Projekt Specialteam til skæve eksistenser

Transkript

1 Projekt Specialteam til skæve eksistenser Projektet er gennemført i perioden 1. januar 2010 til 31. december 2011 af Rødovre Kommunes hjemmepleje med midler fra Forebyggelsesfonden Rapporten er udarbejdet i marts 2012 af: Anne Kamille Klausen, udviklingskonsulent, Social- og Sundhedsforvaltningens sekretariat Lisbeth Pedersen, faglig konsulent, Ældre- og Handicapafdelingens stab 1

2 Indhold Baggrund s. 3 Målgruppe s. 4 Formål og mål s. 4 Deltagere og organisering s. 5 Forudsætninger s. 5 Projektforløb s. 6 Medarbejdere i specialteamet s. 6 Rekruttering af medarbejdere s. 7 Visitering af borgere til specialteamet s. 7 Aktiviteter og metodeudvikling s. 7 Ledelse s. 7 Kompetenceudvikling s. 7 Handleplaner s. 8 Borgerkonferencer s. 8 Relationsarbejde s. 8 Tværfaglighed s. 8 Det tværsektorielle samarbejde s. 9 Øget Trivsel og reduceret sygefravær s. 10 Specialteamet s. 11 Trivsel i den øvrige hjemmepleje s. 13 Borgerne s. 15 Specialteamet i sammenhæng med resten af hjemmeplejen s. 16 Forankring og udbredelse s. 17 Fremtidige udfordringer s. 17 Resume s. 17 Bilag s. 19 Bilag 1: Kriterier for borgerne i specialteamet s. 20 Bilag 2: Oversigt over undervisningstemaer s. 21 Bilag 3: Indbydelse til borgerkonferencer s. 22 Bilag 4: Analyse af APV s. 23 Bilag 5: Sygefraværsstatistik s. 26 2

3 Projekt Specialteam til skæve eksistenser 1. Baggrund Tilbage i 2005 blev hjemmeplejens ledelse klar over, at der var trivselsmæssige udfordringer blandt medarbejderne. Flere medarbejdere klagede over stressrelaterede symptomer som for eksempel dårlig nattesøvn, nervøsitet og manglende arbejdsglæde. Medarbejderne fortalte, at der var borgere, som fyldte meget hos dem - de tænkte på dem, de talte ofte om dem, og de havde svært ved at lægge de arbejdsrelaterede problemstillinger fra sig uden for arbejdstid. Spekulationerne gik på, om de gjorde deres arbejde godt nok, og hvorfor borgeren reagerede anderledes end de fleste andre borgere. Borgeren kunne blive vred og skælde ud, eller de kunne nægte at lukke medarbejderen ind. Hos nogle medarbejdere udmøntede det sig i fysiske symptomer som ondt i maven og søvnbesvær, og flere havde ikke lyst til at komme hos disse borgere. Og de, der påtog sig opgaven, oplevede, at deres kolleger blev trætte af at tale om problematikkerne på møder og i pauser. Medarbejder (de indledende interviews): Men jeg kørte også træt i det, og når jeg tog det op, fik jeg bare at vide, at jeg skulle sige fra- og det gjorde jeg også. Jeg fik mange gode råd, når jeg sagde, at jeg ikke orkede mere, men ingen aflastede mig. Til sidst lagde jeg mig syg, for jeg blev faktisk syg. De borgere, som medarbejderne havde svært ved at håndtere, er personer i en kompleks sygdomsmæssig og social situation, som bryder normen eksempelvis for hygiejnisk standard. Det gælder desuden borgere, der ikke kan overholde aftaler for besøg, borgere der spiller medarbejderne ud mod hinanden, eller hjem hvor en samboende pårørende er psykisk syg, aggressiv eller truende. Disse borgere betegnes i projektet som skæve eksistenser. Medarbejder (de indledende interviews): Mange af kollegerne var helt oppe at ringe, og de ville ikke køre derned, for han havde ikke brug for hjælp, når han svinede folk til. Forholdene hos borgerne vanskeliggjorde på forskellig vis, at plejepersonalet kunne levere den hjælp, som borgeren havde behov for. Risikoen for omsorgssvigt var dermed til stede, og det blev klart for ledelsen i hjemmeplejen, at der måtte ske ændringer - og at de ændringer skulle ske i hjemmeplejens organisering af arbejdet. De skæve eksistenser kunne man ikke forandre, så man måtte i stedet anlægge en skæv tilgang. I løbet af de efterfølgende år blev problematikken forsøgt løst på flere forskellige måder. I en periode blev der ansat en ergoterapeut til at åbne døre hos de borgere, som var svære at skabe kontakt til. En anden løsning handlede om at organisere mindre teams omkring de enkelte borgere, så det var de samme medarbejdere, der kom i hjemmene. I 2009 fik hjemmeplejen bevilget projektmidler fra Forebyggelsesfonden, og ideerne og visionerne for en hel ny organisering kunne realiseres. Hjemmeplejen ønskede at oprette et specialteam til at varetage praktisk bistand og personlig pleje for en nærmere beskrevet gruppe af borgere - de skæve eksistenser. Projektet løb over to år fra den 1. januar 2010 til den 31. december

4 2. Målgruppe Projektets primære målgruppe er specialteamets medarbejdere. Ifølge projektbeskrivelsen skulle teamet bestå af ca. 25 medarbejdere, men i løbet af projektets første fase blev det tydeligt, at medarbejdergruppen skulle være mindre end de 25. Projektledelsen vurderede, at udvidelsen skulle stoppe ved 21 medarbejdere inkl. aftenvagter og gruppeleder for, at gruppen bedre kunne bevare den opbyggede tillid og overblikket. At beslutningen var rigtig, understregede en medarbejder i specialteamet i et interview til slutevalueringen. Medarbejder i specialteamet: Fordi gruppen er lille, er der mere ro, så man kan gå hen og snakke med den enkelte kollega. Projektet har to sekundære målgrupper. Den ene er de ca. 260 medarbejdere (social- og sundhedshjælpere, social- og sundhedsassistenter, hjemmesygeplejersker og gruppeledere) i hjemmeplejen, som ikke længere skal levere ydelser til gruppen af skæve eksistenser. Den anden er de borgere, der får en mere specialiseret hjælp. Denne gruppe af borgere er ligeledes blevet reduceret, fra 70 i projektbeskrivelsen til ca. 40 ved projektets afslutning. Dette er et resultat af, at man ikke ønskede at udvide medarbejderantallet i specialteamet. 3. Formål og mål Projektets overordnede formål var at undersøge, hvad der skal til for, at medarbejderne blev i stand til at levere de visiterede ydelser og samtidig have et godt arbejdsmiljø. I projektbeskrivelsen er følgende formål og succeskriterier angivet: at øge trivslen og forebygge fysisk og psykisk nedslidning, så stressrelateret sygefravær, udbrændthed m.m. reduceres. Dette opnås ved at omorganisere plejearbejdet, så der gives mulighed for faglig udvikling, supervision og tæt sparring med kolleger og leder at kvalitetsudvikle plejen, herunder kommunikationen med gruppen af skæve eksistenser, så der skabes helhed og kontinuitet i plejen. Dette muliggør, at medarbejderne kan rumme, håndtere og handle målrettet på borgerens behov, og at de oplever en større tilfredshed med deres arbejdsindsats at afprøve nye tværfaglige samarbejdskonstellationer. Specialteamet vil bestå af flere forskellige faggrupper f. eks. sosu-assistenter, sosu-hjælpere, sygeplejersker, socialpædagoger m.fl. Dette er en ny konstellation for mange af hjemmeplejens medarbejdere at afdække behovet for koordinering af det tværsektorielle samarbejde. De skæve eksistenser har kontakt med mange forskellige forvaltninger og afdelinger i kommunen, og dette projekt vil give anledning til at vurdere huller i den interne organisering. Det giver medarbejderne bedre overblik og skaber helhed for borgerne. Succeskriterierne for projektet er: At det tværfaglige specialteam er etableret At gruppen af borgere, som får hjælp af teamet, er veldefineret At der er udarbejdet handleplaner for borgerne At supervision og faglig sparring er indført som metode og foregår systematisk At der er skabt rammer for samarbejdet med visitationen i relation til skæve eksistenser At der er gennemført en trivselsundersøgelse blandt medarbejderne i hele hjemmeplejen (ikke bare i specialteamet) og gennemført fokusgruppeinterviews med udvalgte medarbejdere At der er konstateret øget trivsel og reduceret sygefravær. 4

5 Projektets primære mål (for medarbejderne): Øget medarbejdertilfredshed og trivsel Reduceret sygefravær Øget fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen Kompetenceudvikling for medarbejderne i specialteamet. Projektets sekundære mål (for borgerne): Mere individuelt tilpassede løsninger og dermed større fleksibilitet Den samlede indsats for borgeren er helhedsorienteret og koordineret Nedsætte indlæggelseshyppigheder for de skæve eksistenser 4. Deltagere og organisering Medarbejderne i specialteamet var de centrale deltagere i projektet. Styregruppen bestod af fællestillidsrepræsentanter, hjemmeplejens ledelse, ældrechefen, social- og sundhedsdirektøren og projektkoordinatorerne. Gruppen mødtes ca. hver anden måned og havde det overordnede ansvar for projektets gennemførelse. Derudover var der nedsat en projektgruppe bestående af hjemmeplejens ledelse, gruppelederen for specialteamet og projektkoordinatorerne. Denne gruppe mødtes ca. en gang om måneden for at drøfte projektets fremdrift, planlægge kommende aktiviteter og behandle de opståede problematikker. Der var desuden etableret en referencegruppe med projektmedarbejderne fra specialteamet, gruppelederen for specialteamet, hjemmeplejens ledelse, en repræsentant fra visitationen, repræsentanter fra de andre lokalgrupper og projektkoordinatorerne. Referencegruppen holdt møde ca. hver anden eller hver tredje måned og var bindeled mellem projektet, den øvrige hjemmepleje og tætte samarbejdsparter som visitationen. Den daglige koordinering af projektet blev varetaget af to interne koordinatorer. Derudover var specialteamets gruppeleder og hjemmeplejens ledelse i tæt kontakt om den daglige drift, økonomien og udviklingen i specialteamet. 5. Forudsætninger Hjemmeplejen har året før projektstart og under projektets forløb gennemgået en større ændring og tilpasning af organisationen. I 2009 foregik den største organisationsændring med sammenlægning af flere lokalgrupper. Posen blev rystet, og det resulterede i, at mange medarbejdere fik nye kollegaer. Organisationsændringen mundede ud i 14 lokalgrupper inkl. to aftenvagtsgrupper. I foråret 2011 blev det primært grundet den økonomiske situation nødvendigt igen at tilpasse organisation. Tre lokalgrupper blev nedlagt, og aftenvagten blev slanket og omlagt. Man undgik fyringer, da de fleste af de overskydende medarbejdere gik fra af naturlige årsager som alder eller nye jobs. Hjemmeplejen består i dag af en leder, tre assisterende ledere og otte gruppeledere. Medarbejderne er fordelt i syv lokalgrupper med medarbejdere, og dertil kommer specialteamet. Projektet har været underlagt samme forudsætninger og vilkår som de øvrige lokalgrupper. Borgerne i specialteamet får visiteret ydelser og tid ud fra de politisk vedtagne kvalitetsstandarder. De visiterede ydelser udløser via en omregningsfaktor et vist antal medarbejdertimer. Da borgerne i forvejen er indvisiteret i hjemmeplejen, skulle specialteamets medarbejdere i første omgang rekrutteres fra den bestående medarbejderstab. Ekstern rekruttering af medarbejdere kunne først ske, når der blev ledige stillinger i hele hjemmeplejen. 5

6 Den daglige drift af specialteamet afholdes af kommunen, og Forebyggelsesfondens midler er gået til løn til to projektmedarbejdere, månedlig supervision, uddannelse og faglig kompetenceudvikling, metodeudvikling samt til koordinering af projektet. Projektet undgik heller ikke det ansættelsesstop, som Rødovre Kommune indførte i foråret Det betød, at specialteamet i syv måneder af projektperioden måtte klare den daglige drift med to ubesatte stillinger. Da specialteamet har færre medarbejdere end de andre lokalgrupper, var det en belastning for teamet, og det skabte flere frustrationer. Medarbejder i specialteamet Indsatsen er svingende på grund af personalemangel, og der er nogen dage, hvor der bliver skåret i den visiterede tid, og det giver dårligere plejekvalitet, og at man kan glemme borgerne fysisk som psykisk.. Medarbejder i specialteamet: Vi trives under forudsætning af, at den visiterede tid er til disposition, og at vi er det antal medarbejdere, som skal være der efter planen. 6. Projektforløb Medarbejdere i specialteamet Den 1. januar 2010 blev der ansat to projektmedarbejdere: En ergoterapeut og en socialpædagog. Frem til maj 2011 ansatte man løbende medarbejdere til specialteamet. Fra maj 2011 bestod specialteamet af 20 medarbejdere samt en gruppeleder, og teamet varetog opgaver hos borgerne mellem kl Hjemmeplejens øvrige medarbejdere tog sig af borgergruppen uden for dette tidsrum. Medarbejdernes uddannelsesmæssige baggrund fordeler sig således: - I gruppeleder (sygeplejerske) - 7 sosu-assistenter - 10 sosu-hjælpere - 1 sygeplejerske - 1 ergoterapeut (projektansat) - 1 pædagog (projektansat). Ifølge projektbeskrivelsen skulle specialteamet fra start bestå af 25 medarbejdere, men hjemmeplejens ledelse besluttede i projektets indledende fase, at teamet i stedet skulle bygges gradvist op. Dette skyldtes, at hjemmeplejen i 2009 som tidligere beskrevet gennemgik en større organisationsændring, og oprettelsen af 25 stillinger (fra dag 1) i specialteamet ville have skabt yderligere uro blandt medarbejderne. For at minimere uroen besluttede ledelsen, at specialteamet skulle bygges gradvist op over det første år, og i maj 2011 blev det besluttet, at specialteamet i resten af projektperioden skulle bestå af de på daværende tidspunkt 21 medarbejdere inkl. aftenvagter og gruppeleder. Udskiftningen i medarbejdergruppen har været lille, idet blot tre medarbejdere har forladt specialteamet i projektperioden. Oversigt over specialteamets udvidelse: Marts - juli januar april 2010 April december 2010 Projektansøgning til Forebyggelsesfondens indsendes To projektmedarbejdere og en gruppeleder ansættes Syv sosumedarbejdere samt en sygeplejerske på halv tid ansættes. Borgere indvi- Sosumedarbejdere ansættes løbende. Pr. 1. december er der ansat 14 medarbejdere. Maj 2011 Seks sosumedarbejdere ansættes til at dække aftenvagten. Den ene er en ledig stilling pga. ansættelsesstoppet. 6

7 siteres. Rekruttering af medarbejdere Medarbejderne blev ansat ved en almindelig ansættelsesprocedure med annoncering (internt) og ansættelsessamtaler. Gruppelederen havde i sær fokus på, at medarbejderne skulle have lyst til at arbejde med denne gruppe borgere. Da medarbejderne i første omgang skulle rekrutteres fra den bestående medarbejderstab, inviterede ledelsen i slutningen af januar 2010 alle medarbejdere til et informationsmøde. Visitering af borgere til specialteamet Et af projektets succeskriterier handler om, at gruppen af borgere, som modtager hjælp af teamet, er veldefineret. Derfor var en af de første opgaver projektmedarbejderne tog fat på, at udarbejde en kriterieliste for de borgere, som skulle visiteres til specialteamet. Kriterierne tog udgangspunkt i borgernes og/eller de pårørendes adfærd frem for diagnoser (se bilag 1). Borgerne blev flyttet over i specialteamet løbende i takt med, at medarbejdergruppen blev udvidet. Ved projektets afslutning modtog 40 borgere hjælp fra teamet. 7. Aktiviteter og metodeudvikling Projektets aktiviteter sigtede mod at øge trivslen og forebygge fysisk og psykisk nedslidning ved på forskellig vis at klæde medarbejderne bedre på til at varetage arbejdsopgaverne. Der blev afprøvet nye tværfaglige samarbejdskonstellationer og udviklet redskaber, der bidrog til at kvalitetsudvikle plejen og skabe helhed og kontinuitet i indsatsen. Nedenfor er de forskellige elementer, der bidrog til at opfylde målet, nærmere beskrevet. Ledelse Gruppelederen var tilgængelig til daglig sparring og fik derved afklaret mange uenigheder i teamet, inden de udviklede sig til konflikter. Dette var vigtigt for, at gruppen var velfungerende. Det blev eksempelvis tydeligt, da gruppelederen var væk ca. en måned på grund af sygdom og uddannelse. I denne periode opstod der uenigheder og begyndende konflikter mellem medarbejderne. Det gode samarbejde krævede tæt faglig og personlig sparring. Medarbejder i specialteamet: Jeg oplever den der åbenhed, når man kommer ind i gruppen. Det forventes, at man siger, hvordan det er gået. Det kan også være, at man bare lige får et spørgsmål om, hvordan det går ude hos den og den. Fint, det er godt, kan man sige, eller man læsser af og siger, at det ved jeg ikke rigtig. I dag var det sådan og sådan, hvad tænker I om det, og så kan der komme mange ting frem. Jeg synes også, at der er noget med struktur i gruppen. Vi er meget strukturerede om morgenen. Det har vores gruppeleder gjort meget til det. Vi ved alle sammen, hvad der skal foregå, inden vi går ud af døren. Tingene er skrevet ned og dobbelttjekket. Det er meget få gange, at vi kommer ud af døren og ikke har fået besked om, hvad der skal foregå. Det giver jo også en tryghed, for nu ved jeg godt, hvad jeg skal ud og gøre og kender min rolle. Når jeg kommer igen, kan jeg melde tilbage på det. Der er nogen, der lytter til det. Medarbejder i specialteamet: I gruppen har vi det modsat af janteloven. Vi må gerne vise uvidenhe,d men også meget gerne vise dygtighed. Kompetenceudvikling 7

8 Kompetenceudvikling af medarbejderne var et af projektets primære mål og en afgørende forudsætning for at øge trivslen og undgå fysisk og psykisk nedslidning. Medarbejderne skulle have den fornødne faglige viden til at varetage opgaven. For at opfylde målet har medarbejderne løbende modtaget undervisning i emnerne psykiske sygdomme, adfærdsforstyrrelser, relationsarbejde, kommunikation, konfliktløsning, magtanvendelse samt socialpsykiatri og stof- og alkoholmisbrug (se bilag 2). Uenigheder er en del af hverdagen på en arbejdsplads, og specialteamet var ingen undtagelse. På et tidspunkt var uenighederne ved at udvikle sig til konflikter og der blev planlagt undervisning i konflikthåndtering. Yderligere tog gruppelederen en fem dages uddannelse i forebyggelse og håndtering af konflikter hos Center for konfliktløsning. Den ballast medarbejderne fik, har de også brugt i deres samvær med borgerne. Derudover var det et succeskriterium, at supervision og faglig sparring blev indført som metode og foregik systematisk. Medarbejderne i specialteamet har fået supervision to timer om måneden gennem hele projektforløbet. Supervisionen har blandt andet styrket samarbejdet i specialteamet, idet medarbejderne er blevet mere bevidste om deres eget ansvar for en god kommunikation. Supervisionen blev udført af en ekstern supervisor. Supervisor: Som supervisor mener jeg klart, at det er vigtigt med supervision netop for personalet her dels for at træne refleksionen i forhold til egen praksis for at give en lyst til at lære, udvikle og øge kvaliteten dels for at forebygge stress og sygemeldinger (når man brænder inde med egne oplevelser og ikke ønsker at dele dem). Handleplaner Det var et af projektets succeskriterier, at der skulle udvikles handleplaner for borgerne. Udarbejdelsen af handleplaner er foregået sidst i projektperioden, da man måtte afvente implementeringen af den elektroniske omsorgsjournal. Journalen bruges sammen med borgerens kommunikationsbog i hjemmet som dokumentationsredskaber på linje med resten af hjemmeplejen. De skriftlige handleplaner indeholder flere elementer: overordnede og helhedsorienterede mål for indsatsen hos borgeren og mere detaljerede delmål. Handleplanerne er et dynamisk værktøj, som løbende tilpasses borgernes situation. Planerne har bidraget til, at alle arbejdede mod samme mål, og hvert delmål, man opnåede, blev oplevet som en succes. For nogle borgere blev der udarbejdet en håndteringsplan, som beskriver, hvordan man skal møde borgeren i forskellige dagligdagssituationer. Borgerkonferencer Det har i flere år været praksis i hjemmeplejen at holde konferencer om de enkelte borgere, og specialteamet videreudviklede denne praksis, så den i dag er mere systematisk (se bilag 3). Målet med borgerkonferencerne er at koordinere indsatsen omkring den enkelte borger og sikre, at den er helhedsorienteret (jf. s. 3, sekundære mål). Det var et stort arbejde at udarbejde konceptet for borgerkonferencer, så det stemte overens med lovgivningen i forhold til deling af information på tværs af afdelinger og sektorer. En god borgerkonference starter med en indbydelse, der indeholder formål, deltagere, tid og sted helt banalt. Konferencerne er typisk tværfaglige, og deltagerne afgøres af den aktuelle problemstilling. På konferencerne bringes deltagernes viden om borgerne i spil, og den fremadrettede plan for borgerne drøftes og fastlægges. Specialteamet påtog sig mødelederrollen og sørgede for, at konferencens konklusioner blev dokumenteret. Tilbagemeldingen fra samarbejdspartnerne har været meget positiv, især har de praktiserende læger været glade for initiativet og mødte op. Relationsarbejde Undervejs i projektet blev det klart, at det at skabe en professionel relation til borgerne var omdrejningspunktet. Fra projektets start havde ingen forudset, hvor vigtig den socialpædagogiske tilgang ville blive for arbejdet med specialteamets målgruppe. Det handler om at skabe tillid mellem medarbejderen og borgeren og bevare denne tillid, så det er muligt for medarbejderen at give den visiterede ydelse og skabe ro. Det 8

9 handler også om at sætte medarbejderen i stand til at trække grænser, så borgerne ikke træder på dem. Borgerens pårørende er ofte med til at skabe de komplicerede forhold, så der lå også et arbejde for medarbejderne i at skabe relation til den/de pårørende. Det var en løbende proces, og det krævede stor fleksibilitet. Tværfaglighed Et vigtigt formål med projektet var at afprøve nye tværfaglige samarbejdskonstellationer. Derfor bestod specialteamet udover de sædvanlige sosu-medarbejdere og sygeplejersker af en ergoterapeut og en socialpædagog. Denne tværfaglighed bidrog til at kvalificere indsatsen hos borgerne og højne medarbejdernes trivsel. Det viste sig, at problemerne løses hurtigere og lettere, når de forskellige fagligheder spiller sammen. Medarbejder i specialteamet: Fordelen ved at have dem (red. projektmedarbejderne) i gruppen er, at når jeg har været ude om formiddagen og oplevet noget, så kan jeg snakke med S. og spørge: hvordan gør jeg lige her? Jeg skal ikke først ringe til en eller anden og forelægge problemet. Så aftaler S. og jeg at mødes ude hos borgeren, og her tager vi hånd om problemet med det samme. Det går hurtigere med at få løst den udfordring, der måtte være, fordi vi mødes hver dag. De to projektmedarbejdere, ergoterapeuten og socialpædagogen, udgjorde i kraft af deres faglighed krumtappen i relationsarbejdet. De var dagligt til stede i teamet til at drøfte aktuelle udfordringer hos borgerne. På den måde undgik medarbejderne at tage problemerne med hjem. De rådgav og vejledte, og derudover indgik de i det daglige arbejde ude hjemmene. De fik således kendskab til alle borgere og trådte også til ved sygdom. Medarbejder i specialteamet: Der er vel også mere ro i gruppen jeg ved ikke, hvordan jeg skal forklare men jeg ved, at K. er pædagog, og det giver mig en vis respekt for hende, for hvis hun er rolig, kommer jeg også ind rolig hos borgerne. K s ro smitter af på mig, og S. (ergoterapeuten) hjælper mig med at skrive en seddel, f.eks. i et hjem, som ligner et bombet lokum, om hvad der gør, at jeg ikke kan komme frem. S. tager over, så jeg ikke går og har det der pres over hovedet, som jeg ville have, hvis jeg var i en anden gruppe. Fordi der ville jeg ikke have nogen at videregive noget til. Sammen med primærsygeplejersken i gruppen har projektmedarbejderne løftet kvaliteten i arbejdet og udviklet de metoder og redskaber, der er beskrevet ovenfor. Kort sagt bidrog socialpædagogen med sin viden om, hvordan man arbejder med relationer, og ergoterapeuten havde stor viden om hjerneskader og havde sin opmærksomhed rettet mod det fysiske arbejdsmiljø og vurderede behovet for hjælpemidler til at lette arbejdsgangen. Sygeplejersken har ydet sundhedsfaglig sparring til sosu-medarbejderne og har desuden haft fokus på den skriftlige dokumentation og implementering af det elektroniske omsorgssystem. Det tværsektorielle samarbejde Projektet skulle afdække behovet for koordinering af det tværsektorielle samarbejde. Gennem den 2-årige projektperiode har specialteamet opbygget et tæt samarbejde med flere sagsbehandlere i Social- og Psykiatriafdelingen, fra eksempelvis pensionsteamet, støtte- og kontaktpersoner i socialpsykiatrien og medarbejdere i Behandlings- og Rådgivningscentret vedrørende misbrug. Desuden er samarbejdet med de praktiserende læger styrket. Medarbejdere fra de ovennævnte teams og enheder gav ved midtvejsevalueringen og i de afsluttende interviews alle udtryk for stor tilfredshed med samarbejdet. De oplever større fleksibilitet i samarbejdet, og frustrationerne er mindre, fordi problemstillinger omkring borgerne bliver løst hurtigere og mere gnidningsfrit. Sagsbehandler i pensionsteamet: Det glider nemmere, for de er ikke så firkantede. Der er tæt og hyppig kontakt om borgerens tilstand, og vi bruger hinandens faglighed. 9

10 Støttekontaktperson på misbrugsområdet: De lytter og bruger min erfaring, og så overholder de den plan, vi har lagt i fællesskab det giver stor tillid. Der er udviklet et tæt samarbejde med visitationsafdelingen. Der er hyppig dialog mellem visitator og gruppeleder om ændringer i ydelser, og specialteamets gruppeleder deltager i visitationer hos en ny borger, hvis visitator vurderer, at det muligvis er en specialteamborger. Der er således skabt en uformel ramme for samarbejdet om visitationen, og fordi samarbejdet har foregået yderst tilfredsstillende, har der ikke været behov for at formalisere samarbejdet yderligere, som var et af succeskriterierne. De praktiserende læger har deltaget i de tværfaglige borgerkonferencer. Lægerne har givet meget positive tilbagemeldinger på deres deltagelse, og de har oplevet at det tættere samarbejdet omkring borgerne er med til at sikre, at borgerne får den rette behandling, f.eks. fordi medarbejderne i specialteamet kan støtte borgeren i at komme til kontrol hos lægen til den aftalte tid, lægerne kan få medarbejdernes konkrete observationer vedrørende symptomer, de kan sammen tilrettelæge, hvordan man sikrer, at borgeren tager sin medicin. Lægerne er blevet spurgt om deres oplevelser om samarbejdet, men de har ikke svaret. Medarbejder i specialteamet: Jeg har oplevet med borgerkonferencerne - at vi pludselig har fået ansigt på nogen af dem, der har kontakt med de samme borgere, som vi har det har gjort en kæmpe forskel for samarbejdet for det betyder blandt andet, at vi har siddet face to face, vi er ikke bare et navn i telefonbogen som man har ringet til. Jeg har oplevet en fantastisk positiv fremgang de ønsker vores hjælp, og vi ønsker også deres hjælp der er meget velvillighed. Som noget nyt har Herlev Hospital (Rødovre Kommunes primærhospital) ansat en socialsygeplejerske. Det vil i fremtiden være en tæt samarbejdspartner for specialteamet, da hun netop skal koordinere indsatsen på hospitalet for den borgergruppe, som specialteamet tager sig af. Hun har som en led i sin introduktion besøgt specialteamet. Det tværsektorielle samarbejde har øget fagligheden og kvaliteten af indsatsen overfor borgeren. Det har været med til at øge tilfredshed med arbejdet. Medarbejder i specialteamet: Vi bruger støttekontaktpersonerne tit og ringer jævnligt til dem. Hvis der er et eller andet i borgernes hjem, hvor det kan være en fordel for os, men også selvfølgelig for borgerne og for vores arbejdsmiljø. For eksempel kan vi ikke få visiteret tid til at gå ud og købe et støvsugerrør eller få købt en gulvmoppe. Der kan en støttekontaktperson hjælpe, eller vi kan få en sagsbehandler til at hjælpe med at få det indkøbt. Så på den måde er det godt at have et tværfagligt samarbejde, så vi supplerer hinanden. 8. Øget trivsel og reduceret sygefravær Evalueringen består kort fortalt af trivselsundersøgelser, fokusgruppeinterviews og måling af sygefraværet. Trivselsundersøgelserne er foretaget via elektroniske ArbejdsPladsVurderinger (APV), som er gennemført ved projektets start og igen ved afslutningen. Der er gennemført fokusgruppeinterviews ved projektstart (base line), midtvejs og ved afslutningen. I fokusgruppeinterviewene deltog en repræsentant fra hver lokalgruppe og fire repræsentanter fra gruppelederne. Der er ligeledes gennemført fokusgruppeinterviews med alle specialteamets medarbejdere midtvejs og afslutningsvist. 10

11 Specialteamet En dag i specialteamet Når vi møder ind om morgenen, er stemningen afslappet. Snakken går om løst og fast, men så snart planlægger og gruppeleder kommer med dagens kørelister, bliver der ro, så de fælles beskeder kan gives. De giver f.eks. besked om borgere, der skal have hentet medicin, om særlige forhold hos en borger, og de viderebringer beskeder fra aftenvagterne. Det er godt med dialogen med aftenvagten, så vi alle arbejder ud fra en fælles forståelse og accept. Det fælles grundlag giver os sikkerhed og tryghed for, at det vi gør hos borgeren, har gruppens støtte. Når situationen er for uoverskuelig, vælger en af projektmedarbejderne at tage med ud til borgeren. Det styrker vores psykiske arbejdsmiljø, at vi ikke står alene med en borger, som ikke vil have hjælp, men som reelt er i nød. De to projektmedarbejdere kommer ofte med kreative løsninger, der supplerer de sygeplejefaglige vinkler. For tiden har vi særligt fokus på en borger med dobbeltdiagnose - psykisk sygdom og et voldsomt alkoholforbrug. Han er i en kaotisk situation og har brug for ekstra hjælp. Hans tilstand kan svinge fra time til time, og ofte kommer vi til et hjem i kaos. Alle medarbejdere kommer i hjemmet og kender situationen. Vi lægger stor vægt på at møde borgeren med respekt, uanset hvordan vedkommende har det. Vi kan komme ud til et hjem smurt ind i afføring og papirkurve fyldt med opkast. Borgeren er beruset, råbende og ude af stand til at hjælpe sig selv. Vi gør vores bedste for at skabe tryghed og få styr på det kaos. Vi fortæller borgeren, at vi er nødt til at rydde op, og når det er ordnet, kan vi tilbyde et bad og lidt at spise. Vi har den mulighed at ringe efter en kollega, hvis opgaven er for omfattende. Ikke så meget for vores skyld, men vi oplever, at nogle borgere ikke kan holde ud, at vi er i hjemmet ret lang tid ad gangen, så vi må være effektive. Vores gruppe mødes igen til frokost, hvor vi taler om formiddagens oplevelser. Stort og småt. Her hjælper og støtter vi hinanden i at fremhæve de mange små ting, som er lykkedes i hverdagen, og giver hinanden energien tilbage, hvis den er på lavt blus. Det er vigtigt, at alle er bekendt med de aftaler, som er indgået med borgerne. For eksempel at en borger har brug for kontakt til sin læge, men er for fuld til selv at handle på det. Så drøfter vi, om situationen er så alvorlig, at der skal handles akut. En anden borger roder i sin medicin og vil ikke have den låst væk - hvad gør vi? Er der muligheder den enkelte ikke har tænkt på? Fordi der er så mange løse ender, beslutter vi at tage borgerens situation op på en tværfaglig borgerkonference. Det er projektmedarbejderne, der indkalder til konferencen og indbyder alle relevante medarbejdere. Aftenvagterne er en del af specialteamet og det tætte samarbejde er vigtigt! Udover de skriftlige informationer mellem dag- og aftenvagter er der også overlap mellem vagterne, så der er mulighed for at tale sammen. Dagligt vender medarbejderne gruppelederens kontor for at læsse af, både sejre og de svære ting, som lige nu kan fylde meget. På den måde fanger hun mange problemstillinger og forslag og sikrer, at de bliver bragt op på fællesmøder. På vej ud af døren fortæller vores gruppeleder, at hun har set en af vores borgere i et supermarked. Tidligere var borgeren ikke ren, og lugten røbede, at det var længe siden, borgeren havde været i bad. Sådan var det ikke i går - borgeren var ren og pæn i tøjet! Vi smiler alle, for vi ved, at vores kollega, som kommer i hjemmet, har lavet et flot stykke arbejde sammen med borgeren, der bygger på respekt og tillid. En tillid, som vi har skabt og skaber gennem et langt sejt arbejde. 11

12 Trivslen i specialteamet har vekslet i løbet af projektperioden. Ved midtvejsevalueringen var der stor arbejdsglæde og et højt energiniveau i teamet. Ved slutevalueringen er der stadig en god trivsel, men medarbejderne luftede også enkelte frustrationer. Frustrationerne skyldtes primært for få ressourcer grundet ansættelsesstoppet. Det betød, at fagligheden og helheden i indsatsen var svær at opretholde. Specialteamet har lidt færre medarbejdere end de andre lokalgrupper, og blev derfor hårdere ramt. En lille gruppe er mere sårbar ved fravær. Men størrelsen har samtidig i andre henseender været en fordel og en styrke. Medarbejderne har tæt kontakt med hinanden, de kender alle borgere, og borgerne kender dem. Det giver tryghed både hos medarbejdere og borgere. Bortset fra frustrationer over ansættelsesstop har der generelt været rigtig god trivsel i specialteamet. En af de vigtigste årsager er, at medarbejderne selv har valgt at arbejde med denne gruppe af borgere, og at de motiveres af de udfordrende opgaver, som kræver, at man ser på muligheder i stedet for på begrænsninger. Enten gruppelederen, sygeplejersken eller de to projektmedarbejdere er til stede om morgenen og om eftermiddagen, så medarbejderne kan bearbejde deres oplevelser fra dagens arbejde. Den daglige sparring er centralt for trivslen i teamet. Medarbejder i specialteamet: Der er nogen, der interesserer sig for, hvad jeg har gjort, og hvordan det er lykkedes at nå målet, og hvordan jeg har det. Den øgede faglige viden, som medarbejderne har fået gennem undervisningen, er et andet element i den positive udvikling af trivslen. Emnerne og måden, undervisningen har været tilrettelagt på, var meget praksisbaseret, så medarbejderne kunne omsætte teori til praksis. De er blevet dygtigere til at håndtere borgernes forskellige problemstillinger, og det har også skabt mere ro hos borgerne. Medarbejder i specialteamet: Personligt vil jeg sige, at jeg er mig, og jeg møder borgeren, som jeg vil møde hr. og fru Jensen, som før i den almindelige hjemmepleje. Der er bare det ved det, at nu har jeg nogle flere værktøjer til at klare de her borgere. Det gør selvfølgelig, at jeg håndterer det mere kreativt og anderledes, når jeg er der ude, fordi jeg har flere skuffer, jeg kan trække ud og åbne. De kræver jo mere, de er meget impulsive. Du aner ikke, hvad du kommer ind til, når du åbner døren. Derfor er det godt at have de der skuffer, så jeg kan vælge hvad jeg skal bruge her. Den regelmæssige supervision har støttet op om medarbejdernes faglige og personlige udvikling og givet mulighed for at bearbejde frustrationer. Medarbejder i specialteamet: For mig er det vigtigt, at vi har fået undervisning og supervision. Supervision gør, at hvis jeg lige er nede og ikke kan forstå det, jeg føler, så kan jeg få vendt og drejet det og få placeret det på den rigtige hylde - og så kan jeg gå ud igen. Den daglige dialog om ændringer i borgerens situation og indsatsen i hjemmet gør, at alle er orienteret, og de daglige mål er klare. Man følger det overordnede mål for, hvordan ydelsen skal leveres, og hvad der skal udføres, og dagligt sættes der mindre delmål ud fra borgeres aktuelle situation. Det betyder, at tilfredsheden øges. 12

13 Da aftenvagten i maj 2011 trådte ind i specialteamet, gav det et tydeligt løft i fagligheden. Det skyldes primært den tætte mundtlige dialog og koordinering af indsatsen hos borgerne. Medarbejder i specialteamet: Borgerne er forskellige om dagen og om aftenen, og nogle gange har vi en borger, som ligger i sengen hele dagen. Hvis vi skal have rent på sengen, gør vi det om aftenen, for der er borgeren altid ude af sengen. F.eks. er der en borger, som ikke kan få stikset sin urin om dagen, fordi borgeren er sur. Men borgeren er helt anderledes om aftenen, og så ordner vi det der. Der er ikke noget med, at det gør man kun om dagen, og det gør man kun om aftenen. Det snakker vi meget om, når vi overlapper. På den måde er vi mere fleksible nu. Trivsel i den øvrige hjemmepleje Den kvantitative evaluering af trivslen hos medarbejderne i hjemmeplejen gennem projektperioden er gennemført som en elektronisk arbejdspladsvurderingen (APV) og måling af sygefravær. APV en er gennemført ultimo 2010 og ultimo 2011, hvor henholdsvis 100 og 89 personer har svaret. Der er udvalgt tre fokuspunkter til nærmere analyse i henhold til projektets mål: Oplevet stress, arbejdsglæde og forhold på arbejdspladsen med betydning for sygefravær. Konklusionen på APV en er, at der ikke entydigt kan aflæses en sammenhæng mellem projektet og medarbejdernes oplevede trivsel. Det kan skyldes, at der samtidig er sket en del organisationstilpasninger, en nedsættelse af den visiterede tid til ydelserne og et paradigmeskift i tilgangen til den ydede hjælp. Alle forhold, der påvirker den enkelte medarbejders arbejdsdag og trivsel (se bilag 4). Den udarbejdede statistik for fravær og sygefravær i hjemmeplejen i perioden fra den 1. januar 2009 til den 31. december 2011(jf. bilag 5) viser et markant fald i sygefraværsprocenten fra 1. halvår 2009 sammenlignet med 1. halvår Her er faldet gået fra 12,29 procent til 7,08 procent, svarende til et fald på 42,4 procent og 5,21 procentpoint. Der er sket yderligere et fald fra 2010 til samme periode i 2011 på 7,6 procent, svarende til 0,54 procentpoint. Med udgangen af 2009 var den samlede sygefraværsprocent i hjemmeplejen på 9,55 procent, mens den samlede sygefraværsprocent med udgangen af 2011 var på 5,68 procent. Et fald hen over de to år på 40,5 procent, svarende til 3,87 procentpoint, hvor det største fald er sket i perioden fra 2009 til 2010, et fald på 29,5 procent svarende til 2,82 procentpoint. Konklusionen er, at der henover projektperioden har været et fald i sygefraværsprocenten på 40,5 procent, svarende til 3,87 procentpoint gældende for hele hjemmeplejen. Et resultat der indikerer, at det psykiske arbejdsmiljø og derved trivslen er forbedret for den enkelte medarbejder. Det er vanskeligt at vurdere, i hvor høj grad dette fald i sygefravær skyldes projektet. Det formodes, at projektet har haft en positiv indflydelse på trivselen både i specialteamet og resten af hjemmeplejen, men samtidig er der sket en del organisatoriske og strukturmæssige ændringer som for eksempel en opstramning af fraværspolitikken i hjemmeplejen i samme periode, som også kan påvirke resultatet. Disse usikkerheder betyder, at det primært er på baggrund af de kvalitative fokusgruppeinterviews, der kan udledes noget om projektets betydning for trivslen. Interviewene gav mulighed for at stille konkrete spørgsmål til arbejdsmiljøet før og nu, og de indikerer, at projektet har haft stor betydning for trivslen i grupperne. Medarbejderne fortæller, at efter de er blevet aflastet for de vanskeligste borgere, er der plads til andre faglige drøftelser, og de oplever mere ro i grupperne og færre konflikter. De har fået mere overskud til at prøve kræfter med de komplicerede problemstillinger, fordi de ved, at borgeren kan flyttes til specialteamet, hvis de ikke magter opgaven. Medarbejder fra de øvrige lokalgrupper: 13

14 Jo, det lettede. Det var ikke nogle kæmpe konflikter, men nu er der kommet meget mere ro på. Vi har en borger mere, som også er sådan lidt besværlig, og vi har diskuteret, om hun skulle flytte. Men nej, for nu har vi mere overskud til dem, man ikke havde overskud til før. Vi skal ikke mere have de diskussioner, om hvem der nu skal derop og sådan. Der er ikke det der irritationsmoment, at når man får det kort, at åh nu skal man lige have den borger, og der vil jeg ikke ned. De borgere er væk fra tavlen, og det er irritationsmomentet også. Gruppelederne fortæller, at det er blevet meget lettere at planlægge dagen, når de ikke har så mange borgere med særlige behov, der skal tages hensyn til. De fortæller samstemmende, at der er kommet mere ro i deres grupper, og at det giver tryghed og energi at vide, at specialteamet kan aflaste. De hører ikke mere om medarbejdere, der har ondt i maven, når de skal ud til borgere. Tidligere var det en stor udfordring for gruppelederne at få tid til at koordinere og samle op på borgernes sociale problemstillinger. Nu er der for det første ikke så mange borgere med sociale problemstillinger i lokalgrupperne, og for det andet har det gode samarbejde, som specialteamet har med sagsbehandlerne fra pensionsteamet, smittet af på den øvrige hjemmepleje, så mange problemer løses hurtigere og lettere til glæde for både medarbejdere og borgere. Ved interviewene kom der også dilemmaer frem, som der nødvendigvis må tages hånd om. Medarbejderne i lokalgrupperne er positive over for projektet og synes, at det er en rigtig god ide. På den ene side er det godt for borgerne og den samlede medarbejdergruppe at flytte borgerne der hen, hvor der kan leveres en specialiseret hjælp og støtte. På den anden side savner nogle af medarbejderne også de faglige udfordringer, som borgergruppen bragte med sig. Medarbejder fra de øvrige lokalgrupper: Vi ved godt, hvad projektet handler om, og vi synes det er en rigtig god ide, for vi har ikke altid de ressourcer, som skal til for at passe de borgere. Medarbejder fra de øvrige lokalgrupper: Vi synes, det er lidt svært, for halvdelen af gruppen kan godt lide at komme hos de mennesker, men vi kan også se, når de ikke er på arbejde, tærer det på resten af gruppen, og så går det skævt og det går ud over borgeren. Men den halvdel, som godt kan lide at komme hos disse borgere, mister jo nogle spændende udfordringer. Både gruppeledere og medarbejdere bemærker, at specialteamet har flere ressourcer (red. de to projektmedarbejdere), end de har, og de oplever også, at specialteamet har fået meget mere uddannelse end deres medarbejdere. Man kunne tolke det som misundelse eller en oplevelse af uretfærdighed. Medarbejder fra de øvrige lokalgrupper: Vi har trods alt nogle, som alligevel kræver noget. Så jeg tænker, at vi stadigvæk har brug for at dygtiggøre os og har brug for at få noget viden. Så det ikke bare er dem i specialteamet, der får alt viden. I de afsluttende interviews pegede gruppelederne på en fremtidig udfordring. De gav udtryk for, at det er et problem med den lange venteliste til specialteamet. Det sander til. De mener, at der skal være et bedre flow i borgergruppen, hvis specialteamet fortsat skal være en succes. Ellers risikerer man, at de tidligere problemer i lokalgrupperne igen bliver aktuelle. 14

15 Trods disse dilemmaer er alle - både gruppeledere og medarbejdere - enige om, at specialteamet skal fortsætte, da der er opnået rigtig gode resultater ved at flytte de mest komplicerede borgere til en specialiseret gruppe. Gruppeleder fra de øvrige lokalgrupper: Jeg tænker, hvis specialteamet nedlægges, vil de samme problematikker dukke op igen, som vi stod i før, at de ville fylde meget. Det ville være den samme belastning, som vi oplevede, før specialteamet startede - det kunne være min frygt. Og så det rent ressourcemæssige, så skulle der følge nogle ressourcer med, før vi overhovedet kunne løfte det, for vi har ingen medarbejdere til det nu. Gruppeleder fra de øvrige lokalgrupper: Det ville være synd for borgerne. Nu fungerer det så godt med alle de ting, der bliver gjort for dem, og sagsbehandlerne kan mærke det, og man kan ikke finde nogen beviser på, at de er mere indlagte. Det er da både kvalitet for medarbejderne og så sandelig også kvalitet for borgerne. 9. Borgerne Projektets sekundære mål, som også er et af succeskriterierne, retter sig mod borgerne og vedrører større fleksibilitet i opgaveudførelsen samt en helhedsorienteret og koordineret indsats. Disse mål er lang hen ad vejen opnået gennem arbejdet med handleplaner, det tætte tværfaglige samarbejde i specialteamet og samarbejdet med de øvrige afdelinger. Hjælpen til den enkelte borger tilrettelægges individuelt og justeres fra dag til dag. Sagsbehandler fra pensionsteamet: Vi aftaler med specialteamet hvem, der tager sig af hvilke opgaver. Specialteamet har nogle erfaringer hos den enkelte borger om hvad, der virker, som sagsbehandleren ikke har, og så gør vi hver især det, der hjælper borgeren mest og ser ikke så meget på, hvis opgave der er hvis. Det er fleksibelt, og på den måde løses opgaven hurtigere og lettere. Et andet eksempel er medarbejdernes parathed til at gribe chancen, når den opstår. Følgende historie illustrerer dette. 15

16 En borgerhistorie I specialteamet har vi flere borgere, som sjældent kommer i bad. Nogle gange går der år imellem. En af disse borgere, en ældre kvinde med en psykiatrisk diagnose, har vi ikke kunnet overtale til at tage bad og vaske hår igennem to år. Efter otte måneders dialog med hende og et ugentligt tilbud om bad af den faste medarbejder, sagde hun pludselig ja tak, og så kom hun i bad den dag. I den lange periode med dialogen holdt vi gejsten oppe, fordi vores succeskriterium i første omgang var at bevare dialogen om badet og relationen til borgeren - så længe borgeren ville snakke med os om at tage et bad, var det en succes. Anden gang, det lykkedes at få borgeren i bad, var, fordi vi i gruppen havde talt om, at det nok ville være lettere for denne borger at overkomme et bad, hvis vi kom lige på det tidspunkt, hvor hun var vågnet og alligevel stod i badeværelset. Disse overvejelser kendte alle i gruppen, så da en medarbejder en dag kommer ind af døren og møder borgeren i badeværelset, griber medarbejderen chancen, og borgeren kommer i bad og får vasket hår. Efter den dag er vi tilbage i det gamle mønster igen, hvor borgeren ikke ønsker at komme i bad. Borgeren får dagligt tilbudt personlig pleje, så der er fortaget etagevask mange gange. Vi forsøger derfor en tredje løsning. I teamet har vi snakket om, at borgerens døgnrytme er forskudt, så det måske ville være lettere for borgeren at overkomme et bad om aftenen. Da aftenvagterne nu er tilknyttet vores team, er det helt naturligt at inddrage dem i opgaven. Det viste sig at være lettere at samarbejde med borgeren om aftenen, og det er lykkedes flere gange inden for de sidste uger at få vasket hår på borgeren. Borgeren er samtidig blevet mere snakkesaglig og bruger den relation, der nu er opbygget til aftenvagten til at snakke om andre ting. Det giver stor tilfredshed og arbejdsglæde at kunne tilbyde borgerne den hjælp, som de har brug for på det tidspunkt, hvor de har størst overskud. Det tredje projektmål drejede sig om at nedsætte indlæggelseshyppigheder for de skæve eksistenser. Planen var at opgøre indlæggelseshyppigheden for hver borger ved at gennemgå borgernes journaler. I projektperioden har hjemmeplejen implementeret et elektronisk journalsystem, og de gamle papirjournaler er gemt væk. Desværre blev det lokale, hvor alle papirjournaler lå, oversvømmet, og journalerne gik tabt. Det har derfor ikke været muligt at opgøre indlæggelseshyppigheden. I stedet kan vi dokumentere, at specialteamet i samarbejde med sagsbehandlerne i pensionsteamet i op til ti tilfælde har hindret, at borgere er blevet sat på gaden. Hvoraf flere af dem tidligere er blevet sat ud. Det er et kendt problem, at de skæve eksistenser ofte bliver sat ud af deres lejlighed. Det er lykkedes medarbejderne at motivere borgerne til at modtage hjælp, og de har støttet dem i at betale deres regninger til tiden og gjort grundigt rent, så man undgik utøj i lejligheden. En sagsbehandler fra pensionsteamet fortalte, at en vicevært havde sagt, at han nu følte sig meget mere tryg, fordi specialteamet kom hos beboeren og havde snor i situationen. En udsættelse koster Rødovre Kommune mange penge, og dertil kommer de gener og den utryghed, det medfører for i forvejen svage borgere. En anden økonomisk sidegevinst har vist sig i forhold til det anvendte tidsforbrug. Det er i kraft af en systematisk og struktureret indsats lykkedes at nedbringe udgifterne for en konkret borger fra 2,4 mio. kroner årligt til 1,6 mio. kroner. Yderligere kan vi vurdere på oplysninger fra specialteamet og pensionsteamets sagsbehandlere, at borgerne er mere rolige. De ringer for eksempel ikke nær så hyppigt til deres sagsbehandler, de virker trygge og åbner døren for medarbejderne, når de kommer. Medarbejderne oplever meget sjældent, at borgerne er aggressive, og konflikter er sjældne. 10. Specialteamet i sammenhæng med resten af hjemmeplejen Det var vigtigt for hjemmeplejens ledelse, at specialteamet var en del af hele hjemmeplejen. For at imødegå dette blev der blandt andet sendt fem informationsbreve ud til hjemmeplejens medarbejdere med status på projektet. Derudover er projektet løbende blevet drøftet på gruppeledermøder, og ledelsen har to gange 16

17 orienteret alle medarbejdere på stormøder. Dertil kommer den tætte kontakt med lokalgruppernes medarbejdere og specialteamet, når en borger overflyttes. Dog blev det klart ved midtvejsevalueringen, at informationen om projektet ikke var spredt tilstrækkeligt. Medarbejder fra de øvrige lokalgrupper: Jeg synes bare, jeg kender alt for lidt til, hvad de laver. Jeg vil gerne vide noget mere om deres arbejdsgang. Så kunne man få rigtig meget glæde af at sparre med dem, for de må få nogle guldkorn, som vi andre måske kan bruge. Jeg går måske med nogle forestillinger inde i hovedet, som måske ikke er rigtige omkring dem. Gruppeleder fra de øvrige lokalgrupper: Vi går vel glip af noget erfaringsudveksling på den måde, vi har organiseret os på. Det er lidt ærgerligt. Er det misundelse? Uanset hvad al undervisning og supervision går til specialteamet. Det forstår jeg godt, for hvor skulle det ellers gå hen med de borgere, de har. Det er nødvendigt, men vi andre skal helst ikke helt blive glemt. Det bliver vi jo heller ikke, men vi har stadigvæk vanskelige borgere, og det er lidt vigtigt, at vi bliver kloge på, hvordan vi håndterer dem. For at udbrede kendskabet til specialteamets arbejde og metoder blev det besluttet, at de to projektmedarbejdere skulle ud i de andre lokalgrupper og fortælle om arbejdet med de skæve eksistenser. De to medarbejdere har også fungeret som konsulenter for de andre lokalgrupper, når de stod i vanskelige situationer. I slutningen af projektet fik medarbejderne i de andre lokalgrupper undervisning i de metoder, specialteamet har udviklet, og i relationsarbejde af hjemløsesygeplejersker ansat i Sundhedsteamet i Københavns Kommune. 11. Forankring og udbredelse I august 2011, et halv år før projektet ophørte, besluttede Kommunalbestyrelsen i Rødovre Kommune at videreføre projektet som en permanent ordning med samme organisering og indhold. Beslutningen blev taget på baggrund af de positive erfaringer, som allerede på daværende tidspunkt var høstet. Af hensyn til medarbejderne var det vigtigt at få truffet en beslutning om specialteamets fremtid, og den politiske beslutning kunne ikke afvente den afsluttende evaluering. Centralt for politikernes beslutning var den øgede trivsel i hele hjemmeplejen, og at organiseringen viste sig at være økonomisk rentabel. Som nævnt har det gennem hele projektperioden været vigtigt for hjemmeplejens ledelse, at specialteamet var en del af hele hjemmeplejen. Samarbejdet mellem specialteamet og de øvrige lokalgrupper vil i fremtiden blive udbygget, og specialteamets konsulentfunktion skal videreudvikles. Det tætte samarbejde, som specialteamet har opbygget med pensionsteamet har haft afsmittede effekt på hele hjemmeplejen, og pensionsteamet har ved slutevalueringen foreslået, at der holdes et fælles årligt samarbejdsmøde. Derudover har brugen af borgerkonferencer bredt sig til hele Ældre- og Handicapafdelingen, hvor både ledergruppen og MED-udvalget har besluttet, at specialteamets koncept skal indføres bredt. Metodeudviklingen i projektet har født mange ideer til nye projekter, som for eksempel at fremme sundheden hos de skæve eksistenser, som ikke er visiteret til ydelser fra hjemmeplejen. 12. Fremtidige udfordringer Specialteamets størrelse skal afklares. Det mindre antal medarbejdere udgør en styrke men er samtidig sårbart. Sygdom og andet fravær slider på medarbejderne, da der er færre personer til at klare opgaverne. Hvis der ikke handles på dette dilemma, risikerer man, at projektets gode resultater går tabt. 17

18 Der er ved projektets afslutning venteliste til specialteamet, og dette skal der findes en løsning på. Det kan enten ske ved at udvide specialteamet, flytte borgere tilbage til lokalgrupperne, når specialteamet har stabiliseret situationen eller ved at anvende de to projektmedarbejdere som konsulenter i de andre lokalgrupper. De kan hjælpe med til at skabe overblik over borgerens situation, afdække behovet og give medarbejderne i lokalgrupperne redskaber til selv at løse opgaven. For at bevare den gode trivsel i hjemmeplejen inkl. specialteamet, er det nødvendigt at fastholde fokus og løbende udvikle medarbejdernes kompetencer. At gøre tingene på nye måder er blevet en del af kulturen i specialteamet, og der skal investere tid og kræfter i at sprede den tankegang ud til hele hjemmeplejen. 13. Resume Projektet var et arbejdsmiljøprojekt, der handlede om at afprøve nye metoder, organiseringsformer og tværfaglige samarbejdskonstellationer med det formål at øge medarbejdernes trivsel, forebygge fysisk og psykisk nedslidning samt at reducere stressrelateret sygefravær. Derudover havde projektet til formål at kvalitetsudvikle plejen og skabe bedre sammenhæng og kontinuitet i indsatsen på tværs af afdelinger. Baggrunden for projektet var, at medarbejderne i hjemmeplejen i stigende grad gav udtryk for, at der var borgere, de havde svært ved at give den nødvendige hjælp. Det drejede sig om borgere i en kompleks sygdomsmæssig og social situation skæve eksistenser. Forholdene omkring de skæve eksistenser vanskeliggjorde på forskellig vis, at plejepersonalet kunne levere den hjælp, som borgeren havde behov for. Risikoen for omsorgssvigt var til stede, og der måtte handles. Borgerne kunne hjemmeplejen ikke forandre, så ændringerne skulle ske i hjemmeplejens organisering af arbejdet og i den måde, hjælpen blev ydet på. Hjemmeplejen havde en klar idé om, at en ny organisering på området og kompetenceudvikling var nødvendigt for at styrke trivslen og yde en mere kvalificeret hjælp. Med midlerne fra Forebyggelsesfonden kunne hjemmeplejen ansætte to projektmedarbejdere og løfte det faglige niveau blandt medarbejderne. Specialteamets medarbejdere fik igennem den toårige projektperiode undervisning i emner som for eksempel psykiske sygdomme, adfærdsforstyrrelser, relationsarbejde, kommunikation, konfliktløsning, magtanvendelse, socialpsykiatri samt stof- og alkoholmisbrug. Et af projektets væsentligste succeskriterier var at etablere et tværfagligt specialteam, og der blev ansat to projektmedarbejdere, en ergoterapeut og en socialpædagog. De havde overordnet set til opgave at hjælpe plejepersonalet med at åbne døre hos borgerne. Udover de to projektmedarbejdere bestod specialteamet af en gruppeleder, en sygeplejerske, sosu-assistenter og sosu-hjælpere, i alt 21 medarbejdere. Det var færre medarbejdere end oprindelig planlagt, og af den grund blev borgergruppen også reduceret fra 70 i projektbeskrivelsen til ca. 40 ved projektets afslutning. Teamet blev bygget gradvist op, da hjemmeplejen netop havde gennemgået en stor organisationsændring med nedlæggelse af lokalgrupper til følge. Det var ledelsens vurdering, at yderligere omrokering ville skabe uro. Specialteamets størrelse blev også påvirket af, at Rødovre Kommune i foråret 2011 indførte ansættelsesstop, som betød, at specialteamet i syv måneder måtte klare den daglige drift med to ubesatte stillinger. Et andet af projektets succeskriterier handlede om, at gruppen af borgere, som modtager hjælp af teamet, var veldefineret. Dette succeskriterium er opfyldt, idet der er udarbejdet en kriterieliste for de borgere, der visiteres til specialteamet. Kriterierne tager udgangspunkt i borgernes og/eller de pårørendes adfærd frem for i diagnoser. Det tredje succeskriterium var, at der skulle udvikles handleplaner for borgerne. Udarbejdelsen af handleplaner er foregået sidst i projektperioden, da man ville afvente implementeringen af den elektroniske omsorgsjournal i stedet for at udvikle et dokumentationsredskab parallelt med det nyt it-system. De skriftlige handleplaner indeholder både overordnede og helhedsorienterede mål for indsatsen hos borgeren og mere detaljerede delmål. Handleplanerne er et dynamisk værktøj, som løbende tilpasses borgernes situation. De 18

19 foreløbige erfaringer med at anvende handleplaner er, at de bidrager til at sikre, at der arbejdes mod fælles mål og delmål. Projektet har ligeledes opfyldt succeskriteriet om at indføre supervision og faglig sparring. Medarbejderne har modtaget supervision to timer om måneden gennem hele projektperioden, og i forhold til den faglige sparring var hverdagen tilrettelagt, så enten gruppelederen, sygeplejersken eller de to projektmedarbejdere var til stede om morgenen og om eftermiddagen, så medarbejderne havde mulighed for sparring. Projektet ville også skabe bedre rammer for samarbejdet med visitationen i forhold til visitering af tid til skæve eksistenser. Dette er lykkedes, idet der er udviklet et tæt samarbejde med visitationsafdelingen. Samarbejdet er ikke formaliseret, men der er hyppig dialog mellem visitator og gruppeleder om ændringer i ydelser. Ligesom specialteamets gruppeleder deltager i visitationer hos en ny borger, hvis visitator vurderer, at det kunne være en specialteamborger. Projektet havde videre som succeskriterium at gennemføre en trivselsundersøgelse blandt medarbejderne i hele hjemmeplejen og gennemføre fokusgruppeinterviews med udvalgte medarbejdere. Trivselsundersøgelserne er foretaget via elektroniske ArbejdsPladsVurderinger (APV) ved projektets start og afslutning. Der er gennemført fokusgruppeinterviews ved projektstart (base line), midtvejs og ved afslutningen. I fokusgruppeinterviewene deltog en repræsentant fra hver lokalgruppe og fire repræsentanter fra gruppelederne. Der er ligeledes gennemført fokusgruppeinterviews med alle specialteamets medarbejdere midtvejs og afslutningsvist. Det er mere vanskeligt at vurdere, i hvilken grad succeskriteriet vedrørende øget trivsel og reduceret sygefravær er opfyldt. Sygefraværsstatistikken viser, at fraværet er reduceret i projektperioden, men det kan lige så vel skyldes andre tiltag og omstændigheder. Det er ikke muligt at udlede af APV en og sygefraværsstatistikken, i hvor høj grad projektet har haft en effekt på trivslen og sygefraværet. Men de kvalitative interviews peger på, at projektet har haft stor betydning for trivslen i hele hjemmeplejen. Medarbejderne udtaler, at de ikke længere har kolleger, der går på arbejde med ondt i maven, fordi de skal ud til borgere, som de er nervøse for at komme hos. Der er nu overskud til at drøfte andre faglige problemstillinger i grupperne. Udover i vid udstrækning at have opfyldt succeskriterierne, har projektet haft flere positive bieffekter. For eksempel er det koncept for afholdelse af borgerkonferencer, der er udarbejdet af projektmedarbejderne, ved at blive indført på det øvrige ældreområde. Derudover har specialteamets tætte samarbejde med sagsbehandlerne i de andre afdelinger haft en positiv afsmitning på resten af hjemmeplejen. De andre lokalgrupper oplever, at samarbejdet er blevet meget mere smidigt - til stor gavn også for borgerne. Helt uvæsentligt er det heller ikke, at projektet har haft en økonomisk gevinst. Grundet specialteamets indsats har kommunen i op til 10 tilfælde undgået, at borgere er blevet sat på gaden. Udover at være dyre, er udsættelserne til stor gene for borgeren. Som nogle af de vigtigste erfaringer fra projektet kan nævnes frivilligheden og den socialpædagogiske tilgang. Frivilligheden handler om, at medarbejderne selv havde valgt at søge ansættelse i specialteamet, fordi de havde lyst til at arbejde med den type borgere. Der er derfor ingen, der har ondt i maven, når de møder på arbejde. Den socialpædagogiske tilgang og relationsarbejde som metode har været både en øjenåbner og en døråbner i projektet. Det var helt centralt at skabe en relation til borgeren, for tilliden gjorde det muligt for medarbejderen at give den visiterede ydelse og skabe ro omkring borgeren. 14. Bilag Bilag 1: Kriterier for borgerne i specialteamet Bilag 2: Oversigt over undervisningstemaer Bilag 3: Indbydelse til borgerkonferencer Bilag 4: Analyse af APV 19

20 Bilag 5: Sygefraværsstatistik Bilag 1 Indikatorliste for borgere som betegnes Skæve eksistenser i projektet Hensigten med indikatorlisten er at beskrive de borgere, som kan indvisiteres i specialteamet. Borgere med komplekse problemstillinger kan ofte kendetegnes ved en eller flere af følgende indikatorer: afviser hjælpen er meget svære at hjælpe på grund af dårlig virkelighedsopfattelse fylder meget hos medarbejderne og i lokalgruppen. Medarbejderne har brug for at tale meget om borgerne. Endvidere kan det være borgere: Med andre normer for personlig hygiejne Med andre normer for indretning og hygiejnestandard 20

21 Hvor der er skadedyr i hjemmet Umådeholdent dyrehold, eksempelvis dueslag på altanen Der isolerer sig, ændre adfærd og/eller har ustabil adfærd Der har en adfærd, som er svær at tolke Der er vredladne og truende Psykisk syge borgere Borgere med hjemmeboende pårørende, der har en adfærd, som beskrevet i indikatorlisten Med misbrugsproblemer eller hjemmeboende pårørende med misbrugsproblemer Hvor der er mange urealistiske krav fra pårørende. Bilag 2 Undervisningen i specialteamet fra januar 2010 til januar 2012 Emne Antal Underviser timer Relationsarbejde 5 timer Hjemløsesygeplejersker fra Sundhedsteamet i Københavns Kommune. Hjernen, sygdomme og skader 1 time Susanne Newton, ergoterapeut i specialteamet Psykiske sygdomme - skizofreni og depression 4 timer Anne Rosenquist, ledende centersygeplejerske på Distriktspsykiatrisk Center Vesterbro. Socialpsykiatrien i Rødovre 2 timer Helle Hauerslev, teamleder, Social- og psykiatriafdelingen Personlighedsforstyrrelser 11timer Anne Rosenquist, ledende centersygeplejerske på Distriktspsykiatrisk Center Vesterbro. Misbrug 3 timer Jannie Lund, teamleder, Social- og psykiatriafdelingen Konflikthåndtering 5,5 time Vibeke Thorsen, konsulent, supervisor Livet med sclerose 2 timer Britt Vibefeldt, som er frivillig informant for Scleroseforeningen Forebyggelse og brug af magtanvendelse 2 timer Marianne Kjer, demenskoordinator Kommunikation 8 timer Linda Olsen, sygeplejerske i specialteamet KAPS, afdeling for dobbeltdiagnoser, Psykiatrisk Hospital Nord 2 timer Læge og medarbejder fra KAPS 21

22 Uddannelser og temamøder Emne Deltagere Længde Arrangører Praktisk konflikthåndtering Gruppelederen i specialteamet 5 dage Center for konfliktløsning Sådan Knækker man nøden 2 medarbejdere fra specialteamet Konference 1 dag Informationsmøde om projektet for Social- og psykiatriafdelingen Besøg på og information om Islevgaard projekt Akuttilbud til psykiske syge Ledere og medarbejdere fra Social- og psykiatriafdelingen: pensionsteamet, Rådgivnings- og behandlingscentret for misbrug, socialpsykiatrien. Ledelsen af Hjemmeplejen. Gruppeleder og 4 medarbejdere fra specialteamet. Hele specialteamet Videnscenter for Hjerneskade og Servicestyrelsen 2 timer Hjemmeplejen 2 timer " Myter og fakta om medicin De 2 projektmedarbejdere 2 timer Psykiatrifonden " " Rådgiversamtalen " De 2 projektmedarbejdere 2 timer Psykiatrifonden Bilag 3 Rødovre den Invitation til tværfaglig borgerkonference omkring Kære Du inviteres til konferencen i hjemmeplejen, lokalgruppe 17 på Engskrænten, Kirkesvinget 5, 2. sal 2620 Rødovre. Tirsdag den 29. marts kl. 14 til 15 Indgangen til Hjemmeplejen er på siden af bygningen, lige til venstre for hovedindgangen, bag de store Rhododendronbuske. Der står hjemmeplejen syd på et blåt skilt. Mødet vil forme sig som en rundbords samtale, hvor alle forventes at bidrage, med de tanker og oplevelser, de har haft sammen med xxx. Hvad kan I fortælle som er lykkedes i samarbejdet med xxx. Vores tanke er at vi sammen kan få et mere nuanceret billede af xxx og derigennem bedre hjælpe hende i hverdagen. Vi i gruppe 17 vil være ordstyrer og lavet et beslutnings referat, som vil blive tilsendt deltagerne. 22

23 Formålet med mødet er: At den tværfaglige viden, kan komme xxx og alle involverede til gavn, i hverdagen. At minimere de situationer hvor samarbejdet med xxx bliver svært. Til mødet er følgende inviteret: Praktiserende læger Visitator, Sagsbehandler, Gruppeleder, Kontaktpersoner hjemmeplejen, Primær sygeplejerske, Projektmedarbejdere Vi hører gerne fra dig uanset om du kan deltage eller ej. Venlig hilsen XXXXXXXXX Gruppe Bilag 4 Analyse af udvalgte punkter i den psykiske APV gennemført ultimo 2010 og ultimo Til vurdering af projektets betydning for det psykiske arbejdsmiljø, analyseres på ændringer i besvarelserne i Arbejdspladsvurderingerne for 2010 sammenholdt med besvarelserne for Analysen vil inddrage arbejdspladsvurderinger fra seks af de syv nuværende lokalgrupper. Der tages udgangspunkt i tre af de stillede spørgsmål i arbejdspladsvurderingen vedrørende det psykiske arbejdsmiljø. Besvarelserne fremkommer i procenter og er derfor sammenlignelige fra år til år selvom antallet af medarbejdere ikke er konstant. Total antal besvarelser 2010: 100 personer Total antal besvarelser 2011: 89 personer Spørgsmål: Stress Jeg bliver sjældent belastet af modstridende eller uklare krav i arbejdet? Arbejdspladsvurdering 2010: Gruppe Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig ubesvaret 2 19 % 50 % 6 % 19 % 6 % 0 % 3 11 % 22 % 22 % 33 % 11 % 0 % 6 5 % 21 % 26 % 42 % 0 % 5 % 23