens stakeholdere er gensidigt afhængige af hinanden. Stakeholdere er generelt defineret som personer eller grupper, der enten har interesse, rettighed, krav eller ejerskab i en virksomhed. Stakeholdere deles op i to grupper: de primære og de sekundære. De primære stakeholdere er f.eks. medarbejdere, investorer, kunder, leverandører og regeringen. De sekundære stakeholdere er f.eks. pressen, NGO er (Non Governmental Organisations) og konkurrenter. Primære stakeholdere kan udløse en krise ved at tilbageholde deres bidrag til virksomheden, det kan være deres arbejdskraft, deres leverancer, deres køb af virksomhedens produkter eller evt. økonomiske bidrag. Sekundære stakeholdere kan udløse en krise ved at afsløre virksomhedens skyggesider, ved at sagsøge virksomheden eller ved at igangsætte en boykotning af virksomhedens produkter eller en protest mod virksomheden (Coombs 1999:20). På grund af stakeholdernes store påvirkning af udviklingen af kriser, kan virksomheden undgå, at begivenheder udvikler sig til kriser ved at have et godt forhold til sine stakeholdere. Coombs pointerer, at et favorabelt virksomhed/stakeholder-forhold består af otte parametre: - Virksomheden og stakeholderne benytter sig regelmæssigt af tovejs kommunikation. - Virksomheden og stakeholderne har gensidig respekt for hinanden. - Stakeholderne ser virksomheden som værende kompetent og i stand til at udføre sit hverv. - Virksomheden anses som værende ærlig og etisk. 9

11 - Stakeholderne synes virksomheden har en ret til at udføre sit hverv. - Virksomheden forstår hvilke forventninger de forskellige stakeholdere har til virksomheden. - Virksomheden viser overfor stakeholderne, at den er interesseret i sine stakeholdere. - Virksomheden opfylder størstedelen af stakeholdernes forventninger. (Coombs 1999:50) Hvis disse otte parametre er opfyldt i forholdet mellem virksomheden og stakeholderne, så er det mere sandsynligt, at stakeholder anser begivenheden som en mindre forstyrrelse, og at virksomheden undgår krisen til en vis grad. Denne tendens gør sig kun gældende i kriser, hvor virksomhedens ansvarlighed er svag (se afsnit 2.6). Hvis virksomheden i sit forhold til stakeholdere ikke opfylder disse parametre, er der større sandsynlighed for, at stakeholderne bliver enige om, at begivenheden er en krise. 2.3 Kriseteoriens udvikling. Kriseteori har ændret sig over de seneste 25 år. Da Ian Mitroff grundlagde kriseledelse som en ny managementdisciplin for over 25 år siden, kunne kriseledelse karakteriseres som afventende, reaktiv og operationelt orienteret, hvor ledelsen fokuserede på crash management og damage control, hvor de operationelle procedurer først blev igangsat, når krisen var indtruffet, og hvor krisekommunikationen var afsenderorienteret. I dag har kriseledelse udviklet sig til at være proaktiv, foregribende og strategisk orienteret, hvor der er større fokus på krise som en proces med tre faser: før, under og efter, og hvor krisekommunikationen er modtagerorienteret (Frandsen & Johansen 2006). Coombs arbejder med fire faser, forebyggelsesfasen og forberedelsesfasen som kan karakteriseres som før-faser, performancefasen som en under-fase, og erfaringsfasen som en efterfase. I forebyggelsesfasen leder virksomheden efter advarselstegn på kriser, virksomheden foretager analyser af eventuelle krisescenarier, og virksomheden prøver at forebygge disse kriser. I forberedelsesfasen udvikler virksomheden en kriseledelsesplan, virksomheden analyserer svagheder i forhold til eventuelle kriser, og udvælger og uddanner kriseledelsesteamet. I performancefasen reagerer virksomheden på en krise. Og erfaringsfasen er den fase, hvor kriseledelsen og krisekommunikationen bliver evalueret (Coombs 1999:4). Finn Frandsen og Winni Johansen udførte i 2003 en spørgeskemaundersøgelse blandt 750 private og offentlige virksomheder i Danmark. Spørgeskemaet stillede spørgsmål til virksomhedernes kriseopfattelse, kriseledelse, krisekommunikation samt fremtidige behov. Derudover blev 18 repræsentanter fra udvalgte virksomheder interviewet over telefonen (Frandsen & Johansen 2004:9pp). Frandsen og Johansen konkluderer på baggrund af undersøgelsen, at 25 % af såvel de private som de offentlige virksomheder har en høj grad af kriseopmærksomhed, det vil sige, at de 10

12 forbereder sig på potentielle kriser (Frandsen & Johansen 2004:152). Og tendensen viser, at virksomheder i kriser er gået fra at være reaktive og afventende til at være proaktive og foregribende (Frandsen & Johansen 2004:3). 2.4 Krisetypologi. Mange krisekommunikationsforskere har igennem de sidste årtier givet deres bud på, hvilke typer kriser der kan opstå. De mange og forskellige bud viser, at krisefænomenet er meget komplekst (Frandsen & Johansen 2000b:79). Forskellige typer virksomheder kommer ud for forskellige typer kriser. Derfor er det en god idé at analyse, hvilke kriser virksomheden er sårbar overfor, samt lave en prioritering af dem, når en virksomhed i før-krisefasen skal forberede sig til potentielle kriser. Det er nødvendigt at identificere krisens type, fordi de forskellige typer af kriser berører forskellige stakeholdere, og kræver brugen af forskellige kommunikative strategier (Coombs 1999:59). Coombs har lavet en masterliste, der reflekterer de mest brugte krisetypologiteorier blandt kriseteoretikere 6 (Coombs 1999:61). Masterlisten indeholder følgende ni typer: 1. Naturkatastrofer: situationer som virksomheden ikke er herre over, f.eks. force majeure. Denne type krise oplevede mange danske og udenlandske rejseselskaber i forbindelse med tsunamikatastrofen i Sydøstasien i julen 2004, hvor mange af deres kunder pludselig manglede et sted at bo, alle deres ejendele samt familiemedlemmer. Desuden blev alle planlagte rejser til området aflyst. 2. Ondskab: når virksomheden kommer i krise på grund af, at en udestående person bruger ekstreme midler til at udtrykke sin vrede overfor virksomheden, eller prøver at få virksomheden til at ændre sig ved magt, f.eks. terror, kidnapning og ondsindede rygter. Mange virksomheder kom ud for denne type krise den 11. september 2001, da de to flyvemaskiner torpederede World Trade Center i New York og forårsagede, at virksomhederne oplevede økonomiske tab og mistede mange medarbejdere. 3. Tekniske sammenbrud: når teknologi, enten produceret eller anvendt af virksomheden, svigter eller bryder sammen, f.eks. industrielle ulykker, software fejl og tilbagetrækning af produkter. 6 Heriblandt W. G. Egelhoff & F. Sen (1992) An information-processing model of crisis management IN Management Quarterly, 5; O. Lerbinger (1997) The criri manager: Facing risk and responsability, Mahwah, NJ: Lawrance Erlbaum; C.M Pearson & I.I. Mitroff (1993) From crisis prone to crisis prepared: A framework for crisis management IN The Executive, 7(1). 11

13 Eksempelvis måtte Dell tilbagekalde 4,1 mio. batterier 15. august 2006, efter at Dell havde fået seks beretninger om overophedninger på grund af brandfarlige batterier (Claudi 2006) Menneskelige sammenbrud: når menneskelige fejl er skyld i kriser. F.eks. industrielle ulykker og tilbagetrækning af produkter forårsaget af menneskelige fejl. Perrier oplevede denne type krise i 1990, da mineralvandsproducenten måtte trække først 160 mio. flasker tilbage i Frankrig og derefter hele produktionen i USA, efter at der var fundet spor af benzen i nogle af flaskerne. Fejlen var menneskelig, da et filter ikke var blevet udskiftet, og der var derfor kommet benzenrester i slutproduktet (Moran 1990). 5. Udfordringer: når en eller flere stakeholdere anklager virksomheden for noget, f.eks. boykots, strejker, sagsanlæg, bøder fra staten og protester. Et eksempel på denne type krise var da postarbejderne i Kastrup Lufthavn strejkede fra den 23. januar til den 26. januar Strejken forsinkede cirka breve fra udlandet. Årsagen til strejken var, at postarbejdernes arbejdsplads skulle flyttes til postterminalen på Københavns Hovedbanegård. Postarbejderne var blandt andet nervøse for, at deres løn ville blive forringet, og de syntes, at kommunikationen i forbindelse med flytningen havde været mangelfuld. Da postarbejderne fik opfyld deres krav, vendte de tilbage til arbejdet (Ritzau 2007). 6. Mega skade: når en ulykke er årsag til betydelig miljøskade, f.eks. olieudslip og radioaktiv forurening. Dette skete eksempelvis i december 1999, hvor olietankeren Erika sank ud for Bretagne kysten og forurenede 400 kilometer af Frankrigs kyst med tons olie. 7. Ugerninger foretaget af virksomheden: når virksomheden ledelse træffer beslutninger og iværksætter dem, selvom de ved, at disse beslutninger vil skade stakeholderne, f.eks. kort-sigtet økonomisk fortjeneste til fordel for sociale værdier, bevidst bedrag af stakeholderne, amoralske og ulovlige handlinger fra ledelsens side. Den franske restaurantkæde Buffalo Grill oplevede denne type krise i 2001 og 2002, da to personer, som havde spist hos Buffalo Grill, døde af Creutzfeldt- Jacob sygdommen. Kædens grundlægger Christian Picart og salgsansvarlige Daniel Batallier 7 Det fremgår ikke af Dells hjemmeside om det er en teknisk fejl eller en menneskelig fejl, der var årsag til defekten, men ifølge hjemmesiden PC Authority Business Center var årsagen a manufacturing problem (Jaques 2006), hvilket jeg analyserer som værende en teknisk fejl. 12

14 indrømmede, at en del af Buffalo Grills kød var importeret fra England før embargoen i 1999, men solgt i Buffalo Grill restauranterne efter embargoen. 8. Vold på arbejdspladsen: når en indeværende eller forhenværende medarbejder begår vold mod en anden medarbejder på arbejdspladsen, f. eks. drab og skade af kolleger. Et eksempel på denne type krise var, da den franske fodboldspiller Zinedine Zidane under VM-finalen i 2006 gav italienske Marco Materazzi en skalle i brystet. Zidane blev øjeblikkeligt udvist fra kampen og Frankrig tabte finalekampen. 9. Rygter: når nogen spreder rygter om virksomheden eller dens produkter, f.eks. når en stakeholder forbinder virksomheden til en radikal gruppe, eller spreder historier om, at et produkt er besmittet. Eksempelvis oplevede virksomheden Proctor & Gamble, at shampooen Wash n Go mistede markedsandele, da der gik rygter om, at shampooen forårsagede hårtab. Markedsandelen faldt fra 13 til 3 % under rygteperioden, og Proctor & Gamble var nødt til at inddrage Miljøstyrelsen for at tilbagevise rygterne (Rasmussen 2005). Frandsen & Johansens spørgeskemaundersøgelse viste, at danske virksomheder især betragter terrorisme, ulykker der involverer personer samt bombetrusler som kriser (Frandsen & Johansen 2004:30). Det vil sige, at de adspurgte virksomheder ser ondskab samt tekniske og menneskelige sammenbrud som værende potentielle kriser. Men Frandsen og Johansen konkluderer også, at det netop er terrorisme og bombetrusler, som virksomheden har færreste erfaringer med. Og de konkluderer, at dette enten kan fortolkes som et tegn på proaktivitet, det vil sige, at terrorisme og bombetrusler i dag står øverst på dagsordenen i verdenssamfundet, fordi man er meget bevidst om det. Eller det kan fortolkes som et tegn på blindhed, det vil sige, at virksomhederne ikke er opmærksomme på de kriser, som de i virkeligheden har mest erfaring med (Frandsen & Johansen 2004:152). Franske Eurogroup har foretaget en lignende undersøgelse i Frankrig i 2004, hvor de kontaktede 250 virksomheder i Frankrig. Eurogroups undersøgelser viser, at de tre kriser, som de franske virksomheder anser for at være mest alvorlige for deres virksomhed, er tekniske ulykker, finansielle kriser samt produktkriser, og de to kriser, som vil være mindst alvorlige for virksomhederne, er miljøkatastrofer og terrorisme (Eurogroup 2004:15). Hvis man ser på, hvilke tre kriser disse franske virksomheder har flest erfaringer med, så ligger tekniske ulykker, produktkriser samt sundhedskriser øverst, og de to kriser, virksomhederne har færrest erfaringer med, er miljøkatastrofer og kriser i forbindelse med retssager (Eurogroup 2004:14). Hvis man sammenligner de to undersøgelser, så virker det umiddelbart som om, at de franske virksomheder er 13

15 mere opmærksomme end de danske virksomheder på de kriser, som de har mest erfaring med. Grundlaget for benchmarking på baggrund af de to undersøgelser er dog minimalt, da undersøgelserne ikke er udarbejdet af samme afsender, og da de ikke indeholder de samme spørgsmål til modtageren. Frandsen og Johansen har udviklet en supplerende teori om dobbeltkriser. Hvis en virksomhed underlader at kommunikere i en krisesituation, er der tale om en dobbeltkrise. Det vil sige, at hvis virksomheden ikke forstår, hvordan den skal håndtere sin egen krisekommunikation, så udvikler der sig en kommunikationskrise (Frandsen & Johansen 2000b:81). Ifølge Frandsen & Johansens undersøgelse, har 17 % af de adspurgte danske virksomheder oplevet, at en krise har udviklet sig til en kommunikationskrise (Frandsen & Johansen 2004:87). 2.5 Krisekommunikationskriterier. Den første udtalelse fra virksomheden bliver typisk henvendt til stakeholderne gennem massemedierne. Den første reaktion fra virksomheden er vigtig, da den sætter tonen for resten af krisen (Coombs 1999:113). Coombs har opstillet fem krisekommunikationskriterier for den første reaktion fra virksomheden: 1. Svar hurtigt: i en krisesituation vil medierne hurtigt kommunikere deres informationer til offentligheden. Det er derfor vigtigt, at også virksomheden hurtigt får kommunikeret deres side af sagen til omverdenen. Men virksomheden skal også reagere hurtigt i en krisesituation, fordi en hurtig reaktion kan formindske krisen (Coombs 1999:114). Desuden viser en hurtig reaktion også, at virksomheden ikke prøver at skjule noget (Libaert 2005:78). Risikoen ved at reagere hurtigt er, at virksomheden kan komme ud for at udtale sig forkert om krisen (Coombs 1999:114), det vil sige eksempelvis benægte eksistensen af krisen eller give forkerte informationer om krisens omfang. Når en krise opstår, vil der også opstå et informationsbehov hos stakeholderne. Størstedelen af stakeholderne vil vende sig mod nyhedsmedierne for information. Og fordi der er et stort behov for informationer, kan der opstå rygtedannelse og spekulationer (Coombs 1999:115). I dag vil størstedelen også klikke sig ind på virksomhedens hjemmeside for at få flere informationer fra virksomheden om krisen. Hvis virksomheden ikke reagerer hurtigt, men bruger stilhed som strategi, vil sandsynligvis stakeholderne opfatte denne stilhed som tegn på passivitet. Når en virksomhed bruger stilhed som strategi, kan det af stakeholderne opfattes som om, at virksomheden ikke har kontrol over situationen, og at den ikke prøver at tage kontrol over den. Derfor vil en anden instans, f.eks. nyhedsmedierne eller en aktivistgruppe, forsøge at kontrollere situationen og dermed definere krisen overfor stakeholderne. Et hurtigt svar medvirker til, at 14

16 virksomheden kommer i kontrol, og at virksomheden definerer krisen overfor stakeholderne. Nogle virksomheder bruger stilhed som strategi, fordi de ønsker at vente med at reagere på krisen, til de kan klarlægge situationen. Coombs argumenterer for, at en virksomhed i sådan et tilfælde skal reagere ved at sige, at den undersøger sagen og vil vende tilbage, når den ved mere. Denne strategi er meget bedre end at komme med ingen eller ukorrekte informationer. Dette gælder også, hvis stakeholderne kommer med spørgsmål til virksomheden, her anbefaler Coombs, at stakeholderne forklares hvorfor og hvornår, de kan forvente et svar, hvis svaret bliver forsinket (Coombs 1999:115pp). 2. Tal med én stemme: det er meget vigtigt, at virksomheden kommer med den samme forklaring hele tiden (Coombs 1999:117). Virksomheden skal i begyndelsen af krisen definere sit budskab og sørge for, at dette budskab er integreret i alt den kommunikation, der udsendes fra virksomheden. For hvis virksomheden kommer med modstridende budskaber, kan det ødelægge virksomhedens troværdig (Libaert 2005:85). Alle repræsentanter fra virksomheden bør altså sige det samme, således at der ikke kommer modstridende informationer fra virksomheden. Og de informationer, som virksomheden videregiver til nyhedsmedierne, skal være de samme informationer, som de informationer stakeholderne kan læse på virksomhedens hjemmeside. 3. Vær åben: åbenhed betyder, at virksomheden er disponibel for omverden, er villig til at videregive informationer og er ærlig. Virksomheder er ofte meget fokuseret på nyhedsmedierne, men det er vigtigt også at tilfredsstille de andre stakeholderes informationsbehov (Coombs 1999:118), det værende f.eks. leverandører og forbrugere. Her kan virksomheden bruge sin hjemmeside til at kontakte stakeholderne direkte og derved tilfredsstille de forskellige stakeholderes informationsbehov. Virksomheden kan desuden vælge at sende s ud til f.eks. leverandørerne og nyhedsmedierne. En risiko ved at være åben er, at denne åbenhed kan generere en boomerangeffekt, f.eks. hvis virksomheden kommer med modstridende informationerne (Libaert 2005:83). Denne boomerangeffekt undgås ved, at virksomheden sørger for at kvalitetssikre sine informationer, og ved at virksomheden taler med én stemme. 4. Udtryk sympati: det er vigtigt, at virksomheden udtrykker sin sympati overfor ofrene af krisen. Coombs definerer ofre af en krise som de personer, der lider fysisk, psykisk eller økonomisk på grund af krisen. Virksomheden skal i dens første udtalelse udtrykke sin sympati. Dette betyder ikke, at virksomheden tager ansvaret på sine skuldre, men da medfølelse er forbundet med troværdighed, så viser virksomheden med sin medfølelse, at den er troværdig (Coombs 1999:119). Libaert er enig 15

17 i denne iagttagelse. Omverdenen forventer, at virksomheden under krisen viser sin menneskelige side, og viser, at den er berørt af situationen (Libaert 2005:87). 5. Giv instruerende information: når en krise opstår, vil stakeholderne gerne vide, hvad der er sket, og hvordan det påvirker dem. Der findes tre typer instruerende information; Virksomheden skal kommunikere den basale information ud til stakeholderne, det vil sige hvad, hvor, hvornår, hvorfor og hvordan. Derefter skal stakeholderne instrueres i, hvordan de skal forholde sig til krisen, f.eks. ikke spise det produkt, der er inficeret eller ikke tage ud i den lufthavn, hvor der er terrortrussel. Og til sidst skal virksomheden kommunikere, hvad den gør for at få situationen under kontrol (Coombs 1999:120). Det er vigtigt, at virksomheden ikke begynder at bruge nogen krisekommunikationsstrategier, før virksomheden er færdig med den instruerende kommunikation til stakeholderne (Coombs 1999:128). De første tre kriterier, svar hurtigt, tal med én stemme og vær åben for stakeholderne, er en anbefaling af, hvordan virksomheden skal reagere rent ledelsesmæssigt, hvor de sidste to kriterier, udtryk sympati og giv instruerende informationer, er en anbefaling af, hvordan virksomheden skal reagere rent retorisk. Ligeledes anbefaler Libaert, at virksomheden analyserer krisen, før den vælger sin krisekommunikationsstrategi. Når virksomheden kender årsagerne og konsekvenserne af krisen, kan virksomheden begynde at forberede sin respons, det vil sige, hvilken type budskab virksomheden vil have frem (Libaert 2005:52). 2.6 Krisekommunikationsstrategi. Frandsen og Johansen definerer krisekommunikation, som den kommunikation, hvormed en afsender forsøger at forsvare sit image overfor nysgerrige massemedier eller forargede forbrugere i forbindelse med en krise af en eller anden art (Frandsen & Johansen 2000a:45). William Benoit publicerede i 1995 en teori om imagegenoprettelsesstrategier, som var inspireret af den allerede eksisterende apologia-teori 8, og Benoits imagegenoprettelsesteori er meget udbredt indenfor kriseteori. I sin bog åbner Benoit dog op for, at hans teorier kan videreudvikles (Benoit 1995:164pp). Coombs har bygget videre på Benoits imagegenoprettelsesteori, da han mener, at Benoits teori er for begrænset. Coombs har derfor valgt at lave en liste over de mest brugte krisekommunikationsstrategier, det vil sige, at han har valgt de strategier, der forekommer på to 8 Apologia-teorien stammer oprindelig fra Ware, B. L., & Linkugel, W. A. (1973) They spoke in defense of themselves: On the generic criticism of apologia IN Quarterly Journal of Speech,

18 eller flere lister udviklet af andre krisekommunikationseksperter 9. Det er blevet til en liste med 7 strategier. Strategierne er enten defensive eller imødekommende. Hvis en virksomhed bruger defensive strategier, vil virksomheden påstå, at der ikke er nogen krise eller benægte at have ansvar for krisen, og virksomheden vil fokusere på at beskytte sit omdømme, selvom det er på bekostning af ofrene. Hvis en virksomhed bruger imødekommende strategier, vil virksomheden tage ansvaret for krisen på sine skuldre og prøve at korrigere krisen. Virksomheden vil fokusere på at hjælpe ofrene, selvom det er på bekostning af virksomhedens omdømme (Coombs 1999:122). De syv strategier illustreres i figur 2: Responstype Definition Kontinuum Angrib anklageren Benægtelse Bortforklaring Virksomheden konfronterer den person eller den gruppe, som påstår, at krisen eksisterer. Virksomhedens svar kan være en trussel om sagsanlæg mod anklageren. Virksomheden påstår, at der ikke er nogen krise, eller at virksomheden ikke har noget ansvar for krisen. Virksomhedens svar er en forklaring på, hvorfor der ikke er nogen krise. Virksomhed prøver at minimere sit ansvar for krisen. Virksomhedens svar er en benægtelse af, at virksomhedens intention var at skade andre, eller virksomheden påstår, at den ikke havde kontrol over situationen. Virksomheden undskylder krisen, men prøver samtidig at reducere sit ansvar. defensiv Retfærdiggørelse Virksomheden prøver at minimere den skade, krisen har forårsaget. Virksomhedens svar fokuserer på, at der ikke er sket nogen alvor skade, eller virksomheden påstår, at ofrene fortjente deres pådragne skade. Retfærdiggørelse er i midten fordi virksomheden hverken prøver at være defensiv eller imødekommende, men derimod prøver at bagatellisere krisen. Indsmigrende Korrektion af handling Fuld undskyldning Virksomheden gør stakeholderne opmærksom på, at den før har gjort gode gerninger for dem. Indsmigrende er tæt på midten på kontinuumskalaen, fordi virksomheden prøver at opveje det negative med det positive. Virksomheden prøver at rette op på krisen eller prøver at forhindre, at det skulle ske igen. Virksomheden tager det fulde ansvar for krisen og beder om tilgivelse. Virksomheden kompenserer eventuelt med hjælp eller penge. Fuld undskyldning er derfor den mest imødekommende. imødekommende Figur 2: Kommunikationsstrategier (Coombs 1999:123) Når virksomheden skal vælge krisekommunikationsstrategi for krisen, er den rette krisekommunikationsstrategi afhængig af typen af krise. Coombs har derfor stillet krisetyperne op overfor krisekommunikationsstrategierne. De syv typer kriser opstillet i afsnit 2.4 er blevet kategoriseret i fem grupper. Rygter, naturkatastrofer og ondskab er direkte overført, mens gruppen 9 Heriblandt A.A Marcus & R.S. Goodman (1991) Victims and shareholders: the dilemmas of presenting corporate policy during a crisis IN Academy of Management Journal, 34; G. Siomkos & P. Shrivastava (1993) Responding to product liability crisis IN Long Range Planning, 26 (5), samt W. L. Benoit (1995) Accounts, excuses and apologies: A theory of image restauration. Albany: State University of New York Press. 17

19 ulykker dækker over tekniske sammenbrud, udfordringer, vold på arbejdspladsen og mega skade, og gruppen ugerninger dækker over ugerninger udført af ledelsen og menneskelige sammenbrud. Grupperne er placeret efter, hvilken ende af defensiv-imødekommende kontinuumet de ligger, og efter graden af virksomhedens ansvar (Coombs 1999:123). Figur 3 viser typernes placering: Defensiv Imødekommende Angrib anklageren Benægtelse Bortforklaring Retfærdiggørelse Indsmigrende Korrektion af handling Svag krise ansvarlighed Fuld undskyldning Stærk krise ansvarlighed Rygter Naturkatastrofer Ondskab Ulykker Ugerninger Figur 3: Typernes placering (Coombs 1999:124) Når virksomheden skal vælge krisekommunikationsstrategi, er det vigtigt at kigge på krisegrupperne og kriseansvarligheden. Jo tættere krisen ligger på stærk kriseansvarlighed, jo mere imødekommende skal virksomheden være. Virksomheden skal også tage højde for sin historie, da det er vigtigt, at virksomheden evaluerer tidligere kriser, og har dem med i sine overvejelser. Hvis virksomheden før har oplevet lignende kriser, vil stakeholder have tendens til at tro, at virksomheden kunne have undgået krisen. Hvis virksomheden har et dårligt omdømme, er korrektion af handling den bedste strategi, da stakeholderne ikke vil mene, at krisen var uundgåelig. Hvis virksomheden derimod har et godt omdømme, vil indsmigrende strategi virke bedre, da virksomheden kan prøve at få stakeholderne til at se det positive i virksomheden. Retfærdiggørelse kan dog kun bruges i tilfælde af, at skaderne er minimale. En opsummering af udvælgelsen af krisekommunikationsstrategier ser således ud: Rygter angreb af anklageren: virksomheden bruger strategien, når rygterne ikke er sande. Naturkatastrofer benægtelse: virksomheden kan ikke gøre noget for at undgå en naturkatastrofe, virksomheden bruger derfor denne strategi til at benægte ansvaret for krisen som følge af naturkatastrofen, ikke eksistensen af den. Ondskab retfærdiggørelse: virksomheden kan bruge strategien til at vise, at det var skæbnen, og at virksomheden havde ingen eller ringe kontrol over situationen. Det er dog vigtigt, at virksomheden i denne situation påpeger, at den havde gjort alt for at forebygge situationen. Ulykker korrektion af handling: ulykker er utilsigtet, men der er dog en generel holdning om, at de kan undgås til en vis grad. Derfor skal virksomheden bruge denne strategi til at vise, at den vil korrigere sin adfærd, f.eks. ved at forbedre sikkerheden i produktionen. 18

20 Ugerninger fuld undskyldning: ugerninger er overlagte handlinger, og det er derfor den type krise, hvor virksomheden har stærkest ansvarlighed. Virksomheden skal bruge strategien til at vise stakeholderne, at de godt ved, at de har gjort noget, de ikke må (Coombs 1999:126pp). 2.7 Krisekommunikationsmidler. De midler, der bruges mest i krisesituationer, er pressemeddelelser, pressekonferencer og interviews til nyhedsmedierne. Disse genrer bliver absorberet af andre genre, da pressemeddelelser bliver til artikler og interviews til radio og tv indslag (Frandsen & Johansen 2000b:100). Det vil sige at ved at benytte disse kommunikationsmidler, mister virksomheden en del af kontrollen over, hvordan disse informationer bliver videreformidlet til omverden. Ifølge Frandsen og Johansens undersøgelse, kommunikerer langt de fleste virksomheder gennem pressemeddelelser, når de befinder sig i en krise (Frandsen & Johansen 2004:88). Men der findes måder, hvorpå virksomheden kan sikre, at dens informationer bliver formidlet direkte og ucensureret til omverden, f.eks. ved hjælp af annoncer, reklamer og brochure, og ikke mindst ved hjælp af virksomhedens hjemmeside, hvor virksomheden kan sørge for, at informationerne ikke bliver absorberet af andre genrer (Frandsen & Johansen 2000b:100). På virksomhedens hjemmeside kan virksomheden bruge sit nyhedsarkiv, sin FAQ-side, en permanent kriseunderside, en midlertidig kriseunderside, et dark site eller sin weblog (se afsnit 5). Over halvdelen af virksomhederne i Frandsen og Johansens undersøgelse anvendte særlige budskaber på deres normale hjemmeside, mens særlige hotlines, husstandsomdelt materiale, indrykning af særlige budskaber i dagblade og specielle krisewebsider ikke var særligt udbredt blandt virksomhederne (Frandsen & Johansen 2004:88). Internettet kan være et værdigfuldt kommunikationsværktøj, når det bruges hensigtsmæssigt under en krise. Men det er vigtigt at huske, at Internettet ikke gør de andre kommunikationskanaler og værktøjer redundante (Coombs 1999:87). Sara Blázquez, chef for Issue Management & Crisis Response ved Burson-Marsteller i Spanien, understreger, at Internettet er en fordelagtig kommunikationskanal, da informationerne kommer ud til både de primære og sekundære stakeholdere. Hun er enig i, at Internettet ikke kan substituere de traditionelle kommunikationskanaler, som aviserne, radio og tv, men virksomhedens hjemmeside kan som supplement hjælpe til, at presset fra de mange henvendelser bliver mindre (Blázquez 2004). 19

21 2.8 Sammenfatning. Virksomheden skal først og fremmest søge at etablere et favorabelt forhold til sine stakeholdere. Fordi det øger sandsynligheden for, at stakeholderne ikke vurderer, at en begivenhed er en krise, og virksomheden kan på den måde til dels undgå at komme ud i en krise. Når en virksomhed befinder sig i en krise, skal virksomheden identificere krisens type, eftersom de forskellige typer af kriser berører forskellige grupper af stakeholdere og fordrer brugen af forskellige krisekommunikationsstrategier. For at opnå effektiv krisekommunikation, skal virksomheden, når den befinder sig i en krise, opfylde en række krisekommunikationskriterier. Det gør virksomheden ved at svare hurtigt, tale med én stemme, være ærlig, udtrykke sympati og give instruerende information. For at opnå effektiv krisekommunikation skal virksomheden endvidere forberede sin respons, således at virksomheden vælger den strategi, der er bedst egnet i forhold til typen af krisen og graden af virksomhedens ansvarlighed. Hvis virksomheden opfylder krisekommunikationskriterierne og følger anvisningerne på valg af krisekommunikationsstrategi, udøver virksomheden god praksis for krisekommunikation, og dermed er der sandsynlighed for, at virksomheden vil opnå effektiv krisekommunikation. Virksomheden kan vælge en række traditionelle kommunikationsmidler til at kommunikere primært indirekte med omverden, og en række nye kommunikationsmidler til at kommunikere direkte. Flere og flere virksomheder udnytter i dag Internettets store kommunikationspotentiale, idet de bruger deres hjemmeside i den daglige kommunikation med omverdenen. Men de nye online kommunikationsmidler er et supplement og ikke et alternativ til de traditionelle kommunikationsmidler. For at opnå effektiv online krisekommunikation, skal virksomhederne ikke kun opfylde kriterierne for effektiv krisekommunikation, men også en række kriterier for online kommunikation. Men inden jeg kommer ind på disse kriterier, vil jeg belyse kommunikationskonteksten på Internettet. Denne kontekst spiller en stor rolle i virksomhedens krise, for mens der er et stort kommunikativt potentiale i Internettet, så udgør Internettet også en hel ny form for trussel for virksomhederne, og denne dobbeltrolle vil jeg gennemgå i næste kapitel. 20

22 3 Internettets rolle i kriser. Internettet spiller en større og større rolle i det globale samfund. Mange unge som ældre bruger Internettet til at handle, søge informationer og møde nye venner. Ifølge Dansk Statistik er 65 % af de danske forbrugere på Internettet hver dag (Dansk statistik 2006a:1), og Internettet blev primært brugt til informationssøgning (80 %), f.eks. om varer og tjenester, og online services, f.eks. netbank og e-handel, og til kommunikation (74 %), f.eks. ing, chat og telefonering. Danmark ligger dog over det europæiske gennemsnit, Eurostat oplyser, at kun 47 % af EU-borgerne bruger Internettet hver dag (Eurostat 146/2006). Som naturlig konsekvens heraf er PR og markedsføring begyndt at fylde mere på Internettet, og stadig flere virksomheder har en hjemmeside. Direktør for Burson-Marsteller, Mark Penn, udtaler i et interview i Le Figaro, at 25 til 30 % af en virksomheds PR foregår på Internettet (Beuth 2006). Ifølge Dansk Statistik har 83 % af de danske virksomheder en hjemmeside (Dansk Statistik 2006b:1). Til sammenligning oplyser Eurostat, at kun 64 % af virksomhederne i EU har en hjemmeside (bilag 1). 51 % af de danske virksomheder bruger Internettet til at overvåge markedet, f.eks. priser og konkurrenter (Dansk Statistik 2006b:8). 77 % af virksomhederne bruger deres hjemmeside til at markedsføre sig, mens under en tredjedel også benytter hjemmesiden til at uploade produktkataloger og prislister, til at modtage ordre og til at servicere kunderne efter et salg (Dansk Statistik 2006b:11). Men som nævnt i indledningen har Internettet en dobbeltrolle i forhold til virksomhedskriser, idet Internettet på den ene side kan være katalysator for kriser, og på den anden side kan være et vigtigt kommunikationsværktøj for virksomhederne. Libaert beskriver det således: L impact d Internet s exerce à trois titres. Il peut engendre la crise, l amplifier, mais aussi la réduire (Libaert 2005:93). 3.1 Internettet som kilde til eller forstærker af krisen. Internettet kan være kilde til krisen på to niveauer: et teknisk niveau og et kommunikativt niveau. På det tekniske niveau kan en krise opstå, hvis hackere hacker sig ind på en virksomheds hjemmeside, og f.eks. ændrer den eller erstatter den eksisterende side med en falsk hjemmeside, eller hvis virksomhedens hjemmeside og computernetværk bliver ramt af en virus f.eks. gennem e- mails. På det kommunikative niveau kan Internettet være kilde til krisen på grund af to ting: dårlig omtale og rygter. 21