Strategi for digital forvaltning
|
|
- Maja Jakobsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Strategi for digital forvaltning Februar 2004 Regeringen KL Amtsrådsforeningen Københavns Kommune Frederiksberg Kommune
2 Den offentlige sektors strategi for digital forvaltning realisering af potentialet Regeringen, KL, Amtsrådsforeningen, Københavns Kommune og Frederiksberg Kommune Februar 2004 Den Digitale Taskforce Christiansborg Slotsplads København K T (+45) F (+45) E tforce@tforce.dk
3 Forord Regeringen, KL, Amtsrådsforeningen, Københavns Kommune og Frederiksberg Kommune iværksatte i 2001 Projekt Digital Forvaltning, som har til formål at fremme omstillingen til digital forvaltning i Danmark. Projektet blev iværksat for en treårig periode og ledes af en fælles bestyrelse, der sekretariatsbetjenes af Den Digitale Taskforce. Baggrunden var - og er fortsat - en fælles erkendelse af, at indfrielse af de gevinster, som digitalisering rummer for den offentlige sektor, fordrer et bredt samarbejde på tværs om såvel strategiske beslutninger som konkrete løsninger. Projektet rokker imidlertid ikke ved, at den enkelte myndighed selv er ansvarlig for egen omstilling til digital forvaltning. Regeringen og de kommunale parter besluttede i juni 2003 at forlænge projektet til udgangen af Forlængelsen har været en anledning til at revidere den strategi for digital forvaltning, som blev udarbejdet ved projektets opstart. I projektets første år er det lykkedes at opbygge et godt fundament for digital forvaltning i Danmark, jf. bilag 1. I de kommende år skal dette fundament videreudbygges og udnyttes til at realisere potentialet ved digital forvaltning. Nærværende strategi bygger videre på den hidtidige og udstikker kursen til Den grundlæggende ansvarsfordeling er intakt og forudsætningen for succes og en sammenhængende udvikling er klar: Projekt Digital Forvaltning skaber fælles rammer og understøtter tværgående samarbejde, men ansvaret for realiseringen af konkrete gevinster involverer og forpligter de enkelte myndigheder til at arbejde for strategiens mål på tværs af sektorer og myndighedsniveauer i hele den offentlige sektor. 2
4 1. Indledning En række faktorer stiller betydelige krav om modernisering og udvikling i den offentlige sektor i de kommende år. Figur 1 Den offentlige sektor under pres Den demografiske udvikling betyder, at der frem til 2010 bliver knapt flere ældre over 65 år, mens arbejdsstyrken med uændret erhvervsfrekvens falder med mere end personer. Op mod offentligt ansatte vil gå på pension frem til I den demografiske udvikling ligger endvidere et udgiftspres, som skal håndteres inden for begrænsede økonomiske rammer samtidigt med at borgeres og virksomheders krav og forventninger til den offentlige services må forventes at stige. For virksomhederne stiller ikke mindst den stigende internationalisering krav til samspillet med den offentlige sektor. For at klare disse udfordringer er der behov for at forny og udvikle ledelse, organisering, opgaveløsning og arbejdsprocesser på alle niveauer i den offentlige sektor. Digital forvaltning og anvendelsen af IT indgår som et naturligt element i en sådan fornyelse og udvikling, og Danmark står allerede stærkt i forhold til en offensiv anvendelse af ny teknologi. Således er netværkssamfundet veludviklet, idet danske borgere og virksomheder anvender internettet mere end noget andet land. Dertil kommer, at Danmark er langt fremme med etableringen af en grundlæggende IT-infrastruktur, der gør det muligt at anvende tværoffentlige løsninger. Til gengæld har vi endnu ikke for alvor indrettet den offentlige sektor efter borgere og virksomheder og dermed heller ikke opnået de store gevinster, digital forvaltning forventes at give. Hvis der ikke tages initiativer til at løfte denne del, risikerer vi om få år at stå med en veludviklet IT-infrastruktur uden effekt. Omvendt har Danmark gode muligheder for at høste betydelige gevinster med en målrettet fokus de kommende år. En mulig kommende strukturreform kan i den forbindelse virke som en katalysator for forandringer og dermed blive en anledning til, at det offentlige i fællesskab kan styrke digital forvaltning yderligere. 3
5 2. Vision og pejlemærker De udfordringer, som den offentlige sektor står overfor i de kommende år kræver, at indførelsen af digitale løsninger udnyttes til at understøtte moderniseringen af arbejdsgange og serviceydelser. Regeringen og de kommunale parter ønsker at skabe en effektiv og sammenhængende offentlig sektor med høj servicekvalitet, hvor borgere og virksomheder er i centrum. Digitalisering skal anvendes aktivt til at realisere denne vision. Vision for digital forvaltning Digitalisering skal bidrage til at skabe en effektiv og sammenhængende offentlig sektor med høj servicekvalitet, hvor borgere og virksomheder er i centrum. For at kunne arbejde med visionen og følge fremdriften i realiseringen af den, opstilles følgende fem pejlemærker. De to første udtrykker visionens mål, og de tre sidste er tiltag, der er nødvendige for at realisere den. Under hvert pejlemærke er angivet en række konkrete mål opstillet i prioriteret rækkefølge. Disse mål er uddybet i bilag 2. Pejlemærke 1: Den offentlige sektor skal levere sammenhængende ydelser med borgere og virksomheder i centrum Det er helt centralt, at digital forvaltning anvendes til at skabe en offentlig sektor, hvor borgere og virksomheder oplever, at udbuddet af serviceydelser er sammenhængende, og at løsningen af opgaver tager udgangspunkt i deres behov. Borgere og virksomheders holdninger til digitalisering er afdækket i en række undersøgelser. Et stort flertal af borgere tilkendegiver, at de anvender digitale løsninger for at spare tid, og fordi det giver en række fordele. Hver anden ønsker at modtage og afgive oplysninger til det offentlige digitalt i stedet for via papirpost. Endvidere ønsker 4 ud af 5 borgere, at stat, amt og kommune arbejder sammen om at skabe sammenhængende services, således at borgeren har en enkel indgang til den offentlige sektor. For virksomhederne handler det først og fremmest om at bruge mindst mulig tid på administrative byrder. De ønsker at få svar på henvendelser så hurtigt som muligt, at det offentlige giver en ens og forudsigelig behandling hver gang, og at opgaver kan afsluttes i én arbejdsproces, hvor kun én myndighed skal kontaktes. Endeligt ønskes mere kendskab til digitale løsninger, og at løsningerne opbygges mere ens, så de bliver nemmere at anvende. Inden udgangen af 2006 er målene at: Mindst 60 pct. af befolkningen bruger offentlige digitale serviceydelser (2003: 40 pct.) Mindst 95 pct. af alle virksomheder bruger offentlige digitale serviceydelser (2002: 72 pct.) Mindst 60 pct. af alle offentlige myndigheder modtager mindst en fjerdedel af alle dokumenter fra borgere og virksomheder digitalt (2003: borgere 15 pct., virksomheder: 21 pct.) Øge borgernes og virksomhedernes tilfredshed med sammenhængen i serviceydelserne/opgaveløsningen (mål vil blive udviklet og opstillet) 4
6 Øge borgernes og virksomhedernes tilfredshed med offentlige digitale serviceydelser (mål vil blive udviklet og opstillet) Pejlemærke 2: Digital forvaltning skal skabe øget servicekvalitet og frigøre ressourcer Investeringer i digital forvaltning skal kunne betale sig. Digitaliseringsprojekter skal derfor omsætte sig enten i øget kvalitet i den offentlige service i form af bedre produkter, hurtigere sagsbehandlingstid, færre fejl m.v., og/eller i at den samme service kan leveres ved brug af færre ressourcer. Hvorvidt formålet med det pågældende projekt er bedre kvalitet og/eller frigørelse af ressourcer bør besluttes eksplicit, samtidig med at der tages stilling til projektets indhold. Analyser viser, at offentlige digitaliseringsprojekter hidtil primært har fokuseret på at levere bedre service til borgere og virksomheder, bl.a. gennem udviklingen af en række informationsportaler. Hvis digitalisering skal bidrage til at frigøre væsentlige ressourcer, er der brug for at fokusere på, hvorledes den udviklede IT-infrastruktur kan anvendes til at reducere den offentlige sektors administrative omkostninger, samt hvordan den forudsatte besparelse kan hjemtages og af hvem. Inden udgangen af 2006 er målene at: Mindst 75 pct. af alle digitaliseringsprojekter frigør ressourcer, og at mindst 25 pct. i høj grad gør det (2003: 46 pct. hhv. 3 pct.) Øge borgernes og virksomhedernes tilfredshed med den offentlige servicekvalitet (mål vil blive udviklet og opstillet) Nedbringe den samlede sagsbehandlingstid på de mest hyppige sager (mål vil blive udviklet og opstillet) Pejlemærke 3: Den offentlige sektor skal arbejde og kommunikere digitalt Den offentlige sektor skal gå forrest ved selv at arbejde og kommunikere digitalt både internt og i forhold til borgere og virksomheder. De seneste år er der arbejdet målrettet med initiativer, der fokuserer på, at flere arbejdsprocesser understøttes og udføres digitalt. Sidstnævnte kræver ofte holdningsbearbejdelse og kompetenceudvikling. Fra edag, den 1. september 2003, har offentlige myndigheder indbyrdes haft ret til at sende, og kræve at modtage, ikke-personfølsomme oplysninger digitalt. I de kommende år skal der arbejdes på, at digital kommunikation udstrækkes til at dække størstedelen af de informationer, der udveksles mellem offentlige institutioner, og at digital kommunikationen også udbredes mellem det offentlige, borgere og virksomheder. Derudover skal der fortsat arbejdes med at digitalisere arbejdsgange, f.eks. gennem det fællesoffentlige elektroniske sags- og dokumenthåndteringsprojekt (FESD-projektet), udbredelsen af elektroniske patientjournaler (EPJ), elektroniske indkøb og udbud og gennem anvendelsen af mobile teknologier i bl.a. hjemmeplejen og hos tilsyns- og ordensmyndigheder. Inden udgangen af 2006 er målene at: Mindst 80 pct. af alle offentlige myndigheder modtager mindst en fjerdedel af alle dokumenter fra andre myndigheder digitalt (2003: 37 pct.) 5
7 Mindst 60 pct. af alle offentlige myndigheder kan kommunikere sikkert digitalt med øvrige myndigheder, borgere og virksomheder (2003: 26 pct.) Mindst 60 pct. af alle offentlige myndigheder har elektronisk sagsstyring (2003: 42 pct.) Mindst 40 pct. af alle offentlige myndigheder foretager indkøb digitalt med digital fakturering (2003: 15 pct.) Pejlemærke 4: Digital forvaltning skal baseres på en sammenhængende og fleksibel it-infrastruktur Det er nødvendigt at udvikle en sammenhængende og fleksibel IT-infrastruktur, hvis det offentlige skal realisere visionen for digital forvaltning. Mange offentlige institutioner er afhængige af enkeltleverandørers tidligere udviklede løsninger, som typisk er designede til at løse afgrænsede opgaver. Det indebærer, at det i dag kan være svært at udveksle data og skabe løsninger på tværs af det offentlige. Dette vanskeliggør den enkelte myndigheds muligheder for at ændre egne arbejdsopgaver og serviceydelser i takt med, at de politiske og forretningsmæssige behov ændres. Det er centralt, at alle myndigheder arbejder for at øge fleksibiliteten ved anvendelse af åbne og veldefinerede, ikke-proprietære standarder for filformater og dataudveksling, herunder beskrivelse af feltindhold. Herigennem sikres den offentlige sektor som helhed et stort udbud af løsninger og konkurrence mellem leverandører. For at øge borgernes og virksomhedernes anvendelse af selvbetjeningsløsninger skal fremtidige offentlige IT-systemer udformes, så digital adgang til egne data prioriteres højt. Offentlige myndigheder skal, hvor det er muligt og ønskeligt, kunne genbruge data på tværs, og lovgivningen skal tilrettes, så den bedst muligt understøtter digitale løsninger. I de seneste år er der udviklet en række fællesoffentlige standarder og løsninger. De skal imidlertid også anvendes af de enkelte myndigheder, hvis den offentlige sektor skal realisere gevinsterne ved digital forvaltning. Anvendelsen er i fokus i de kommende år, sideløbende med at der udvikles nye standarder for f.eks. IT-sikkerhed, autenticitering og adgangskontrol. Inden udgangen af 2006 er målene at: Højst 15 pct. af alle offentlige myndigheder angiver mangel på fællesoffentlige løsninger som en barriere af stor betydning (2003: 30 pct.) Højst 15 pct. af alle offentlige myndigheder angiver mangel på fællesoffentlige standarder som en barriere af stor betydning (2003: 22 pct.) Højst 15 pct. af alle offentlige myndigheder angiver mangel på tilpasning af lovgivningen som en barriere af stor betydning (2003: 6 pct.) Mindst 90 pct. af alle offentlige myndigheder har en ajourført IT-strategi, der dækker service, ledelsesgodkendt sikkerhedspolitik, infrastruktur mv. (2003: 66 pct.) Der er samlet udstedt mindst 1,1 mio. certifikater for digital signatur til borgere, medarbejdere og virksomheder, der opfylder OCES (Ultimo 2003: ca ) 6
8 Mindst 80 pct. af de offentlige myndigheder, der indkøber eller udvikler nye ESDH løsninger, skal anvende de standarder og anbefalinger, det fællesoffentlige ESDHprojekt (FESD) offentliggør Færrest mulige offentlige myndigheder angiver, at adgang til relevante data hos en offentlig samarbejdspartner er en barriere (mål vil blive udviklet og opstillet) Pejlemærke 5: Offentlige ledere skal gå forrest og sikre, at deres organisation kan realisere visionen Strategiens vision og mål er ambitiøse. For at de kan realiseres, skal der en betydelig indsats til fra alle offentligt ansatte, idet en række opgaver skal løses på en ny måde eller af andre end dem, der gør det i dag. Det er derfor afgørende, at såvel topledelsen som øvrige ledere i den offentlige institution engagerer sig i arbejdet med digital forvaltning. Det er ledelsen, der skal fortælle, hvorfor det er nødvendigt at gennemføre et digitaliseringsprojekt, og de skal sætte sig mål for projektet og sørge for, at disse bliver indfriet. Det er ligeledes centralt, at ledelsen skaber de nødvendige rammer, for at projektet kan gennemføres, ved bl.a. at disponere de fornødne ressourcer. Inden udgangen af 2006 er målene at: Højst 10 pct. af offentlige myndigheder angiver mangel på politisk vilje og klare mål som en barriere af stor betydning (2003: 9 pct.) Højst 20 pct. af offentlige myndigheder angiver disponering af ressourcer til arbejdet med digitalisering som en barriere af stor betydning (2003: 47 pct.) Mindst 75 pct. af alle digitaliseringsprojekter fører til en forenkling af arbejdsgange, og mindst 25 pct. gør det i høj grad (2003: 70pct. hhv. 15 pct.) En høj andel af offentlige myndigheder angiver, at digitalisering indgår i deres effektiviseringsstrategi, resultatkontrakt og/eller handlingsplan for institutionen (mål vil blive udviklet og opstillet) En høj andel af topledelsen i offentlige institutioner (udover IT-ledelsen) har eller har haft en formel rolle i organisationens egne digitaliseringsprojekter (som styregruppeformænd, projektejere eller lignende) (mål vil blive udviklet og opstillet) 3. Udvikling og implementering Projekt Digital Forvaltnings opgave er at tilvejebringe rammer og løsninger, som kan sikre en realisering af visionen og målene, som de er beskrevet i denne strategi. Arbejdet involverer alle offentlige myndigheder på tværs af sektorer og myndighedsniveauer. Programplanen nedenfor begrunder og beskriver de initiativer, som Projekt Digital Forvaltning arbejder med for at understøtte og sikre opfyldelsen af de fastlagte mål, og den beskriver i tilknytning hertil rolle- og ansvarsfordelingen. Se endvidere implementeringsplan i bilag 3. Initiativerne falder i nogle hovedblokke, jf. figur 2. 7
9 Figur 2 Programplan Vision Digitalisering skal bidrage til at skabe en effektiv og sammenhængende offentlig sektor med høj servicekvalitet, hvor borgere og virksomheder er i centrum Pejlemærker sammenhængende ydelser med borgere og virksomheder i centrum skabe øget servicekvalitet og frigøre ressourcer 2 arbejde og kommunikere digitalt sammenhængende og fleksibel ITinfrastruktur ledere skal gå forrest og sikre, at deres organisation kan realisere visionen I. Sikre og måle realiseringen II. Styrke ledelse og kompetence Indsatsområder III. Forny organisering og samarbejdskultur IV. Forbedre kommunikation og videndeling V. Udvikle incitamenter og financiering VI. Udbygge infrastruktur Medicinering Erhvervsservice Udsatte børn og unge FESD edag Virk.dk Sundhed.dk EPJ Systemmodernisering i ToldSkat Systemmodernisering i Politiet Initiativer i enkelte myndigheder Andre, lokale initiativer Forretningsomr. Store digitaliseringsprojekter Lokale Arbejdet med indsatsområderne skal sikre, at de rette rammebetingelser for myndighedernes arbejde med digital forvaltning er til stede. På en række punkter, som f.eks. ITinfrastruktur, er Danmark som nævnt langt fremme med hensyn til skabelsen af de rette rammebetingelser. På andre områder, som f.eks. digital kompetenceudvikling, kommunikation og ledelsesudvikling, er der brug for en styrket indsats. Arbejdet med en række forretningsområder har et dobbelt sigte: Dels at skubbe på digitaliseringen af meget væsentlige forretningsområder i den offentlige sektor. Dels at tjene som eksempler for arbejdet med digital forvaltning. Aktuelt arbejdes med forretningsområderne erhvervsservice, udsatte børn og unge samt medicinering. En række store digitaliseringsprojekter skal hver især give væsentlige bidrag til målopfyldelsen. Denne gruppe omfatter både projekter, som er igangsat af bestyrelsen for Projekt Digital Forvaltning (f.eks. edag og det fællesoffentlige ESDH-projekt jf. boks 1), og projekter, som er igangsat af andre. I figur 2 er angivet eksempler herpå, men porteføljen vil løbende blive prioriteret af bestyrelsen. For at sikre sig, at disse store projekter arbejder for, at strategiens mål indfries, vil der blive udviklet og gennemført projektreviews i samarbejde med de involverede myndigheder. Review ene indrettes således, at de involverede myndigheder belastes så lidt som muligt. Viser review et, at projektet ikke i fornødent omfang understøtter strategiens mål, vil projektet blive behandlet i bestyrelsen. 8
10 Boks 1 edag og Det fællesoffentlige Elektroniske Sags- og Dokumenthåndteringsprojekt (FESD) edag Formålet med edag er at medvirke til at den offentlige sektor arbejder og kommunikerer digitalt. I takt med at digital kommunikation fremmes, kan sager køre hurtigere gennem det offentlige system og offentlige myndigheder sparer dermed store omkostninger til håndtering af papirpost. Det var edag den 1. september Fra denne dag fik offentlige organisationer ret til at sende og ret til at kræve at modtage dokumenter elektronisk fra andre myndigheder. En evaluering blandt myndighederne har vist, at edag har haft en reel effekt, og at metoden med at aftale fælles mål til en bestemt dato anses som nyttig i relation til at drive digitaliseringen videre. Det er besluttet at forberede en aftale om flere edage, som skal gennemføres i de kommende år. Initiativet skal inddrage borgere og virksomheder i digital kommunikation med den offentlige sektor, og bane vej for at mest mulig kommunikation mellem offentlige myndigheder omlægges til digital kommunikation. Det fællesoffentlige Elektroniske Sags og Dokumenthåndteringsprojekt (FESD) Det er FESD-projektets opgave gennem rammekontrakter at sikre levering af attraktive ESDH-løsninger til hele den offentlige sektor. FESD-projektet skal resultere i, at offentlige organisationer, der vælger at købe ind over rammeaftalerne, får mulighed for at gå over til fuld digital forvaltning og indhøste både kvalitets- og effektivitetsgevinster. Målet er, at der dannes et sikkert grundlag for en lettelse af det daglige arbejde, en effektivisering samt bedre samarbejde internt og med borgere, virksomheder og andre myndigheder. Gennem 2004 vil en række særtogsorganisationer implementere ESDH-løsninger, og rammeaftalerne forventes åbnet for resten af den offentlige sektor i juni FESD-projektet vil i løbet af 2004 overgå til drift, og standarder og anbefalinger offentliggøres, som alle myndigheder anbefales at følge, uanset om de vælger at anvende rammekontrakten eller ej. 3.1 Roller og ansvar i udviklingen af digital forvaltning En klar rolle- og ansvarsfordeling er afgørende for realiseringen af visionen og implementeringen af programplanen. Overordnet skaber Projekt Digital Forvaltning fælles rammer og understøtter tværgående samarbejde, men ansvaret for realiseringen af konkrete gevinster involverer og forpligter de enkelte myndigheder på tværs af sektorer og myndighedsniveauer i hele den offentlige sektor. Projektet rokker derfor hverken ved, at den enkelte myndighed er ansvarlig for egen omstilling til digital forvaltning eller ved den sædvanlige beslutningsgang i forhold til regeringen og de kommunale parter. I forhold til den generelle udvikling har en række fora og myndigheder et særligt ansvar, jf. boks 2a og 2b. Boks 2a Myndigheder med særligt ansvar for digital forvaltning Finansministeriet Digital forvaltning indgår som et centralt element i den offentlige administrationspolitik og moderniseringen af den offentlige sektor blandt andet gennem regeringens moderniseringsprogram, som er en af de primære rammer for koordinering af initiativer til udvikling og effektivisering af den offentlige sektor. Videnskabsministeriet Videnskabsministeriet bidrager via regeringens IT-politik og den statslige IT-politik til realiseringen af regeringens politik over for borgere, virksomheder og den offentlige sektor. Videnskabsministeriet har over for den offentlige sektor ressortansvar for den tekniske udvikling herunder udarbejdelsen af standarder og politikker samt den offentlige informationspolitik. 9
11 Boks 2b Tværgående fora for digital forvaltning Bestyrelsen for digital forvaltning Bestyrelsen for Digital Forvaltning er nedsat af regeringen, Amtsrådsforeningen, KL, Købehavns Kommune og Frederiksberg Kommune. Regeringen er i arbejdet repræsenteret ved departementscheferne for Finansministeriet (fmd.), Videnskabsministeriet, Økonomi- og Erhvervsministeriet, Indenrigs- og Sundhedsministeriet, Justitsministeriet og Skatteministeriet. KL og Amtsrådsforeningen er repræsenteret ved deres adm. direktører. Tillige deltager udviklingsdirektøren i Erhvervs- og Boligstyrelsen. Andre ministerier deltager efter behov. Bestyrelsen er overordnet ansvarlig for, at strategien følges, og at målene nås. Det koordinerende informationsudvalg Det Koordinerende Informationsudvalg (KIU) understøtter udmøntningen af initiativer besluttet af bestyrelsen for Projekt Digital Forvaltning og har ansvaret for at samordne udvikling og implementering af fælles offentlige IT-arkitekturrammer, metoder, standarder og værktøjer. KIU har deltagelse af Økonomi- og Erhvervsministeriet, Indenrigs- og Sundhedsministeriet, ARF, KL, Told og Skat, Erhvervs- og selskabsstyrelsen, Københavns Kommune, Frederiksberg Kommune, Finansministeriet og Den Digitale Taskforce. Videnskabsministeriet er formand og fungerer som sekretariat for KIU. KIU har nedsat to tekniske komitéer - IT-arkitektur og XML komitéerne, der har deltagelse af alle relevante parter i stat, amt og kommune, som led i styringen af specifikke projekter. (Se mere på Statens IT-råd og IT-forum Statens IT-råd bidrager med initiativer til regeringens IT-politik og drøfter den statslige IT-politik. Aktiviteterne omfatter erfaringsudveksling og samarbejde om fælles problemstillinger i staten, herunder fælles vejledninger og eventuelle fælles løsninger. Vurdering af kompetenceudvikling og kravene til organisationsudvikling indgår i samarbejdet. Alle ministerier er repræsenteret på ledelsesniveau. Videnskabsministeriet er formand og fungerer som sekretariat for Statens IT-råd. Statens IT-forum drøfter og behandler tværgående problemstillinger omkring statens anvendelse af IT med udgangspunkt i de tekniske, organisatoriske og administrative forhold knyttet til anskaffelse og anvendelse af IT. Alle ministerier er repræsenteret på informatikchefniveau. Videnskabsministeriet er formand og yder sammen med IT- og Telestyrelsen sekretariatsbistand til Statens IT-forum. Det Kommunale Digitaliseringsråd Det Kommunale Digitaliseringsråd (DKD), der er nedsat af KL og har en række kommunal- og forvaltningsdirektører som medlemmer, har til opgave at forankre og målrette arbejdet med digitalisering i kommunerne. Det udmøntes ved at Rådet medvirker til at prioritere konkrete initiativer og projekter, og koordinere og igangsætte konkrete kommunale implementeringsprojekter, som i højere grad har fokus på den organisatoriske, strukturelle og ledelsesmæssige side end på den tekniske side af implementeringen. De Digitale Amter De Digitale Amter er en koordinationsgruppe, der som fælles interesse har udviklingsarbejdet mod Digital Forvaltning. Blandt projekter i De Digitale Amter kan nævnes digital signatur, ESDH, XML-standardisering, digitale partnerskaber og edag. Roller og ansvar i forhold til specifikke projekter og indsatsområder I forhold til de konkrete initiativer, som er igangsat af bestyrelsen, er rolle- og ansvarsfordelingen beskrevet nedenfor. Arbejdet med forretningsområderne, og en række af de konkrete projekter, er organiseret med egen styregruppe, som refererer til bestyrelsen. Bestyrelsen Bestyrelsen for Digital Forvaltning er nedsat af regeringen, Amtsrådsforeningen, KL, Købehavns Kommune og Frederiksberg Kommune. Regeringen er i arbejdet repræsenteret ved Finansministeriet (fmd.), Videnskabsministeriet, Økonomi- og Erhvervsministeriet, Indenrigs- og Sundhedsministeriet, Justitsministeriet og Skatteministeriet. Andre ministerier deltager efter behov, jf. også boks 2a. 10
12 Bestyrelsens opgaver er at: Udstikke mål og rammer for digital forvaltning i Danmark Følge op på mål og fremdrift i digital forvaltning og arbejde for at målene realiseres i egne organisationer og på tværs af den offentlige sektor Godkende projekter/programmer og nedsætte styregrupper Drøfte og afklare principielle problemstillinger vedrørende digital forvaltning Udbrede brugen af fælles løsninger og standarder i den offentlige sektor Indstille forslag og løsninger til regeringen og de kommunale parter, hvor det måtte være relevant Styregrupper Styregrupper nedsættes for konkrete projekter eller et samlet forretningsområde indeholdende flere projekter og initiativer. Styregrupper refererer til bestyrelsen, men kan formelt rapportere gennem Den Digitale Taskforce. Styregruppen skal repræsentere de væsentligste interessenter i projektet og skal ledelsesmæssigt kunne agere/beslutte på vegne af disse interessenter. Styregruppen er overordnet ansvarlig for, at projektet/forretningsområdet når sine mål inden for det fastlagte kommissorium. Styregruppens opgaver er at: Tage ansvar for projektet/forretningsområdet ved ledelsesmæssig opfølgning og koordinering Følge op på mål og fremdrift i projektet/forretningsområdet og arbejde for at målene realiseres i egne organisationer Prioritere og beslutte inden for styregruppens mandat Sikre ressourcer til projektet/forretningsområdet gennem deltagelse fra egen organisation Den Digitale Taskforce Den Digitale Taskforce er nedsat af bestyrelsen og skal med bestyrelsens mandat sikre, at Projekt Digital Forvaltning gennemføres succesfuldt. Den Digitale Taskforce er endvidere bestyrelsens sekretariat og skal derfor opretholde et samlet overblik over behov og aktiviteter vedrørende digital forvaltning i Danmark. Den Digitale Taskforce s opgaver er at: Fremme udbredelsen af digital forvaltning ved information om strategiens mål og indhold Gennemføre tværgående opfølgning og koordinering på vegne af bestyrelsen Bidrage med proceskompetencer i de projekter, bestyrelsen prioriterer Løbende monitorere behovet for tværgående initiativer og indstille sådanne til bestyrelsen Gennemføre projekter i samarbejde med interessenterne på udvalgte indsats- og forretningsområder, som beskrevet nedenfor 11
13 3.2. Indsatsområder Indsatsområderne er områder, hvor der er behov for en særlig indsats for at skabe bedre rammer for digital forvaltning i Danmark. Hidtil har der været fokus på opbygning af infrastruktur bl.a. i form af standarder, løsninger og portaler. Fokus i de kommende år vil være indfrielsen af de gevinster, som investeringerne har muliggjort I. Sikre og måle realiseringen Digitaliseringen af den offentlige sektor skal give værdi for brugere, myndigheder og medarbejdere og værdien skal kunne måles konkret ved f.eks. serviceforbedring (kortere svartider, færre fejl), omkostningsreduktion (mindre tidsforbrug), øget tilfredshed hos borgere og virksomheder (ensartethed, gennemsigtighed, kontrol/ejerskab i forhold til egne data) og en højere medarbejdertilfredshed på områder, hvor arbejdsgangene er blevet digitaliseret. Der er brug for at opbygge fælles metoder omkring procesbeskrivelser og effektmålinger, som kan hjælpe den enkelte offentlige myndighed i digitaliseringsbestræbelsen. Nøgleaktiviteter: Kortlægge og udvikle værktøjer og metoder til effektmåling og realisering Beskrive hvordan effektmål kan opstilles og indbygges i institutionens effektiviseringsstrategi, resultatkontrakt eller handlingsplan Etablere og kommunikere eksempler på gode digitaliseringsprojekter offentlige eller private hvor reorganisering af arbejdet har været succesfuldt, og hvor værdi høstes løbende II. Styrke ledelse og kompetence Digitaliseringsprojekter stiller ofte nye krav til personaleledelse, kommunikation og forandringsvillighed. Dertil kommer, at de aktuelle incitamenter i organisationen ikke altid fremmer ledelse af, og deltagelse i, digitalisering hverken på ledelses- eller medarbejderplan. Projekt Digital Forvaltning ønsker at sikre, at rammerne for, at ledelse og medarbejdere har de nødvendige kompetencer og incitamenter til at indføre og videreudvikle digital forvaltning, er til stede, så der skabes værdi i forhold til servicen og fortsat kompetenceudvikling. Nøgleaktiviteter: Udvikle en tjekliste for god, digital ledelse herunder afdække kompetencekravene for den digitale leder, den digitale medarbejder og den digitale projektleder. Udarbejde et HR-indeks, som det enkelte projekt eller myndighed kan anvende til at score sig selv på i forhold til evnen til samarbejde, kommunikation, rolle- og ansvarshåndtering, kompetencebehov og udvikling, konkret viden om aktuelle løsninger mv. Analysere mulighederne for hvordan nøglemedarbejdere i digitalisering kan udveksles på tværs af offentlige institutioner for at fremme videndeling. III. Forny organisering og samarbejdskultur Udgangspunktet for at skabe en sammenhængende og brugerorienteret offentlig sektor er kendskab til brugerens behov, og en organisering af de offentlige institutioner der kan imø- 12
14 dekomme dette behov effektivt. Det kan betyde, at offentlige services skal struktureres omkring særlige livsfaser eller begivenheder for brugeren, der går på tværs af traditionelle forvaltningsopdelinger. Yderligere kan det betyde, at visse dele af produktionen lægges helt uden for offentligt regi. De nuværende opgaver og serviceydelser skal altså ikke blot IT-understøttes. Arbejdsgangene må forenkles og automatiseres med henblik på størst brugertilfredshed for færrest ressourcer. Arbejdet stiller nye krav til, hvorledes samarbejde og fælles udvikling tilrettelægges på tværs af offentlige institutioner. Nøgleaktiviteter: Identificere servicebehov, hvor løsninger kræver organisering på tværs af traditionelle forvaltningsgrænser (nationale, regionale eller lokale) Udvikle et katalog over borgerens livsbegivenheder og virksomhedens tilsvarende virksomhedsbegivenheder med henblik på bruger-centrerede services Stille redskaber til kulturforandring, arbejdsgangsanalyse, re-design mv. til rådighed samt facilitere tværgående samarbejde. IV. Forbedre kommunikation og videndeling Kommunikation er nøglen i enhver organisatorisk forandring. Kommunikation er blandt de vigtigste ledelseskompetencer i forhold til at sikre bredt kendskab og ejerskab til forandringen. På tværs af organisationer er kommunikationen ligeledes kritisk: Hvordan serviceres borgere og virksomheder optimalt, hvad er deres behov, hvordan etableres én indgang og hvordan markedsføres den? Dertil kommer, at alle interessenter i processen mod den digitale forvaltning må påtage sig forpligtelsen til generelt at fremme kendskabet og opslutningen til tværgående og samlende initiativer. Den offentlige sektor har en unik base af erfaringer med samarbejde, serviceudvikling og teknologianvendelse, som bør kunne anvendes bedre. Endelig foreligger der en omfattende kommunikations- og motivationsopgave over for borgere og virksomheder, der skal tage de nye løsninger i brug. Nøgleaktiviteter: Udbrede strategiens indhold og mål Udarbejde redskaber og indsamle best practices, som kan anvendes ved digitaliseringsprojekter Styrke gensidig videndeling, så erfaringer om leverandører, løsninger, økonomi, organisatoriske forandringer og HR deles systematisk mellem relevante myndigheder Tilbyde myndighederne strategier for, hvordan virksomheder og borgere motiveres til ibrugtagning af digitale services gennem markedsføring, kommunikation og incitamenter 13
15 V. Udvikle incitamenter og finansiering Finansiering og mangel på medarbejdere til projekterne angives hos over halvdelen af de offentlige myndigheder som barrierer for digitaliseringsprojekter. En investering i digital forvaltning kan ikke nødvendigvis betales tilbage inden for samme budgetår. Det er derfor vigtigt at se på den samlede business case - fra identifikation af selve opgaven, der skal digitaliseres, over reorganisering af serviceleverancen og tilpasning af organisationen til det lange sigt, hvor investeringen giver afkast i form af besparelser og serviceforbedringer. Der er tale om et komplekst og ofte risikobetonet forløb. De oprindelige investorer er ikke nødvendigvis sammenfaldende med de, der henter gevinsten. Ikke mindst når der er tale om forskellige former for fælles eller tværgående serviceleverancer med mange deltagere på forskellige niveauer. Denne såkaldte høste-så problematik kan resultere i lokale, kortsigtede løsninger, der ikke understøtter visionen om en sammenhængende offentlig sektor. En yderligere problematik vedrører prissætning af digitale services og data, hvor den enkelte transaktions marginale pris stort set er nul, men etableringen af den initiale information og vedligeholdelsen af denne har betydelige omkostninger, der skal dækkes. Nøgleaktiviteter: Tilvejebringe en række simple modeller for finansiering, der fjerner eller begrænser høste-så-problematikken, herunder løbende vurdere behovet for centrale lånepuljer, flerårige aftaler m.v. Sikre at incitamentet i finansieringen motiverer til efterlevelse af strategiens mål herunder anvendelse af fælles standarder og arkitekturramme. Støtte offentlige myndigheder i at etablere løsninger, hvor data og digitale services anvendes bedst muligt på tværs af myndighedsskel. VII. Udbygge infrastruktur Som beskrevet i afsnit 2 er Danmark godt på vej med at opbygge en sammenhængende infrastruktur, hvor både de tekniske og juridiske forudsætninger for digital forvaltning er til stede. Det betyder imidlertid ikke, at der fortsat er meget, der kan og skal gøres for at forbedre grundlaget yderligere. Der er således behov for på en række områder at etablere et fælles sprog, som kræver, at dataformater i den enkelte myndighed lever op til en fælles, åben, national standard. Tillige er det centralt, at den enkelte institutions IT-udvikling harmonerer med udviklingen af en fællesoffentlig IT-arkitektur, som muliggør integration mellem forskellige IT-systemer. Det er samtidigt nødvendigt, at myndighederne kan udnytte hinandens data, uden at komme på tværs af den enkelte borgers ret til fortrolighed i forholdet til det offentlige. Endelig er det vigtigt, at den løbende modernisering og sanering af lovgivningen fortsætter, hvis de bedst mulige forudsætninger for digital forvaltning skal skabes. Nøgleaktiviteter: Konsolidere udviklingen af en egentlig offentlig arkitekturramme, jf. hvidbog om ITarkitektur. Iværksætte et nationalt sikkerhedskoncept efter model af IT-Rådets rapport om ITsikkerhed i Staten,
16 Sikre, at borgere og virksomheder med tiden får adgang til egne data. Undersøge mulighederne for et fælles look and feel på offentlige web-steder, så brugerne lettere anvender andre services, når de først er fortrolige med èn. Kortlægge anvendelsesmuligheder for mobile teknologier i den offentlige sektor Forretningsområder Arbejdet med ovenstående indsatsområder fører ikke i sig selv til indfrielse af service- og effektiviseringsgevinster. Men det vil understøtte realiseringen af de faglige og forretningsmæssige mål, som opstilles i konkrete digitaliseringsprojekter på alle niveauer af den offentlige sektor. Projekt Digital Forvaltning er involveret i arbejdet med at udvikle en række forretningsområder ved hjælp af digitalisering. Et forretningsområde er kendetegnet ved at tage udgangspunkt i de opgaver, som borgerne og virksomhederne er i kontakt med det offentlige om ikke den offentlige sektors indretning. Der sigtes på at skabe helhed i digitaliseringen af den offentlige sektor; en helhed som er kritisk for at realisere visionen for digital forvaltning. Tilgangen rummer mulighed for at skabe mere gennemgribende forbedringer på forretningsområderne end en tilgang, der primært sigter på optimering af enkeltservices. Samtidig udgør forretningsmodellerne rammerne for en samlet udvikling og investering på områderne, herunder også med hensyn til IT. Aktuelt arbejdes med forretningsområderne erhvervsservice, udsatte børn og unge samt medicinering. Disse er udvalgt ud fra mulighederne for at implementere nye forretningsmodeller, der skaber synlig og målbar nytte for borgere og virksomheder, indfrier politiske målsætninger og genererer væsentlige effektiviseringsgevinster for den offentlige sektor, jf. boks 3 nedenfor. 15
17 Boks 3 Forretningsområder under Projekt Digital Forvaltning Udsatte børn og unge Socialministeriet, KL, Amtsrådsforeningen, Københavns Kommune, Frederiksberg Kommune, Finansministeriet, Videnskabsministeriet og Den Digitale Taskforce har taget initiativ til et forretningsområde om udsatte børn og unge. Området omfatter udviklingen af én eller flere forretningsmodeller understøttet af digitalisering i forhold til anbringelser og forebyggende foranstaltninger for børn og unge. Formålet er at sikre en bedre styring og sagsbehandling på området. Det skal bl.a. ske gennem mere systematik i sagsbehandlingen, et bedre match af børnenes behov og de valgte foranstaltninger, bedre ledelsesinformation og nemmere tværgående samarbejde mellem offentlige myndigheder. I løbet af 2003 er der igangsat en række analyser og pilotprojekter, der skal bidrage til det samlede resultat. Frem til sommeren 2004 defineres dels redesignede arbejdsgange i og på tværs af myndigheder, dels fælles begreber for bl.a. effekter, indsats og udgifter/økonomi. Endelig udvikles en model for IT-understøttelse, herunder hvordan IT-værktøjerne overordnet bygges op, og hvordan udvikling og implementering skal finansieres. Medicinering Forretningsområdet Medicinering omfatter udvikling af én eller flere forretningsmodeller med digital understøttelse af den sammenhængende proces fra at lægen ordinerer medicin til at patienten indtager den rette pille, i den rette dosis og på det rette tidspunkt. Arbejdet foregår i et samarbejde mellem Indenrigs- og Sundhedsministeriet, Socialministeriet, Lægemiddelstyrelsen, KL, Amtsrådsforeningen, Frederiksberg Kommune, Københavns Kommune, Videnskabsministeriet, Finansministeriet og Den Digitale Taskforce. Med fokus på processerne mellem de forskellige aktører kaldet overleveringssituationer er der i 2003 foretaget en kortlægning af arbejdsgange, informationsstrømme og IT-arkitektur mv. Arbejdet har resulteret i en række anbefalinger til konkrete projekter, som har til formål at skabe en mere sammenhængende og effektiv medicinhåndtering samt skabe en mere koordineret udvikling på tværs af den primære sundhedssektor (inkl. hjemmeplejen) og den sekundære sundhedssektor. Arbejdet med at implementere disse projekter og dermed den samlede forretningsmodel påbegyndes i Erhvervsservices (eerhverv) Forretningsområdet erhvervsservices skal sætte virksomhedernes behov i centrum gennem en tværgående og koordineret anvendelse af digital forvaltning. Indsatsen er rettet mod at offentlige, digitale ydelser til virksomhederne leveres i sammenhæng på tværs af myndigheder, at digital kommunikation med virksomheder medvirker til at lette virksomhedernes administrative byrder, herunder genanvendelse af data, og at digital forvaltning bidrager til synlig effektivisering i de deltagende myndigheder. Hidtil har arbejdet blandt andet resulteret i en fælles offentlig indgang for virksomheder til offentlig service og information ( Hertil kommer forslag om en fælles digital indgang til registrering, som har betydet, at registreringsopgaven er blevet samlet i én myndighed, hvortil en digital indgang udvikles til drift i Desuden er der opnået enighed om fælles standarder for digital regnskabsindberetning fra virksomheder, og en analyse af fællesoffentlig brug af lønoplysninger afsluttes i Endelig indgår digitalisering af sygedagpenge i virk.dk med henblik på idriftsættelse i I de kommende år vil der blive fokuseret på følgende fælles mål: At sikre en konsolidering af de eksisterende digitale servicetilbud, så de kommer til at fungere optimalt. At skabe en sammenhængende IT-infrastruktur for den offentlige erhvervsservice byggende på de aftalte standarder og at foreslå brug af fælles systemer internt og over for virksomhederne. At sikre, at de digitale kanaler understøttes bedst muligt af de ikke-digitale services. Dette kan eksempelvis ske ved at den direkte kundebetjening er uddannet til at rådgive virksomhederne om brugen af de hurtigere og billigere digitale løsninger samt henvise til disse også på tværs til løsninger udviklet af andre myndigheder. At pege på konkrete effektiviseringsmuligheder i den offentlige sektor, f.eks. gennem samling af opgaver og fælles IT-løsninger. At etablere en fælles markedsføring af digitale services på tværs af den offentlige sektor. Dette såvel internt i myndighederne, hvor der opleves at være en for lille viden om de digitale services, som eksternt over for virksomhederne, som selv angiver manglende viden som en væsentlig barriere for anvendelse. 16
18 På de enkelte områder skal der udvikles og implementeres forretningsmodeller, der bidrager til en mere effektiv og sammenhængende service af høj kvalitet f.eks. gennem udbud af nye services kombineret med nye arbejdsgange og delinger. Arbejdet med forretningsmodellerne skal sikre, at myndigheder, der har opgaver på forretningsområdet, arbejder ud fra en fælles forståelse af de samlede leverancer til den offentlige sektors brugere. En forretningsmodel beskriver en række forhold på tværs af et forretningsområde, jf. boks 4. Boks 4 Kendetegn ved en forretningsmodel En forretningsmodel beskriver, hvad den offentlige sektor skal levere på et givent forretningsområde, og hvordan den offentlige sektors organisering af processer understøtter disse leverancer. Med udgangspunkt i en analyse af forretningsmæssige målsætninger, som de kan udledes på baggrund af krav til service og effektivitet, søger en forretningsmodel at besvare, hvordan målene kan nås, herunder: Hvad gør området interessant, hvad er den brændende platform for forandringer? Hvilke målbare mål kan opstilles for en ny forretningsmodel? Hvad er områdets vision/mission? Hvilke forretningsmæssige målsætninger beskriver området, og hvordan prioriteres disse mål? Hvilke aktører løser opgaverne, og hvorledes sker det i dag? Hvor er de største problemer, og hvordan kan de afhjælpes? Hvilke projekter bør sættes i gang? Hvilke investeringsscenarier er der? Hvad er konsekvensen for igangværende og planlagte aktiviteter? Hvilke organisatoriske og strukturelle konsekvenser har det? Er der arbejdsprocesser, der skal ændres, fjernes eller foretages af andre? Er der regler, der bør forenkles eller helt bortfalde? Hvilke kompetencer er nødvendige for at understøtte de forretningsmæssige mål? Er de tilstede, og hvis ikke; hvorledes tilvejebringes de? Indebærer den nye forretningsmodel nye incitamenter over for borgere og/eller virksomheder eller mellem offentlige institutioner? Hvordan designes en IT-arkitektur, så de forretningsmæssige målsætninger understøttes bedst muligt? Hvad er de kritiske arkitektoniske problemer, når f.eks. ældre systemer skal tjene en ny forretningsmodel? Hvilken arkitektur og hvilke løsninger skal vælges for nye systemer for at understøtte forretningsudviklingen bedst muligt? Hvor kan man anvende fællesoffentlige løsninger og standarder? Arbejdet med forretningsområder og modeller involverer typisk mange organisationer og myndigheder, hvilket er en forudsætning for nytænkning og fælles ejerskab. Tilgangen betyder imidlertid også potentielt længere udviklingsforløb end en mere pragmatisk tilgang, der tager fat om de mest oplagte enkeltservices og processer. De forretningsområder, som Projekt Digital Forvaltning aktuelt arbejder med, nærmer sig afslutningen af udviklingsfasen. I de kommende år skal forretningsmodellerne implementeres, og overskriften for næste fase er derfor operationalisering og realisering. Det har højere prioritet at virkeliggøre de modeller, som nu er ved at være udviklet, end at igangsætte udviklingen af forretningsmodeller på nye områder. 17
Muligheder og udfordringer for digital forvaltning. Digital forvaltning i Danmark
Muligheder og udfordringer for digital forvaltning Digital forvaltning i Danmark Den offentlige sektors strategi 2004-06 Thomas Nielsen, Den Digitale Taskforce Ålborg, d. 2. juni 2004 Dagsorden Mange internationale
Læs mereKommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning
Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Introduktion Besluttet af Styregruppen for Tværoffentligt Samarbejde, marts 2008 I forlængelse af den fællesoffentlige strategi for
Læs mereDigital forvaltning i Danmark
Digital forvaltning i Danmark SCKK temamøde om digital forvaltning 7. april 2006 Mikael Skov Mikkelsen Finansministeriet msm@fm.dk - www.e.gov.dk Dagsorden Hvorfor digital forvaltning? Projekt Digital
Læs mereDigitaliseringsstrategi 2011-2014
Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere
Læs mereEffektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012
April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til
Læs mereVelfærd gennem digitalisering
Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode
Læs mereKANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011
KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN
Læs mereDigitaliseringsstrategi
Digitaliseringsstrategi Godkendt i xx den xx.xx.2010 Digitalisering i Viborg Kommune skal understøtte en helhedsorienteret og effektiv service over for borgere og virksomheder effektivisere de kommunale
Læs mereDigitaliseringsstrategi
Digitaliseringsstrategi 2010-2014 Indledning Staten, regionerne og kommunerne udarbejdede i 2007 en fællesoffentlig digitaliseringsstrategi, der på væsentlige områder indeholder forpligtende initiativer
Læs merePrincipper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune
Principper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune v. 1.0 22032017 Godkendt i Økonomiudvalget Dette dokument beskriver Brønderslev kommunes 5 overordnede digitaliseringsprincipper: 1.
Læs merePLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016
PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mereHolbæk Kommune. Digitaliseringsstrategi Version 1.0
Holbæk Kommune Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Version 1.0 Indhold 1. Baggrund og resume... 3 2. Forretningsmæssige målsætninger... 5 3. Vision, pejlemærker, principper og målsætninger... 5 3.1 Vision...
Læs mereBalancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder.
It-strategi 1.0 Indledning Flere og flere forretningsprocesser i kommunerne stiller krav til it-understøttelse, og der er store forventninger til at den offentlige sektor hænger sammen inden for it-området.
Læs mereODSHERRED KOMMUNE Direktionen 23. marts 2010 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR ODSHERRED KOMMUNE FOR Side 1
EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR FOR 2010-2013 Side 1 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR FOR 2010-2013 Indledning og formål Nulvækst i den offentlige økonomi, stadig større forventninger til den kommunale service
Læs mere12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne
Side 1 af 5 12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Målsætning Organiseringen af det tværoffentlige arbejde med digitalisering
Læs mereProgrambeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner
Programbeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner August 2016 1. Formål og baggrund Programmets formål er at understøtte kommunernes arbejde med digital kompetenceudvikling. Det vil i første omgang ske
Læs mereHolbæk Kommune. Digitaliseringsstrategi Version 2.0 (bemærkninger fra Strategi & Analyse)
Holbæk Kommune Digitaliseringsstrategi 2014-2018 Version 2.0 (bemærkninger fra Strategi & Analyse) Indhold 1. Baggrund... 3 2. Opbygning... 3 3. Forretningsmæssige målsætninger... 4 4. Vision, pejlemærker
Læs mereBusiness Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013
Business Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013 ETABLÉR DIGITALT STRATEGISK LEDERSKAB KOMBINERET MED EN EKSPLICIT KOBLING TIL VÆRDISKABELSE Den offentlige sektor er under forandring.
Læs mereLOKAL OG DIGITAL ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK
LOKAL OG DIGITAL ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK Henriette Günther Sørensen, KL Fagligt forum for 7-arkivernes medarbejdere 14. september 2016 Fælles vision for digitalisering Det fælleskommunale arbejde med
Læs mereDUBU digitalisering af udsatte børn og unge
R E SULTATKONTRAKT DUBU digitalisering af udsatte børn og unge Projekt 3.6 i handlingsplanen for den fælleskommunale digitaliseringsstrategi Fra den 19. december 2011 har første fase af DUBU kunne tages
Læs mereDIGITALISERINGS- OG IT-STRATEGI
DIGITALISERINGS- OG IT-STRATEGI SKANDERBORG KOMMUNE 2017-2020 Strategiens formål og baggrund Med Digitaliserings- og IT-strategien skal borgere, virksomheder og medarbejdere i Skanderborg Kommune opleve
Læs mereRIGSREVISIONEN København, den 10. maj 2006 RN A403/06
RIGSREVISIONEN København, den 10. maj 2006 RN A403/06 Notat til statsrevisorerne i henhold til rigsrevisorlovens 18, stk. 4 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 4/05 om digitale løsninger i staten
Læs mereMINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN
MINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN 2014-17 Visionen Visionen for politikken er: DETTE ER EN KORT GENNEMGANG AF DIGITALISERINGSPOLITIKKENS FORMÅL, OPBYGNING OG INDHOLD, SOM SKAL ANSES SOM ET SUPPLEMENT
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereIkast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi
Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi 2016-2020 Godkendt af byrådet den 13.03.2017 Indhold Indledning... 3 Vision... 3 Strategiske fokuspunkter Digital kultur, kompetence
Læs mereGeodatastyrelsens strategi
Geodatastyrelsens strategi 2013 2016 Geodatastyrelsens strategi 2013 2016 Geodatastyrelsen er en del af Miljøministeriet og har som myndighed ansvaret for infrastruktur for geografisk information, opmåling,
Læs mereAlbertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015
Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen
Læs mereTil: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning
Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets
Læs mereStrategi: Velfærdsteknologi og digitalisering
Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,
Læs mereOdsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016
Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1
Læs mereDigital signatur og XML. Karsten Munk, Videnskabsministeriet
Digital signatur og XML Karsten Munk, Videnskabsministeriet Indledning Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling tidligere IT- og Forskningsministeriet + universiteterne + innovationspolitikken
Læs mereLedelse af digitalisering
Ledelse af digitalisering SCKK temamøde om digital forvaltning 7. april 2006 Mikael Skov Mikkelsen Finansministeriet msm@fm.dk - www.e.gov.dk Dagsorden Hvorfor og hvordan ledelse af digitalisering? Den
Læs mereProgrambeskrivelse. 7.2 Øget sikkerhed og implementering af EU's databeskyttelsesforordning. 1. Formål og baggrund. August 2016
Programbeskrivelse 7.2 Øget sikkerhed og implementering af EU's databeskyttelsesforordning 1. Formål og baggrund Afhængigheden af digitale løsninger vokser, og udfordringerne med at fastholde et acceptabelt
Læs mereBilag 1. Strategi for digital forvaltning 2006-2009. Hørsholm Kommune
Bilag 1 Strategi for digital forvaltning 2006-2009 Hørsholm Kommune Indholdsfortegnelse 1 HØRSHOLM KOMMUNES IT-STRATEGI STRATEGI FOR DIGITAL FORVALTNING 2006-2009... 1 2 VISION... 1 3 PEJLEMÆRKER... 4
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2018 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 8 Gyldighedsperiode og rapportering
Læs mereNotat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Domstolsstyrelsens digitaliseringsprojekt vedrørende tinglysning
Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Domstolsstyrelsens digitaliseringsprojekt vedrørende tinglysning November 2009 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE
Læs mereBaggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor
Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Digitalisering er et væsentligt værktøj i bestræbelserne på at modernisere den offentlige sektor. Digitalisering af den offentlige sektor skal især
Læs mereSTRATEGIENS SAMMENHÆNG
Godkendt af kommunalbestyrelsen den. 18.april 2012 1 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING 3 Modernisering og effektivisering af den kommunale service 3 2. STRATEGIENS SAMMENHÆNG 4 3. STRATEGISKE INDSATSER
Læs mereMål for fælleskommunal indkøbsstrategi
Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi Den 4. februar 2008 Indledning og resumé af mål Der er disse år fokus på mulighederne for at effektivisere offentlige indkøb i både stat, regioner og kommuner. Det
Læs mereSvendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015
Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med
Læs mereResultatkontrakt Tillæg maj 2016
Resultatkontrakt Tillæg maj 2016 4.4. Det fælles brugerportalsinitiativ for folkeskolen For at understøtte realiseringen af Brugerportalsinitiativet (BPI) for folkeskolen etablerede KL i 2015 et fælleskommunalt
Læs mereStrategi: Velfærdsteknologi og digitalisering
Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,
Læs merePå vej mod den digitale forvaltning. vision og strategi for den offentlige sektor
På vej mod den digitale forvaltning vision og strategi for den offentlige sektor Januar 2002 På vej mod den digitale forvaltning vision og strategi for den offentlige sektor Januar 2002 Denne publikation
Læs mere2. Fødevareministeriet er en koncern
Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien
Læs mereKanalstrategi 2.0. Aarhus Kommune 2013-2017
Kanalstrategi 2.0 Aarhus Kommune 2013-2017 Aarhus Kommune November 2013 Indhold Formål...3 Visionen...3 Tværgående mål...3 A. Digitalisering... 3 B. Organisering... 4 C. Dokumentation og ledelsesinformation...
Læs mereARBEJDSFORM: Dialog, samarbejde på tværs og partnerskaber
2019 COI S STRATEGI FORMÅL Center for Offentlig Innovation (COI) er et nationalt center, der arbejder for øget kvalitet og effektivitet i den offentlige sektor gennem innovation. COI samarbejder med innovations
Læs mereProgrambeskrivelse - Sammenhængende Digital Borgerservice. 1. Formål og baggrund NOTAT
Programbeskrivelse - Sammenhængende Digital Borgerservice 1. Formål og baggrund Den digitale service skal gøre det lettere at være borger og virksomhed i Danmark. De skal opleve nærhed og sammenhæng i
Læs mereIt-arkitekturprincipper. Version 1.0, april 2009
It-arkitekturprincipper Version 1.0, april 2009 Fælles it-arkitekturprincipper Som offentlig it-chef, projektleder eller professionel, der arbejder med digitalisering, skal du træffe mange valg i en hektisk
Læs mereSamarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger
Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt
Læs mereIkast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015
Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og
Læs mereDigitaliseringsstrategi 2011-2015
Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes
Læs mereIt-delstrategi for administrativ it-anvendelse
Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.
Læs mereVIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE
VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition
Læs mereFælleskommunal digitaliseringsstrategi
Fælleskommunal digitaliseringsstrategi Projektbeskrivelse 1.2: Effektiv digital selvbetjening KL, September 2011 Baggrund Hvert år håndterer kommunerne mange millioner ind- og udgående henvendelser. Håndtering
Læs mereErhvervsudvalget 2009-10 ERU alm. del Bilag 47 Offentligt. Bilag. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.
Erhvervsudvalget 2009-10 ERU alm. del Bilag 47 Offentligt Bilag Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Statens Administration 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2018 6 Gyldighedsperiode og rapportering 8 Påtegning 8 Bilag 1: Kvartalsvis opfølgning
Læs mereViden til tiden. om patienten er til stede, når der er brug for dem. INDSATSOMRÅDE 2
INDSATSOMRÅDE 2 Viden til tiden Bedre sammenhæng i patientforløb er en vigtig fælles målsætning, som KL, Danske Regioner og Sundheds- og Ældreministeriet på flere fronter samarbejder om. Parterne har med
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereVI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED
VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2017 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført
Læs mereFart på it-sundhedsudviklingen?
April 2007 - nr. 1 Baggrund: Fart på it-sundhedsudviklingen? Med økonomiaftalen fra juni 2006 mellem regeringen, Kommunernes Landsforening og Danske Regioner blev det besluttet at nedsætte en organisation
Læs mereProjektbeskrivelse for sundhedsdataprogrammets initiativ
Projektbeskrivelse for sundhedsdataprogrammets initiativ 4 Baggrund Som en del af regeringens synlighedsreform, blev der med finansloven 2016 reserveret midler med det overordnede formål at bidrage til
Læs mere2.4 Initiativbeskrivelse
KL Danske Regioner Økonomi- og Indenrigsministeriet Social- og Integrationsministeriet Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse Finansministeriet 2.4 Initiativbeskrivelse Fuldt digitaliseret kommunikation
Læs mereStrategiplan Administration og Service
Strategiplan 2019-2022 Administration og Service Udgiver: Miljø- og Energiforvaltningen Administration og Service Udgivelse: 31.05.2018 Sagsnr.: 2018-012993 Dok.nr.: 2018-012993-9 Tekst: Strategiplanlægning
Læs mereDigitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter
Den digit@le Digitaliseringsstrategi Vejle 2011-2015 Sprogcenter Ungdomsskolen CSV Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Mission... 2 3. Vision... 2 4. Fokusområder... 2 4.1 Helhed... 2 4.2 Udvikling...
Læs mereRoadmap for Regionernes fælles strategi for digitalisering af sundhedsvæsenet. Version 1.0
Roadmap for Regionernes fælles strategi for digitalisering af sundhedsvæsenet Version 1.0 Begrebssammenhæng Fra vision til roadmap Roadmap et er opbygget på baggrund af en nedbrydning af visionen i et
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereAdministration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.
Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt
Læs mereDigitaliseringspagt En ny retning for det fællesoffentlige samarbejde
Regeringen KL Danske Regioner Digitaliseringspagt En ny retning for det fællesoffentlige samarbejde Danmark er i dag i front, når det gælder digitalisering af den offentlige sektor. Siden årtusindeskiftet
Læs mereInitiativ 2011 2012 2013 Fælles strategi for indkøb og logistik 100 300 500 Benchmarking (herunder effektiv anvendelse af CT-scannere)
N O T A T Mindre spild, mere sundhed Regionernes mål for mere sundhed for pengene frem mod 2013 Effektivisering af driften i sundhedsvæsnet har været et højt prioriteret område for regionerne, siden de
Læs mereNotat. Omstilling til edag - handlingsplan. Projektets formål og succeskriterier. edag arbejdsgruppen. IT-Kontoret. edag i Aalborg Kommune
Notat Til: edag arbejdsgruppen Kopi til: Fra: IT- Dato: 28.04.2003 Vedr.: edag i Aalborg Kommune Mandag d. 1. september 2003 er fastsat som edag for alle offentlige myndigheder. edag er aftalt mellem regeringen,
Læs mereFælleskommunal digitaliseringsstrategi
Fælleskommunal digitaliseringsstrategi Projektbeskrivelse 1.6: Optimering af Digital Post og Fjernprint KL, September 2011 Baggrund Kommunerne er i 2010 begyndt at levere breve til Digital Post. Den fællesoffentlige
Læs mereIt- og digitaliseringsstrategi. Sønderborg Kommune
It- og digitaliseringsstrategi Sønderborg Kommune 2017-2020 Indhold Baggrund 3 Rammerne 3 Mål og Tema 3 Hvordan arbejder vi med målsætningen? 4 Illustration af elementerne i it- og digitaliseringsstrategien
Læs mereKommissorium: Organisering af 4K-samarbejdet på børne-, unge- og kulturområdet: Lyngby-Taarbæk, Gentofte, Rudersdal
Revideret og endelig udgave april 2014 Kommissorium: Organisering af 4K-samarbejdet på børne-, unge- og kulturområdet: Lyngby-Taarbæk, Gentofte, Rudersdal og Gladsaxe INDHOLD 1. Formål med 4K-samarbejdet
Læs mereDansk Industri: Netværk for Sundhedsteknologi
Dansk Industri: Netværk for Sundhedsteknologi Jens Andersen Adm. direktør Region Sjælland Formand for RSI s styregruppe Sundheds-it: Mere i fokus end nogen sinde Myter om hvad der er godt, skidt og galt
Læs mereNotat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015
Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort Februar 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 24/2013
Læs mereIt-sikkerheden skal være i orden, så personfølsomme oplysninger og information om andre private forhold ikke tilgås af uvedkommende.
Status på strategi for digital velfærd Regeringen, KL og Danske Regioner har offentliggjort Strategi for digital velfærd. Strategien lægger en forpligtende kurs for digitaliseringsarbejdet på velfærdsområderne.
Læs merePARADIGMESKIFTET - en grundfortælling
PARADIGMESKIFTET - en grundfortælling MODEL TIL HÅNDTERING AF FREMTIDENS DIGITALE UDFORDRINGER. UDARBEJDET I ET SAMARBEJDE MELLEM SORØ OG RINGSTED KOMMUNE. EXECUTIVE SUMMARY Et paradigmeskift er et skift
Læs merePolitik for Elektronisk Sags- og dokumenthåndtering Godkendt af Styregruppen for edoc
Politik for Elektronisk Sags- og dokumenthåndtering Godkendt af Styregruppen for edoc Politik for Elektronisk Sags- og Dokumenthåndtering i Region Nordjylland (ESDH) Lovgivning/aftalegrundlag Politikken
Læs mereDen dobbelte ambition. Direktionens strategiplan
Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,
Læs mereFORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK
FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper
Læs mereIndhold. Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen Mål for 2017 Policylignende kerneopgaver Mål for intern administration
Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen Mål for 2017 Policylignende kerneopgaver Mål for intern administration 3 6 6 8 Gyldighedsperiode og rapportering 9 Påtegning 9 Kvartalsvis opfølgning
Læs mereSäker Digital Post från myndigheterna
1 Säker Digital Post från myndigheterna Oplæg på ESV-dagen v/ Lone Boe Rasmussen 11. oktober 2016 DIGITAL POST I DANMARK ANNO 2016 Tak for invitationen til ESV-dagen Fortælle om rejsen, som vi har været
Læs mereIndholdsfortegnelse JANUAR Ansøgertyper i Teknik og Miljø FACILITY MANAGEMENT KOMMUNALE BYGNINGER RAMMERNE FOR FREMTIDENS VELFÆRD
KL Indholdsfortegnelse JANUAR 2018 Ansøgertyper i Teknik og Miljø 1 FACILITY MANAGEMENT KOMMUNALE BYGNINGER RAMMERNE FOR FREMTIDENS VELFÆRD 2 Indhold Ansøgertyper i Teknik og Miljø KL Weidekampsgade 10
Læs mereMinisteren bedes endvidere oplyse om det efter regeringens opfattelse er nødvendigt at indføre prøveperioder for nye systemer.
Kommunaludvalget 2013-14 KOU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 58 Offentligt (01) Notat Talepunkter til besvarelsee af KOU samrådsspørgsmål E Samrådsspørgsmål E Vil ministeren redegøre for regeringens
Læs mereHandleplan. Implementering af velfærdsteknologi og digitale tiltag. Sundhed og Omsorg
Handleplan Implementering af velfærdsteknologi og digitale tiltag Sundhed og Omsorg Ringkøbing Skjern Kommune December 2017 Indledning Som led i Analyse af velfærdsteknologi og digitalisering er der udarbejdet
Læs mereCover - Aftale med regeringen om moderniserings- og effektiviseringsprogrammet
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Center for Økonomi NOTAT Til Økonomiudvalget Cover - Aftale med regeringen om moderniserings- og effektiviseringsprogrammet KL har den 27. oktober 2016 indgået en
Læs merePartneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:
Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.
Læs mereHolbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Læs mereKL s syn på digitalisering. Inspirationskonferencen På vej mod e2012: Har du en plan? Den 22. oktober 2009 Peter Gorm Hansen, Adm.
KL s syn på digitalisering Inspirationskonferencen På vej mod e2012: Har du en plan? Den 22. oktober 2009 Peter Gorm Hansen, Adm. direktør i KL Kommunalreformen gik på to ben: 1) Borgeren i centrum o o
Læs mereHandleplan for Sundheds-it og digitale arbejdsgange
Handleplan for Sundheds-it og digitale arbejdsgange Handleplan for Sundheds-it og digitale arbejdsgange beskriver en lang række initiativer, som forventes gennemført eller påbegyndt i aftaleperioden for
Læs mere1 Strategi for Danmarks Domstole 2011. 2 Indsatser 2011
1 Strategi for Danmarks Domstole 2011 Danmarks Domstole har til opgave at udøve dømmende myndighed og løse hertil knyttede opgaver, herunder skifteret, fogedret, tinglysning og administration. Domstolsstyrelsen
Læs mereSundhedsaftalen Med forbehold for yderligere ændringer, opdatering af handleplan og politisk godkendelse HANDLEPLAN.
Med forbehold for yderligere ændringer, opdatering af handleplan og politisk godkendelse HANDLEPLAN for Sundheds-it og digitale arbejdsgange Handleplan for Sundheds-it og digitale arbejdsgange beskriver
Læs merePartneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:
Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens
Læs mereKompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017
Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov
Læs mereDnr FOLKEKIRKENS IT HANDLINGSPLAN V FEBRUAR 2017
Dnr. 15710-17 FOLKEKIRKENS IT HANDLINGSPLAN V.1 2017-2020 FEBRUAR 2017 1 INDLEDNING Formålet med handlingsplanen vurderet, hvilke kompetencer principperne for brugen af det muligt at gennemføre de er at
Læs mereDepartementschef Michael Dithmer. Økonomi- og Erhvervsministeriet
DIREKTØRKONTRAKT Mellem direktør Lone Møller Sørensen Statens Byggeforskningsinstitut og departementschef Michael Dithmer, Økonomi- og Erhvervsministeriet indgås følgende direktørkontrakt. Resultatmålene
Læs mereINDHOLD FORORD KLARE MÅL OG MERE ÅBENHED BRUGERRETTET INFORMATION I DEN OFFENTLIGE SEKTOR KLARE MÅL OG MERE ÅBENHED I STATEN
INDHOLD 03 05 11 15 FORORD KLARE MÅL OG MERE ÅBENHED BRUGERRETTET INFORMATION I DEN OFFENTLIGE SEKTOR KLARE MÅL OG MERE ÅBENHED I STATEN FORORD Regeringen ønsker en offentlig sektor, hvor der er åbenhed
Læs mereKommissorium for styrket decentral forvaltningsorganisering
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Center for Økonomi NOTAT 17-01-2013 Kommissorium for styrket decentral forvaltningsorganisering Som opfølgning på Strukturudvalgets rapport fra 2. halvår 2012 besluttede
Læs mere