Arbejdsmarked, VUC og efterspørgselsstyring

Transkript

1 Arbejdsmarked, VUC og efterspørgselsstyring Henning Jørgensen Professor, Aalborg Universitet VUC Nordjylland, Rebild

2 Den nye italesættelse farlig? Før Nu borgere brugere undervisning læring elever produktionsenheder velfærd nytte velstand bundlinien offentlige goder output kvalifikationer kompetencer forfordeling individuelle incitamenter makro mikro Det, der binder os sammen adskiller os fra hinanden 2

3 Afgørende for udviklingstrin MULD MASKINER MENNESKER 3

4 Generelle trends på arbejdsmarkedet Makro-niveau: fra fremstillingsvirksomhed til service og viden delvis ny produktions-arkitektur stadig mange uden arbejde underinvestering i kvalifikationer arbejdsstyrkens aldring feminisering af arbejdsstyrken 4

5 Beskæftigelse fordelt på erhverv (%) Vareproducerende erhverv Tjenesteydende erhverv Uoplyst m.vm

6 Tertiære sektor Tjenesteydelsesproduktion Produktionstilknyttet Hotel og restauration Samfærdsel Kommunikation Bankvæsen Forsikring m.v. Offentlige, sociale og private tjenesteydelser Varehandel Samfærdsel Bankvirksomhed Offentlig Privat Rejseliv Kommunikation Forretningsmæssige tjenesteydelser 6

7 Kundskabsbaserede tjenesteydelser Fordeling Samordning Ledelse Organisation Styring Innovation Fornyelse Omstilling Kulturel selvforståelse Traditionsformidling Kreativ fornyelse Kundskab Kompetence Kvalifikationer FoU-baseret Uddannelsesbaseret Uddannelses- og praksisbaseret 7

8 Arbejdsstyrkeprognose for perioden

9 9

10 Befolkningstallet falder fremover Befolkningsprognose for årige fordelt på regioner 105 Østjylland 100 M idtjylland Indeks: 2007= Hove ds tade n &Sjælland He le lande t Syddanm ark 85 V e s tjylland Nordjylland Hele landet Region Hovedstaden&Sjælland Region Syddanmark Region Midtjylland Østjylland V es tjy lland Region Nordjylland 10

11 Generelle trends på arbejdsmarkedet Meso-niveau: ændret arbejdskraftefterspørgsel: fra muskelkraft til hjernekraft stigende krav om individualitet arbejdet vokser i betydning 11

12 Kapløb om at vinde. Kreative og innovative opgaver Værdikæde F&U Logistik Produktion Salg Standardiserede og rutineprægede opgaver 12

13 Værdiorienteringer hos lønmodtagere Kollektivistisk orientering Individualistisk orientering Materiel orientering Immateriel orientering 13

14 Arbejdets betydning Som social institution At have et arbejde Arbejde Som kreativ virksomhed, meningsfuldt indhold i tilværelsen Et godt stykke arbejde Udviklingsramme for den enkelte Et udfordrende arbejde Arbejdets betydning mindskes ikke, men øges! 14

15 Generelle trends på arbejdsmarkedet Mikro-niveau: arbejdskraften er virksomheden flere og bedre kvalifikationer påkrævet nye arbejdsorganiseringer virksomhedernes personalepolitikker afgørende 15

16 Selv den bedste planlægning kan ikke erstatte det rene svineheld! 16

17 Konsekvenser af dårligt personalearbejde Dårlige driftsresultater Uforløste innovative evner Manglende samforståelse Uddannelses- og arbejdsmarkedspolitik undergraves 17

18 Den vigtigste arbejdskraft fremover er vedvarende værdifuld bliver relativ sjælden kan vanskeligt kopieres er vanskelig at erstatte 18

19 Job-til-job mobility antal jobs pr. person 19

20 Og vi kan lide det! 20

21 Sikkerhed: Så går det bedre! 21

22 Problemer for (dansk) FLEXICURITY fremover Markedslogikken tager overhånd For dårlig integration National neddrosling af uddannelse og stort frafald flere steder Neddrosling af aktivering Svag hjælp til dem, der mister deres job Svagere faglige organisationer 22

23 16-19 årige der er i gang med en ungdomsuddannelse Procent Indvandrere Efterkommere Danskere Andel i gang med en ungdomsuddannelse 23

24 Men et stort frafald i dag på ungdomsuddannelserne... Procent Danskere Efterkommere 0 Gymnasial uddannelse Erhvervsfaglig uddannelse 24

25 25

26 Politiske målsætninger - generelt 95 % af en ungdomsårgang skal have en uddannelse inden år % af en ungdomsårgang skal have en uddannelse inden år 2010 Kompetencehævning generelt Øget individualisering af uddannelse Øget konkurrence mellem udbydere 26

27 VUC-målsætninger Sammenfaldende med regeringens bidrag skal ydes Leve op til centrale ønsker og lokale krav (gymnasiereform 05- ) Placere sig som uddannelsessystem med særlig profil (for almen kompetencegivende uddannelse) Sikre at man økonomisk og politisk overlever (selveje fra 2007) 27

28 VUC karakteristika Danmarks mest brogede uddannelsessystem Uhomogen kursistgruppe (fra 18 årige drop-outer til pensionister og efterlønnere) Usynlighed (offentligheden har lavt kendskab) Højt frafald Image: Pædagogisk nursing og lav prøvefrekvens 28

29 VUC udviklinger Fra Til holdbaseret mangeartede undervisning undervisningsformer én læringsform flere læringsformer lærerstyring mere deltagerstyring klasserum læringsrum Dog stadig skoleorienteret kultur? 29

30 Behovet for VUC efter 20 år: stort efter 40 år: stigende skizofreni: central styring decentralt ansvar resultater: lige så usikre som styringsog økonomiforudsætningerne 30

31 Offentlig NPM-modernisering: Kontrolleret konkurrence og styring Entreprenør-tankegang } Resultat og processtyring } Brugeren ved roret } Firmatisering Manualisering Brugerstyring 31

32 Regeringens medicin for offentlig sektor KONKURRENCE - mellem offentlige og private leverandører - mellem offentlige leverandører - fritvalgsordninger - benchmarking KONTROL - kontraktualisering - brugerstyring - dokumentationer og evalueringer -resultatmålinger - processtandardiseringer 32

33 KONKURRENCE - historisk Starter 1991 med ret for erhvervsskoler til at sejle deres egen sø Skærpes gennem 1990 erne ved slagsmål om elever og penge: konkurrence institutionaliseres Gøres mere effektiv gennem recentralisering af styring og decentralisering af driftsansvar i det nye århundrede Selveje for VUC (og gymnasier) fra

34 KONKURRENCE - forudsætninger Forudsætter transparens og sammenlignelighed Forudsætter centralt fastlagte parametre Har i UM en konkurrenceglad dirigent Fremmes af omdøbning af kvalifikationer til kompetencer (fra social til individuel bestemmelse) Har decentrale kartelaftaler som modificerende faktor Forberedt i VUC-kredse gennem fusioner siden 2000 Institutionaliseret ved taxameterstyringen fra

35 REGERINGSKONTROL: Processtyringer * central regulering øget kraftigt siden 2001 der styres helt ned til metode * manualisering af den offentlige sektor: - handleplaner og akkrediteringskrav - bindende visitationskrav - metodeforskrifter - evaluerings- og opfølgningskrav - kvalitetsstandarder - brugerinddragelseskrav - fritvalgsprocedurer - regler for ansættelser og indberetninger - tidsfrister 35

36 Manualisering - følgevirkninger Truer fagligheden Tager tid fra kerneydelserne Får folk til at lave det foreskrevne frem for det nødvendige Nedsætter arbejdsglæden 36

37 Bedre målinger bedre kvalitet Målinger må være: - relevante i.f.t. kerneydelser - dynamiske: progression - responsive: i.f.t. behov - må støtte op om udvikling Kvalitetssikring må være: - en fælles opgave for politikere, ansatte og borgerne - kvalitetsstandarder tilpasset målgrupperne 37

38 Fælles kvalitetsdefinition Fælles kvalitetsdefinition ved politikere, ansatte og borgere/brugere Resultater Borgere Processer Politikere Ansatte Forudsætninger 38

39 Kvalitet i offentlige ydelser noget særligt: kan ikke standardiseres let afhængig af de ansattes kompetencer produktet produceres i samspil særlige hensyn at tage til udsatte, syge, svage, børn, omsorgsbehøvende, fremtidige generationer offentlig service gennemføres også på trods af brugernes ønsker 39

40 VUC-problematikker, der kan gøres noget ved Udvidelse af målgrupper og brobygning (ind i, inden for og ud af VUC) Kvalificering af jeres opsøgende arbejde og indsatser (herunder i forhold til arbejdspladserne) Synliggørelse og tydeliggørelse af filosofi (brugsværdi) Pædagogisk fornyelse (fleksible former) Mere professionel ledelse af pædagogisk institution (frem for pædagogisk ledelse) Stærkere personalepolitisk offensiv Flere fusioner? 40

41 Personalepolitik hos jer (?) Strategisk niveau Personalepolitik Personaleressourcer Personalebehov Personaleomkostninger Taktisk niveau Operationelt niveau Rekruttering Uddannelse Udvikling Afvikling Personaleplanlægning Personalebehov Personaleomkostninger Personaleanvendelse Kvantitativ og kvalitativ personaletilpasning 41

42 Personale og udvikling On the job Along the job karriereplanlægning seniorplanlægning Into the job faguddannelse træningsprogram træning kompetenceudvidende opgaver Out of the job gradvis pensionering seniorplanlægning Off the job ekstern uddannelse intern uddannelse Near the job kvalitetscirkler jobnær træning 42

43 Men: Medarbejderudvikling kan ikke beordres frem! 43

44 Ledelse hvordan? 44

45 Ledelse i det offentlige noget særligt politisk ledelse (med politiske koder) åbenhed og offentlighed arbejde med pres og protest lærings-ledelse (ikke management) forståelse for videre samfundsansvar (fællesværdier) 45

46 VUC - ledelse Ledelsesrummet ikke klart afgrænset Værdipluralisme nødvendig (polyfonisk ledelse) Kommunikativ ledelse Forhandlet ledelse Professionaliseringsbehov dækket? 46

47 Strategisk og kommunikativ ledelse Succeskriterier Koordinationsmekanismer Rationalitetsformer Værdier Ledelsesformer STRATEGISK magt/ ressoucer resultatmål kognitivinstrumentel effektivitet KOMMUNI- KATIV gode argumenter målrealisering moralskpraktisk legitimitet 47

48 Ledelsen må lægge et moralsk gulv Vi lytter (gensidighed og respekt) Vi deler (giver og modtager) Vi leger (skæve tanker, livsglæde osv.) Vi handler (målrettet, trivsel, troværdig) 48

49 Menneskelige ressourcer i brug Matche: Rekruttere Afstemme behov Udvikle: Organisere Lære Motivere 49

50 Medarbejderudvikling: grundlag Gensidighed Rummelighed Nærvær Vedkommenhed 50

51 Medarbejderudvikling Impossible eller Im possible 51

52 Skabelse af succes Tid Penge Energi Viden 52

53 If you can dream it you can do it! (Walt Disney) 53