VIRKSOMHEDSINDSATSEN. Leverancesystem service excellence

Transkript

1 VIRKSOMHEDSINDSATSEN Forsøg på inspira:on :l elementer i en forretningsmodel der kan synliggøre jobs & understøge rekrugering i virksomhedsindsatsen Peter Kahr Greve Leverancesystem service excellence Kunde Serviceoplevelse og resultat Frontoffice Fleksibilitet Backoffice Stabilitet Behov Servicekoncept Service level agreement (SLA) Leverancemodel Procesoptimering Maskinrummet Enkel overbliksmodel. Backoffice er maskinrummet som sigter på stabilitet beskydet af Frontdesk. Stabilitet giver gode forudsætninger for høj kvalitet, hurlg levering og minimering af omkostninger. Modellen understreger viglgheden af fokus på tværgående processer. 1

2 Den professionelle serviceleverandør Virksomhederne RelaLoner, netværk og underskrevne serviceawaler med virksomhederne indeholdende Service Level Agreements Standardiserede ydelser og processer Ydelse 1 Ydelse 2 Ydelse 4 Ydelse 3 Ydelse 5 Serviceleverandør Frontoffice 90% af alle henvendelser Backoffice Specialister KPI cockpit Modulariserede ydelser så Llbuddene kan skræddersyes gennem forskellige kombinaloner Ll den aktuelle kunde Sælgere KAM ansvarlige Sælgeren bruger Sælger SituaLonsspørgsmål til at etablere en sammenhæng, som fører Ll Problemspørgsmål så virksomheden afslører Underforståede behov Indvirkende spørgsmål der får virksomheden Ll af føle problemet tydeligere og mere akut som fører Ll NyDeværdi spørgsmål der udvikles af så virksomheden udtaler Udtrykte behov BehovsreDede løsninger som giver salget der giver sælgeren mulighed for at finde 2

3 Mål nedbrydning LEAD LAG: Det ønskede mål LEAD Lead: Vejen derhen Central for øget performance Resultater kræver en betydelig indsats, derfor Skal polilkker nedbrydes Ll KPI cockpit Resultatmål (LAG) der peger på aklviteter der er krilske for succes Indsatsmål (LEAD) (STYRINGSSLØJFEN) 3

4 Mulighed 1: Modellen for at designe en ny forretningsmodel på et blankt stykke papir. Fornyende forretningsmodeller Hvordan skaber vi en succes En forretningsmodel giver svar på tre simple spørgsmål: Hvad :lbyder vi kunderne Hvordan sælger vi Hvordan leverer vi det solgte Forretningsmodellen handler derfor om: Kunderne Ydelserne Salget Organisa:onen Alexander Osterwalder og Yves Pigneur i 2010, Business Model GeneraLon 4

5 Strategi er Strategi (fra græsk: hærfører) Ledelsesværktøj :l at opnå succes i kamp eller forebygge, at undgå kamp, dvs. indgå alliancer etc. Strategi er at analysere, fokusere og tage :lvalg/fravalg samt uds:kke retning og mening for beslutninger. Hvad er karakterislsk for de kunder, som I gerne vil gøre Llfredse med jeres ydelser. Ingen kan lave en ydelse der passer lige godt Ll alle. Kundesegmenter er en præcisering af, hvem der får mest værdi ud af at bruge jeres ydelser produkt. 5

6 Kundeværdi fokus på, hvad det for ydelser I leverer Ll kundesegmenterne Hvordan finder kunder ydelserne Sælger I personligt, bruger I netbulkker, netværk eller Hvor finder virksomhederne informalonerne om ydelserne 6

7 Hvordan betjener I kunderne Personlig betjening, selv- betjening via nedet, eller hvor I er ude i virksomhederne Og hvordan skal forholdet udvikle sig over Ld Har I primært engangskunder, eller har I langvarige kunderelaloner Hvem har I forpligtende partnerskaber med Det kan være andre organisaloner som I samarbejder med om markedsføring, produktudvikling, indkøb o.s.v. 7

8 Hvilke ressourcer kan I trække på, når ydelserne skal leveres Der kan være eksterne ressourcer, immaterielle ressourcer som knowhow mv. Hvad er det for opgaver I skal løse, for at jeres forretning fungerer Hvad er de primære opgaver, som I skal mestre Dermed også overvejelser om, hvad I evt. skal købe andre Ll at gøre. 8

9 Hvad er de dominerende omkostninger Er det primært variable, eller faste omkostninger Og er der store udviklings- eller opstartsomkostninger Og kan I opnå stordriwsfordele i samarbejde med andre Hvordan betaler kundernes jeres ydelser Via abonnement, partnerskabskontrakt eller noget for noget 9

10 Arbejdet med at udarbejde en fornyende forretningsmodel kræver flere iteraloner og flere parallelt udviklede modeller der er mange valg 23 Fornyende forretningsmodeller Der er naturligvis en sammenhæng! 10

11 18/03/13 Fornyende forretningsmodeller Vælg den bedste derfor mindst 3 alterna:ver Værdi set fra et virksomhedsperspektiv Specificer hvad der skaber værdi for virksomheden 1. Løs vores problem dæk vores behov fuldstændigt 2. Spild ikke vores tid 3. Tilbyd os nøjagtigt det vi ønsker 4. Lever værdi hvor vi ønsker det Lever værdi når vi ønsker det Reducer vores valgmuligheder når jeg skal have løst mine problemer dækket vores behov 11

12 proposi:on Kundens forventninger Grad af kundetilfredshed Glæde Neutral Utilfreds Glæde og Performance er de strategiske differen:erings- parametre (value proposi:ons) og som skal sælges :l virksomhederne Performance Glæde Basalt Elementer i Servicepakken (eks.): 1. Udarbejdelse af jobopslag 2. Håndtering af ansøgninger 3. Hjælp Ll screening af mulige kandidater 4. Branding af virksomheden som godt arbejdssted 5. Rådgivning omkring socialjuridiske spørgsmål 6. Hjælp Ll medarbejdere med nedsat arbejdskraw 7. Hjælp Ll - og samtaler med medarbejdere med særlige behov 8. Rådgivning af ansædelse på særlige vilkår 9. Mentoring af socialt udsade Uddannelsesplaner Kundeværdi fokus på, hvad det er vi gør for kunden Fraværende Tilstedeværelse af karakteristika Opnået Dr. Noriaki Kano fadder til KANO-modellen proposi:on Hvordan kunne jeres kundeværdi:lbud se ud Hvad er jeres 3 hogeste value proposi:ons (kundeværdi:lbud) som I skal sælge :l virksomhederne Kundens forventninger Grad af kundetilfredshed Glæde Neutral Utilfreds Performance Glæde Basalt Elementer i Servicepakken (eks.): 1. Udarbejdelse af jobopslag 2. Håndtering af ansøgninger 3. Hjælp Ll screening af mulige kandidater 4. Branding af virksomheden som godt arbejdssted 5. Rådgivning omkring socialjuridiske spørgsmål 6. Hjælp Ll medarbejdere med nedsat arbejdskraw 7. Hjælp Ll - og samtaler med medarbejdere med særlige behov 8. Rådgivning af ansædelse på særlige vilkår 9. Mentoring af socialt udsade Uddannelsesplaner Fraværende Tilstedeværelse af karakteristika Opnået Dr. Noriaki Kano fadder til KANO-modellen 12

13 Peter Kahr Greve Karriere historie IMRPOVE A/S, partner Partner Konsulenthuset, CUBION as, Århus - København Chefkonsulent og afdelingsleder hos ANKERHUS, Konsulenter i udviklingsledelse Principal consultant, PricewaterhouseCoopers Managementkonsulent, SANT + Bendix Virksomhedskonsulent, COWI Profil Følgende fire omdrejningspunkter udgør Peter Kahr Greve s kernekompetence: 1. Strategi-, visions- og værdiudvikling samt analyser 2. Optimering, udvikling af excellence i administrative miljøer dvs. implementering af og træning i Lean tankegange med procesorienteret styring, performancestyring og nye samarbejdsformer. 3. Træning i projektgennemførsel og implementeringsledelse herunder projektarbejdsformen. 4. Proaktiv coaching af ledere og ledergrupper og udviklingsgrupper. Peter Kahr Greve har erfaringer fra projekter i mere end 95 virksomheder, både inden for det private og det offentlige, og har referencer, der dokumenterer markante resultater på alle arbejdsfelter. Uddannelse og undervisning Lean Innovation, Huthwaite Innovation Institute, 2008 Cardiff University, Wales, Lean Entreprise Research Centre Certificeret People Tools Personfaktoranalyse, 2004 Assessor, Business Excellence, 2003 Kurser på International Institute for Management Development, IMD, Lausanne Change Management Training, Amsterdam, Diplomeret proceskonsulent v/ Gunnar Hjelholt, Diplomeret konsulent i Udviklingsledelse, Ankerhus College, Oprindelig uddannet ingeniør,