Markedsanalyser Kundebehovsanalyser PR-aktiviteter Samarbejde med reklameog mediebureauer. Markedsføring

Transkript

1 KAPITEL 1 SALGETS BEGREBER Markedsføring Fælles opgaver Salg Markedsanalyser Kundebehovsanalyser PR-aktiviteter Samarbejde med reklameog mediebureauer Direct marketing Telemarketing Transaktions- og relationsmarketing Opsøgende salg Vedligeholdende salg Key Account Management Værdibaseret salg Fig. 1.1 Markedsføring vs. salg 1

2 KAPITEL 1 SALGETS BEGREBER Markedsføring Produkt/ ydelser Marked Marketing Marked Produkt/ ydelser Fig. 1.2 Markedsføring vs. marketing 2

3 KAPITEL 1 SALGETS BEGREBER B2Smarked B2Bmarked B2Cmarked Fig. 1.3 Business to Society 3

4 KAPITEL 2 SALGSKANALER (SALGSCIRKLEN) Personligt salg After Sales Service Direct mail Referencer Telefonsalg Annoncer Messer og udstillinger Internettet Fig. 2.1 Salgscirklen 4

5 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Organisation? Branche? Værdier? Markedsposition? Købers firma Kultur? Særlige kendetegn? Økonomi? Historik? Fig. 3.1 Karakteristik af købers firma 5

6 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Forretningsmæssig risiko Omverdenens feedback Lav Høj Langsom Procedure-kultur Hold-på-din-virksomheds - kultur Hurtig Handlingskultur Alt-eller-intet -kultur Fig. 3.2 De fire virksomhedstyper i relation til kultur. (Kilde: Deal & Kennedy, 1984) 6

7 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Image Konkurrencesituation Markedsposition? Markedsandel Fig. 3.3 Firmaets markedsposition 7

8 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Købers firma? Vores firma? Fig. 3.4 Købers historie vs. vores historie 8

9 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Koncernrelationer Samarbejdsrelationer? Fusioner? Særlige forhold Andet? Opkøb? Udflytning? Fig. 3.5 Særlige forhold vedr. købers virksomhed 9

10 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG 1. Generel købsbeslutning 2. Konkret købsbeslutning 3. Udvælgelsesbeslutning 4. Indkøbsbeslutning Der sættes penge af til dækning af et behov fx. i næste budgetår Det afgøres, hvilket slags produkt, som bedst dækker behovet Mærke, farve, størrelse etc. bestemmes Leverandør og leveringsbetingelser aftales. Produkt købes Ad 1. Beslutningen foretages på direktions- eller bestyrelsesniveau Ad 2. Beslutningen foretages på overordnet niveau. Fx. adm. direktør og afd. leder Ad 3. Beslutningen foretages i den afdeling, som skal bruge produktet Ad 4. Indkøb foretages af afdelingsleder eller indkøbschef (beslutningstager) Fig. 3.6 Beslutningsprocessen 10

11 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Strategisk niveau Taktisk niveau Operationelt niveau Fig. 3.7 Beslutningsprocessen (niveauer) 11

12 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Målene skal være: S Specifikke M Målbare A Afgrænsede R Realistiske T Tidsbestemte Fig 3.8 Målfastsættelse SMART-modellen 12

13 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Sælgers tjekliste Bemærkninger Købers firma? Købers branche? Organisation? Værdier og kultur? Markedsposition? Økonomi/Regnskab? Historik? Særlige forhold? Beslutningstageren? Købers beslutningsproces? Mål med samtalen? Alternative mål? Salgssamtalens forløb (forventet)? Fig. 3.9 Sælgers tjekliste 13

14 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Afsender/ modtager Meddelelse Modtager/ afsender Fig Dialog 14

15 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Idé! Idé? Afsender Filter viden/kompetence erfaring sprog holdninger Meddelelse Filter viden/kompetence erfaring sprog holdninger Kodning Kodning Modtager Fig Beslutningsprocessen 15

16 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG ÅBNING BEHOVSANALYSE PRODUKTPRÆSENTATION AFSLUTNING LUKNING Fig Salgssamtalens fem faser 16

17 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG DE FØRSTE 20 CENTIMETER refererer til sælgers ansigt. Sælger skal fremtræde smilende og imødekommende. Det er næsten umuligt at afvise et menneske, der åbent og tillidsfuldt, smilende og interesseret henvender sig til en DE FØRSTE 20 SKRIDT Det er vigtigt, at sælger opfører sig professionelt og målbevidst. Det nytter ikke noget at komme slentrende eller sjokkende hen over gulvet. Så er dommen afsagt med det samme. DE FØRSTE 20 SEKUNDER Det er det ca. tidsrum, hvori køber mere eller mindre ubevidst afgør, om hun/han kan lide sælger eller ikke. DE FØRSTE 20 ORD På B2B-markedet: Præsentation (eget navn + firmanavn + visitkort), small talk + egentlig åbningsreplik På B2C-markedet: Evt. small talk + åbningsreplik Fig x 20-reglen 17

18 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG De tre formål med behovsanalysen Find kundens faktiske behov Undgå senere indvendinger Lad køber selv fortælle Fig De tre formål med behovsanalysen 18

19 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Produkt A? Produkt B? Produkt C? Produkt D? Fig Behovsanalysen som scanning-proces 19

20 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Argumenter for produktet Model XX27 er 100 % vedligeholdelsesfri og driftssikker? Omsat til hv -spørgsmål Hvad bruger I i øjeblikket på vedligeholdelse? Hvor tit opstår der driftsstop? Fig Omsæt salgsargumenter til hv -spørgsmål 20

21 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Typiske indvendinger/købssignaler Kan I først levere i maj? Hvilke firmaer handler I ellers med? Hvad nu, hvis den går i stykker? Hmm, men jeg bryder mig ikke om farven! Findes den ikke i en større/mindre udgave? Er gratis service indbefattet? Hvad er garantien? Hvor stor er kvantumsrabatten? Fig Indvendinger/købssignaler 21

22 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG + Afslutning Interesse Fig Tid Det ideelle forløb/afslutningen 22

23 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG ÅBNING Justering af kommunikationskanaler. Sælger sporer sig positivt ind på køber og vinder tillid. Small talk og åbningsreplik BEHOVSANALYSE Spørgsmål til kontrol af kendte eller fastlæggelse af ikke-kendte behov hos køber. Sælger bliver fortrolig med købers billede PRODUKTPRÆSENTATION Overbevisende produktpræsentation og sammenkobling af kundens behov i relation til produktet/ydelsen. Sælger koncentrerer sig om det, der interesserer køber. AFSLUTNING Efter 4-5 købssignaler afslutter sælger. Sælger vælger afslutningsmetode(r), som er afpasset situationen LUKNING Sælger lukker kontakten hensigtsmæssigt og giver sig god tid til at bekræfte køber i beslutningen. Lukningen er optakt til næste kontakt mellem sælger og køber. Fig Resumé af salgssamtalen 23

24 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Empati Ego-drive Fig Empati/Ego-drive 24

25 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Køber-orientering Ordre-orientering 1.1 Sælgeren burde ikke være sælger. Hans resultater er meget små hans holdning: køb eller lad være. Hvis produktet du r, sælger det sig selv uden min hjælp. 1.9 Sælgeren er interesseret i mennesker. Han opfatter sig som kundens ven og vil gerne gengælde hans følelser, så kunden kommer til at synes om ham. Det er de personlige bånd, som får kunden til at købe hos denne sælger. 5.5 Denne sælgertype repræsenterer den gode, jævne sælger, der passer sine kunder og nu og da deltager i sælgertræning. Han mener at have en udmærket facon, som får kunden til at købe. 9.1 Sælgeren er den typiske kanonsælger. Salg for enhver pris. Jeg bestemmer hvad kunden skal købe, og jeg sælger hårdt og presser, indtil han køber siger denne sælgertype. 9.9 Sælgeren er en professionel sælger. Han er problemløser og laver kundebehovsanalyser, før han sælger. Han sikrer sig, at det han sælger dækker kundens behov for problemløsning. Denne sælger samarbejder godt med den professionelle indkøber. Fig Blake & Mouton: Salgsgitteret (Kilde: Blake & Mouton, 1985) 25

26 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Assertiv adfærd Aggressiv adfærd Submissiv adfærd Kende tegn Man viser, hvem man er, men med respekt for andres meninger Man forsøger at dominere og gennemtrumfe egne meninger og holdninger Man ønsker ikke konfrontation. Vil gerne have fred for enhver pris. Holdning Jeg er ok, du er ok Jeg er ok, du er ikke ok Jeg er ikke ok, du er ok Kommunikation Personen er ærlig, åben og direkte Personen taler nedladende eller direkte truende Personen frafalder sine egne rettig heder Udtrykker sin egen mening, men er lydhør over for andres meninger Bruger sarkasme, ironi, er om nødvendig direkte uærlig for at få ret Giver ikke udtryk for sine ærlige meninger og følelser Der er overensstemmelser mellem det verbale (det sagte) og det nonverbale (kropssproget) Agressionen kommer til udtryk i tonefald og kropssprog Giver efter for ethvert pres, opfører sig underdanigt og selvudslettende Konfliktadfærd Vinde vinde Vinde for enhver pris Undgår konflikter for enhver pris Fig Assertionsteori /adfærdsformer 26

27 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Ren konfrontation 1,4 4,4 Livlig debat/ klare linier 1,3 2,3 3,3 2,2 3,2 Ingen interesse 1,1 4,1 Alle giver efter Fig Suttons Gitter/Salg til grupper 27

28 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Eget firma Kolleger Sælgers adfærd Købers firma Konkurrenter Fig Etik i salgsarbejdet sælgers adfærd 28

29 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Ambassadør Fast kunde 1. gangskøber Varmt emne Totalmarked Emne Målgruppe(r) Fig. 4.1 Salgstrappens syv trin 29

30 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Fig. 4.2 Segmentering udvælgelse af mål grup pe (r) 30

31 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Moderne Individorienterede Fællesskabsorienterede Traditionelle Fig. 4.3 De fire livsstilssegmenter 31

32 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Moderne Traditionellefællesskabsorienterede Modernefællesskabsorienterede Fællesskabsorienterede Traditionelleindividorienterede Traditionelle Moderneindividorienterede Individorienterede Fig. 4.4 Fra fire til otte livsstils-segmenter (Gallup Kompas) 32

33 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Selvrealisering Ego-behov Sociale behov Tryghed Fysiologiske behov Fig 4.5 Maslows behovspyramide 33

34 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Selv-realisering Ego-behov Sociale behov Tryghed Fysiologiske behov Fig. 4.6 Den omvendte behovspyramide (ressourceanvendelse) 34

35 KAPITEL 4 DIRECT MAIL CRM (Customer Relationship Management) Værdi Tilfredshed Loyalitet Fig. 4.7 Customer Relationship Management (Emnet er uddybet i kapitel 11 Værdibaseret salg). 35

36 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Hvordan læses et salgsbrev? (Afstanden til papirkurven er 20 sekunder) Hvordan har de fået fat i min adresse? Hvem skriver til mig? Hvorfor skriver de til mig? Skal jeg bruge tid på at læse det? Har jeg brug for det? Hvordan har jeg hidtil løst dette problem? Hvilke fordele for mig? Kan de bevise det? Hvordan kan jeg få mere at vide om det? PS. Hvad skal jeg nu gøre? (altid sidste afsnit) Fig. 4.8 Hvordan læses et salgsbrev? (Kilde: Vögele, 1998) 36

37 KAPITEL 4 DIRECT MAIL EFUIS-modellen Egenskaber Fordele Udbytte Indvendinger Svar Ethver produkt har nogle egenskaber: Hvad er produktets egenskaber, og hvilke skal fremhæves? Egenskaberne kan omsættes til fordele: Hvad er fordelene ved de pågældende egenskaber, og hvad bevirker de? Fordelene kan igen omsættes til det, din kunde er interesseret i, nemlig udbytte. Spørg dig selv: Hvad betyder det her for min kunde? Indvendingerne kan være af forskellig art: Du kan finde frem til dem ved at teste eller ved eventuelt at spørge nogle mennesker fra din målgruppe. Svar på indvendingerne på forhånd. Der er jo ingen sælger til stede, som kan imødegå kundens indvendinger, når denne har åbnet din direct mail: Kender du indvendingerne, kan du imødegå dem i din tekst. Fig. 4.9 EFUIS-modellen 37

38 KAPITEL 4 DIRECT MAIL AIDA-modellen A (Attention) Væk opmærksomhed I (Interest) Skab interesse D (Desire) Væk et købsønske A (Action) Hvad nu? Fig AIDA-modellen (Kilde: Copland, 1923) 38

39 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Brevhoved Konsulent Ole Madsen Svinget 38 XXXX Byen Dato Som professionel konsulent ved du, hvor vigtigt det er at være velklædt og på højde med situationen. Vi vil derfor gerne invitere dig til et specialarrangement her i butikken, Lørdag den 7. april kl hvor vi præsenterer vores nye forårskollektion for udvalgte kunder. Du får lejlighed til at se og prøve det store udvalg, inden det bliver annonceret og udbudt i vores butikker. Og hvis du vælger at købe, får du en VIP-rabat på %. I forbindelse med arrangementet serverer vi en lille frokostbuffet, hvorfor vi gerne vil vide, hvor mange, der kommer. Derfor vil vi gerne have, at du tilmelder dig direkte på telefon Vi glæder os til at se dig. Med venlig hilsen (personlig underskrift) Hans Hansen Fig Eksempel på direct mail (1) 39

40 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Vi har med tak modtaget din indbetaling, der udligner saldoen på din købekontrakt og vedlægger originalkontrakten som din kvittering. (Firmaet) har været glade for at have dig som kunde, og vi håber, du har været tilfreds med betjeningen. Det skulle glæde os, hvis vi en anden gang kan få lejlighed til at handle med dig. Med venlig hilsen Fig Eksempel på direct mail (2) 40

41 KAPITEL 4 DIRECT MAIL ER DER NOGET, JEG KAN HJÆLPE MED? Du har været kunde i (bank) i 3 måneder, og alle detaljerne skulle nu være i orden. Vil du være rar at kontakte mig, hvis der alligevel skulle være noget, vi mangler at få på plads, eller noget du savner klarere information om. Du er selvfølgelig altid velkommen til at kigge ind i banken. Hvis jeg ikke er til stede, vil en af mine kolleger assistere dig. Vi arbejder nemlig i teams, og de andre i mit team vil også gerne lære dig at kende. Jeg vil gøre mit til, at du bliver tilfreds med din nye bank. Med venlig hilsen Fig Eksempel på direct mail (3) 41

42 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Slagter Jensen Ærlig pølsesnak Vi vil gerne høre din mening om vores slagterbutik (sæt gerne flere krydser) Hvad får dig til vælge os? Kvaliteten Udvalget Betjeningen Hvor tit kommer du i butikken? Flere gange om ugen Ca. en gang om ugen En gang imellem Hvor handler du ellers slagtervarer? Altid her Supermarkeder og lign. Andre slagtere Har du adgang til internettet? Ja Nej Hvis ja, vil du gerne modtage nyhedsmail, når vi har et ekstra godt tilbud? Ja Nej Har du forslag til, hvad vi kan gøre bedre, eller er der noget du savner i vort sortiment? Navn: Adresse: Telefon: Hvis du afleverer sedlen til os inden 27. maj 2006, giver vi en chorizopølse en nyhed i vort sortiment! Kun én pølse pr. kunde. Fig Eksempel på spørgeskema (kundetilfredshed) 42

43 KAPITEL 5 TELEFONSALG Inbound (Indgående samtaler) Resevation/billetbestilling Service opgaver Reklamationer/håndering Omstilling/ viderestilling Henvisninger Ordremodtagelse Mødebooking CallCenter Outbound (Udgående samtaler) Salgsopgaver Service opgaver Kundepleje Analyseopgave Andre opgaver Inkassator-virksomhed Mødebooking Fig. 5.1 CallCenterets funktioner 43

44 KAPITEL 5 TELEFONSALG Kunde Din virksomhed Fig. 5.2 Indgående samtaler 44

45 KAPITEL 5 TELEFONSALG Sælger Kunde Fig. 5.3 Udgående samtaler 45

46 KAPITEL 5 TELEFONSALG Opsøgende telefonsalg Sælger Køber Sælger Køber Præsentation anledning til opkald A. tilladelse til at gå videre B. afvisning A. gennemførelse af samtalen B. alternative tidspunkt? A. aftale om opkald på senere tidspunkt B. afvisning 2 exit Fig. 5.4 Opsøgende telefonsalg 46

47 KAPITEL 5 TELEFONSALG Opfølgningssalg Vedligeholdende salg Kundepleje Fig. 5.5 Vedligeholdende salg 47

48 KAPITEL 5 TELEFONSALG Personligt salg Telefonsalg Direct mail Fig. 5.6 Den lille salgscirkel 48

49 KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Kunder (%-vis fordeling) Omsætning/indtjening (%-vis fordeling) A-kunder 20 % A-kunder 80 % B- og C-kunder 80 % B- og C-kunder 20 % Fig. 6.1 Pareto-effekt, 80/20-reglen 49

50 KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Antal kunder Indtjening A-kunder A-kunder B-kunder B-kunder C-kunder C-kunder Fig 6.2 Den omvendte pyramide: Antal kunder vs. indtjening 50

51 KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Relationens omfang og kompleksitet Trin 5 Trin 4 Trin 3 Trin 2 Trin 1 Tid Fig. 6.3 De fem trin i udviklingen af KAM. Kilde: McDonald & Rogers, 1998) 51

52 KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT KUNDESTØRRELSE Stor Stor-kundemanagement Key Account Management Mindre Traditionelt salg Projektsalg Industrielt salg Simpel Kompleks KUNDESTRUKTUR Fig. 6.4 Salgets discipliner. (Kilde: Sidow, 1991) 52

53 KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Direktør Salgschef Key Account Manager Assistent Assistent Assistent Sælger Sælger Sælger Fig 6.5 KAM som liniefunktion (leder) 53

54 KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Direktør Direktør Salgschef Key Account Manager Salgschef Key Account Manager Sælger Sælger Sælger Fig 6.6 Key Account Management som stabsfunktion 54

55 KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Direktør Salg Salgschef Sælger Sælger Sælger KAM Fig 6.7 KA-managerens placering i en matrix-organisation 55

56 KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI Superego Ego Personens adfærd udadtil Iboende drifter Fig. 7.1 Freuds personlighedsmodel 56

57 KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI A B Oprindeligt bebov Projiceret behov + Figur 7.2 Projektion 57

58 KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI Over overfladen Adfærd Såden som du siger og gør Under overfladen Formål, Identitet Overbevisninger Værdier Evner og færdigheder Fig. 7.3 Tankegangen bag NLP (Kilde: Knight, 1996) 58

59 KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI Tænkning C Præcis Følger regler Logisk, omhyggelig Formel, disciplineret Beslutsom, hård Stærk vilje Konkurrerende, krævende Selvstændig, selvsikker D Fornemmelser/ sansning Tilbageholden, genert Tilkendegiver ikke mening Sidder fast i detaljer Tager ikke risici Stille, rolig Omhyggelig, tålmodig God lytter, beskeden Tillidsfuld Aggressiv, ligefrem Selvcentreret Overbærende Overgår autoritet Omgængelig Snaksaglig, åben Entusiastisk, energisk Overbevisende Intuition S Modstår nye værdier Udtrykker sig ikke direkte Stædig Søger ikke forandring Farverig, skør Ligeglad, indiskret Pirrelig, overilet Mister tidsfornemmelsen I Følelser Fig. 7.4 Fire kvadrat-modellen (Kilde: Jung, 1993) 59

60 KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI D I S C Øvre zone Normal zone Neutral zone Normal zone Nedre zone Fig. 7.5 Eksempel på DISC-graf 60

61 KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI Struktur Helhedssyn Skelne mellem væsent ligt og uvæsentligt Strategi/taktik Idéer Samvær Kontaktmåde Samarbejdesevne Personlighed Intuition Gennemslagskraft Psykiske styrke Fysisk energi Vilje Selvtillid Fig. 7.6 Personlige egenskaber 61

62 KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI Kendt af os selv Ikke kendt af os selv Kendt af andre 1 Område med fri aktivitet 2 Blindt område Ikke kendt af andre 3 Skjult område 4 Område med ukendt aktivitet Fig. 7.7 Johari-vinduet (Kilde: Luft, 1969) 62

63 KAPITEL 8 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2B-MARKEDET Karakteristika for salg på B2B-markedet Større salg pr. kunde Professionelle indkøbere Ofte flere beslutningstagere Tilstedeværelsen af gate-keepers ifm. opsøgende salg Mere rationelle købemotiver Stor (teknisk) produktviden hos både sælger og køber Indgåelse af alliancer, fx KAM-samarbejde Længerevarende relationer mellem sælger og køber Etiske og miljømæssige hensyn Stor opmærksomhed på pris/kvalitet/ værdi-sammenhænge Vurdering af soliditet og likviditet hos begge parter Skriftlige kontrakter Vægt på rådgivning (mere end på hurtigt salg) Personlige relationer mellem sælger og køber Fig. 8.1 Karakteristika for salg på B2B-markedet 63

64 KAPITEL 8 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2B-MARKEDET Gensidig afhængighed Konkurrence og konflikt Gensidigt samarbejde Relationsmarketing Transaktionsmarketing Uafhængighed og frit valg Fig. 8.2 Transaktions- og relationsmarketing (Kilde: Hollensen, 2003) 64

65 KAPITEL 8 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2B-MARKEDET Push-strategi Efterspørgsel Efterspørgsel Producent Forbruger Pull-strategi Efterspørgsel Efterspørgsel Producent Forbruger Mellemhandlere Markedsføringsaktiviteter Mellemhandlere Markedsføringsaktiviteter Fig. 8.3 Push- og Pull-strategier (Kilde: Kotler, 1994) 65

66 KAPITEL 8 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2B-MARKEDET Beslutningstager Influent Indkøber Bruger Initiativtager Gate-keeper Rolle Aktivitet i forbindelse med indkøbet Eksempler på titler Person med det formelle ansvar og budgettet til indkøbet Person med påvirkningskraft overfor be slutningstagerne Person, der søger for de praktiske og juridiske aftaler omkring handelens indgående og effektuering Person, der i det daglige skal bruge ydelsen, der er på tale. Bliver nogle gange spurgt til råds og kan løbende påvirke Person, der introducerede leverandøren hos kunden. Har ofte en vis forkærlighed for leverandøren Person, der kan styre informationer og relationer omkring beslutnignstagerne Fig Eksempler på købscenterroller i B2B-indkøb (Kilde: Jørgen Holm m.fl., 2005) Adm. direktør, Produktionsdirektør, Afdelingsleder Værkfører, Driftschef, Lagerchef Indkøber, Indkøbschef, Direktør, Økonomichef Ingeniør, Fabriksmedarbejder, Elektriker, Assistent Ingeniør, Værkfører, Direktionsassistent, Indkøber Chefsekretær, Økonomi chef, Afdelingsleder 66

67 KAPITEL 8 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2B-MARKEDET Branche Antal virksomheder i stikprøven Heraf salg til offentlige i DK %-andel Heraf også salg til det offentlige i EU %-andel Bygge og anlæg Energiforsyning Finans. og forr.service % 7 6 % % 1 8 % % % Handel m.v % % Jern og metal % % Øvrige % % I alt % % Fig. 8.5 Virksomheder med salg til den offentlige sektor i Danmark og i EU, udvalgte brancher (Kilde: Konkurrencestyrelsen, 67

68 KAPITEL 9 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2C-MARKEDET 2. Varehus 1. Supermarkeder 3. Special butikker (udvalgsvarer) B2C-markedet 4. Discountbutikker 6. Butikcentre 5. Døgnbutikker Fig. 9.1 B2C-markedet 68

69 KAPITEL 9 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2C-MARKEDET De vigtigste nøgletal Omsætningshastighed : Dækningsgrad : Varesalg pr. periode Varelager (gennemsnitligt i perioden) Bruttoavance x 100 Salgspris Dækningsbidrag: Salgspris, ekskl. moms indkøbspris (+/ rabatter) Fig. 9.2 De vigtigste nøgletal 69

70 KAPITEL 9 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2C-MARKEDET God service Parathed Venlighed Imødekommenhed Åbenhed Servicebevidsthed Fig. 9.3 God service 70

71 KAPITEL 9 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2C-MARKEDET Producent 1 Producent 2 Leverandør Detailhandel B2B-markedet B2C-markedet Fig. 9.4 B2B-markedet vs. B2C-markedet 71

72 KAPITEL 10 MØDE- OG FORHANDLINGSTEKNIK Mødeindkalder (navn/organisation/virksomhed) MØDEINDKALDELSE Dato (udsendelsesdatoen) TID & STED Deltagere: (navn/organisation/virksomhed, eventuelt mailadresser og telefonnumre) DAGSORDEN 1. Siden sidst 2. Valg af referent (evt. dirigent) 3. Indkomne forslag 4. Emne 1 5. Emne 2 6. Emne 3 7. Eventuelt (næste møde?) Praktiske oplysninger: Fig Eksempel på mødeindkaldelse 72

73 KAPITEL 10 MØDE- OG FORHANDLINGSTEKNIK C B D A E Fig Mødedeltagere/mulige kontakter 73

74 KAPITEL 10 MØDE- OG FORHANDLINGSTEKNIK Mødetype Gå-hjem-møde Kick-off-møde Brainstorm Konference Seminar General forsamling Forhandling Kendetegn 1-2 timers møde, ofte af orienterende art Lancering af nyt tiltag peptalk Sæt i gang -møde Idémøde med input fra alle Møde med oplæg fra eksterne talere. Efterfølgende plenumdebat Blanding af undervisning og intern debat Lovbestemt møde, typisk én gang årligt Møde mellem parter med modstridende interesser med det formål at opnå et kompromis (en løsning) Fig Forskellige mødetyper 74

75 KAPITEL 10 MØDE- OG FORHANDLINGSTEKNIK Værdibaseret udbytte Minimal værdi Forventet værdi Optimal værdi 01. Stedet atmosfære faciliteter Kommentar 02. Service hjælpsomhed Stedet Kommentar 03. Komfort Stole fumfaciliteter Kommentar 04. Lyd sigtbarhed klima Kommentar 05. Faglighed indhold relevans Kommentar 06. Inspiration nyheder Aktør Kommentar 07. Performance niveau Kommentar 08. Slides præsentation Kommentar 09. Afvikling ledelse Arrangør Kommentar 10. Materialer Kommentar 11. Socialt samvær networking Deltager Kommentar 12. Egen medvirken spørgsmål Kommentar Arrangement Stilling Navn Virksomhed Dato Fig Værdibaseret udbytte (Kilde: Bay, 2006) 75

76 KAPITEL 10 MØDE- OG FORHANDLINGSTEKNIK Kravene til mødedeltagerne (Den gode forhandler) 1. Evne og vilje til at forstå og acceptere andres holdninger og følelser 2. Have styr på egne følelser og holdninger og dermed bevare overblikket 3. Have fornemmelse for rigtig timing 4. Kende betydningen af pauser og de uformelle kontakter 5. Opnå forhandlingsstyrke ved at være velforberedt 6. Evne og vilje til at vurdere mødets værdi Fig Kravene til mødedeltagerne (Den gode forhandler) 76

77 KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Værdiskabelse Periferi-ydelse Kerneydelse Fig Værdiskabelse hos køber 77

78 KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Pris Kvalitet Værdi Fig Pris/kvalitet vs. værdi 78

79 KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Udvikling af forståelse for købers behov Værdibaseret salg Produktpræsentation Afslutning af salg Traditionelt salg Fig Værdibaseret salg vs. Traditionelt salg (Kilde: Reilly, 2004) 79

80 KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Case I begyndte en stor international virksomhed inden for telebranchen at arbejde med udvikling af værdibaseret salg. (Virksomhedens navn er udeladt af markedshensyn). Udgangspunktet for beslutningen var en udarbejdet salgsstrategi, hvis mål var at opnå maksimal kundetilfredshed og kundefastholdelse. I erkendelse af, at sælgerstaben var den egentlige nøglefaktor for at realisere strategien, valgte virksomheden at etablere et sælgerakademi, hvor både de eksisterende og nyansatte sælgere kunne blive uddannet og trænet. Uddannelsesprogrammet var udviklet af salgsafdelingen, marketingafdelingen og HR-afdelingen (Human Resources) og havde fire formål: 1. Vægt på værdibaseret salg og de bagvedliggende holdninger 2. Vægt på den enkelte sælgers muligheder og dermed virksomhedens muligheder for at differentiere sig i forhold til konkurrenterne på markedet 3. Vægt på øget salg via 4. større kunde- og medarbejdertilfredshed Internt kaldte man programmet for The Relational Sale for at understrege hovedformålet: Tættere og bedre kunderelationer. Samtidig synliggjorde man virksomhedens vision i fire klare og utvetydige budskaber, som her er gengivet. Passion for customers Passion for our people Passion for results Passion for the world around us Passion (forkærlighed, lidenskabeligt engagement) er et stærkt udtryk, som understreger virksomhedens vilje inden for de fire fokusområder: Kundetilfredshed Medarbejdertilfredshed Resultater via værdibaseret salg Global, engageret bevidsthed (teknologi og miljø) 80

81 KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS I begyndelsen af 2006 havde 78 % af sælgerstaben været igennem uddannelsesprogrammet, og de første resultater kunne allerede registreres i form af større kundeog medarbejdertilfredshed, som bl.a. kunne aflæses på stigende salgstal. Man målte også effekten ved at spørge sælgerne om deres personlige udbytte af uddannelsesprogrammet. Denne evaluering er sammenfattet her. Participants rating Agree Completely agree I have developed new skills in my working place 74% 12% I have managed to differ from competitors 63% 8% I have increased my sales results 49% 11% I have improved the relationship with customers 61% 7% Sælgerne blev stillet over for fire udsagn, som de skulle tage stilling til ved at angive, hvor enige eller uenige de var i udsagnene. Og resultaterne er imponerende. 86 % angiver, at de har opnået nogle nye færdigheder (læs: Sælg på værdi i stedet for pris!). 71 % oplever, at de nu lettere kan differentiere sig i forhold til konkurrenterne. 60 % af sælgerne har opnået bedre eller markant bedre personlige salgsresultater, og 68 % angiver, at de har forbedret og styrket relationerne til deres kunder. Det hører med til historien, at virksomheden på verdensplan har næsten 3000 sælgere, så evalueringen bygger på tilbagemeldingerne fra ca sælgere, som har været igennem uddannelsesprogrammet. Virksomhedens ledelse har også evalueret indsatsen for at introducere og implementere strategien. Denne evaluering kan sammenfattes i følgende udsagn: Vi har brugt rigtig mange ressourcer på projektet, men føler klart, at det har været det hele værd. Det har været den rigtige investering på det rigtige tidspunkt. Mest markant oplever vi et klart holdningsskift hos vores sælgere, som kommer til udtryk i form af større tilfredshed og arbejdsglæde. 81

82 KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Sælgerholdninger Traditionelt salg Højest mulig omsætning/indtjening Salg til alle, der vil købe Vægt på afslutning af salget Sælger kender den rigtige løsning Muligheden for mersalg er bestemt af den pris, køber vil betale Sælgers succes måles på bundlinjen omsætning og indtjening Værdibaseret salg Indtjening via kundetilfredshed og værdiskabelse hos kunderne Bevidsthed om kundeudvælgelse og segmentering Vægt på behovsanalyse Køber kender den rigtige løsning Muligheden for mersalg ligger i kundens oplevelse af øget værditilvækst Sælgers succes måles på den tilfredshed og værdiskabelse, som kunden oplever Fig Sælgerholdninger 82

83 KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Dialog mellem sælger og køber Værdibaseret salg (sælgerholdning) Værdiskabelse Købers behov, ønsker og motiver Den rigtige løsning Fig Værdiskabelse hos kunden via værdibaseret salg 83

84 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Direktør Medarbejdere Den traditionelle mentale værdikæde Den hypermedierede mentale værdikæde Fig Den traditionelle, mentale værdikæde vs. den hypermedierede mentale værdikæde 84

85 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Hjemmesideforside: CSR-kompasset. 85

86 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Kunder & partnere Hele verden Internet Ekstranet Virksomheden Intranet Fig Webmediet og anvendelsesområder 86

87 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Brand heaven Brandreligion Brandkultur Virksomheds-brand Konceptbrand Produktbrand Fig Brand Heaven-modellen (Kilde: Kunde, 1999) 87

88 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Kilde: 88

89 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Adgang til pc i hjemmet Adgang til internettet i hjemmet I alt Enlig uden børn Par uden børn Enlig med børn Par med børn Øvrige Fig Befolkningens adgang til pc og internet (2005) (Kilde: Danmarks Statistik, Befolkningens brug af internet 2005) 89

90 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET betalinger kvt kvt. 3. kvt. 4. kvt. 1. kvt. 2. kvt. 3. kvt. 4. kvt. 1. kvt. 2. kvt Fig Brug af betalingskort på nettet (Kilde: PBS, 2005) 90

91 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Anm refererer til januar Virksomheder med mindst 10 fuldtidsansatte. * ADSL o.l. samt anden kabelbaseret internetforbindelse, der er hurtigere end ISDN. 0 It Internetadgang Bredbåndsforbindelse til internettet Egen hjemmeside Afgivet ordrer via internet* Modtaget ordrer via internet* Planer om investeringer Automatiseret dataudveksling Fig 12.6 Virksomhedernes brug af it, 2005 (Kilde: Danmarks Statistik, Danske virksomheders brug af it, 2005) 91

92 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET hotel og restauration Alle Industri Bygge Handel, Transport, Finans og anlæg post og Branche tele og forretningsservice Antal ansatte Fig Virksomheder med hjemmeside (Kilde: Danmarks Statistik, Danske virksomheders brug af it, 2005) 92

93 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Internetkøb andel af virksomhedernes samlede indkøb (beløbsmæssig) Mindst 10 pct. Ved ikke 13 pct. 6 pct. Anm.: Tallene er indsamlet primo 2005 og refererer til virksomheder, der har 1 9 pct. 32 pct. 50 pct. Mindre end 1 pct. afgivet ordrer i løbet af Eksklusive virksomheder i den finansielle sektor. Procent af virksomheder der har købt via internettet Fig Virksomhedernes internetkøb (Kilde: Danmarks Statistik, Danske virksomheders brug af it, 2005) 93

94 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Private forbrugere 18 pct. Resten af verden 20 pct. 19 pct. EU Anm.: Tallene er indsamlet primo 2005 og refererer til sammensætning i pct. 61 pct. Eksklusive virksomheder i den finansielle sektor. Virksomheder m.m. Danmark Fig Internetsalgets sammensætning (Kilde: Danmarks Statistik, Danske virksomheders brug af it, 2005) 94

95 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET I alt 60 Mænd 40 Kvinder 20 0 Dansksprogede hjemmesider Fremmedsprogede hjemmesider Fig Befolkningens internetkøb (Kilde: Danmarks Statistik, Danske virksomheders brug af it, 2005) 95

96 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE Teori X Medarbejderen er doven Medarbejderen skal styres og kontrolleres Medarbejderern er ikke i stand til at tage ansvar Medarbejderen søger sikkerhed og tryghed Teori Y Medarbejderen kan lide at arbejde og skabe resultater Medarbejderen er selvstyrende og selvkontrollerende Medarbejderen tager gerne et ansvar Medarbejdereren er selvrealiserende Fig McGregors x- og y-teori (Kilde: McGregor, 1985) 96

97 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE Management Lederskab Administrerer Vedligeholder Fokus på systemer og strukturer Bygger på kontrol Spørger hvordan og hvornår Fokuserer på bundlinien Imiterer Møder kortsigtede krav Er optaget af at gøre ting rigtigt Løser bundne opgaver Fornyer udvikler Fokus på mennesker Bygger på tillid Spørger hvad og hvorfor Fokuserer på horisonten Skaber noget origi nalt Møder langtsigtede krav Er optager af at gøre de rigtige ting Skaber opgaver Fig Management vs. Lederskab 97

98 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE S Specifikke M Målbare A Afgrænsede R Realistiske T Tidsbestemte 98

99 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE Vise retning Opnå resultater Efterleve værdier Kommunikere Fig De fire dimensioner i ledelse (Kilde: Lund & Tange, 2005) 99

100 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE Rolle Interesse Produkt/ proces Tid Drift/ udvikling Kendetegn Ydelse P Hvad? Produkt Kort sigt Drift Handlekraft Resultater Producent Her og nu Viden A Hvordan Proces Kort sigt Drift Analytiske Styring Admini- Systemer/ evner strator regler Ordenssans E Hvorfor?/ Produkt Langt sigt Udvikling Kreativ Innovation Entrepre- Hvorfor Risikovillig nør ikke? Vedholdende Nytænkning I Hvem? Proces Langt sigt Udvikling Samarbejds- Fælles- Integrator Team-build- evner Skab/ ing Politisk sans Motivation Social Fig Adizes fire lederroller (Kilde: Adizes, 1979) 100

101 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE Vedligeholdelsesfaktorer (de ydre rammer) Motivationsfaktorer (selve arbejdet) Fysiske arbejdsforhold: bygninger firmabil kontor evt. kantine Arbejdsmiljø: samarbejde fællesskabsfølelse firmafester Løn: månedsløn provision udbyttedeling pensionsopsparing Sikkerhed: sikkerhed i jobbet sikre og stabile rammer tryghed Status: titler privilegier formel og uformel status Forhold til ledelse: informationer salgsmål diverse regler Udvikling: efteruddannelse forfremmelse kollegialt samarbejde personlig udvikling Råderum: kompetencebeføjelser handlefrihed udnyttelse af evner delegering Ansvar: sammenhæng mellem kompetence og ansvar involvering indflydelse interessante nye opgaver Anerkendelse: daglige skulderklap påskønnelse belønning forfremmelse Selve arbejdet: indhold frihed egen tilrettelæggelse fornyelser resultater Fig Eksempler på vedligeholdelses- og motivationsfaktorer (Kilde: Herzberg, 1959) 101

102 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE Mål Medarbejder/sæger Jobtilfredshed Åbenhed Fællesskabsfølelse Loyalitet Virksomheden/ salgsleder Øget konkurrenceevne bedre videnhåndtering Mere stabile medarbejdere Teambuilding Fig Forudsætningerne for en team-kultur 102

103 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE Lærings kompetance Grundlæggende antagelser Handling Problem 1. grads læring 2. grads læring 3. grads læring Fig Organisatorisk læring i en teamkultur 103

104 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE Individuelt Teamorienteret Fokus også mod processen og mod teamindlæring. Organisationsorienteret Samfundsvendt Traditionel ledelse Indlæring er sporadisk, tilfældig og uplanlagt. indlæring er noget andet. Uddannelse købes fra andre. Uddannelse er et frynsegode. Ingen regner med, at man skal bruge det, man har lært. Du lærer, at du ikke kan selv ( Tillært hjælpeløshed ). Fokus retter sig mod teamets resultater. Individer får æren. Organisationen er funktionsopdelt. Indlæring er snæver usammenhængende med tidligere indlæring. Information er magt. Frygt for repressalier, hvis man begår en fejl. Feedback på fejl alene. Janteloven hersker. Styring ved hjælp af kontrol af adfærd. Intet værdigrundlag og ikke sans for sammenhængen til samfundet. Forsøg på social kontrol. Organisationens fremtid dikteres af nødvendighed i forholdet til omgivelserne. REAKTIV Den lærende organisation Indlæring er vedvarende rettet mod organisationens behov. Indlæring overalt i dagligdagen. Lederen er træner. Uddannelse er et vilkår man har magt til at anvende det, man har lært. Du lærer, du kan lære at gøre det selv. Styrket selvværd. Teams får primært æren. Organisering mod tværgående processer. Indlæring er bred knyttet til tidligere færdigheder. Information er til rådighed for alle. Ingen frygt risikotagning belønnes. Feedback er et princip i enhver opgave, man løser. Styring ved hjælp af visioner og helhedsforståelse. Anerkender behovet for et værdisystem og organisationen som en del af samfundet. Forsøg på at skabe et livsindhold for alle. Organisationens fremtid skabes gennem dens evne til at formulere sin egen retning. PROAKTIV Fig Traditionel ledelse vs. Den lærende organisation. (Kilde: Hauen m.fl., 1995) 104

105 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE Videnfortolkning Videnerhvervelse Teamkulturen Videndeling Videnopbevaring Fig Teamkulturen 105

106 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE Opgaven Tidspresset Omgivelsernes stabilitet Ledelsesform Kultur Lederen Medarbejderne Fig Syv faktorer, som bestemmer ledelses stilen 106

107 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE Manglende viden Uerfarne 6 7 Medarbejderne Lederen selv Stor viden Erfarne Specialist 1 Opgaven Generalist Een metode 5 Tid Flere metoder Knap Tilstrækkelig Få ressourcer 2 Situationen Rigelige ressourcer 3 Omgivelserne stabilitet Stabil Ustabil Mekanistisk 4 Kultur Kreativ Fig Ledelse i forskellige situationer 107

108 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE Støttende adfærd (fokus på person) Høj Stil 4 Delegerende Stil 3 Støttende Stil 2 Trænende Stil 1 Styrende Samarbejde om beslutninger Lavt samspil om opgaveløsning Begrænset medinddragelse om beslutninger Mindre samspil om opgaven Information om beslutninger Stort samspil om opgaven Overtalelse om beslutninger og meget detaljeret styring af opgaveløsningen Lav Styrende adfærd (fokus på opgave) Lav Høj Gode Mangelfulde Medarbejdernes kvalifikationer i forhold til den konkrete opgave Demokratisk Ledelsesform Autoritær Fig De fire lederstile SL2-teorien (Kilde: Hersey & Blanchard, 1993) 108

109 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE Evaluerende feedback Viser det, der er sket i fortiden Giver karakter for indsatsen Gives med jævne mellemrum typisk efter en periodes afslutning Oftest på baggrund af skriftlig tilbagemelding/ rapport/formular Envejskommunikation Fokus på den enkeltes resultater Udviklende feedback Har til formål at se på her & nu-situationen og på fremtidsmulighederne Input til sælgeren med henblik på øget succes i fremtiden Gives 365 dage om året Oftest mundtlig briefing/dialog Tovejskommunikation Fokus på helheden Fig Forskellene på evaluerende og udviklende feedback. 109

110 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE Konfliktstile Den und vigende Den kompromis søgende Den tilpassende Den konkurrerende Den samarbejdende forsøger at undgå konfron tation, ingen involvering forsøger forhandlingsløsning lader andre vinde, taber selv ( du er ok jeg er ikke ok ) vil selv vinde andre taber ( jeg er ok du er ikke ok ) skaber en vinder-vinder -situation ( jeg er ok du er ok ) Fig De fem konfliktstile 110

111 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE Erkendt Latent Åben Følt Fig Fra latent til åben konflikt 111

112 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE Virksomhed/ koncern Sælgerstaben Salgslederen Forandringer Interessenter Fig Forandringsperspektivet i relation til salgsledelse 112

113 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE Struktur Personer Teknologi Opgaver (mål) Fig Leavitts systemmodel (Kilde: Leavitt: 1985) 113

114 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE 1 2 Tø op Forandre 3 Fastfryse Fig Lewins forandringsmodel. 114

115 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE Eksempel Klods-Hans Kongen udskriver konkurrence Anledning Prinsessen og det halve kongerige Målet Klods-Hans Modtager Træsko Død krage Mudder Hjælpere Klods-Hans Hovedperson Rivalerne Modstandere Fig Eksempel på fortællestruktur. 115

116 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE DISCOVERING (udforskning) DELIVERING (handling) DREAMING (fremtid) DESIGNING (målsætning) Fig AI/4D-metoden 116

117 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE Kunderne Organisation Sælgerne Salgsleder Fig Salgslederens ansvarsområder 117

118 KAPITEL 13 SALGSLEDELSE Fra Ledelse er at styre, kontrollere og sanktionere Gode ledere er faglige eksperter Regelstyring, ensartethed Blind loyalitet Lukkethed Sælgerne er en lønomkostning Forandring er et nødvendigt onde Til Ledelse er målfastsættelse, mennesker og værdier Gode ledere skaber forudsætninger for andre Situationsbestemt ledelse, coaching og mentoring Sund fornuft Åbenhed Sælgerne er en strategisk ressource Forandringer skaber nye muligheder Fejl viser systemets svaghed Motivation af sælgerne via forfremmelse og status Fejl viser, at der handles Motivation via udfordringer, ansvar og kompetence Fig Udvikling i holdninger til ledelse 118

119 KAPITEL 14 SALGSSTRATEGI Fjernmiljø Politiske påvirkninger Nærmiljø Kunder Teknologiske påvirkninger Leverandører Virksomheden Konkurrenter Trusler og muligheder Finansieringskilder Prismæssige påvirkninger Fig Virksomhedens nær- og fjernmiljø 119

120 KAPITEL 14 SALGSSTRATEGI Pc er/ mobiltelefoner 2. Bilmodeller 3. Hårde hvidevarer 1 2 år 3 4 år 5 6 år Fig.14.2 Produktets livscyklus (Kilde: Thorborg, 2005) 120

121 KAPITEL 14 SALGSSTRATEGI Nye udbydere Trussel fra nytilkomne Leverandør Kundernes forhandlingsstyrke Leverandørernes forhandlings styrke Konkurrencen i branchen Kunder Trussel fra substituerende produkter Substitution Fig De fem konkurrencekræfter (Kilde: Porter, 1985) 121

122 KAPITEL 14 SALGSSTRATEGI Nye udbydere Trussel fra nytilkomne Leverandør Kundernes forhandlingsstyrke Leverandørernes forhandlings styrke Konkurrencen i branchen Kunder Trussel fra substituerende produkter Substitution Fig Porters konkurrencestrategier (Kilde: Porter, 1985) 122

123 KAPITEL 14 SALGSSTRATEGI Det økonomiske perspektiv Hvordan bør vi fremstå over for aktionærerne for at realisere vores strategi? Kundeperspektivet Hvordan bør vi fremstå over for kunderne for at realisere vores strategi? Strategi (mission og værdier) Den interne forretningsproces Hvilke forretningsprocesser skal vi være særligt dygtige til for at realisere vor strategi? Læring og vækst Hvordan kan vi bevare evnen til at forandre os for at realisere vores strategi? Fig.14.6 The balanced Scorecard 123

124 KAPITEL 14 SALGSSTRATEGI Interne situation Stærke sider Svage sider Eksterne situation Trusler Muligheder Ønsker/værdier SWOT-analyser Valg af idé Fig Afvejning af en idé 124

125 KAPITEL 14 SALGSSTRATEGI Interne forhold Eksterne forhold Styrker Svagheder Muligheder Trusler Stor viden om og erfaring med markedet Økonomisk afhængig af én KA-kunde Nye, stabile producenter i Fjernøsten Fejl ifm. produktion af varerne Samarbejde med KAkunden i 22 år Gode lokale kontakter i Fjernøsten Evnen til at finde de rigtige produkter (85 % af omsætningen) Mange konkurrenter, der i princippet kan det samme Ikke kapacitet til at forøge markedsandelen Diverse lovændringer, som kan betyde besparelser og/eller lettere papirgange Fogedforbud mod importerede varer Diverse lovændringer, som kan besværliggøre eller fordyre importen 125

126 KAPITEL 14 SALGSSTRATEGI Høj Stjerner Spørgsmålstegn Markedets vækst Lav A D C B 10% Malkekøer Hunde F E G ,10 Høj Relativ markedsandel Lav Fig Boston-modellen (Kilde: Henderson, 1973) 126

127 KAPITEL 14 SALGSSTRATEGI Salg i antal Fremtræden Vækst Modenhed Genfødsel/forfald Tid Fig Produkters livscyklus (PLC-kurven) (Kilde: Rasmussen, 2006) 127

128 KAPITEL 14 SALGSSTRATEGI Produkter Markeder Samme Nye Samme Nye Salgsudvikling Produktudvikling Markedsudvikling Diversifikation Fig Ansoffs vækstmatrice (Kilde: Ansoff, 1957) 128

129 KAPITEL 14 SALGSSTRATEGI Ansoff s vækstmetrice Nær- og fjernmiljøet Bostonmodellen Porter s fem konkurrencekræfter Virksomhedens salgsstrategi Mission, vision, værdier Benchmarketing The balanced scorecard SWOT-analyse Fig Analyse af de salgsstrategiske muligheder 129

130 KAPITEL 15 EKSPORTSALG 1. Ønsket om at blive mindre sårbar over for konjunktursvingninger, specielt på hjemmemarkedet og/eller markedsfluktuation (meget svingende priser) 2. Tab af markedsandele på hjemmemarkedet grundet øget konkurrence, hvor det er forbundet med store omkostninger at forsvare markedsandelene i Danmark. Alternativt vælger virksomheden derfor at afsætte på eksportmarkederne. 3. Udnytte fordelen ved en hastigt voksende vækstrate i efterspørgselen på udenlandske markeder. 4. Overskudskapacitet i produktionen. Eksportsalg er en mulighed for virksomheden til at udnytte sit produktionsapparat mere effektivt, maskinpark og arbejdskraft. 5. Forlængelse af produktlevetiden. Hvis produktet opleves som forældet på hjemmemarkedet (Boston-modellens hunde ), vil det medføre tab af markedsandele på hjemmemarkedet. Men produkter, der fx teknisk set er forældede på hjemmemarkedet, kan stadig være anvendelig teknologi i andre lande, og i sådanne tilfælde kan produktets levetid forlænges via eksport. 6. Stordriftsfordele. Gennem eksport kan man udnytte mulighederne for ekspansion, som sætter virksomheden i stand til at realisere stordriftsfordele for både produktionen og afsætningen. En ekspansion vil medføre faldende enhedsomkostninger ikke bare på eksportmarkederne, men også på hjemmemarkedet. 7. Besiddelse af en speciel viden eller ekspertise, som ingen andre har på det pågældende eksportmarked. 8. Tilstedeværelse af efterspørgsel og den nødvendige købekraft på det udsete eksportmarked. Fig Motiver for eksport (Kilde: Mogens Blume Schmidt m.fl., 1999) 130

131 KAPITEL 15 EKSPORTSALG Virksomhedens indflydelse i Meget stor Stor Begrænset Meget begrænset Direkte salg X Lokale salgsselskaber X X Agentsalg X X Distributører Eksportagenter X X Handelshuse (Handelseksportører) X Fig Virksomhedens indflydelse på eksportsalgets gennemførelse i relation til valg af salgsorganisation 131

132 KAPITEL 15 EKSPORTSALG Japan Asian Countries % PDI IDV MAS UAI LTO 0 PDI IDV MAS UAI LTO * Description for each of Hofstede s Dimentions listed below Fig Eksempel på 5-D modellen Japan sammenlignet med gennemsnittet for de asiatiske lande. (Kilde: 132

133 KAPITEL 16 TQM KUNDEANALYSER Interne processer Kultur og værdier Kvalitetsanalyse Leverandørrelationer Medarbejdertilfredshed Kvalitetsstyring Kundetilfredshed Fig TQM Total Kvalitetsledelse 133

134 KAPITEL 16 TQM KUNDEANALYSER KAN Er den nødvendige kapacitet og de nødvendige ressourcer til stede? (kvalifikationer) VIL Er vi villige til at indsætte den nødvendige energi? (motivation) BØR Er vi bevidst om mulighederne ved at gennemføre TQM-aktiviteter? (bevidsthed) Fig Kan-Vil-Bør -modellen 134

135 KAPITEL 16 TQM KUNDEANALYSER Indsats Resultater Politik & strategi Medarbejderreslutater Ledelse Medarbejdere Processer Nøgleresultater Kunderesultater Partnere & Ressourcer Samfundsresultater Innovation og læring Fig EFQM Excellence Modellen (Kilde: Lund & Tange,

136 KAPITEL 17 PROJEKTSTYRING AF SALGSARBEJDET Styregruppe Projektleder Projektgruppe Referencegruppe Fig Traditionel projektorganisation 136

137 KAPITEL 17 PROJEKTSTYRING AF SALGSARBEJDET Den effektive gruppe Vi-gruppen Hvedebrødsdage Indledning Fig Stadier i en gruppes liv 137

138 KAPITEL 17 PROJEKTSTYRING AF SALGSARBEJDET Antal kontakter = n2 n 2 (n angiver antallet af deltagere) Fig Antal mulige kontakter i en gruppe 138

139 KAPITEL 17 PROJEKTSTYRING AF SALGSARBEJDET Direktør Afgrænsning Lærings Planlægning Gennemførelse Afslutning Uge aktivitetsoversigt Uge Uge Uge 27 Fig Grovplanlægning 139

140 KAPITEL 17 PROJEKTSTYRING AF SALGSARBEJDET Uge 1 Uge 2 Uge 3 Uge 4 Uge 5 Uge 6 Uge 7 Uge 8 Uge 9 Uge 10 Uge 11 Uge Møde i projektgruppen X 2. Indkaldelse af eksterne konsulenter X 3. Udarbejdelse af oplæg X 4. Direktionens godkendelse X 5. Forberedelse af stormøde X X 6. Udsendelse af indkaldelse til stormøde X 7. Stormøde X 8. Detailplanlægning af undervisningsforløbet 9. Gennemførelse af medarbejdersamtaler X X X X X X X Fig.17.6 Eksempel på Gantt-kort 140

141 KAPITEL 17 PROJEKTSTYRING AF SALGSARBEJDET Personer/afdelinger Aktiviteter A=Anaver Styregruppe Projektgruppe Konsulent Indkøbsafdeling IT-afdeling B=Beslutning L=Ledelse M=Medansvar R=Rådgiver O=Orientering U=Udførelse Aktivitet 1 B A + L R O U Aktivitet 2 O A + U M R O Aktivitet 3 A + B M + L U O R Aktivitet 4 O B M O A + U Aktivitet 5 A + B M R U O Fig.17.7 Ansvarskort (standard) 141

142 KAPITEL 17 PROJEKTSTYRING AF SALGSARBEJDET Ressourcer Opgaven Miljø Idé behov Projekttype Omfang Indhold Mål delmål Ansvar og kompetence Opmærksomhedsområder Projektstyring projektplan Læring Menneskelige ressourcer Kompetencer Personer Fysiske ressourcer Faciliteter Materialer Teknologi Økonomiske ressourcer Budget Fremskaffelse af kapital Basisorganisation Nær- og fjernmiljø Interessenter Regelsæt, normer, lovgrundlag Markedsforhold Fig Triangel-modellen (Kilde: Thorborg, 2005) 142

143 KAPITEL 17 PROJEKTSTYRING AF SALGSARBEJDET Trin 1: Det videre projektforløb Behandling i Kommunen Kommunens tilføjelser, anbefalinger Amtets kommentarer og anbefaæinger Behandling i Amtets Miljøudvalg Præsentation i Miljøministeriet Behandling i Miljøministeriet Amtet: ændring i regionsplan Kommunen: ændring i Kommuneplan og udarbejdelse af lokalplan Regionsplan Kommuneplan Lokalplan Veto Høring (8 uger) Indsigelser 143

144 KAPITEL 17 PROJEKTSTYRING AF SALGSARBEJDET Trin 2: Vedtagelse af regionsplan, kommunalplan og lokalplan Behandling af indsigelser (4 uger) Godkendt regionsplan Godkendt kommunalplan Godkendt lokalplan Offentliggørelse med 4 ugers klagefrist Byggetilladelse kan udstedes 144