RUC: projektstyring 7. marts 2013

Transkript

1 RUC: projektstyring 7. marts 2013

2 Formålet i dag n Fokus på det faglige i projektarbejdet (værktøjer). n Introducere konkrete værktøjer og redskaber =l projektstyring: projektmodeller som vandfalds- og Agil projektpilen, udarbejdelse af målhierarki og arbejdet med interessenter hvoraf nogle af værktøjerne vil blive afprøvet igennem små øvelser n Du må du gerne vælge nogle få metoder ud og gå i dybden med dem. 2

3 Projektlederens rolle n Projektleder bør: o være bevidst om de metoder og værktøjer, der hjælper med at udvælge de rig=ge ideer (inden de bliver =l projekter) o løbende overvåger de projekter der er sat i gang ud fra en organisatorisk op=k. o Således udstyret får projektlederen også et ordforråd og en tankegang, der gør det nemmere at gøre sine hoser grønne over for såvel ledelsen som for projektdeltageren i forhold =l projektet. 3

4 Projektets kerne Lederskab Usikkerhed Projektledelse Sikkerhed Projektstyring Opgavestyring 4 3D Projektmodellen

5 To dimensioner Projektstyring n Er håndværk Projektledelse n Er strategi og planlægning n Projektstyring er et overliggende begreb, og er de redskaber som man skal anvende for at styre et projekt rummer: fra idé =l realisering og evaluering n Projektledelse er et element i projektstyringen og er den måde man leder projektets deltagere og hele strategien omkring projektet rummer: den ledelsesmæssige rolle med indsatser og holdninger dvs. den måde, hvorpå først og fremmest projektlederen griber opgaven an 5

6 Projektledelse og - styring Usikkerhed n Det responsive system o Vi opfaver vores omverden forskelligt o Feedback bliver vig=gt for at sikre om vi forstår det samme o Ændringer ses som muligheder man kan gribe og udnyve =l fortsat udvikling. Denne gensidige søgen exer nye meninger gør det muligt at anvende metoder =l at søge udvikling i forhold =l de stadigt ændrede krav i projektet og dets omgivelser. Det er præcis deve, der gør det responsive system specielt i forhold =l at kunne reagere hur=gt og fleksibelt. Sikkerhed n System- teori o Systemperspek=vet er indbefavet af systema=k og konsekvens som væsentlige faktorer i forhold =l at kunne holde overblik og give grundlag for ledelse og styring af et projekt. o At betragte et projekt som et system bliver en central faktor dermed kan vi styre det 6

7 Projektets kerne Lederskab Usikkerhed Projektledelse Sikkerhed Det responsive system De =lpassende projektstyringsmodeller Projektstyring Den generelle projektstyringsmodel Det åbne, ra=onelle system Opgavestyring 7 3D Projektmodellen

8 Fra Agil- til Vandfaldsmodel Usikkerhed Extreme Agile, SCRUM,, etc. Spiral / itera=v Vandfald Sikkerhed 8 3D Projektmodellen

9 Lederskab Projektets kerne Projektledelse sikkerhed Sikkerhed Extreme Agile, SCRUM,, etc. Projektstyring Spiral / itera=v Vandfald Det metodiske lag Opgavestyring 9 3D Projektmodellen

10 Agil projektmodel n Agil betyder egentlig adræt, og adrætheden skal i projektsammenhæng ses i den måde et projekt hele =den formår at skabe delresultater på i stadigt ændrede vilkår undervejs i projekcorløbet. Den Agile arbejdsform fordrer, at man arbejder i korte forløb, og at projektet =l stadighed viser resultater for organisa=onen undervejs i projektet. Derved vindes og fastholdes både kundens, organisa=onens og deltagernes =llid og engagement. n I Agil projektledelse er kravspecifika=onen skixet ud med brugerhistorier (Pries- Heje 2012). Tankegangen bygger på det såkaldte Agile Manifest, der beskriver, at der foretrækkes individer og interak=on frem for værktøjer og processer (Kent Beck et. al 2001). Man vil med andre ord hellere reagere på forandring frem for at følge en plan. 10

11 Ulempen ved Agil n Professor i it- innova=on Jan Pries- Heje nævner nogle ulemper om den Agile =lgang: formen egner sig ikke specielt godt =l komplicerede projekter, hvor liv eller mange penge er på spil. Formen er heller ikke velegnet =l umo=verede medarbejdere, fordi de ikke har noget at bidrage med. For en projektleder synes jeg, at det er væsentligt at have et dybdegående kendskab =l posi=ve og nega=ve sider ved både Agil og plandreven projektledelse. Verden er kompleks, og vores projekter er derfor =lsvarende komplekse. Som projektleder bør man således kunne analysere sig frem =l den rig=ge form for projektledelse, om det så er Agil projektledelse eller ej. (Pries- Heje 2012) 11

12 Vandfaldsmodel n Netop den store fokus på at have en plan fra starten og følge den strikt gennem hele forløbet har også givet disse modeller navnet vandfaldsmodeller, idet planen al=d er fremadskridende her er ikke mulighed for =lbageløb. n De tradi=onelle vandfaldsmodeller er gode, hvor der på forhånd er klare kravspecifika=oner, som projektet skal leve op =l. Den plandrevne projektledelse har vist sig brugbar og har fået rumrakever =l månen! 12

13 Introduktion Dilemma / Usikkerhed og viden Viden Usikkerhed 13

14 Vandfald: Hvilke faser består et projekt af? Ak=viteten kan deles op i 5 faser: Initiering Analyse & Plan Gennemførelse Evaluering Opfølgning

15 Den iterative proces I den Itera=ve proces vender man =lbage =l de samme faser exer behov og nødvendighed, for at justerer på =d, indhold og risikovurderinger, analyser osv. igen og igen. Eks. ved opstart 15

16 Eksempler på projekter Eksempler n Du laver mad hver dag. Men hvis du skal holde rund fødselsdag og lave mad =l 50 personer så er det et projekt. n Din virksomhed anvender et Produk=onsstyringssystem. Men køb + indføring af et nyt Produk=onsstyringssystem er et projekt. n Du skal have bygget en carport. Andre eksempler n Bygge en metro n Holde julefrokost i virksomheden n Introducere et nyt produkt n Udvikle et nyt produkt n Bygge en Femern bro 16

17 Opstart af projekt At danne et overblik

18 Jo klarere målsætning jo tydeligere uenighed Udfordringen kan være at definere en klar målsætning blandt uenige interessenter, der er aktuel i en omskixelig verden 18

19 Succeskriterier og andre mål n Succeskriterierne skal være SMART Specifikt Målbart Accepteret af væsentlige interessenter Realis=sk men ambi=øst og udfordrende Tidsfastsat 19

20 Målsætningsproces forskellig Opgaveusikkerhed Målsætningsproces Målsætningsproces Poli=sk udredning skabes som kompromis ml. interessenterne Organisatorisk forandring medarbejdere involveres oxe løsninger opstår sent i processen Målsætningsproces Studie- og Produktudviklingsprojekt produktudviklingsprojekter gennemføres oxe i forhold =l en beskrevet projektmodel med bestemte faser Målsæt Bygge- og leveringsprojekt målsætningsfasen er stort set slut, når projektgruppen kommer =l 20

21 Målbeskrivelse kaldes også n Kommissorium n Projektbeskrivelse n Kontrakt n Projektmandat Og indeholder: n Rammerne for projektet n Konkre=sering af opgaverne n Udarbejdes når styregruppe, projektleder og projektgruppe er udpeget n Kan kommer som udspil fra ledelsen/projektejeren 21

22 Kommissorium indhold bud 1 1. Formål 2. Målsætning, leverancer, succeskriterier 3. Rapportering 4. Interessentanalyse 6. Risikoanalyse 7. Styregruppen 8. Projektgruppen 9. Projektgruppens arbejdsform 10. Hoved=dsplan med milepæle 11. Ressourceforbrug 22

23 Projektbeskrivelse: bud 2 Indeholder oie: 1. Projektnavn 2. Baggrund og projek=dé 3. Formål 4. Projektmål og resultater 5. Projektak=viteter projekcaser/delmål/leverancer 6. Projektorganisering 7. Projektøkonomi ressourcer og budget 8. Succes- og evalueringskriterier, interessent- og risikoanalyse 9. Evaluering og læring (produkt og proces) 23

24 Projektplanen MÅLHIERARKI EN DEL AF MÅLSÆTNINGEN

25 Projektbeskrivelse Målhierarkiet n Målhierarkiet udarbejdes i foreløbig form inden selve analysefasen (interessentanalyse osv.) n Målene justeres og tydeliggøres under analysefasen n Tag udgangspunkt i selve målet med projektet n Når et mål eller formål er placeret på kan man bevæge sig op eller ned i målhierarkiet ved at spørge Hvordan og Hvorfor. 25

26 Formål Hvordan Projektmål Hvorfor Delmål Indsatsområder/aktiviteter Skal kunne måles om de er opfyldt eller ej

27 Projektbeskrivelse Eksempel vedr. EU- projekt omkring fødevaresitua=onen i Skt. Petersborg Hvordan Bedre fødevareforsyning i bu=kkerne Flere varer i bu=kkerne Bedre kvalitet af varerne Hvorfor 27

28 Projektbeskrivelse Trin 2 n Uddyb Målhierarkiet ved at spørge Hvordan n Fortsæt med at spørge, =l målene bliver mere detaljerede n Vær gerne krea=v i denne fase find på løsninger der ikke ligger lige for n Bliv ved at spørge, =l Målhierarkiet er omfavende 28

29 Projektbeskrivelse Trin 3 n Gå opad i hierarkiet ved at spørge Hvorfor n Gennemfør op- og neds=gningen nogle gange for at skabe helhedssyn n Delmålene skal konkre=seres, så der skabes en ledestjerne, der er tydelig for alle n Alt for overordnede delmål er ikke brugbare styringsredskaber 29

30 Projektbeskrivelse Trin 4 Hvad er nu leverance og formål i projektet? n Det man har i hånden når projektet er færdigt, er leverancen og det som bliver effekten, når målene er leveret, er formålet n Trin 4 går ud på at definere hvornår projektet er færdigt. n Leverancerne har I allerede kigget på dem arbejder I nu videre på I målhierarkiet n DeVe gøres ved at gå gennem Målhierarkiet og se hvor de konkrete leverancer ligger n Leverancer skal være målelige, men det er formål ikke al=d. Succeskriterier er indikatorer for opfyldelse af formål n Leverancer skal defineres i forhold =l en dato 30

31 Hvordan Hvordan Et lykkeligt liv Velvære Tabe sig Hvorfor? Hvorfor? Hvordan Løbe Hvordan Mo=on Cykle =l arbejde Spise sundt Spise grønt Drikke vand Hvorfor? 31

32 Målhierarkiet i skemaform n Formål: Velvære n Leverancer: Spise sundt» 6 stk. grønt pr. dag» Max xx antal KJ» Drikke 3 liter væske» Drikke et stort glas vand før hvert mål=d Dyrke mo=on» Løbe 3 x ugentligt 5 km.» Cykle =l arbejde n Succeskriterier:» 31/ have tabt 3 kg.» 31/ have tabt yderligere 3 kg. 32

33 Øvelse Tid: n Find sammen i mindre grupper udarbejd et målhierarkiet i Jeres projekt n Brug =d på at gå op og ned i målhierarkiet 33

34 34

35 35

36 Kapitel 4: Interessenter Projektanalyser INTERESSENTERNE

37 Defini=on på en interessent En defini=on på en interessent er: n Projektets interessenter er de personer eller grupper, der påvirker eller påvirkes direkte eller indirekte af projektets gennemførelse eller projektets resultater. Egen =lpasning fra Power i projekter, side

38 Analyse - interessenter n En interessentanalyse er en iden=fika=on af projektets interessenter og en analyse af deres interesse i projektet. n Interessenter kan både være organisa=oner, persongrupper og enkeltpersoner n Man finder interessenterne ved at spørge: Hvem kommer (eller potenwelt kan komme) i berøring med projektet dvs. påvirker og påvirkes af projektet 38

39 Dagens smartass ord Stakeholder 39

40 Analyse - interessenter n Fiaskoprojekter mangler en analyse af interessenterne!!!!! 40

41 Finde de vig=gste interessenter Ak=ve medvirken: hvor vig)gt er det, at interessenten medvirker for, at projektet eller projektets produkt/resultat bliver en succes Stor Skal informeres Gidsel Minimum af opmærksomhed Stor opmærksomhed/ inddragelse Ressourceperson Sørg for at de er =lfredse Pas på med for store grupperinger! Et byråd består fx af mange par=er, en virksomhed af mange afdelinger, en gruppe borgere af mange typer osv. Analysen skal være opera=onel! Ekstern Grå eminence Lille Stor Indflydelse: Hvilken magt og indflydelse har interessenten )l at påvirke projektet? 41

42 Interessenter Interessenter og informawonsstrategier Ak=ve medvirken Gidsel Skal informeres Stormøder Undervisning Indhente informa=on via skemaer eller fokusgruppe Ekstern interessent Skal orienteres Nyhedsbreve Skabe et godt image Ressourceperson Skal involveres Interview Møder Workshops I arbejdsgruppe Grå eminence Skal høres Interview Møder I referencegruppe Ikke nødvendig / Indflydelse Lille indflydelse 42

43 Psykologi 43

44 Ekstroversion Får energi udefra Gøre- tænke- gøre Handling Taler =ng igennem Udtryksfulde Bredde af interesser Søger bredde Behov for samvær med andre Åbne og snakkesalige Handler først introverte er uselskabelige vs vs vs vs vs vs vs vs vs vs vs Introversion Får energi indefra Tænke- gøre- tænke Refleksion Tænker =ng igennem Beherskede Dybde i interesser Søger dybde Behov for være alene Sværere at lære at kende Overvejer først ekstroverte er overfladiske

45 Risikoanalyse

46 Risikoanalyse Fokus: Hvordan gør man planerne robuste over for egentlige risici fx sammenbrud Husk: n De største fejl begås først i projektet og opdages sidst i projektet n De fleste fejl er af menneskelig art n 80% af fejlene kan forudses og er forudset n Forudsete risici kommunikeres ikke 46

47 Risikoanalyse n Risiko = sandsynligheden x konsekvens R = S x K n Risici defineres ud fra eksisterende plan skal vi være færdige om 6 måneder, er risikoen for forsinkelse klassisk større, end hvis vi skal være færdige om et år 47

48 Risikoanalyse 1. Udvælg vig=ge ak=viteter 2. konsekvensen af hvad der kan gå galt skal udregnes gøres ved at vurdere de enkelte hændelser mindre rystelser (skaber irrita=on): 1 væsentlige rystelser (forsinkelser): 3 alvorlig rystelse (ingen gennemførelse): 5 3. Vurder sandsynligheden for den enkelte hændelse ud fra samme skala 4. Beregn tallet: K x S = R 48

49 Risikoanalysen R = S x K Sandsynlighed (S) 5 Forebygge Forebygge Plan B Sandsynlighed = forebygge Konsekvens = plan B Overvåge Plan B 1 5 Konsekvens (K) 49