Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm

Transkript

1 Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Kommunikation er den udvekslingsproces, som foregår mellem to eller flere personer. Når flere mennesker er sammen vil der altid være tale om en kommunikationsproces, også selvom de ikke taler sammen, idet kommunikationen også kan være af nonverbal art. Formålet med kommunikationen er som regel bevidst eller ubevidst at påvirke den anden person i en retning. En kommunikationsproces kan beskrives som enten lineær eller cirkulær. Forskellen på den lineære og den cirkulære kommunikationsproces er, at i den cirkulære kommunikation reagerer personerne hele tiden på hinandens adfærd såvel verbalt som nonverbalt. Der sker en løbende feedback, hvilket ikke finder sted i den lineære. Her ligger kommunikationen som klodser, hvor der ikke kan meldes tilbage på det tidligere element i kommunikationen, således som det ofte er tilfældet, når der gives skriftlig information i en organisation. Den cirkulære kommunikationsproces eller dialogen er præget af, at parterne skiftes til at lytte og tale, der er en rød tråd igennem udsagnene og parterne er åbne overfor at blive påvirket af hinanden, fordi de ønsker at skabe resultater/forståelser i fællesskab. Al kommunikation sker på to planer indholdsplanet og forholdsplanet. Indholdsplanet omhandler den information, som udveksles mellem personerne, med andre ord det tredje som samtalen omhandler, mens forholdsplanet beskriver de deltagende personers relationer til hinanden. Indholdet det verbale budskab Indholdet det verbale budskab Den totale kommunikation Forholdet det nonverbale

2 Forholdet I MUS er forholdet mellem leder og medarbejder defineret af gældende normer og regler givet af den organisation, som de pågældende er en del af. Det er med andre ord afhængigt af den virksomhedskultur, som er fremherskende. Er der tale om en organisation med en flad struktur og stor grad af delegering vil forholdet sandsynligvis være mere lige sammenlignet med forholdet mellem leder og medarbejder i en meget hierarkisk organisation. Forholdsplanet vil ofte også afspejle sig i den nonverbale kommunikation mellem personerne i form af indbyrdes fysisk placering, for eksempel ved lederens skrivebord, forskelle i påklædning, tonefald, ordvalg og kropsholdning. Igennem den cirkulære kommunikationsproces kan det personlige forhold mellem leder og medarbejder udvikles på en positiv måde, således at forholdsaspektet i den indbyrdes kommunikation nedtones. Den cirkulære kommunikationsproces kan imidlertid også være negativ, hvor igennem den bestående tilstand vedligeholdes. Når man beskriver kommunikationen på forholdsplanet vil man ofte beskrive den som værende symmetrisk eller komplementær. I den symmetriske kommunikation har personerne de samme rettigheder til f.eks. at tage emner op, at udtale sig, at tage initiativ og styring, det vil sige, at de udviser den samme adfærd. Dette kan ind imellem fører til diskussioner og magtkampe, som det f.eks. kan ses i nye grupper. I den komplementære kommunikation udviser personerne forskellige former for adfærd, sådan som det ofte ses i MUS, hvor lederen er den initiativtagende, spørgende og rådgivende, mens medarbejderen følger den vej, som lederen angiver. Grafisk kan dette illustreres på følgende måde: Det komplementære forhold vil ofte også komme til udtryk igennem de omgivelser, som MUS finder sted i, f.eks. hvis samtalen finder

3 sted på lederens kontor. Eller den måde de placerer sig ved bordet med lederen for bordenden. I MUS vil samtalen ofte også være komplementær af den grund, at lederen indtager en rolle som coach eller sparringspartner for medarbejderen, som er i centrum, også selvom de er samarbejdspartnere med det formål at undersøge og udvikle medarbejderens evne til at håndtere sine arbejdsopgaver og udvikle sine ressourcer og muligheder bedre. Indholdet I MUS vil indholdet være centreret om forhold omkring medarbejderen. Man kan sige, at fokusområderne er det professionelle og det personlige, mens det private kun berøres i den udstrækning det har betydning for de to andre områder. Heri adskiller MUS sig fra terapien, hvor det private og det personlige er fokusområderne. Eksempler på det professionelle kan være samtale om opgaverne, medarbejderens kvalifikationer i forhold til løsning af opgaverne og behovet for videreudvikling. Det personlige omhandler, hvordan medarbejderens personlighed f.eks. er bestemmende for måden opgaverne løses på og hans eller hendes samspil med kollegerne. Det private er det, som ligger uden for arbejdssituationen, som f.eks. forholdet til ægtefællen og private oplevelser. Disse inddrages kun i MUS, hvis de har afgørende betydning for udførelsen af arbejdet. Person lige Private Professionelle Når deltagerne i en MUS indleder samtalen vil de tage udgangspunkt i hvert deres verdensbillede. Er menneskes verdensbillede er unikt og ligner ingen andres. Det er formet igennem de oplevelser, de erfaringer, de relationer og den viden, som vi hver især har tilegnet os gennem vores liv. Tilegnelsen sker gennem det enkelte menneskes filtre, hvoraf det ene er et neurologisk filter (hvordan er vores hørelse), et andet er det socialt-genetiske filter (bestemt af den kultur, vi er opvokset i) og det tredje er vores individuelle begrænsninger. Gennem filtrene sorteres informationen og tillægges mening, der bliver bearbejdet til antagelser, som efterhånden kan blive styrende for vores måde at

4 bearbejde information og opleve verden på. Nogle af disse antagelser kaldes også overbevisninger eller fordomme. Handlinger Overbevisninger/fordomme Konklusioner Antagelser Udvalgte data Observerbare data og oplevelser Hermed er også sagt, at to medarbejdere i den samme afdeling, ikke vil se det, der sker i afdelingen på samme måde deres verdensbilleder vil være forskellige. Den ene medarbejder er måske en veluddannet mand, som har lært, at man kan stole på andre, mens den anden medarbejder er en kvinde uden uddannelse, som tidligere har været vant til at blive kostet rundt med. Disse to personer vil sandsynligvis opleve et tilbud om nye arbejdsopgaver på vidt forskellig måde. Når vi skal samtale med et andet menneske er det nødvendigt både at være bevidst om sit eget verdensbillede og prøve at forstå den andens verdensbillede med henblik på at kunne undersøge dem begge. Dette er specielt vigtigt i MUS, hvor det netop er lederens opgave at hjælpe medarbejderen med at undersøge og udfordre sit verdensbillede med det formål at udvikle sig. Værktøj i samtalen I MUS er der to fundamentale værktøjer. Det første er evnen til at lytte, det andet evne til at stille spørgsmål. Lytning er ofte den sværeste disciplin at lære, især hvis det indebærer aktiv lytning. Lytning kan ske på mange måder. Den aktive lytning er karakteriseret ved en aktiv kropsholdning opmuntrende adfærd i form af små bekræftelser på, at man følger med spørgsmål som sikre, at man forstår omformulering af det sagte som sikre, at man forstår lytning til både indhold, følelser og holdninger det nonverbale også inddrages

5 I Den delvise lytning høres hele budskabet ikke, måske fordi lytteren filtrerer i forhold til eget verdensbillede lytter med udgangspunkt i stereotyper (jeg ved godt, hvordan hun er) fokuserer på fakta i stedet for hele personens budskab vurderer det sagte umiddelbart (sikke noget nonsens) har sympati for personen afbryder, så fortælleren ikke får mulighed for at udtrykke sig fuldt ud Ikke lytning, hvilket kan skyldes, at lytteren bliver forhindret på grund af forstyrrelser i omverdenen bliver forstyrret af egne indre aktiviteter er for provokeret af det, som bliver sagt har travlt med at forberede sit næste indlæg Generelt er det vigtigt at lytte til budskabet og følelserne bag det sagte, ligesom det er af afgørende betydning at forstå i hvilken sammenhæng (kontekst) det sagte indgår (medarbejderens baggrund, livsbetingelser, udviklingsniveau, personlighedstype, verdensbillede). Spørgemetoden er ligeså afgørende som lytningen. I udformningen af spørgsmålene kan vælges forskellige tilgange. Basalt er det dog, at der skal anvendes så få spørgsmål som muligt en MUS skal ikke have karakter af forhør. Spørgsmålene skal hjælpe medarbejderen til som det første at få forståelse for og klarhed over sin egen arbejdssituation med alle dens nuancer og muligheder. Dernæst skal spørgsmålene medvirke til at medarbejderen udforsker sine egne synspunkter, beslutninger og forslag med henblik på videre udvikling. Spørgsmål kan beskrives på forskellige dimensioner Udvidende afgrænsende I det udvidende spørgsmål opfordres medarbejderen til at fortælle ud fra egen opfattelse af spørgsmålet. Et eksempel kan være Fortæl mig om dine arbejdsopgaver. I det afgrænsende spørgsmål bestemmer spørgeren, hvad der skal tales om. Her kunne spørgsmålet være Fortæl mig, hvordan du skriver referater. Kognitive affektive I det kognitive spørgsmål lægges vægten på at få faktisk, objektiv information. Her er det indholdet alene, som er af interesse.

6 Et eksempel kan være Hvor mange verserende sager har du i øjeblikket I det affektive spørgsmål fastholdes og intensiveres medarbejderens fokus på de følelsesmæssige aspekter af udsagnet. Eksempel, hvor medarbejderen har udtrykt usikkerhed omkring lysten til at påtage sig en ny opgave. Lederens spørgsmål kan være Føler du sig usikker omkring, at du kan klare opgaven Konfronterende tildækkende spørgsmål I det konfronterende spørgsmål fortolker spørgeren det sagte, som ikke er kommet helt klart frem spørgeren trækker det skjulte budskab frem i lyset. Et eksempel kan være medarbejderen som siger Måske vil det være bedst om Else fortsat har de opgaver. Et konfronterende spørgsmål i denne sammenhæng kan være Er du bange for at komme i konflikt med Else En anden form for konfronterende spørgsmål er de, hvor relationen mellem samtalepartnerne tages op Jeg oplever, at vi taler forbi hinanden. Hvad mener du. De tildækkende spørgsmål angiver, at personen ikke ønsker at tage emnet op. Eksempel på dette kan være Er det nødvendigt at tale om det i denne sammenhæng. Resultatet af en sådan udveksling vil ofte blive en overfladisk og fastlåst kommunikation. Den nonverbale kommunikation Den nonverbale kommunikation omfatter alle de signaler, som vi sender med vores krop. Nogle af disse kan være bevidste som f.eks. påklædning, placering i rummet eller ved bordet. Andre er ubevidste og kan i høj grad kommunikere noget om vore følelser og oplevelser af situationen. Specielt når det drejer sig om kropsholdning, er det dog vigtigt at være opmærksom på, at den nonverbale kommunikation ikke er så stereotyp, som man tidligere har haft opfattelsen af. For at kunne tolke en anden persons nonverbale kommunikation er det derfor nødvendigt at vide noget om, hvordan han eller hun normalt opfører sig, idet alle f.eks. har deres foretrukne kropsholdninger. En kropsholdning, hvor armene er overkors, behøver således ikke at være udtryk for modstand, men kan være den foretrukne måde at sidde på for den person. Nonverbal kommunikation kan også ske med øjenbevægelser, ansigtsudtryk, stemmeleje og fysiologiske reaktioner som vejrtrækning, rødmen og pupiludvidelse.

7 Nonverbale kommunikationsformer som kropsholdning, stemmeleje og vejrtrækning kan anvendes bevidst i en kommunikationssituation. Undersøgelser har vist, at vi har tilbøjelighed til at spejle hinanden, når vi kommunikerer. Gennem den adfærd, vi selv udviser, kan vi på den måde aktivere samtalepartneren ved at læne os frem, sænke vores stemme eller ændrer vores vejrtrækning. Tilbageholdenhed eller modstand Specielt i samtaler, som er påtvungne, kan der opstå situationer, hvor samtalepartneren/medarbejderen viser tegn på ikke at ville indgå. Sådanne tegn kan være, at personen taler om mange ting, som er sikre eller ikke vigtige, de opstiller urealistiske mål og bruger dem som undskyldning for ikke at bevæge sig eller de er i for stor udstrækning samarbejdsvillige. I sjældne situationer kan det også hænde, at medarbejderen direkte siger, at han/hun ikke ønsker samtalen. Baggrundene for ikke at ville involvere sig kan være mange angst for nærhed og intensitet mangel på selvtillid angst for at udforske det ukendte og måske finde utilstrækkeligheder hos sig selv skam angst for forandring I sådanne tilfælde fører det sjældent til noget at tvinge eller overtale den pågældende. Snarere handler det om i en vis udstrækning at acceptere situationen og tage udgangspunkt i personens situation samtidig med, at man kan overveje følgende: at betragte noget modstand og tilbageholdenhed som normal at være realistisk og fleksibel at acceptere og arbejde med modstanden og tilbageholdenheden at få personen til at finde fordelene ved at indgå i samtalen se på ens egen personlige modstand og tilbageholdenhed - på hvilke områder findes den at undersøge ens egen adfærd er den god nok Kilder: Egan, Gerard:The skilled helper, Brooks/Cole, CA, 2002 Metze, Erno og Nystrup, Jørgen: Samtaletræning, Socialpædagogisk Bibliotek, Nordisk Forlag, København 2000 Stelter, Reinhard (red.): Coaching, læring og udvikling, Psykologisk Forlag, København 2002 Senge, Peter et al: The fifth discipline fieldbook, Doubleday, New York, 1994