Velkommen. Selvevaluering i praksis

Transkript

1 Velkommen Selvevaluering i praksis

2 Kursus forløb Dag 1 Formiddag Mental cocktail, kvalitetsreformen, formål, mål, forløb, slutresultat. Hvad er evaluering og evalueringsværktøjer EFQM, KVIK,PRESS og lignende Eftermiddag Evalueringspunkt x gennemgås og afprøves Dag 2 Formiddag Opsamling af dag 1 Egen kommunikation i forbindelse med evalueringsprocessen og konsensusprocessen Øvelse i at kommunikere - Rollekommunikation Eftermiddag Gennemgang af de andre evalueringspunkter i modellen Det videre forløb i processen Overblik og punkter til afklaring evaluering

3 Præsentation af underviser

4 Kvalitetsreformen I. Brugerne i centrum II. Attraktive arbejdspladser med ansvar og faglig udvikling III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere IV. Institutionerne skal tænke nyt og udvikle kvaliteten V. Stærkt lokalt selvstyre VI. Afbureaukratiseringsreform VII. Flere hænder til nærvær og omsorg VIII. Investeringer i fremtidens velfærd Del 2. Arbejdet med kvalitetsreformen

5 Andre Plancher Fra kvalitetsreformen

6 Forskellige tilgange til kvalitet Helhedsorienterede modeller (som fx EFQM Excellence Modellen og KVIK) Faglig kvalitet, det vil sige en kvalitetsopfattelse fastlagt af fagprofessionelle baseret på standarder og indikatorer for kvalitet i processer og kerneydelser Brugeroplevet kvalitet, det vil sige en kvalitetsopfattelse baseret på målinger/evalueringer af brugernes oplevelse af ydelser og resultater Organisatorisk kvalitet, det vil sige en kvalitetsopfattelse baseret på, at kvalitet kræver styring, kortlægning og systematisk udvikling af arbejds-processer Effekt/value for money, det vil sige en kvalitetsopfattelse baseret på, hvad der i sidste instans kommer ud af de tildelte ressourcer både i form af resultater, men også mere indirekte fx i form af pressseomtale

7 Forskellige tilgange til kvalitet Helhedsorienterede modeller (som fx EFQM Excellence Modellen og KVIK) Brugeroplevet kvalitet Baseret på måling/evaluering af brugernes oplevelse, fx: Måling af brugertilfredshed Systematisk brugerdialog (fx fokusgrupper, brugerbestyrelse) Indikatorer som fx ventetid, sagsbehandlingstid, fejl, klager Faglig kvalitet Baseret på standarder og indikatorer for kvalitet i kerneydelser, fx via Fastlæggelse af standarder for kvalitet i fx kvalitetshåndbog/-system Måling af, i hvilket omfang normerne overholdes Intern eller ekstern auditering af, om fastlagte standarder overholdes Organisatorisk kvalitet Baseret på måling/evaluering af blandt andet effektivitet i arbejdsgange, ledelse, ressourceanvendelse, fx: Selvevaluering efter fx Excellence Modellen eller KVIK Kvalitetsstyringssystemer

8 Mål foreløbig afventer godkendelse Deltageren har viden om selvevaluering som metode i arbejdet med helhedsorienteret kvalitetsudvikling på arbejdspladsen - herunder faser, roller og udfordringer i en selvevalueringsproces. Deltageren kan foretage en individuel vurdering af arbejdspladsens styrker og forbedringsmuligheder baseret på et selvevalueringsværktøj udviklet til en helhedsorienteret kvalitetsmodel, EFQM, KVIK eller PRESmodellen. Deltageren kan indgå aktivt i diskussioner på arbejdspladsen om en samlet vurdering af styrker og forbedringsmuligheder. Deltageren kan deltage i at prioritere indsatsområder, som iværksættes i forlængelse af selvevalueringen

9 Læringspunkter & mål At kunne deltage i kvalitetsevaluering i institutionen At forholde sig til kvalitet og evalueringspunkter At kunne forstå og anvende en systematisk evalueringsproces i forbindelse med kvalitetsudvikling At deltage i kvalitetsdebatten i institutionen At arbejde praksisrelateret ud fra egen virkelighed At være med til af planlægge handlinger baseret på kvalitetsforbedringsmetoder At være med til at skabe ejerskab evalueringssystemet og kvalitetsudviklingen

10 Resultatkrav 1 nogle - alle Nuværende situation Ejerskab Bedre fremtidig situation

11 Pædagogikken Prioritering og valg af anbefalinger Hvad kan vi gøre bedre Hvad har vi gjort godt indenfor området Der tages udgangspunkt i jeres situation som den er, og som den skal blive til Systematikken i evalueringssystemet trænes Konsensus og ejerskab for den videre proces etableres Det er jeres mening der er vigtig

12 Amu Udfyldelse af skemaer

13 Forventninger Åbenhed Bidragene - mangfoldige Konstruktive - hjælpsomhed Ærlige godt og forbedringer Modige at sige til og fra Kreative at gå nye veje Mod til i fællesskab (konsensus) at træffe beslutninger omkring fremtiden

14 Præsentationsøvelse Interview og tegn kollegaen ved siden af dig. Tidsramme 5-10 minutter med henblik på en kort ( 1 minut ) præsentation -baseret på følgende spørgsmål 1. Navn 2. En kort profil. (f.eks. alder, nuværende og tidligere beskæftigelse, familieliv, fritidsinteresse eller lign.). Samt 2 til 3 højdepunkter i deres liv 3. Fortæl om en arbejdssituation, hvor du i særlig grad har følt, at din/andres indsats omkring kvalitetforbedringer - lykkedes. Hvor du/andre var særligt engageret og optaget af dit/deres arbejde. Fortæl om en oplevelse i forbindelse med dit arbejde, hvor du oplevede, at kvalitetsudviklingen i organisationen var i topklasse (din motivation var i top) Hvad lavede du? Hvem arbejdede du sammen med, og hvad lavede de? Hvad gjorde netop dette kvalitetsudviklingssamarbejde til noget helt særligt? Hvad gjorde du selv anderledes

15 0. Valg af fokusområde Appreciative Inquiry (AI) Metoden: 4-D modellen 1. Discovery Hvad giver organisationen liv? De bedste erfaringer og højdepunkter 4. Destiny Vi agerer, afprøver og improviserer 2. Dream Håb og drømme om fremtiden 3. Design Vi udfordre os selv. Hvad vil vi? 15

16 Opgave Hvilke fordele er der for 1. Institutionen 2. Afdelingen 3. Dig selv ved at konstatere og forbedre kvaliteten i institutionen

17 Excellencemodellen EFQM Business Excellence EFQM Excellence Model

18 Modellens værdigrundlag 1. Resultatorientering 2. Kundefokus 3. Lederskab og fælles mål 4. Ledelse gennem processer og fakta 5. Udvikling og involvering af medarbejderne 6. Kontinuerlig læring, innovation og forbedring 7. Udvikling af partnerskaber 8. Ansvarlighed over for samfundet.

19 Værdigrundlaget En organisation er præget af en excellence kultur, når den i sin daglige adfærd afspejler værdigrundlaget i de 8 fundamentale principper i Excellence Modellen

20 Grundprincipper i EFQM-modellen Kilde:

21 Excellencemodellen

22 Lederskab (Kriterium 1) Hvordan ledere udvikler mission, vision og værdier, som kan føre til succes på langt sigt, og sikrer implementering af disse via passende handlinger og adfærd. Hvordan ledere er personligt involverede i at sikre udvikling og implementering af et ledelsessystem. EFQM

23 Politik og strategi (Kriterium 2) Hvordan mission og vision bliver implementeret via en strategi med klar fokus på interessenterne, støttet af relevante politikker, planer, mål og processer. EFQM

24 Medarbejdere (Kriterium 3) Hvordan organisationen styrer, udvikler og frigør viden og det fulde potentiale af med-arbejderne på individ, gruppe og organisationsniveau og planlægger disse aktiviteter med henblik på at understøtte organisationens politik og strategi samt effektiv udførelse af organisationens processer. EFQM

25 Partnerskab og ressourcer (Kriterium 4) Hvordan organisationen planlægger og styrer dens eksterne partnerskaber og interne ressourcer med henblik på at understøtte politik og strategi og effektiv udførelse af organisationens processer. EFQM

26 Processer (Kriterium 5) Hvordan organisationen udvikler, styrer og forbedrer processer med henblik på at understøtte politik og strategi samt fuldt ud tilfredsstille og generere voksende værdi for kunder og øvrige interessenter. EFQM

27 Kunderesultater (Kriterium 6) Hvilke kunderesultater, der er opnået. EFQM Forklaring Ved kunder forstås der her de eksterne brugere/kunder, som organisationen grundlæggende er til for. Resultater, som udtrykker brugerens/kundens oplevelse af organisationens produkter og ydelser. Fx kundetilfredshedsmåling og sagsbehandlingstid, antal klager etc.

28 Medarbejderresultater (Kriterium 7) Hvilke medarbejderresultater, der er opnået. EFQM Forklaring Er medarbejderne tilfredse med organisationen som arbejdsplads En indikator for organisationens evne at fastholde og tiltrække medarbejdere med nødvendige kompetencer både nu og i fremtiden.

29 Samfundsresultater (Kriterium 8) Hvilke samfundsresultater der er opnået i relation til (hvor det er relevant) det lokale, nationale og internationale samfund. EFQM Forklaring Hvordan organisationen virker på andre interessenter end kunder, medarbejdere og ejere. Det vurderes, om organisationen giver tilstrækkelig information om sit virke, om den er ansvarlig i sin optræden som samfundsborger, om den engagerer sig aktivt i lokalsamfundet og tager sociale, sundheds- og miljømæssige hensyn.

30 Resultater (Kriterium 9) Hvilke resultater der er opnået i relation til planlagte forretningsresultater og præstationer indenfor nøgleområderne. EFQM Forklaring De resultater, som organisationen opnår i forhold til de mål og krav, der er formuleret af den overordnede instans (fx ministeren). Organisationens resultatmål, der viser noget om organisationens evne til at styre økonomiske faktorer om dens effektivitet, fx i processer og i håndteringen af samarbejde med partnere vurderes også her.

31 Lederskab dækker 5 delkriterier 1a Ledere udvikler mission, vision og værdier og etik er forbillede for en Excellence kultur 1b Ledere er personligt involveret i at sikre, at organisationens ledelsessystem er udviklet, implementeret og kontinuerligt forbedret 1c Ledere indgår i et samspil med kunder, partnere og repræsentanter for samfundet 1d Ledere forstærker en excellence-kultur blandt organisationens medarbejdere 1e Ledere identificerer og går i spidsen for organisatoriske forandringer EFQM

32 Politik og strategi dækker fem underkriterier 2a Politik og strategi er baseret på interessenternes nuværende og fremtidige behov og forventninger 2b Politik og strategi er baseret på information fra resultatmålinger, forskning og analyser samt fra læring og kreative aktiviteter 2c Politik og strategi udvikles, evalueres og opdateres 2d Politik og strategi udbredes gennem et sæt nøgleprocesser EFQM

33 Medarbejdere dækker fem underkriterier 3a Medarbejderressourcer planlægges, styres og forbedres 3b Medarbejdernes viden og kompetencer identificeres, udvikles og vedligeholdes 3c Medarbejderne er involverede og får ansvar 3d Der foregår kommunikation og dialog i organisationen mellem medarbejdere og ledere 3e Medarbejdere belønnes, anerkendes og udvises omsorg over for EFQM

34 Partnerskaber og ressourcer dækker fem delkriterier 4a Eksterne partnerskaber styres 4b Finansielle ressourcer styres 4c Bygninger, udstyr og materialer styres 4d Teknologi styres 4e Information og viden styres EFQM

35 Processer dækker fem underkriterier 5a Processer bliver systematisk udviklet, designet og styret 5b Processer bliver fornyet, når nødvendigt, gennem brug af nytænkning med henblik på fuldt ud at tilfredsstille og generere voksende værdi for kunderne og øvrige interessenter 5c Produkter og ydelser udvikles og designes på baggrund af kundernes behov og forventninger 5d Produkter og ydelser produceres, leveres og serviceres 5e Kunderelationer styres og styrkes EFQM

36 Kunderesultater dækker to delkriterier 6a Kundernes opfattelse 6b Indikatorer for kunderesultater EFQM

37 Medarbejderresultater dækker følgende to delkriterier 7a Medarbejdernes opfattelse 7b Indikatorer for medarbejderresultater EFQM

38 Samfundsresultater dækker følgende to delkriterier 8a Samfundets opfattelse 8b Indikatorer for samfundsresultater EFQM

39 Resultater dækker følgende to delkriterier 9a Resultater forretningsresultater 9b Indikatorer for resultater EFQM

40 Handlingsplanen PRES modellen

41 Politiets Pres

42 Mangler mere materiale omkring Pres

43 Introduktion til KVIK Modellen Hvad er kvalitetsudvikling i KVIK? Hvad er KVIK Modellen? Hvordan bruges KVIK til selvevaluering? Hvad kan man få ud af at bruge KVIK?

44 Dansk arv Tradition for samarbejde mellem ledelse og medarbejdere KVIK Modellens tankegods Europæisk arv Fælles sprog og forståelse af kvalitetsudvikling i offentlig sektor Visioner om internationale Sammenligninger Principper fra lærende organisationer og TQM Indsats Forbedring og læring Resultat Helhedsorienteret kvalitetsudvikling Brugeroplevet kvalitet Faglig kvalitet Organisatorisk kvalitet SCKK erfaringer Erfaringer med kompetence- og kvalitetsudvikling i praksis Arbejdspladserfaringer Erfaringer med at bruge KVIK modellen i praksis på forskellige typer offentlige arbejdspladser

45 Kvalitetsudvikling med KVIK Selvevaluering handler om at samle gode kræfter til en kritisk analyse af vores egen praksis og målet er at finde ud af, hvor vi kan blive bedre! Kvalitetsudvikling ved: Helhedsorienteret evaluering af arbejdspladsen. Systematisk arbejde med løbende forbedringer. Fælles dialog om styrker og forbedringsområder Læring gennem deling af viden

46 KVIK Modellen 2006

47 Helhedsorienterede modeller KVIK modellen 2006 (dansk offentlig sektor model) EFQM Excellence Modellen 2003 (europæisk model til alle sektorer) Spørgeramme 9 temaer 28 enkle emner 6-trins vurderingsskala Spørgeramme 9 kriterier 32 omfattende delkriterier Avanceret pointsystem

48 Modellernes styrker Excellence Modellen Den mest gennemarbejdede model til helhedsorienteret ledelse Baseret på erfaringer fra førende virksomheder og opdateres løbende En præcis ramme for at analysere og forstå sammenhænge og dynamikker i en organisation herunder den røde tråd Fokus på brugerens oplevelse af værdi Fjerner effektivt al ubegrundet selvforherligelse Adgang til uvildig ekstern assessment + anerkendelser Let adgang til benchmarking med andre brugere af modellen KVIK Den mest gennemarbejdede model til selvevaluering af den offentlige institution Baseret på erfaringer fra bedst praksis institutioner i hele Europa Fokus på brugerens oplevelse af værdi Lægger vægt på en bred involvering af medarbejderne i arbejdet med selvevaluering Let adgang til benchmarking med andre brugere af modellen Adgang til anerkendelsen Committed to Excellence

49

50 PDCA Cirklen Planlægge tænke Hvorfor gør vi det? Hvordan vil vi gøre det (valg af fremgangsmåde)? Hvad er målene og hvordan måler vi? Hvilke erfaringer kan vi trække på? Erfare og tilpasse Lever resultaterne op til målene? Skal fremgangsmåden forbedres? Hvad kan vi lære af forløbet? Skal vi gøre noget helt andet næste gang? Checke resultater Hvilke resultater opnåede vi? Har vi gjort som vi planlagde? Udføre - handle Udføre arbejdet. Gennemføre målinger.

51 Indsatscirklen

52 Selvevalueringsprocessen

53 Udbytte af selvevaluering I Selvevalueringen øger fokus på behovet for at forholde sig til de borgere og brugere, man er sat i verden for at servicere Alle deltagere får et unikt indblik i hinandens arbejdsopgaver og dermed et andet blik for den helhed, egne arbejdsopgaver indgår i Selvevalueringen er en arbejdsform, der giver ledere og medarbejdere fælles mål og fælles bevidsthed om indsatser og forbedringerne Den systematiske dialog sætter rammen om et fælles sprog, der øger ejerskabet til kvalitetsudvikling i hverdagen En ramme for læring internt i organisationen og eksternt af sammenlignelige institutioner

54 Udbytte af selvevaluering - fortsat Selvevaluering skaber et fælles ejerskab til den løbende kvalitetsudvikling. Gennem selvevalueringsprocessen får man øje på andre og nye talenter i organisationen. Selvevalueringen hjælper organisationen med at identificere de vigtigste arbejdsgange, partnerskaber, interessenter mm. for at nå gode nøgleresultater. Selvevalueringen ændrer på brugen af eksterne konsulenter. De anvendes i højere grad til konkrete forbedringsområder, når organisationen selv har erkendt sine udviklingsbehov.

55 Typiske forbedringsområder Etablering af et strategisk fundament (mission, vision, værdier og strategier) som udgangspunkt for alt andet i organisationen Formulering af ledelsesgrundlag - hvad der er ledelse hos os og hvordan vi måler ledelseskvalitet Etablering af målesystemer og rutiner (medarbejdertilfredshed, ledervurdering, APV, brugertilfredshedsmålinger, imagemålinger) Etablering af et samlet overblik over alle arbejdsgange - hvordan de hænger sammen og hvordan de måles Grundlæggende analyse af interessenter og brugere - herunder hvad der er deres fremtidige behov og forventninger

56 Faldgruber Ledelsen og medarbejdere engagerer sig halvhjertet og tager ikke ejerskab (fx fordi der ikke er defineret et klart formål). Selvevalueringen forankres ikke i hverdagen på arbejdspladsen (fx fordi selvevaluering er led i kampagne eller pligtarbejde). Det opleves som noget, der er ud over de daglige opgaver og ikke umiddelbart er lige så relevant og vigtigt som aktuelle problemer (fx der etableres en projektorganisation). Der følges ikke op på resultater og prioriteres ikke ressourcer. Selvevalueringen føres ikke videre i form af handlingsplaner, der indgår i en samlet helhed (fx i årsplaner eller resultatkontrakter).

57

58 Opgave. Se side 42 udlevering af arbejdspapir Fremgangsmåde 1. Hvad gøres godt indenfor området 2. Hvad kan forbedres

59 Opgave. 5.2 Hvad gør organisationen for at udvikle og levere ydelser og service baseret på brugernes behov Opgave 1. Forståelse af punktet 2. Hvad er der af data på området 3. Spørgsmål til afklaring 4. Individuel vurdering 5. Konsensus formulering af input til punktet Hvad har vi gjort godt Hvad kan vi gøre bedre

60 Evaluering af dagen Reflekterende gruppe (½aktiv- ½lytte) 1. Hvad er gået rigtig godt 2. Hvad kan gøres bedre

61 Refleksion af dag 1

62 Kursus forløb Dag 1 Formiddag Mental cocktail, kvalitetsreformen, formål, mål, forløb, slutresultat. Hvad er evaluering og evalueringsværktøjer EFQM, KVIK,PRESS og lignende Eftermiddag Evalueringspunkt x gennemgås og afprøves Dag 2 Formiddag Opsamling af dag 1 Egen kommunikation i forbindelse med evalueringsprocessen og konsensusprocessen Øvelse i at kommunikere - Rollekommunikation Eftermiddag Gennemgang af de andre evalueringspunkter i modellen Det videre forløb i processen Overblik og punkter til afklaring evaluering

63 Forstår vi hinanden Input fra kommunikationsområderne TA, Assertion, NLP, AI

64 Talestaven 1. Emne Hvad siger I til udviklingen inden for folkeskolen indenfor de sidste 5 år. 2. Hvem har lyst til at komme med en kommentar 3. Næste der kommenterer starter med en opsummering af hvad den forrige sagde. Derefter kommer vedkommende med eget indlæg.

65 God konsensus Positiv Undgå

66 Refleksion Hvordan gik konsensusprocessen Fik du fremført dine meninger/holdninger Var du god til at lytte Var de andre gode til at lytte Kom I frem til et fælles resultat Gav det mening

67 Kommunikationsaftale

68 Konsensusprocessen

69 Konsensus Konsensus betyder generel enighed i en bestemt gruppe f.eks. om hvordan man skal forholde sig i en sag Latin: consensus -> overensstemmelse NB: Bør ikke forveksles med forhandling Kilde: Den Danske Ordbog, 2003

70 Forslag til OH om konsensus -proces Konsensus i praksis 6 gode råd Konsensus kræver selvopdragelse, dvs.: 1. Respekt for andres mening og oplevelse 2. Respekt for, at alle ikke har mening eller viden om alt 3. Vær præcis og brug konkrete eksempler. 4. Lad være med at gentage, hvad der allerede er sagt 5. Lad være med at falde ned i gammel uenighed eller kendte diskussioner 6. Det er ok at være enige om, hvor vi ikke er enige

71 To eksempler på næsten det samme Tema 3.1: Hvad gør institutionen for at planlægge og udvikle medarbejderressourcer på åben vis i forhold til den valgte strategi? Hvad har vi gjort godt? Alle var med til at formulere en personalepolitik og der er siden formuleret lønpolitik og arbejdstidsaftale. Personalepolitikken evalueres. Hvad har vi gjort godt? Alle var med til at formulere en personalepolitik i 2002, og der er siden formuleret lønpolitik og arbejdstidsaftale for ACgruppen. Personalepolitikken evalueres ved medarbejdertilfredshedsmålinger (2003, 2004 og 2005). Eks. på forskel i formuleringer

72 Opgave. 5.2 Hvad gør organisationen for at udvikle og levere ydelser og service baseret på brugernes behov Opgave Forståelse af punktet Hvad er der af data på området Spørgsmål til afklaring Individuel vurdering Konsensus formulering af input til punktet Hvad har vi gjort godt Hvad kan vi gøre bedre

73 Den videre proces 1. Tovholderen inviterer til at deltage i Kvik evalueringen i institutionen 2. Tovholderen fortæller omkring hvilken proces der bliver lagt op til 3. Der udfærdiges en konsensusrapport 4. Ledelsen orienteres 5. Der træffes beslutning 6. Handling

74 Gennemgang af andre punkter i modellerne

75 Den videre proces 1. Processen tilhørende de enkelte modeller gennemgås

76 Selvevaluering tidsplan og opgaver Roller Uge 1 Uge 2 Uge 3 Uge 4 Uge 5 Uge 6 Uge 7 Ledelsen Drøftelse og beslutning Evt. orientering af bestyrelse og andre interessenter SU/MED/MIO Ledelsesrepræsentanter gennemfører selvevaluering se selvevalueringsteam Drøftelse SUrepræsentanter gennemfører selvevaluering se selvevalueringsteam Drøftelse - Rapport -Plan - Information Alle medarbejdere Information - hvad? -hvorfor? -hvem? Information - hvad laver teamet? -hvad skal der ske? Information - rapportens hovedindhold -det videre arbejde Selvevalueringsteam Tovholder Orientering Aftaler - egen rolle - instruktion -teamet - individuel tid -tidsplanen -konsensus Planlægge - Udarbejde tidsplan - Orientere teamet - Indgå aftaler - Booke lokaler til instruktion - Planlægge instruktion - Booke lokaler til konsensus - Tilmelde arbejdspladsen og teamet til KVIKselv -Prøve KVIKselv - Indsamle og strukturere dokumentation Instruktion - hvad er KVIK? -hvordan selvevaluere? Instruktion -KVIK - Selvevaluering -KVIKselv - Adgang til dokumentation - Give god råd - Tidsplan og aftaler Individuel selvevaluering - formulere styrker og forbedringsområder - skrive resultat ind i KVIKselv Individuel selvevaluering - egen selvevaluering -besvare spørgsmål - udskrive bruttoliste med teamets selvevaluering - planlægge konsensusseminar - indgå aftaler vedr. roller og opgaver på seminaret Konsensusseminar -læse samlet dokument -deltage i seminaret Konsensusseminar - lede konsensus -Fordele roller og opgaver på seminaret -sikre dokumentation af processen Konsensusrapport -formulere rapporten færdig - aflevere rapporten til ledelsen

77 Plan for eventuel arbejdsdeling Tema/Emner Tema 2: Strategi og planlægning 2.1 Indsamle information om interessenternes nuværende og fremtidige behov 2.2 Udvikle, evaluere og revidere strategi og handleplaner 2.3 Gennemføre strategi og planlægning i hele organisationen Primært ansvar for at læse dokumentation og/eller for selvevaluering Henrik, Dorthe Henrik, Dorthe, Finn Henrik, Dorthe, Bent F, Anne Relevant dokumentation/tænk på: Interessentanalyse og diamanten fra 2002 Brugersegmentering 2004 Kompetenceundersøgelser 2001 og 2004 Kvalitetsundersøgelser 2000 og 2004 Brugertilfredshedsmålinger 2003 og 2004 Brugerhøringer 4 fødselsdagsinterviews Resultatkontrakter Bestyrelses og udvalgs inddragelse i strategier og resultatkontrakter Årshjul (fra Kvalitetsrejsen 2002) Medarbejderseminarer/tirsdagsmøder/faglige konsulentmøder Projekter/arbejdsområders bidrag til resultatkontrakt MIO

78 Eventuelle elektroniske værktøjer præsenteres Vis og forklar, hvordan man bruger det elektroniske værktøj

79 Tak for denne gang Er I klar til at forbedre kvaliteten

80 Ekstra slides

81

82 Selvevaluering - hvordan?

83 Indsatscirklen

84 Resultatcirklen

85 Udbytte af selvevaluering Selvevalueringen er en arbejdsform, der giver ledere og medarbejdere retning og præciserer fælles mål Alle deltagere får et unikt indblik i hinandens arbejdsopgaver og dermed et andet blik for den helhed, egne arbejdsopgaver indgår i Den systematiske dialog sætter rammen om et fælles sprog, der øger ejerskabet til kvalitetsudvikling i hverdagen Selvevalueringen skærper den fælles bevidsthed om specifikt hvor der skal gøres en indsats og hvor forbedringerne skal gennemføres Selvevalueringen øger fokus på behovet for at forholde sig til de borgere og brugere, man er sat i verden for at servicere

86 Læringskurve Selvevaluering (Sammenhæng og forankring) Indsats Læring Resultat Selvevaluering (Hvorfor og hvordan?) Indsats Læring Resultat Helhed Innovation Excellence Selvevaluering (Hvad?) Indsats Læring Resultat Systematik Ledelsesmodel Forbedringer År 1-2 År 3-4 År 5-6

87 Priser i EFQM-regi Priser og anerkendelser Kvalitetsprisen for den offentlige sektor Recognised for Excellence (400 point +) Committed to Excellence