Titel. Formål - Hvilke processer/opgaver skal redskabet understøtte? Målgruppe - Hvem skal anvende redskabet? Kvalitetssikring - Enhed/kontaktperson
|
|
- Amanda Karlsen
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Titel Formål - Hvilke processer/opgaver skal redskabet understøtte? Målgruppe - Hvem skal anvende redskabet? Ansvarlig - Enhed/kontaktperson Kvalitetssikring - Enhed/kontaktperson Opdatering - Seneste opdatering af redskab Al henvendelse vedrørende dette redskab skal ske til: Service Institution - Tlf service.institution@buf.kk.dk Service Skole - Tlf service.skole@buf.kk.dk
2 Personalepolitik i Børne- og Ungdomsforvaltningen Indledning... 1 Københavns Kommunes fælles grundlag... 1 Mission og vision...2 Personalepolitiske målsætninger... 4 Personalepolitisk målsætning: Et gennemgående helhedssyn i opgaveløsningen, i resurseanvendelsen og i anvendelsen af tværfaglighed / -organisering...4 Personalepolitisk målsætning: En høj kvalitet i de ansattes opgaveløsning...4 Personalepolitisk målsætning: En høj kvalitet i de ansattes samspil med brugere og kolleger...5 Sygefravær...5 Rygepolitik...5 Misbrugspolitik...6 Personalepolitisk målsætning: Attraktiv arbejdsplads...6 God ledelse...6 Rekruttering...6 Fastholdelse...7 Lønpolitik...7 Personalepolitiske indsatsområder... 7 Personalepolitisk indsats: Gennemskuelige og tilgængelige kommunikations- og beslutningsprocesser...7 Ledelse...7 Personalepolitisk indsats: Åbenhed og dialog...8 Information...8 Kommunikation...8 Personalepolitisk indsats: Mangfoldighed og forskellighed som en styrke...9 Mangfoldighed...9 Personalepolitisk indsats: Faglig og personlige udviklingsmuligheder for alle ansatte...9 Kompetenceudvikling...9 MUS og kompetenceudviklingsplaner...10 Personalepolitisk indsats: Styre udviklingen ved hjælp af politikker og målsætninger...10 Indledning Samspillet på den enkelte arbejdsplads mellem ansatte, ledere og medarbejdere er afgørende for, at Børne- og Ungdomsforvaltningen som helhed kan løse sine opgaver på en hensigtsmæssig måde og med et godt resultat. Formålet med Børne- og Ungdomsforvaltningens personalepolitik er at sætte en ramme om udmøntningen af en personalepolitik lokalt. Forvaltningens personalepolitik udtrykker holdninger og sætter retningen, hvor der er flere forskellige handlemuligheder. De konkrete valg træffes lokalt. Hver arbejdsplads skal udarbejde sin egen personalepolitik i overensstemmelse med lokale mål, opgaver og interessenter. Personalepolitikken skal afspejle balancen mellem den enkeltes berettigede forventninger til arbejdspladsen og arbejdspladsens krav og forpligtelser til den enkelte. Københavns Kommunes fælles grundlag Københavns Kommune styres ud fra princippet om, at kommunen er én virksomhed med én overordnet tilgang til styringen af kommunen. Børne- og Ungdomsforvaltningens personalepolitik
3 har til formål at udfylde kommunens rammer på forvaltningsniveau og bygger på de områder, der i forvejen er det fælles grundlag for hele kommunen. Det fælles grundlag er på det personalepolitiske område primært: Værdigrundlaget, Personalepolitikken (1992) herunder MUsamtaler, de 10 fokusområder for ledelse og værdibaseret ledelse (vedtaget i BR) Individuelle udviklingsplaner (overenskomst) Arbejdspladsvurdering (APV) (lov) Årlig indberetning til Økonomiudvalget om HR-arbejdet, fælles og i de enkelte forvaltninger (vedtaget af direktørkredsen) Til det fælles grundlag knytter der sig en række værktøjer og rådgivningsmuligheder, der dels er obligatoriske og dels frivillige for forvaltningerne og for de enkelte arbejdspladser. Personalepolitikken udfyldes inden for rammerne af gældende love og aftaler. Arbejdsmiljø og personalepolitik hænger sammen på en række områder. I denne personalepolitik er alene beskrevet emner fra det personalepolitiske felt. Arbejdsmiljøet skal tænkes ind i alle beslutninger, så indsatsen i videst muligt omfang bliver forebyggende, og arbejdspladsen skal indrettes fleksibelt, så der så vidt muligt tages individuelle hensyn og gives fleksible arbejdsbetingelser. Emner, der er knyttet til stresshåndtering og forebyggende arbejdstilrettelæggelse, er aftalestof. Børne- og Ungdomsforvaltningen Mission og vision Børne- og Ungdomsforvaltningens mission og vision er udarbejdet med udgangspunkt i Københavns Kommunes værdigrundlag om at møde borgeren med respekt, ligeværdighed, dialog og tillid. Personalepolitikken i Børne- og Ungdomsforvaltningen skal være ét ud af flere aktive værktøjer, der bidrager til, at missionen opfyldes, og forvaltningen udvikler sig frem mod visionen. For at skabe kendskab og ejerskab til personalepolitikken er det afgørende, at der foregår en lokal involvering. Missionen lyder: Børne- og Ungdomsforvaltningen skal bidrage til sammen med forældrene at skabe rammerne, så børn og unge som medborgere i Københavns Kommune kan få en sund opvækst og realisere et godt liv i fællesskab med andre. Visionen er, at: Børn, unge og forældre oplever åbenhed, dialog, sammenhæng og høj kvalitet i Børne- og Ungdomsforvaltningens opgaveløsning. 2
4 Politikerne i Børne- og Ungdomsudvalget får en god og kompetent betjening, der giver mulighed for at udvikle strategier for helhedsløsninger inden for hele børne- og ungdomsområdet. Ansatte i Børne- og Ungdomsforvaltningen leverer en indsats af høj kvalitet både i det kollegiale samspil og i forhold til børn, unge og forældre. Børne- og Ungdomsforvaltningen arbejder vedvarende med at udvikle attraktive arbejdspladser for ledere og medarbejdere. Børne- og Ungdomsforvaltningen sikrer et klart fagligt og sagligt grundlag for politiske indstillinger, beslutninger, opgaveløsning og opgaveplacering. Børne- og Ungdomsforvaltningen anvender ressourcerne ud fra et helhedssyn på forvaltningens opgaveløsning gennem processer, der er baseret på åbenhed og dialog. Personalepolitikken skal lægge sig i forlængelse af mission, vision og de overordnede målsætninger for Børne- og Ungdomsforvaltningen. På det personalepolitiske område er målsætningerne at sikre: En høj kvalitet i de ansattes opgaveløsning En høj kvalitet i de ansattes samspil med brugere og kolleger Et gennemgående helhedssyn i opgaveløsningen, i resurseanvendelsen og i anvendelsen af tværfaglighed / -organisering Den attraktive arbejdsplads De overordnede indsatsområder for at opnå kvalitet, helhedssyn og attraktion er: Synlighed, herunder gennemskuelige og tilgængelige kommunikations- og beslutningsprocesser, åbenhed og dialog mangfoldighed og forskellighed som en styrke Udvikling, herunder faglige og personlige udviklingsmuligheder for alle ansatte styring ved hjælp af politikker og målsætninger Personalepolitikken er som rammen om den lokale udfyldelse i tråd med decentraliseringsprincippet i Børne- og Ungdomsforvaltningens organisering. Det er en styrke, at medarbejdere, ledere og den enkelte arbejdsplads indgår i og påvirker det faglige og organisatoriske samarbejde både på den enkelte arbejdsplads og på tværs i hele forvaltningen. Den konkrete personalepolitik skal formuleres lokalt i en involverende dialog mellem de ansatte og arbejdspladsen. Det er vigtigt at være opmærksom på, at processens mål er at opnå alle de ansattes engagement, ejerskab og accept. Det er vigtigt, at der bliver formuleret værdier og mål sådan, at ledere, medarbejdere og brugere har en fælles forståelse for den enkelte arbejdsplads mission og vision og dens placering i den samlede forvaltning. 3
5 Personalepolitiske målsætninger Personalepolitisk målsætning: Et gennemgående helhedssyn i opgaveløsningen, i resurseanvendelsen og i anvendelsen af tværfaglighed / -organisering Helhedssyn betyder, at arbejdspladserne i Børne- og Ungdomsforvaltningen skal se sig selv som en del af en større helhed: Forvaltningen, Københavns Kommune og den offentlige sektor Og den enkelte ansatte skal se sig selv som en del af en større helhed: Arbejdspladsen. Dette helhedssyn øger mulighederne for at yde en indsats og opnå resultater. Helhedssyn i forbindelse med resurseanvendelse betyder, at den gode løsning også kan findes på tværs af organisatoriske strukturer. Helhedssynet fremmes af, at personalepolitikken både centralt og lokalt har en klar sammenhæng med de overordnede rammer for arbejdspladsen, lige som de enkelte elementer spiller sammen indbyrdes. Rammer og målsætninger skal anvendes til udformning af konkrete mål og planer for den lokale personalepolitiske indsats. Udviklingen og vedligeholdelsen af personalepolitikken skal gennemføres i samarbejde med væsentlige interessenter. De ansatte er Børne- og Ungdomsforvaltningens vigtigste resurse og har krav på værdsættelse. De skal have indflydelse og ansvar. Ligeværdigheden skal sikres i det tværfaglige møde, hvor anvendelsen af de forskellige fag skal optimere kvaliteten i opgaveløsningen samtidig med aktørernes kompetenceudvikling og videndeling. Dialog og åbenhed er centrale forudsætninger for hensigtsmæssige tværfaglige processer. Den tværfaglige indsats bruger det bedste fra fagene. Opgaveløsninger, forslag om ændringer og ideer til udvikling skal kunne gå både top-down og bottom-up i Børne- og Ungdomsforvaltningen. Ansatte skal have indflydelse på, hvordan rammerne udfyldes, og de skal kunne bidrage med ideer. Personalepolitisk målsætning: En høj kvalitet i de ansattes opgaveløsning Arbejdsopgaverne i Børne- og Ungdomsforvaltningen udvikler sig konstant. Det indebærer, at medarbejdere og ledere løbende stilles over for nye behov, krav og ønsker til deres opgavevaretagelse. Kompetenceudvikling er en central forudsætning for, at Børne- og Ungdomsforvaltningens arbejdspladser kan være effektive og kvalitetsbevidste, og for at forvaltningen kan fastholde og rekruttere medarbejdere. Personalepolitikken skal være med til at sikre balancen mellem ønsker og krav til udvikling og brug af den enkeltes kompetencer. Den enkelte medarbejder, leder og arbejdsplads skal aktivt søge og have mulighed for at gøre en forskel. Kompetenceudvikling skal knytte sig til den enkelte medarbejders og leders faglige, personlige og sociale kompetence samt til den nødvendige kompetence i forbindelse med forandringsprocesser. Kompetenceudviklingen skal ske i sammenhæng med udvikling af arbejdspladsen som helhed. Den enkelte arbejdsplads skal udarbejde en konkret kompetenceudviklingsplan, der binder arbejdspladsens målsætninger sammen med medarbejdernes kompetenceudvikling. Den individuelle kompetenceudviklingsplan er en central del af MUsamtalen. 4
6 Personalepolitisk målsætning: En høj kvalitet i de ansattes samspil med brugere og kolleger Kvalitet i samspillet betyder, at medarbejdere og ledere er kompetente, professionelle aktører, også ud over deres fagbestemte faglighed. De skal indgå bevidst i relationerne med brugerne og kollegerne og bidrage til at udvikle og præstere den gode ydelse. Alle ansatte skal bidrage aktivt til og tage medansvar for at arbejdspladsens værdigrundlag praktiseres, og at mål udvikles og opfyldes at kulturen på arbejdspladsen præges af helhedstænkning at spørgsmål og kritik søger det konstruktive samarbejde. På arbejdspladsen er succesen i den enkeltes samspil med brugere og kolleger også afhængig af den konkrete adfærd. Tilstedeværelse, positive rollemodeller og troværdighed er eksempler på grundlæggende forhold, der skal være i orden, for at samspillet kan blive konstruktivt. Vi har nogle fælles spilleregler for de mest almindelige adfærdspolitiske områder, nemlig sygefravær, rygning, alkohol og misbrug. Det vil være gavnligt, at der lokalt udarbejdes politikker om mobning og voldsforebyggelse. Sygefravær Børne- og Ungdomsforvaltningen skal løbende gøre en målrettet indsats for at opnå mindst muligt sygefravær. Et stort sygefravær er udtryk for et spild både i forhold til den enkelte medarbejder og til arbejdspladsens mulighed for at fungere optimalt. Årsagerne til sygefravær kan være mange, men sygefraværet kan ofte bruges til at vurdere, hvor godt arbejdsmiljøet er, og hvor godt arbejdspladsen fungerer. Et godt arbejdsmiljø giver mindre sygdom og færre sygedage. Derfor er det vigtigt at fremme tiltag, der kan medvirke til at reducere sygefraværet. I den forbindelse kan det være nyttigt at overveje, hvad der kan være årsag til sygefraværet, hvordan et eventuelt lavt sygefravær kan fastholdes, eller hvordan et eventuelt højt sygefravær kan nedbringes. Social ansvarlighed i forbindelse med sygdom og sygefravær skal være med til at sikre trivsel og et godt arbejdsmiljø. Den enkelte arbejdsplads skal beslutte, hvordan sygefraværssamtaler afholdes, hvordan procedurerne for sygemelding skal være, og hvordan arbejdspladsen skal inddrages i opfølgningen på sygefraværsstatistikker. Det er vigtigt, at aftalerne er synlige, klare og konkrete, og at der er åbenhed om sagsbehandlingen. Rygepolitik Ingen skal ufrivilligt udsættes for røg. Det er formålet med Børne- og Ungdomsforvaltningens rygepolitik. Arbejdspladsen skal udforme en rygepolitik med konkrete regler for, under hvilke omstændigheder der må ryges. Senest fra 1. januar 2007 er det forbudt at ryge på de kommunale arbejdspladser i Københavns Kommune. Borgerrepræsentationen har vedtaget en overordnet rygepolitik for Københavns Kommune. Af den fremgår det bl.a., at børn har et ufravigeligt krav på, at der ikke ryges, hvor de opholder sig. 5
7 Misbrugspolitik Arbejdspladsen må ikke lade en medarbejders eller leders misbrug gå upåagtet hen, men skal søge at hjælpe den pågældende til at stoppe misbruget. Misbrugsproblemer på arbejdspladsen er forbundet med både personlige og erhvervsmæssige omkostninger. Derfor skal den enkelte arbejdsplads udarbejde en misbrugspolitik, der bl.a. rummer generelle aftaler for eller forbud imod indtagelse af alkohol på arbejdspladsen og tiltag, der kan forebygge misbrug. Misbrugspolitikken skal også rumme aftaler for, hvordan misbrug håndteres i konkrete tilfælde. Personalepolitisk målsætning: Attraktiv arbejdsplads Børne- og Ungdomsforvaltningen som en attraktiv arbejdsplads for medarbejdere og ledere er et centralt mål for at sikre en hensigtsmæssig personalerekruttering og sammensætning. Børne- og Ungdomsforvaltningen skal være en arbejdsplads, der er præget af mangfoldighed, fordi mangfoldighed er en styrke, og de mange forskellige menneskelige og faglige ressourcer skal udnyttes. De ansatte har forventninger om et spændende job med mening i og om livslange lære- og udviklingsprocesser. Kompetenceudvikling er en væsentlig parameter i en konkurrencesituation om at kunne rekruttere de bedste og fastholde de rigtige. Indflydelse på eget arbejde og mulighed for kompetenceudvikling er blandt de allervigtigste motivationsfaktorer på jobbet. Det betyder, at den attraktive arbejdsplads skal give rum for indflydelse og relevant kompetenceudvikling. God ledelse Kvaliteten af ledelsesprocesserne og -udøvelsen er afgørende for arbejdsmiljøet. God ledelse er derfor en af de mest betydende enkeltfaktorer i forhold til en succesfuld fastholdelse af medarbejderne. Input kommer fra mange steder på arbejdspladsen, og ledelse bliver også til en sag for medarbejderne, der skal bidrage til den gode ledelsesproces og dens udvikling. God ledelse rummer involvering af medarbejderne og sikrer, at de har indflydelse på eget arbejdsindhold og dets tilrettelæggelse. Rekruttering Børne- og Ungdomsforvaltningen skal have en mangfoldigt sammensat medarbejderstab, som besidder de kompetencer, der til en hver tid kræves for, at opgaverne kan løses med høj kvalitet. For at kunne tiltrække og senere fastholde velkvalificerede og udviklingsorienterede medarbejdere skal forvaltningen tilbyde stillinger, der er i balance mellem tryghed og udfordring. Man kan således udarbejde en rekrutteringspolitik, der søger en bevidst personalesammensætning og fx fremmer ligelig kønsfordeling og etnisk mangfoldighed i forhold til arbejdspladsens mission, vision og strategi. Den enkelte arbejdsplads skal løbende vurdere rekrutteringsbehovet, og rekrutteringen af en ny medarbejder skal ske ud fra arbejdspladsens mål, forventede fremtidige opgaver og nuværende personalesammensætning. 6
8 Introduktionen skal være målrettet. Der skal på den enkelte arbejdsplads være procedurer for introduktion, der sikrer, at nyansatte får de nødvendige oplysninger hurtigt efter tiltrædelsen, og at det sker på en hensigtsmæssig måde. Fastholdelse Børne- og Ungdomsforvaltning ønsker at leve op til sit sociale ansvar. Ledere og medarbejdere har således et ansvar for at hindre udstødelse fra arbejdsmarkedet ved at forbedre arbejdsmiljøet og forebygge stress, sygdom og nedsat arbejdsevne. Børne- og Ungdomsforvaltningen skal være en rummelig arbejdsplads, der rekrutterer og fastholder alle aldersgrupper og medarbejdere, som på grund af sygdom eller andet ønsker omplacering eller nedsat arbejdstid. Børne- og Ungdomsforvaltningen ønsker at fastholde medarbejdere, der ikke længere er i stand til at varetage deres arbejde i normalt omfang. De skal om muligt tilbydes ændrede arbejdsopgaver, omflytning, fleks- og skånejob eller seniorordning. Medarbejderes behov for særlig arbejdstilrettelæggelse skal imødekommes på en hensigtsmæssig måde, hvor både hensynet til den enkelte og hensynet til arbejdspladsen afbalanceres. Lønpolitik Løn kan være en motivationsfaktor. Lederne skal påtage sig ansvaret for at benytte lønpolitikken som et personalepolitisk redskab. Børne- og Ungdomsforvaltningen udarbejder en overordnet lønpolitik og arbejder med at decentralisere det lønpolitiske område. Intentionen er, at den enkelte arbejdsplads får en lokal lønpolitik, der beskriver kriterier og processer i forbindelse med den lokale lønfastsættelse. Personalepolitiske indsatsområder Synlighed Personalepolitisk indsats: Gennemskuelige og tilgængelige kommunikations- og beslutningsprocesser Ledelse Børne- og Ungdomsforvaltningen er en forvaltning, der gennem værdibaseret ledelse, samarbejde og udvikling skal sikre attraktive arbejdspladser, der opleves udfordrende, motiverende og dynamiske. Lederne skal sikre, at alle ansatte anerkendes for deres indsats. Ledelse og ledelsesudvikling er en del af den samlede strategi i Børne- og Ungdomsforvaltningen. Alle ledere skal varetage ledelse i de 4 forskellige relationer: opad, indad, nedad og udad. De skal udøve ledelse i egen afdeling, og de skal deltage i ledelsen af det større fællesskab i hele Børne- og Ungdomsforvaltningen. Fokus i ledelsesopgaven er at tage ansvar for, at de politiske beslutninger omsættes til virkelighed, at de ønskede resultater opnås, og at opgaverne løses bedst muligt i forhold til brugerne. Lederne har derfor også ansvaret for at formidle væsentlige beslutninger og skabe rammerne for dialog og medarbejderinddragelse. Ledelsesopgaven kan konkret være beskrevet i en leder-/ chefkontrakt og / eller i en virksomhedskontrakt. 7
9 Lederne skal arbejde ud fra en helhedsforståelse og være tydeligt engagerede og forpligtede. De skal inspirere, vejlede og lede deres medarbejdere, og de skal som en naturlig del af ledelsesopgaven også motivere og understøtte medarbejdernes kompetenceudvikling. Lederne skal være opmærksomme på også for eget vedkommende at gennemføre kompetenceudvikling og lederudvikling. Lederne i Børne- og Ungdomsforvaltningen leder værdibaseret og anvender målstyring. Det betyder bl.a., at de skal formidle og fortolke kommunens værdigrundlag i den lokale kontekst, og at de skal arbejde med at konkretisere mål for det lokale virke. Lederne skal i samarbejde med medarbejderne formulere, implementere og følge op på arbejdspladsens lokale visioner og mål ud fra mission og Børne- og Ungdomsforvaltningens overordnede målsætninger og personalepolitik. Det giver medarbejderne pejlemærker og dermed frihed til at handle inden for de formulerede mål og rammer i det daglige arbejde. I Børne- og Ungdomsforvaltningen stilles der krav til lederne om, at der i samarbejde med medarbejderne skabes netop det lokale fundament, der bygger bro mellem den overordnede personalepolitik og den lokale virkelighed. Hvordan man organiserer det lokalt vil være afhængig af den konkrete institutions størrelse, struktur, kultur og værdigrundlag. Personalepolitisk indsats: Åbenhed og dialog Information Lederne har ansvar for at formidle væsentlige beslutninger og skabe rammer for dialog og medarbejderinddragelse, ikke mindst i relation til kommunens værdigrundlag og Børne- og Ungdomsforvaltningens mission, vision og målsætninger. Medarbejdere og ledere skal bidrage til vidensdeling i Børne- og Ungdomsforvaltningen, i kommunen som helhed og på tværs af forvaltningerne. Alle medarbejdere og ledere har pligt til aktivt at søge informationer, jf. kommunens kommunikationspolitik. Kommunikation Kommunikation er en afgørende faktor i arbejdsprocesserne og er nøglen til at få personalepolitikken i spil i hverdagen. Kommunikation skal sikre forståelsen for Børne- og Ungdomsforvaltningen som en helhed med overordnede rammer og forståelsen af et godt arbejdsmiljø som afgørende for en høj kvalitet i ydelsen. Kommunikationen skal præges af åbenhed, dialog og gensidig respekt. Medarbejdere og ledere skal sammen arbejde med holdninger og kulturer ved hjælp af kommunikation og dialog. Personalepolitikken skal fremme en kultur, der søger den åbne, ligeværdige debat blandt medarbejdere og ledere om organisering, kvalitet og udvikling. Derfor skal den specifikke, lokale personalepolitik formuleres i en involverende dialog mellem alle ansatte på arbejdspladsen. Der påhviler lederne et særligt ansvar for kvaliteten af kommunikationen på arbejdspladsen. De skal påtage sig et ansvar for den hensigtsmæssige kommunikation, og de skal sikre betingelserne for ligeværdige dialoger. Alle ansatte skal bidrage aktivt til og tage medansvar for, at spørgsmål og kritik søger det konstruktive samarbejde, og den enkelte må være opmærksom på sammenhængen mellem kommunikation, samarbejde og arbejdsmiljø. 8
10 Personalepolitisk indsats: Mangfoldighed og forskellighed som en styrke Mangfoldighed Alle arbejdspladser og ansatte skal være åbne over for mangfoldighed på arbejdspladsen og bruge forskelligheder som en styrke og en mulighed i det daglige. En mangfoldighed i personalesammensætningen giver mange forskellige indfaldsvinkler til og perspektiver på opgaveløsningen. Den enkelte arbejdsplads skal afspejle befolkningssammensætningen i forhold til bl.a. etnisk baggrund og køn. Børne- og Ungdomsforvaltningen påtager sig sit ansvar for integration af flygtninge og indvandrere. Arbejdspladserne skal lokalt udarbejde en personalepolitik, der generelt kan sikre ligestilling mellem kønnene og forskellige etniske grupper samt ligeværd i relationer mellem medarbejder og ledelse. Det anbefales, at der arbejdes med f.eks. rekruttering og ansættelsesprocedurer for at opnå en målrettet og bevidst personalesammensætning i forhold til arbejdspladsens mission og vision. Der må ikke diskrimineres i forbindelse med udviklings- og forfremmelsesmuligheder, ansættelsesbetingelser og -vilkår. Udvikling Personalepolitisk indsats: Faglig og personlige udviklingsmuligheder for alle ansatte Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling handler om at udvikle viden, færdigheder, handlemuligheder og holdninger og dernæst om at sikre, at disse kompetencer benyttes. Kompetenceudvikling handler også om at udvikle arbejdspladsens kompetencer, som helhed. En væsentlig del af kompetenceudviklingen foregår i de daglige arbejdssituationer, fx via tildeling af nye opgaver, tværfagligt samarbejde, projektarbejde, deltagelse i netværk, metodeudvikling og - udveksling, ændringer i arbejdets organisering og uddelegering af ansvar. Også karriereudvikling og jobskifte er blandt udviklingsmulighederne. En involverende proces blandt alle ansatte i forbindelse med udarbejdelsen af arbejdspladsens styringsredskaber f.eks. udviklingsplaner, årsplaner, mål- og resultatplaner og virksomhedskontrakter er i sig selv også kompetenceudviklende. Efter- og videreuddannelse er en anden væsentlig del af kompetenceudviklingen. Uddannelse skal bidrage til lederes og medarbejderes faglige opdatering og faglige og personlige udvikling. Kompetenceudvikling skal finde sted i et gensidigt forpligtende samarbejde mellem medarbejdere og ledere. Den enkelte medarbejder har ansvar for sin egen udvikling og skal forholde sig aktivt til sine egne faglige og personlige udviklingsmuligheder og -behov og gribe de muligheder, der er. Lederen har ansvaret for at skabe rammerne for, at kompetenceudviklingen finder sted og skal understøtte udviklingen. Begge parter skal have opmærksomhed på gensidigheden i kompetenceudviklingen den skal være relevant og ønskværdig. Rammerne for kompetenceudvikling i Børne- og Ungdomsforvaltningen sættes både af decentrale og centrale resurser, metoder og initiativer. Den faglige udvikling ses primært knyttet til den lokale 9
11 arbejdsplads og det aktuelle faglige miljø, mens den organisatoriske, strategiske og ledelsesmæssige udvikling initieres både lokalt og på tværs i hele Børne- og Ungdomsforvaltningen. MUS og kompetenceudviklingsplaner Gennemførelsen af MU-samtaler for alle ansatte er et centralt redskab i udviklingen af både arbejdspladsen som helhed og den enkelte. Der skal i sammenhæng med MU-samtalen udarbejdes individuelle kompetenceudviklingsplaner. Det er vigtigt, at udviklingsplaner udtrykker sammenhæng med værdierne og arbejdspladsens mission og vision. Gruppevise udviklingssamtaler (GRU-samtaler) kan samle en relevant arbejdsgruppe til drøftelse af gruppens fælles udviklingsplan vedrørende arbejdsopgaverne, arbejdspladsen og den fælles kompetenceudviklingsplan. Personalepolitisk indsats: Styre udviklingen ved hjælp af politikker og målsætninger Kommunens personalepolitiske regnskab, der opgøres hvert andet år, skal følges op med analyser og indsatser på forvaltnings- og lokalt niveau. Den personalepolitiske indsats og dens resultater bliver sat ind i en målrettet og systematisk kommunikation mellem den enkelte arbejdsplads, forvaltningen og det politiske niveau. HSU drøfter hvert andet år personalepolitikken generelt og kan tage initiativ til at revidere personalepolitikken. Personalepolitikken skal sikres sammenhæng med Børne- og Ungdomsforvaltningens vision og overordnede målsætninger og sammenhæng med den oplevede virkelighed på de mange arbejdspladser. Personalepolitikken skal evalueres, såvel den overordnede som den lokale. Opfølgning på personalepolitikkens målsætninger og metoder sker i forbindelse med status det efterfølgende år og rummer en gensidig kommunikation om problemstillinger og ønsker. 10
PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK 2017-2020 ESBJERG KOMMUNE 2 PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 3 FORORD VISION FOR ESBJERG KOMMUNE DANMARKS BEDSTE ARBEJDSPLADS Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken
Læs mereDRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.
DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel
Læs merePERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 2 FORORD Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende holdninger og visioner på personaleområdet. Personalepolitikken er således det fælles grundlag
Læs merePersonalepolitik. December 2018
Personalepolitik December 2018 2 Indholdsfortegnelse Formålet med en personalepolitik 3 Ledelse og samarbejde 4 Ansættelse 5 Kompetenceudvikling 8 Løn 10 Familie- og seniorliv 12 Sundhed og arbejdsmiljø
Læs mereBeredskabsstyrelsens Personalepolitik
Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen
Læs merePersonalepolitik. Frederikssund kommune
Personalepolitik Frederikssund kommune Vi har fokus på opgaven I Frederikssund Kommune er vi ca. 4.500 medarbejdere og ledere, der skal samarbejde om at løse opgaverne professionelt og samtidigt arbejde
Læs merePersonalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL
udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.
Læs mereHvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.
Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi
Læs merePERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.
MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece
Læs mereDTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:
Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en
Læs mereImplementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.
Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn
Læs merePersonalepolitik revideret marts 2017
Personalepolitik revideret marts 2017 Forord EUC Nords Personalepolitik beskriver de for ventninger og krav, vi som medarbejdere og ledelse stiller til hinanden. Personalepolitikken sætter ord på de holdninger
Læs mereSygdomspolitik. Lønpolitik. Emnekort. 15 personalepolitiske områder
1 Sygdomspolitik Sygdomspolitikken skal være med til at afdække arbejdsrelateret sygdom. Desuden skal sygdomspolitikken angive, hvordan institutionen håndterer konkret sygefravær. Dermed får man mulighed
Læs mereAlbanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk
Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets
Læs mereREGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK
REGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK PROFESSIONELLE ARBEJDSMILJØER VI TAGER ANSVAR Odsherred Kalundborg Holbæk Lejre Roskilde Greve GENSIDIG RESPEKT Solrød Sorø Ringsted Køge Slagelse Stevns Næstved Faxe OMSORG
Læs mereLedelses- og værdigrundlag
Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser
Læs merePersonalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune
Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog
Læs mereIndholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4
Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereSammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE
Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.
Læs mereLigestillingspolitik i Lyngby-Taarbæk kommune
Ligestillingspolitik i Lyngby-Taarbæk kommune 2013 HR og Personalejura 29-10-2013 Baggrund Lyngby-Taarbæk Kommune har en lang tradition for at sætte ligestilling på dagsordenen. Gennem næsten 20 år havde
Læs merePERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune
PERSONALEPOLITIK Skanderborg Kommune FORORD Vi bestræber os hver dag på, at alle medarbejdere og ledere trives og er engagerede i at skabe værdifulde resultater til fælles bedste i samspil med hinanden,
Læs merePOLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008
Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereRevideret personalepolitik
Revideret personalepolitik Indholdsfortegnelse Indledning Normer for det daglige arbejdsliv Delpolitik for rekruttering og ansættelse Delpolitik for løn Delpolitik for kompetence- og karriereudvikling
Læs merePERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune
PERSONALEPOLITIK Skanderborg Kommune FORORD Vi bestræber os hver dag på, at alle medarbejdere og ledere trives og er engagerede i at skabe værdifulde resultater til fælles bedste i samspil med hinanden,
Læs meregladsaxe.dk Personalepolitik
gladsaxe.dk Personalepolitik 2016 1 personalepolitik I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner. Vi er en stærk velfærdskommune, der løser de kommunale opgaver på et højt niveau. Vi er en kommune, som prioriterer
Læs merePersonalepolitik for Køge Kommune
Personalepolitik for Køge Kommune Forord Vi vil være kendt for vores fokus på faglighed i opgaveløsningen samt et godt arbejdsmiljø præget af samarbejde, dialog og god ledelse. Det er en vigtig drivkraft
Læs mereMission, vision og værdier
Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med
Læs mereKodeks for god ledelse
Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg
Læs mereYngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel
Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre
Læs merePERSONALEPOLITIK FOR AARHUS UNIVERSITET
poli Pers tik nale PERSONALEPOLITIK FOR AARHUS UNIVERSITET 2 PERSONALEPOLITIK FOR AARHUS UNIVERSITET INDHOLDSFORTEGNELSE 1. PERSONALEPOLITIKKENS GRUNDLÆGGENDE PRINCIPPER 2. NORMER FOR DET DAGLIGE ARBEJDSLIV
Læs mereBørn og Unge i Furesø Kommune
Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø
Læs mereKoncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling
15. december 2015 Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling Indledning Kompetente medarbejdere er en forudsætning for en god og effektiv opgaveløsning. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling
Læs mereMetropols personalepolitik. Metropols personalepolitik
Metropols personalepolitik Metropols personalepolitik Forord 02 Forord Pagineringstekst Kære alle i Metropol Så er den her Metropols Personalepolitik! Vi er stolte af, at vi nu har en personalepolitik,
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs mereOverordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune
Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Indledning...1 Formål...2 Arbejdsmiljø...2 Ledelse...3 Rekruttering...3 Mangfoldighed og ligestilling...3 Introduktion...3 Fastholdelse...4 Kompetenceudvikling
Læs mereEVA s personalepolitik
EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA
Læs mereLedelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.
Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget
Læs merekompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus
Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,
Læs mereOverordnet personalepolitik
Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation
Læs mereMangfoldighedspolitik
Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen
Læs mereSTRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER
STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og
Læs mereligestillingspolitik En rummelig arbejdsplads giver plads til kreativitet og nytænkning En ligeværdig arbejdskultur
ligestillingspolitik En ligeværdig arbejdskultur Den familievenlige arbejdsplads sikrer en sammenhæng mellem familieliv og arbejdsliv Ly n g by-ta arbæk Kommune En rummelig arbejdsplads giver plads til
Læs mereVærdigrundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen
Værdigrundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme
Læs mereLedelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen
Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE
POLITIK POLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE indledning I Thisted Kommune udarbejdes styringsdokumenter ud fra dette begrebshierarki Hvad er en politik? Kommunalbestyrelsen fastsætter, fordeler og prioriterer,
Læs meretrivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune
trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune 1 2 Indhold trivsel er velvære og balance i hverdagen Indledning... 4 Hvad er trivsel?... 6 Grundlag for trivselspolitikken... 7 Ledelses- og administrative
Læs mereDelpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune
Delpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune 1. Indledning Lønpolitikken er den overordnede beskrivelse af, hvordan vi ønsker at bruge løn i samspil med de øvrige personalepolitiske værktøjer til at indfri
Læs mereEvalueringsprocessen i korte træk
Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.
Læs mereGod ledelse i Haderslev Kommune
God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik
Slagelse Kommunes Personalepolitik Side 2 Slagelse Kommunes Personalepolitik Forord Slagelse Kommune er en organisation, der med afsæt i værdigrundlaget, har fokus på at skabe attraktive arbejdspladser
Læs mereFælles personalepolitik om kompetenceudvikling
Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere
Læs mereVelkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik
Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Med personalepolitikken ønsker vi at bidrage til at indfri byrådets vision for Ringsted Kommune. Visionen udpeger en række ambitiøse målsætninger for en
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs meregladsaxe.dk HR-strategi
gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...
POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren
Læs mereSYGE- FRAVÆRS- POLITIK
SYGE- FRAVÆRS- POLITIK SUNDHEDS- OG OMSORGSFORVALTNINGEN Godkendt af SUF MED 23. maj 2017. Gældende fra 1. juli 2017 Side 1 Indholdsfortegnelse Formål med sygefraværspolitikken 3 Mål for fraværsarbejdet
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs merePersonalepolitikken for Århus Universitetshospital
Personalepolitikken for Århus Universitetshospital Foreløbig udgave til HMU-studietur Brendstrupgårdsvej 100 DK-8000 Århus N Tlf. 8949 5566 www.skejby.dk Århus Universitetshospital Skejby Region Midtjyllands
Læs merePsykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik
Arbejdsmiljøpolitik 2013 Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik for Region Hovedstadens Psykiatri Arbejdsmiljøpolitikken blev godkendt i Psyk-MED d. 24. august
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereStrategiplan Administration og Service
Strategiplan 2019-2022 Administration og Service Udgiver: Miljø- og Energiforvaltningen Administration og Service Udgivelse: 31.05.2018 Sagsnr.: 2018-012993 Dok.nr.: 2018-012993-9 Tekst: Strategiplanlægning
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereKvalitetskonference 15.11.07
Kvalitetskonference 15.11.07 Mission og vision i 1997: Lederskab i Verdensklasse v/ Direktør Preben Buchholt, Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, Aalborg Kommune Lederskab Det begynder med ledelse
Læs mereVærdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen
Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme
Læs merePersonale & Udvikling. Furesø Kommune Personalepolitik
Personale & Udvikling Furesø Kommune Personalepolitik OVERORDNET PERSONALEPOLITIK OVERORDNET PERSONALEPOLITIK 2 Furesø Kommunes overordnede personalepolitik Målsætning Furesø Kommune skal til enhver tid
Læs mereHøringsmateriale. Den sammenhængende børne- og ungepolitik 2014
Høringsmateriale Den sammenhængende børne- og ungepolitik 2014 FORORD Fællesskabets børn morgendagens samfund Jeg er meget stolt af, at kunne præsentere Struer Kommunes sammenhængende børne- og ungepolitik,
Læs merePersonalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE
Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet
Læs mereNotat. Århus Kommunes stillingsprofil for skoleledere
Notat Århus Kommunes stillingsprofil for skoleledere Overordnede forventninger Lederen skal se sig selv som en del af en helhed, der omfatter det lokale område, og hele Århus Kommune. Lederrollen tager
Læs mereVelkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik
Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Med personalepolitikken ønsker vi at bidrage til at indfri byrådets vision for Ringsted Kommune. Visionen udpeger en række ambitiøse målsætninger for en
Læs mereFaglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT
NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en
Læs mereEt stærkt offentligt sundhedsvæsen
Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt
Læs mereLedelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør
Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan
Læs mereOverordnet Personalepolitik for Varde Kommune
Overordnet Personalepolitik for Varde Kommune Overordnet Personalepolitik for Varde Kommune FORORD Dette er den første overordnede personalepolitik i Varde Kommune efter kommunalreformen den 1. januar
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereIndhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision
MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede
Læs merePersonale- og ledelsespolitik for University College Lillebælt Godkendt af HSU 10. april 2007
Personale- og ledelsespolitik for University College Lillebælt Godkendt af HSU 10. april 2007 1. Værdier og mål 1.1 Værdier i personale- og ledelsespolitik ved University College Lillebælt Samspillet mellem
Læs mereLedelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune
Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune vision værdier - ledelse Processen I forbindelse med sammenlægningen af Farsø, Løgstør, Aars og Aalestrup Kommuner pr. 1. januar 2007 til Vesthimmerlands Kommune
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereSunde medarbejdere der trives, er et aktiv for enhver arbejdsplads
Strategiplan for MED og arbejdsmiljø 2018-2020 Sunde medarbejdere der trives, er et aktiv for enhver arbejdsplads Indhold Baggrund og formål... 3 MED og arbejdsmiljøarbejdet mod 2020... 4 Styrket psykiske
Læs mereANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI
ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets
Læs mereKompetenceprofiler på SC/HN
Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter, Løn- og personaleafdelingen Vedtaget på HMU den 7. juni 2005 Kompetenceprofiler på SC/HN 1. Indledning Kompetence er evnen til at omsætte kvalifikationer til
Læs mereSkanderborg Kommunes. Personalepolitik
Skanderborg Kommunes Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver den rette arbejdskultur samt kompetente medarbejdere og ledere, der vil fællesskabet og det har vi i Skanderborg Kommune.
Læs mereKodeks for bæredygtigt MED-samarbejde
Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor
Læs mereBYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE
BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.
Læs mereKodeks for god ledelse i folkekirken
Kodeks for god ledelse i folkekirken Indledning Menighedsrådene består ud over præsterne af almindelig folkekirkemedlemmer. Som valgt til menighedsrådet er de valgt til at varetage et fælles ansvar for
Læs mereKompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt
Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,
Læs mereFRIVILLIGHEDSPOLITIK for det sociale område
FRIVILLIGHEDSPOLITIK for det sociale område Forord...4 Den overordnede vision...6 Bærende principper...8 Understøttelse af frivilligheden...10 Mangfoldighed og respekt...12 Synliggørelse af det frivillige
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereJob- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune
Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference
Læs merePOLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8
POLITIK Personalepolitik UCC HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010 Side 1 af 8 Indhold Indledning og personalepolitikkens opbygning... 3 Personalepolitikkens grundlag... 3 1. Faglighed... 4 POLITIK
Læs mereINSPIRATION TIL DIALOG - SAMMENLIGNENDE SKEMA VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG
INSPIRATION TIL DIALOG - SAMMENLIGNENDE SKEMA VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG INSPIRATION TIL DIALOG Generelle henvendelse om Statens personale- og kan ske til: eller Personalestyrelsen
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereFra fravær til nærvær Personalepolitiske principper for nedbringelse af sygefravær
Fra fravær til nærvær Personalepolitiske principper for nedbringelse af sygefravær Fra fravær til nærvær Personalepolitiske principper for nedbringelse af sygefravær Vedtaget af MED-Hovedudvalget den 27.
Læs mere