Parallel plenum nr. 13 Det psykosociale arbejdsmiljø i en krisetid - Sociale relationer, ressourcer og ledelse i en tid med forandringer

Transkript

1 Parallel plenum nr. 13 Det psykosociale arbejdsmiljø i en krisetid - Sociale relationer, ressourcer og ledelse i en tid med forandringer Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Karina Nielsen, professor Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Arbejdsmiljøkonferencen 2012

2 Psykosocialt arbejdsmiljø et vildt problem Vanskeligt at beskrive og afgrænse Gennemgribende løsninger er ikke kendte Griber ind i centrale elementer i ledelses- og ejendomsret Uklare dosis-respons sammenhæng Begrænset viden om virkningsfulde interventioner Samfundsmæssige udviklinger og ledelsesmæssige dispositioner overlejrer arbejdsmiljøinterventioner Standarder vanskelige måske umulige Peter Hasle & Karina Nielsen

3 Krisen og det psykosociale arbejdsmiljø Nogle problemer vokser: Frygt for at miste jobbet At miste jobbet Øget pres på at levere mere for mindre Øget forandringshastighed Negative helbredsmæssige konsekvenser Sværere at rejse kontroversielle sager Forhold som vanskeligt eller slet kan ikke reguleres af arbejdsmiljølovgivningen Peter Hasle & Karina Nielsen

4 Strategien for arbejdsmiljøet frem mod 2020 for det psykosociale arbejdsmiljø Særlige psykosociale initiativer Reduktion af overbelastninger med 20% Udredning med idékatolog Anbefalinger om forandringsprocesser Suppleret med lovændring (ligestilling af psyk og fysik) Generelle initiativer Effektivisering af tilsynet Særlige områder (unge, udlændinge, sundhedsfremme, nano) Tværgående koordinering Information og rådgivning Evaluering og monitorering Peter Hasle & Karina Nielsen

5 Kommunikation, medarbejderinddragelse og støtte: Centrale elementer i forandringsprocesser Forandringer Fokus på de der er ansat i virksomheden (survivors) Centrale elementer i forandringsprocessen Kommunikation Medarbejderinddragelse Støtte Ansvar på flere niveauer Individ Gruppe Leder Organisation

6 Definition af omstrukturering Omstrukturering: En organisationsforandring som er mere end hverdagsændringer. Disse forandringer kan påvirke en hel virksomhed eller som minimum en afdeling og påvirker måden, hvorpå arbejdet udføres på (Kieselbach et al., 2009, min oversættelse) Eksempler: -Flytning af aktiviteter -Ændring i ejerskab -Fusion eller overtagelse -Intern forandring, eks. teamorganisering -Nedskæringer

7 Hvorfor fokusere på forandringer? Forandringer er et vigtigt emne fordi: - Forandringer er en fast bestanddel af danske virksomheder - Forandringer påvirker medarbejdernes trivsel og helbred, også de der skal være med til at få den nye virksomhed til at fungere - Forandringer er ikke altid negative en god omstruktureringsproces kan gøre en forskel

8 Forandringstyper Ændring i organisationens ejerskab: NAK (N=3701) Forandringer over længere tid: to hollandske datasæt: 1) The Cohort-study Social Innovation 2008 og 2009 (N=1936), og 2) The Netherlands Working Conditions Cohort-study (N=6105) Ændringer i ens arbejdsstatus: en finsk skovsbrugsfabrik før og efter fusion (N = 1086) Faktorer der har betydning for en god proces: Polen - repræsentativ pilotundersøgelse (N = 858 i forandring og 523 uden forandring)

9 PSYRES resultater Konflikter og lav social støtte Negativ sti Øgede jobkrav Øget job usikkerhed Negativ effekt på trivsel Forandring Lav fleksibilitet Positiv sti Øget autonomi Øget social støtte Positiv effekt på trivsel

10 Den positive sti Information/støtte fra øverste ledelse Information/støtte fra nærmeste leder Inddragelse Job tilfredshed Innovativ adfærd Udbrændthed Stress Engagement Intention om at finde nyt arbejde Arbejdsevne Sygefravær ++ Præstationsevne

11 Centrale processer Kommunikation Medarbejder inddragelse Støtte God forandringsproces

12 Interviews Interviews med medarbejdere fra virksomheder der for nyligt har gennemgået forandringer Ældreplejen i Danmark, forskningscenter i Holland, papirfabrik i Finland og medarbejdere fra forskellige virksomheder i Polen Fusion, nedskæring, teamorganisering

13 Det er nedskæringerne. Jeg har ingen fleksibilitet, fordi vi har færre timer. Vi har ikke tid til at gøre lidt ekstra for borgerne. I det nye system blev arbejdsgrupperne ansvarlige for at udføre alle opgaver inden for arbejdsområdet, derfor skulle hver medarbejder nu kunne udføre flere opgaver. Det betød at medarbejderne skulle tilegne sig flere færdigheder. Overordnet blev mængden af arbejdet ikke retfærdigt fordelt efter forandringen. Nogle havde for meget og andre havde for lidt at lave. Forandringer i det daglige arbejde

14 Det føles som om nogen kunne komme og fyre mig hvornår det skal være. Hvorfor skal jeg involvere mig i et nyt projekt når jeg ikke ved om jeg stadig har arbejde om to måneder?. Mange ældre medarbejdere er bekymrede over nye ting. De har det bedre med stabilitet. De har svært ved at se fordelene..de har svært ved at give slip på den gamle situation. Når du vil introducere noget nyt har de svært ved at se fordelene. Hvorfor var det mig, der fik lov til at blive? Var jeg bare heldig? Jobusikkerhed

15 De havde ondt af deres kolleger, som var blevet afskedigede og følte sig ansvarlige for dem. De følte sig på samme tid skyldige fordi de havde travlt med arbejdet og ikke havde tid til de afskedigede. Atmosfære Nogle medarbejdere mistede deres sociale netværk på arbejdspladsen. De savnede deres kolleger. Hvis kriterierne for afskedigelserne ikke var klare konkurrerede medarbejderne mod hinanden i håbet om at de ikke blev fyret. Medarbejderne støttede ikke hinanden.

16 Det var vigtigt at informationen blev givet til alle på en gang, så der ikke opstod rygter. De [ledelsen] talte i strategiske termer og forstod ikke at de talte om nogens fremtidige job..mellemlederne havde travlt med at planlægge og koordinere forandringen. Der var derfor meget lidt kommunikation om det daglige arbejde. Det var frustrerende at gå til et møde og slet ikke få nogen information. Kommunikation

17 .medarbejderne følte sig frustrerede over den øverste ledelse. De følte de var ofre med intet at sige og de følte at den øverste ledelse ikke respekterede deres arbejde og deres meninger. Hvis medarbejderne havde mulighed for at blive involverede, følte de at de blev taget alvorlige og værdsatte og efterfølgende havde de mere tiltro til de beslutninger, som blev taget. Medarbejderinddragelse

18 At dele dine følelser med dine kolleger kan være en måde at håndtere forandringerne, men det kan også føre til en negativ atmosfære...en mellemleder der taler med sine medarbejdere om forandringen, forklarer hvorfor den er nødvendig og svarer på spørgsmål. Men det er også en leder, der deltager i de beslutninger der tages, tager del i gennemførelsen af forandringer og kommunikerer om dette arbejde. Støtte For at håndtere mangelen på kommunikation, organiserede medarbejderne uformelle møder selv.

19 Nedskæringer: Medarbejderne føler sig udmattede af den øgede arbejdsbyrde. De satte pris på at de som følge af forandringerne nu begyndte at specialisere sig og at de var værdifulde for virksomheden. Medarbejderne kommer på arbejde selvom de er syge, fordi de er bange for, at hvis de melder sig syge, så vil det blive fortolket som svaghed og det vil svække deres chancer for at beholde deres arbejde. Trivsel

20 Trivsel: Forandring Forandringer i det daglige arbejde Jobusikkerhed Atmosfære: loyalitet/tillid/konflikt er... Kommunikation Medarbejderinddragelse Støtte fra kolleger/ledere Jobtilfredshed Engagement Udmattelse Hovedpine Stress Sygenærvær Nyt job

21 Ansvar på fire niveauer Individ Gruppe Leder (mellem) Organisation

22 Individets ansvar Opsøg information Hvad betyder forandringen for dig? Søg indflydelse Diskutér fremtiden Bidrag med lokal viden Vær opmærksom på egne udviklingsområder Identificér hvilken støtte du har brug og hvor du kan få den

23 Gruppens ansvar Kommunikationsplan Diskutér fremtiden i teamet/gruppen Lav spilleregler for hvordan man håndterer omstruktureringen Giv feedback til ledelsen Meld ind med udviklingsbehov

24 Lederens ansvar Glem ikke den daglige ledelse Involvér medarbejderne Hold møder og vær forandringens ansigt Vær opmærksom på kommunikation og rygtedannelse Diskutér fremtiden med den enkelte medarbejder Fortolk strategien ind i det daglige arbejde

25 Organisationens ansvar Klar og fleksibel kommunikationsplan Anerkend at mennesker bliver ramt Sørg for støttefunktioner Til medarbejdere Til AMR og TR Til mellemleder Vær åben om hvilke beslutninger som tages Og hvilke medarbejderne har indflydelse på

26 Den strategiske ramme Risiko Fjerne eller afskærme risiko Fokus på samarbejdet om at løse kerneopgaven Opgaveløsning Trivsel Peter Hasle & Karina Nielsen Fremme positive elementer på arbejdspladsen

27 Kontrol med risici - hovedsigtet med 2020-strategien Regulering Regler Tilsyn Sanktioner Incitamenter Smiley Arbejdsmiljøcertificering Information BAR, VFA Rådgivning 2020-strategien indeholder elementer af alle tre virkemidler Peter Hasle & Karina Nielsen

28 Tilsyn med det psykosocial arbejdsmiljø Indgår i alle tilsynsbesøg Ved mistanke om problemer med PSA Opfølgende undersøgelse (interview) Påbud om yderligere undersøgelse og/eller handlingsplan Vejledning om proces Substanspåbud afgrænset til få veldefinerede områder Vold, alenearbejde Peter Hasle & Karina Nielsen

29 Hvordan virker en arbejdsmiljøindsats fx tilsyn af det psykosociale arbejdsmiljø Mekanisme Indsats Kontekst Resultat Model fra CAVI: Center for forskning i arbejdsmiljøindsatser og virkemidler. Bygger på Pawson & Tilley 1997 Peter Hasle & Karina Nielsen

30 Tilsyn med PSA mulige virkningsmekanismer Normdannelse Det er nødvendigt at forholde sig til PSA for at være en legitim virksomhed Italesættelse Påtale af et problem i et påbud tvinger virksomhed til at tage stilling Erkendelse Undersøgelse og påbud give mulighed for at acceptere et problem Løsningsrum uklart Peter Hasle & Karina Nielsen

31 Risikokontrol som strategi Styrker: Fokus på at undgå sygdom Kan standardiseres og reguleres Velegnet til at løse markante, synlige og afgrænsede problemer Svagheder: Vanskeligt at håndtere diffuse problemstillinger med uklare kausale forhold fx det psykosociale arbejdsmiljø Sundhed og velbefindende kan vanskeligt reguleres Havner i sidevognen i virksomheden Peter Hasle & Karina Nielsen

32 Trivsel som strategi Arbejdsmiljø og HR smelter sammen HR-redskaber som led i arbejdsmiljøindsatsen MUS Fraværspolitik Sundhedsfremme Kompetenceudvikling Kurser i mindfulness Stress hotline Tilbage til arbejde trivselsmålinger Peter Hasle & Karina Nielsen

33 HR-strategiens mekanismer Den enkeltes modstandskraft mod belastninger forøges Den enkeltes sundheds- og trivselsproblemer løses Nødvendig strategi, men individuel orientering som kredser omkring arbejdsmiljøet Peter Hasle & Karina Nielsen

34 Trivsel som strategi Styrker: Fokuserer på det positive vi gerne vil have Fremmer sundhed og velbefindende Fremmer engagement i arbejdspladsen Svagheder: Ofte et individuelt fokus hjælp og støtte til den enkelte Opfattes som personalegode som kan skæres væk i krisetider og kræver taknemmelige medarbejderne Adskiller HR og arbejdsmiljø fra kerneopgaven Peter Hasle & Karina Nielsen

35 Opgaveløsning som strategi Social kapital er den egenskab der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse kerneopgaven Samarbejdsevne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid Høj social kapital bidrager til trivsel, kvalitet og produktivitet Peter Hasle & Karina Nielsen

36 Social kapital som strategisk grundlag for udvikling af virksomheden Ledelse og medarbejdere udvikler i fællesskab virksomheden for at sikre kvalitet, produktivitet og arbejdsmiljø Udvikling i fællesskab bygger på social kapital Tillid til at alle bidrager konstruktivt Forandringer gennemføres på en retfærdig måde Ledelse og medarbejdere har kompetence til at samarbejde Gennem samarbejdet om kerneopgaven får både arbejdsgiver og medarbejdere en fælles interesse i både performance og arbejdsmiljø Peter Hasle & Karina Nielsen

37 Udvikling med kerneopgaven i centrum Relationer Strukturer Afklaring Kerneopgaven Fælles forståelse Performance Kvalitet Effektivitet Trivsel Processer Peter Hasle & Karina Nielsen

38 Opgaveløsning som strategi Styrker: Integration med kerneopgaven Anerkendelse af medarbejdernes bidrag Fremmer sociale relationer Svagheder: Risici og trivsel nedprioriteres i effektivitetens navn Opbygger ikke beredskab til at håndtere overbelastning Eksklusion af medarbejdere som ikke bidrager Peter Hasle & Karina Nielsen

39 Innovative strategier - eksisterende Aftaler Bambus Samarbejdskonsulenter arbejder med relationel koordinering Særligt tilsyn Vejledning med efterfølgende kontrol Forebyggelsespakker Simple kosteffektive incitamenter Tillidsreformer Københavns kommune Offentligt Ansattes Organisation Peter Hasle & Karina Nielsen

40 Manglende strategier Regulering Forandringer som tilsynsobjekt Trivsel om formål med arbejdsmiljøindsatsen Tværgående Den menneskelige faktor som afgørende led i at løse Danmarks produktivitetsproblem Integrerede arbejdsmiljø- og erhvervsindsatser Arbejdsmiljø i innovation og forskning Arbejdsmiljø som faktor i fremtidens hospital Peter Hasle & Karina Nielsen

41 Spørgsmål? Peter Hasle Karina Nielsen