Kunsten at stille de mest effektfulde spørgsmål i rette tid

Transkript

1 Carsten Hornstrup, Karl Tomm & Thomas Johansen Kunsten at stille de mest effektfulde i rette tid Om styper og ledelsesbaseret coaching. Evnen til at stille er et af coachens vigtigste praksisværktøjer i arbejdet med at skabe udvikling og forandring. Artiklen præsenterer her en tredje generation af styperne der oprindeligt blev udviklet og publiceret i 1988 af den canadiske professor i psykiatri, Karl Tomm. Siden har MacMann Berg, et danskfunderet og internationalt orienteret konsulentfirma, videreudviklet styperne ind i en ledelsesmæssig og organisatorisk sammenhæng. I første omgang publiceret i bogen: Systemisk ledelse den refleksive praktiker fra Denne tredje og nyeste videreudvikling fra 2009 tilføjer to ekstra lag og dimensioner samtidig med en ny navngivning, der samlet set har til hensigt at øge anvendeligheden og effekten for den refleksive praktiker, hvad enten du er leder, konsulent eller coach. Dette seneste udviklingsarbejde er et resultat af mange års praksiserfaring og et tæt samarbejde mellem Karl Tomm og MacMann Berg.

2 Kunsten at stille de mest effektfulde i rette tid Side 2 af 15 Abstract Denne artikel er et produkt af det fortsatte arbejde med at udvikle vores forståelse og brug af styper som et aktivt handleværktøj i ledelse og coaching. Den er blevet til i et tæt samspil mellem kolleger i MacMann Berg og i The Calgary Family Therapy Centre. Artiklen bygger på en systemisk konstruktionistisk tænkning og skal bl.a. ses som en opfordring til at understrege det ansvar lederen og coachen har i forbindelse med coachende og coachende adfærd. Modellen har i de tidligere versioner (Tomm 1987a, 1987b, 1988 og Hornstrup et.al and 2005) vist sig som et meget værdifuld afsæt for at skabe endnu bedre og mere lærende coachsamtaler og denne model tager de tidligere tanker endnu tættere på praksis. Ved at udbygge modellen med endnu et niveau og ved at ændre benævnelserne på de forskellige styper har det været intentionen at gøre det lettere og mere effektfuldt at anvende modellen og tænkningen i praksis til gavn for organisationer og virksomheder og de mennesker der arbejder der.

3 Kunsten at stille de mest effektfulde i rette tid Side 3 af 15 Introduktion Denne artikel fortsætter udviklingen af og styper til brug i en ledelses- og organisationsudviklingskontekst og her med særligt fokus på ledelsesbaserede coachsamtaler. Fra Karl Tomm s oprindelige arbejde i en terapeutisk kontekst (Tomm 1987a, 1987b, 1988) over MacMann Bergs arbejde med at videreudvikle modeller og arbejdsformer i en organisatorisk og ledelsesmæssig kontekst (Hornstrup, Loehr-Petersen & Jensen 2003; Hornstrup, Johansen, Loehr-Petersen, Madsen & Jensen, 2005) til denne tredje og nyeste generation, ser vi en klar rød tråd. En bevægelse mod og et ønske om at give inspiration til at videreudvikle brugen af systemiske og konstruktionistiske praksisformer indenfor ledelse og coaching. Med afsæt i et systemisk social konstruktionistisk udgangspunkt er ønsket at videreudvikle ledelsesmæssige praksisformer, der øger vores evne til at gribe, se, forstå og tale om vores erfaringer, relationer og den organisatoriske kontekst generelt. Disse praksisformer bygger på en anerkendende, nysgerrig og udfordrende tilgang til ledelses- og coachpraksis. For os har der især været to vigtige grunde til at videreudvikle styperne: 1. For det første har vi oplevet de tidligere modeller som meget værdifulde i vores arbejde som både terapeuter, ledere og konsulenter men har samtidig ofte oplevet at benævnelsen af de forskellige styper (lineære, cirkulære, refleksive og handlingsafklarende) har gjort det unødigt svært at lære andre ledere og konsulenter at bruge ideerne i praksis. Vi har derfor valgt at ændre benævnelserne på styperne, så benævnelserne kommer tættere på praksis og den hensigt et stilles med. 2. For det andet er den nye model en videreudvikling af det ekstra niveau, som de kontekstuelle og metaene udgjorde i generation to (Hornstrup, Loehr-Petersen & Jensen 2003; Hornstrup, Johansen, Loehr-Petersen, Madsen & Jensen, 2005). Vi har her valgt at se de kontekstuelle og meta som to forskellige niveauer, der giver hvert sit værdifulde bidrag til at skabe lærende og udviklende organisatoriske samtaler. Helt fra starten var udviklingen af styperne inspireret og præget af systemiske og konstruktionistiske ideer om at se neutralitet, som en forpligtigelse til nysgerrighed og uærbødighed (Selvini et.al. 1980; Cecchin et. al. 1982, 1987, 1995; Tomm 1985, 1987a, 1987b, 1988; Hornstrup, Loehr-Petersen & Jensen 2003; Hornstrup, Johansen, Loehr-Petersen, Madsen & Jensen, 2005). Karl Tomm fandt her stor inspiration i Milano-gruppens klassiske artikel: Hypothesizing- Circularity-Neutrality. Three Guidelines for the Conductor of the Session (Selvini et. al., 1980), som stillede det helt centrale : Could it be that if the therapist asks the right questions there may be no need for an end of session intervention? (Selvini et. al., 1980)

4 Kunsten at stille de mest effektfulde i rette tid Side 4 af 15 Inspirationen herfra førte til udviklingen af den første banebrydende model til brug i systemisk baseret familieterapi. I 2001 mødtes denne artikels forfattere første gang i forbindelse med KCC Summer School i Kent i England, hvormed rejsen til denne artikel var begyndt. Foruden den direkte inspiration fra Tomm var nogle af de centrale inspirationskilder især Batesons ideer om kontekst og metakontekst (Bateson 1972, 1979) og Cronen & Pearces udvikling af CMM teorien 1 (Cronen, 2001; Pearce & Cronen, 1980; Pearce, 1993, 2004, 2008). Skitsen til en ny model af styperne En central antagelse i det vi betegner som en systemisk konstruktionistisk tilgang til coachsamtaler og strukturerede dialoger er, at alt det coachen eller intervieweren siger og gør, og ikke-siger og ikke-gør, kan være potentielt betydningsfuldt. Coachens intervention, via de der stilles, kan være hensigtsmæssige eller uhensigtsmæssige afhængig af hvordan det opfattes af fokuspersonen, og på den måde kan de få afgørende betydning for samtalens indhold og retning (Tomm 2003). I et systemisk konstruktionistisk perspektiv inviterer en selv-refleksiv opmærksomhed os til blandt andet at være opmærksom på: Vi kan ikke ikke-påvirke. Alt hvad vi gør, i de relationer vi indgår i, vil påvirke Den faktiske betydning og effekt af et bestemmes altid af modtageren Ethvert vi stiller skaber domænet for mulige svar der kan gives og udelukker dermed en række andre svarmuligheder Denne bevidsthed inviterer os endvidere til: At være planlæggende (to be planful) af de initiativer lederen eller coachen tager for at skabe en hensigtsmæssig effekt Hele tiden at være opmærksom på den faktiske effekt af lederens eller coachens og adfærd på fokuspersonen, og dermed hvad der fremadrettet kunne være hensigtsmæssigt at stille at nye livgivende og effektfulde i forhold til samtalens omdrejningspunkt det som fokuspersonen/organisationen ønsker at blive klogere på Når vi understreger, at det ikke er muligt at indgå i en relation uden at påvirke, er det samtidig for at understrege, at ethvert skaber arenaen for mulige svar. Vores og sprog fungerer således som en lygte, der skaber fokus på nogle aspekter af sagen, mens andre er i kanten af eller helt udenfor lyskeglen. Med ene kaster vi lys på noget, mens andet ligger i mørke og dermed uden for vores sansning og erkendelse. Vores inviterer således både til en se-en og en ikke-seen men denne seen og ikke-seen er hele tiden en relationel konstruktionsproces mellem lederen/coachen og 1 Coordinated Management of Meaning (Pearce & Cronen, 1980)

5 Kunsten at stille de mest effektfulde i rette tid Side 5 af 15 fokusperson der interviewes. Derfor må lederens og coachens refleksive opmærksomhed hele tiden være fokuseret på fremadrettet at stille og indgå i dialogen på en måde, der skaber hensigtsmæssige og tilpasse forstyrrelser for fokuspersonen. Forstyrrelser som er kraftige nok til at skabe en forskel, der gør en forskel uden at være så kraftige at den anden lukker sig om sig selv i en autopoietisk lukkethed. Når vi arbejder i en ledelsesmæssig og organisatorisk kontekst vil enhver intervention, fx i form af strukturerede dialoger altid have til formål at skabe organisatorisk merværdi, fx i form af mere sammenhængskraft og bedre ledelse der kan bidrage til løsningen af den primære opgave organisationen er sat i verden for. I et meta-perspektiv ser vi samtidig den organisatoriske merværdi som bidrag til en overordnet ambition om at skabe bedre sociale verdener. Her med ledelse og coaching som omdrejningspunkt. Hvad det mere konkret betyder, og hvordan der kan arbejdes med det, vil dog til enhver tid være kontekstafhængig, og dermed linket til det kontekstuelle niveau, der blandt andet er tilføjet i denne tredje generation af styperne. Fra lineære og cirkulære til konstruktionistisk baserede I MacMann Bergs første videreudvikling af Tomm s oprindelige stype model (Tomm, 1987), tog især afsæt i de erfaringer vi havde gjort gennem hundredvis af coachsamtaler, om at alt det coachen/intervieweren siger og ikke-siger, gør og ikke-gør kan være potentielt påvirkende. Det fik os til at erstatte den lineære dimension fra den første generation af stypemodellen. En model der både indeholdt med afsæt i en traditionel lineær kausalitetstækning (de såkaldt lineære og strategiske/handlingsafklarende lineært paradigme) og der byggede på mere cirkulære grundforståelser (de såkaldte cirkulære og refleksive cirkulært paradigme). Denne opdeling ophævede vi i anden generation af modellen, hvor alle fire styper nu blev funderet i en samlet konstruktionistisk tænkning. Se figur 1. Figur 1 Første generation 2 Anden generation 3 Lineær paradigme Cirkulær paradigme Konstruktionistisk paradigme 2 Tomm, Hornstrup et.al., 2001

6 Kunsten at stille de mest effektfulde i rette tid Side 6 af 15 Dermed ønskede vi netop at understrege, at vi ikke på forhånd uden videre kan vide hvilke, der vil være hensigtsmæssige eller ikke-hensigtsmæssige. Samtidig med en understregning af, at selv om fokus er på at anvende ene til at skabe nye udsigter og indsigt, og dermed nye handlemuligheder i forhold til en given udfordring, så vil en gensidig afklaring af samtalens fokus til enhver tid være afgørende vigtig for begge (alle) parter og en forudsætning for at kunne opnå reelle resultater Figur 2 Spørgsmålstyper første generationsmodel Lineære antagelser Lineære Strategiske Orienterende hensigt Påvirkende hensigt Cirkulære Refleksive Cirkulære antagelser

7 Kunsten at stille de mest effektfulde i rette tid Side 7 af 15 Figur 3 Spørgsmålstyper anden generationsmodel Afklarende hensigt Meta-lineære Evaluerende Fortid Lineære Handlings afklarende Fremtid Cirkulære Refleksive Meta-cirkulære Meta-refleksive Udviklende hensigt Desuden blev modellen udvidet med hhv. kontekstuelle i form af meta til hver af de fire skategorier se første og anden generation i figur 1 og 2. Nye benævnelser af styperne En vigtig dimension i udviklingen af tredje generations modellen var at benævne styperne med nye navne. Ændringen skete især på baggrund af vores oplevede erfaringer med, at de oprindelige benævnelser gjorde det svært for mange at forstå og bruge modellen efter intentionerne. Forvirringen skyldtes ikke mindst at nogle af de grundlæggende principper i den oprindelige model (figur 1) også blev brugt som benævnelse af styperne. Således blev begreberne lineær og cirkulær både anvendt som benævnelser for de bagvedliggende antagelser og som to konkrete styperne. Begrebet refleksivitet blev tilsvarende anvendt både om hensigten med intervenerende interviews og som benævnelse for en konkret skategori (figur 3). For at skabe en større overensstemmelse mellem benævnelsen af den enkelte skategori og den intention som et stilles med i praksis, har vi valgt at ændre navnene på de fire kategorier: 1. Fra lineære til situations-afklarende

8 Kunsten at stille de mest effektfulde i rette tid Side 8 af Fra cirkulære til perspektiverende 3. Fra refleksive til genererende 4. Fra handlingsafklarende til initiativ afklarende Samlet giver det en tredje generationsmodel som vist i figur 4: Figur 4 Revideret model (niveau 1) Afklarende hensigt 1.1 Situations-afklarende 1.4 Initiativ afklarende Fortid Fremtid 1.2 Perspektiverende 1.3 Genererende Udviklende hensigt Tredje generation (niveau 1) med eksempler på Ved at ændre fra benævnelsen lineære til situations-afklarende understreger vi, at hensigten med disse er at skabe gensidig afklaring om samtalens fokus. Eksempler på situationsafklarende kunne være: Hvad er emnet for vores samtale? Hvem er involveret - hvordan? Hvad er der sket indtil nu? Foruden den afklarende effekt i forhold til samtalens fokus, vil disse også ofte virke som en imødekommelse af fokuspersonen. At han oplever sig mødt, set, forstået og respekteret, hvilket er vigtige forudsætninger for ethvert godt samtaleforløb.

9 Kunsten at stille de mest effektfulde i rette tid Side 9 af 15 De cirkulære bliver i den nye model til perspektiverende for at understrege at disse stilles med den hensigt at invitere fokuspersonen til at gå på opdagelse og skabe nye perspektiver med afsæt i fortid og nutid. Eksempler på perspektiverende kunne være: Hvordan tror du de andre implicerede har oplevet sagen? Hvad tror du, de vil tilføje til din version af sagen? Hvor kunne der være forskelle og ligheder mellem de forskellige synspunkter eller holdninger? De refleksive ændrestil genererende. Hermed understreger vi at disse har til hensigt at genere eller skabe nye ideer og nye muligheder, med fokus på fremtiden. Det kunne være som: Hvad er dine ønsker og drømme...? Hvis jeg spurgte andre (fx dine kollegaer eller din leder) hvordan ville de så beskrive dine håb og drømme? Hvis de skulle give dig et uventet godt råd hvad tror du så de ville råde dig til? Den sidste kategori ændres fra benævnelsen handlingsafklarende til initiativ afklarende. Denne ændring skal ses som en invitation til at skelne mellem en refleksiv opsamling på samtalen med fokus på læring og mulige initiativer på den ene side og formuleringen af en evt. handlingsplan på den anden side. Når vi mener ændringen er vigtig, er det fordi hensigten med at bruge styperne er at skabe nye perspektiver og generere nye ideer derfor kan der være uhensigtsmæssigt under selve samtalen at skulle konkludere og formulere handleplaner. Ofte er der brug for tid til eftertanke og med skiftet fra handlingsafklarende til initiativafklarende ønsker vi at understrege denne forskel. Mulige kunne være: Hvilke nye initiativer kunne du tage? Hvilke mulige konsekvenser kunne afholde dig fra eller opmuntre dig til at tage disse initiativer? Hvem kunne støtte og hjælpe dig og hvem skulle evt. informeres? Hvad har du lært af denne samtale som kunne være nyttig viden i lignende fremtidige situationer? Tilføjelse af et yderligere niveau de kontekstuelle (niveau 2) Som det fremgår af figur 5 tilføjer vi nu en yderligere niveau i stype modellen. Et selvstændigt niveau med en række kontekstuelle til hver af de fire skategorier. Tilføjelsen skyldes en erkendelse af, at dette andet niveau har et andet fokus og de tilhørende stilles med nogle anderledes hensigter. Intentionen med de kontekstuelle er at se på, hvordan sagen påvirkes af og evt. påvirker den større organisatoriske kontekst. Inspireret af Pearce & Cronen s CMM-teori vil enhver samtale, handling og hændelse udspille sig i et netværk af niveauer af kontekster, hvor regler, normer, procedurer, kulturer, personer, grupper eller organisationer kan påvirke eller blive påvirket af samtalen (Cronen 2001, Pearce 1999/2004, 2004, Hornstrup et.al.

10 Kunsten at stille de mest effektfulde i rette tid Side 10 af ). Samtidig inviterer en kontekstuel bevidsthed os til at stille en række nye, der igen kan skabe nye arenaer for mulige nye svar og dermed føje nye organisatoriske perspektiver til den aktuelle sag eller udfordring. Figur 5 Tilføjelse af de kontekstuelle (niveau 2) Afklarende hensigt 1.2 Kontekstuelle 2.4 Kontekstuelle situations-afklarende initiativ afklarende 1.1 Situations 1.4 Initiativ afklarende afklarende Fortid 1.2 Perspektiverende 1.3 Genererende Fremtid 2.2 Kontekstuelle perspektiverende 2.3 Kontekstuelle genererende Udviklende hensigt Når vi anvender kontekstuelle situationsafklarende er det med den hensigt, at skabe en koordineret kontekstuel opmærksomhed for både leder/coach og fokusperson. At rette opmærksomheden på hvilke elementer fra den større organisatoriske kontekst der kan være vigtige at inddrage i samtalen. Eksempler på kontekstuelle situationsafklarende kunne være: Hvilke andre personer eller grupper kunne have interesse i det emne vi taler om? Hvilke elementer fra organisationens værdier, kulturer, etc. kunne være på spil? De kontekstuelle perspektiverende anvendes med den intention at se hvordan til den større organisatoriske kontekst kan være med til at skabe nye perspektiver og forståelser af sagen med fokus på fortid og nutid. Det kan være som:

11 Kunsten at stille de mest effektfulde i rette tid Side 11 af 15 Hvordan tror du andre, som ikke er direkte involveret i sagen har oplevet/oplever situationen? Hvordan ville andre beskrive sammenhængen mellem emnet og organisationens normer og værdier? Hvordan tror du andre organisationer eller virksomheder håndterer tilsvarende situationer? Kontekstuelle genererende er fremtidsorienterede, som har fokus på at skabe ideer og muligheder ved at se på sagen i et større perspektiv. Fx ved at stille som: Hvilke ideer og muligheder kunne kolleger i andre organisationer se? Hvordan kan denne samtale være med til at skabe helt nye muligheder for afdelingen/organisationen? De kontekstuelle initiativafklarende inviterer leder/coach og fokusperson til at se på ideer og mulige initiativer i et større organisatorisk sammenhæng ud fra som: Hvilke vigtige etiske, økonomiske, etc. konsekvenser kunne vi med fordel være særligt opmærksomme på? Hvordan kunne mulige initiativer påvirke andre, som ikke er direkte involveret? Tilføjelse af et yderligere niveau - meta- (niveau 3) Meta-ene til hensigt at skabe en refleksiv opmærksomhed på samtalens overordnede flow og fokus. En parallelsamtale om samtalen. Dette sniveau inviterer lederen eller coachen til en konstant refleksiv dialog med sig selv om: Hvilke ser ud til at hjælpe fokuspersonen på vej i forhold til det han eller hun gerne vil blive klogere på? Hvilke andre kunne der også stilles? En fortløbende opmærksomhed på, hvordan lederens eller coachens egne ideer, holdninger, viden eller bagvedliggende antagelser påvirker hans eller hendes nysgerrighed og dermed de der stilles eller ikke stilles Endelig kan meta-ene og meta-opmærksomheden gøres til en fælles refleksiv dialog, hvor fokuspersonen eller personerne inddrages Den teoretiske inspiration er hentet dels i Batesons tanker om kontekst og metakontekst (Bateson 1972) og Maturanas tanker om at enhver observation er observeret af en observatør (Maturana 1987, 2004). Observationers observatør betingethed skaber en række blinde pletter, som vi kan overskride ved netop at arbejde med meta. Figur 5 kan nu udvides til en samlet tredje generations smodel som i sin fulde form indeholder de to nye niveauer det kontekstuelle niveau og metaniveauet. Se figur 6.

12 Kunsten at stille de mest effektfulde i rette tid Side 12 af 15 Figur 6 integrerede kontekstuelle og meta (samlet model 2009/ Afklarende hensigt 3.1 Meta-situations 3.4 Meta initiativ afklarende afklarende 2.1 Kontekstuelle 2.4 Kontekstuelle situations afklarende initiativ-afklarende 1.1 Situations afklarende 1.4 Initiativ afklarende fortid fremtid Perspektiverende Perspektiverende 2.2 Kontekstuelle perspektiverende 2.3 Kontekstuelle genererende 3.2 Metaperspektiverende 3.3 Metagenererende Udviklende hensigt Som nævnt kan meta-ene anvendes både som en indre dialog lederen/coachen har med sig selv, eller de kan anvendes i en åben dialog med fokuspersonen. Intentionen med de meta-situationsafklarende er at skabe det bedst mulige grundlag for en fokuseret samtale, der skaber maksimal mening og retning for fokuspersonen. Det kunne være som: Hvilke har du stillet dig selv/hvilke emner har du overvejet som forberedelse af denne samtale? Er mine klare og forståelige? Er der andre vi skulle drøfte for yderligere at afklare samtalens fokus?

13 Kunsten at stille de mest effektfulde i rette tid Side 13 af 15 Meta-perspektiverende anvendes med den hensigt, at skabe et metaperspektiv på de udvidende og perspektiverende. Eksempler kunne være: Hvilke skaber nye perspektiver på sagen? Hvilke andre eller andre positioner kunne skabe andre perspektiver? Hvilke andre personer eller positioner kunne med fordel inddrages i samtalen? Hvilke ideer og antagelser styrer eller påvirker de jeg stiller? Hvilke ideer eller antagelser styrer fokuspersonens svar? Hvilke ville andre stille som kunne invitere til at få andre perspektiver på sagen? Meta-genererende anvendes med den hensigt, at skabe et fremadrettet meta-generende fokus, som på uærbødig vis kan få fokuspersonen eller intervieweren til at tænke ud af boksen med fokus på fremtiden. Det er at typen: Hvilke andre kunne skabe nye ideer og muligheder? Hvilke kunne være med til skabe endnu flere ideer? Hvilke mulige begrænsninger ser jeg (eller fokuspersonen) og hvordan kunne disse udfordres? Hvilke ville andre stille som kunne udfordre og skabe nye innovative ideer? Meta initiativafklarende anvendes som de andre meta- med den hensigt at skabe et meta-blik på samtalen. Her med et fokus på at understøtte og afklare centrale læringspointer og mulige initiativer fra samtalen. Her er det som: Hvilke kunne jeg stille, som ville hjælpe med at skabe afklaring om mulige initiativer? Hvilke ville skabe de bedste forudsætninger for at omsætte mulige initiativer til praksis? Hvilke ville andre stille som kunne skabe klarhed om mulige initiativer? Kunsten at skabe livgivende, effektfulde og fremadrettede samtaler Som nævnt i introduktionen har intentionen med udviklingen af denne tredje generations stypemodel været at skabe et mere solidt teoretisk fundament, og en større sammenhæng mellem benævnelsen og den ønskede effekt af at stille fra de forskellige skategorier. Alt sammen for at udvikle et stærkere og mere effektfuldt værktøj til lederen, coachen eller konsulenten, der arbejder med ledelsesbaseret coaching eller strukturerede samtaler i organisationer og virksomheder. Et værktøj der skal hjælpe lederen til bedst muligt at understøtte den opgave som organisationen er sat i verden for at løse på en livgivende, effektfuld, fremadrettet og opgavefokuseret måde. Hvad enten det drejer sig om innovative udviklingsdialoger, svære og vanskelige samtaler, ansættelsessamtaler,

14 Kunsten at stille de mest effektfulde i rette tid Side 14 af 15 teamudviklingssamtaler eller nogle af de mange andre organisatoriske samtaler, der udspiller sig hver dag i enhver organisation. Artiklen er en rejseberetning om praksis- og teoriudvikling. Udviklingen af de tidligere modeller, fra den første model så dagens lys i 1988, over generation to i 2003 og til denne generation tre fra 2009 har været karakteriseret ved en udpræget grad af samskabelse, hvor kolleger, kunder og samarbejdspartnere i ind- og udland har leveret vigtige bidrag. Vi er samtidig overbeviste om, at dette ikke er sidste gang vi kaster sig over at udvikle nye modeller, ideer og praksisformer, som kan understøtte og være med til at skabe endnu bedre ledelse. Har du derfor ideer, kommentarer eller forslag hører vi gerne fra dig. Vi vil gerne forstyrres. Forfatterne Thomas Johansen systemisk baseret ledelses- og organisationsudvikler, faglig direktør MacMann Berg. Uddannet lærer, cand. pæd. pæd. og Master of Science in Systemic Leadership and Organisation Studies. Tidligere konsulent, projektleder og generalsekretær i FDF. Forskningsmedarbejder på Learning Lab Denmark. Se Karl Tomm Canadisk professor, Department of Psychiatry og Director, Family Therapy Program. Tomm har i tæt samarbejde med Milanoskolen i Italien været optaget af anvendelse af systemisk teori, narrativ teori, social konstruktionisme i forhold til terapi. Udviklede den oprindelige stypemodel, der indgår i de fleste terapi, coach og supervisoruddannelser. Samarbejde med MacMann Berg. Carsten Hornstrup systemisk baseret ledelses- og organisationsudvikler, direktør i MacMann Berg International. Uddannet cand.scient.pol. og Master of Science in Systemic Leadership and Organisation Studies. Erfaren konsulent, underviser og coach med en mangeårig baggrund som leder og konsulent i private og offentlige organisationer. Se Litteratur og referencer Bateson, G. (1972): Steps to an ecology of mind. San Francisco: Chandler Bateson, G. (1979): Mind and nature: A necessary unity. New York: E.P. Dutton Cronen, V. (2001): Practical theory, practical art and the pragmatic-saccount of inquiry. Communication Theory. Volume 11. Hornstrup, Loehr-Petersen & Jensen, A.W. (2003): Questions reinterpreted. Hornstrup, Carsten; Johansen, Thomas; Loehr-Petersen, Jesper; Gjengedal Madsen, Jørgen og Vinter-Jensen, Allan (2005): Systemisk Ledelse den

15 Kunsten at stille de mest effektfulde i rette tid Side 15 af 15 refleksive praktiker. Dansk Psykologisk Forlag Pearce, W. B., & Cronen, V. (1980): Communication, action, and meaning: The creation of social realities. New York: Praeger Pearce, W. B. (1993): Interpersonal communication. New York: Harper Collins Pearce, W. B., (1999/2004): Using CMM. Working paper Selvini-Palazzoli, M., Boscolo, L., Cecchin, G., & Prata, G. (1980): Hypothesizing- circularity-neutrality: Three guidelines for the conductor of the session. Family Process 19: 3-12 Tomm, K. M.: Circular Interviewing (1985): A Multifaceted Clinical Tool. In Campbell, D., and Draper, R., (eds.), Applications of Systemic Family Therapy, New York, Academic Press Tomm, K. (1988): Interventive Interviewing: Part III. Intending to Ask Lineal, Circular, Reflexive or Strategic Questions? Family Process, 27: 1-15 Tomm, K. (1987): Interventive Interviewing: Part II. Reflexive Questioning as a Means to Enable Self Healing. Family Process, 26: Tomm, K. (1987): Interventive Interviewing: Part I. Strategizing as a Fourth Guideline for the Therapist. Family Process, 26: 3-13