Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning

Transkript

1 Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Januar 2014

2 Indhold 1. FORKLARING PÅ CENTRALE BEGREBER HVAD ER FREMTIDSMODELLEN (BLUEPRINT) FORMÅLET MED FREMTIDSMODELLEN HVEM MODTAGER FREMTIDSMODELLEN UDARBEJDELSE AF FREMTIDSMODELLEN SKABELON... 8 KAPITEL 2 VISION OG FORANDRINGSEVNE... 8 KAPITEL 4 SAMLET BESKRIVELSE AF FREMTIDEN... 9 KAPITEL 5 BESKRIVELSE AF FREMTIDEN VED HJÆLP AF POTI(K)... 9 KAPITEL 6 FREMTIDSMODELLEN I BØLGER KAPITEL 4 SAMLET BESKRIVELSE AF FREMTIDEN KAPITEL 3 OVERBLIK OVER PROGRAMMETS SAMLEDE FORANDRING KAPITEL 2 VISION OG FORANDRINGSEVNE... 14

3 1. Forklaring på centrale begreber Nedenstående er forklaringer på en række centrale begreber, som man vil møde under arbejdet med fremtidsmodellen. Begreb Vision Forklaring Visionen skal udtrykke den ønskede og realiserbare fremtid, som bliver resultatet af at gennemføre programmet. Eksempel: X-myndighed er et analytisk kraftcenter, som løbende udvikler vores medarbejdere. Gevinst Gevinsterne er de målbare resultater, der kommer ud af at have gennemført programmet og forandringen. Eksempel: Bedre fastholdelse af dygtige medarbejdere målt på x % færre opsigelser. Resultat Resultaterne er lig med de forandringer, som kommer ud af programmet. Det er den nye tilstand, som organisationen nu befinder sig i efter at have gennemført programmet og forandringen. Eksempel: Bedre og mere struktureret adgang til HR data og styrket samarbejde mellem ledelsen og HR. Forandringsevne Forandringsevnen kan beskrives som effekten af projekternes leverancer. Forandringsevnen kan beskrives som summen af projektleverancer, herunder gennemførte organisatoriske forandringsinitiativer, der tilsammen kan skabe de forventede resultater. Eksempel: Organisationens ledere er uddannet og klar til ibrugtagning af systemer og MUS koncept, medarbejderne er informeret om det nye koncept. HR systemet er sat i produktion. Leverance Leverancer er de varer, som kommer ud af projekterne. Leverancerne skal knyttes sammen med en række organisatoriske forandringsinitiativer. Eksempel: HR systemet er testet og klar til ibrugtagning med max x niveau 2 fejl, uddannelse er gennemført for 95% af brugerne, nye MUS processer er beskrevet og godkendt. Vejledning til fremtidsmodel Side 3

4 2. Hvad er fremtidsmodellen (Blueprint) Fremtidsmodellen (Blueprint 1 ) er det dokument, der beskriver den forandring, som organisationen skal bevæge sig hen imod. Dokumentet sætter en ramme på et overordnet niveau således, at programmets interessenter kan danne sig et overblik over forandringen. Modellen skal beskrive fremtiden overordnet, som den vil se ud, når forandringen har fundet sted (dvs. når forandringsevnen er implementeret i organisationen). Den fremtidige situation (to-be) holdes op i mod en beskrivelse af den nuværende situation (as-is) for til sidst at beskrive forskellen (gap) på de to. Fremtidsmodellen er ikke en detaljeret skildring af forandringen eller den nuværende situation, men danner grundlaget for de mere detaljerede forandringsbeskrivelser, som vil blive udarbejdet i de enkelte projekters designdokumenter. Fremtidsmodellen tager udgangspunkt i POTI-modellen (se tabellen nedenfor) og beskriver, hvad programmet skal forandre i myndigheden inden for områderne processer, organisation, teknologi, information og kultur. POTI-modellen er udvidet med Kultur (K), fordi kultur er en central driver for at gennemføre store programmer. POTI(K)-modellen kan forklares således: Område Processer Forklaring Processer, forretningsmodeller for myndigheden og dens funktioner. Det er fx. forretningsprocesser, arbejdsgange, beslutningsprocesser, procedurer og samarbejdsprocesser eller it-processer mellem enheder. Organisation Organisationsstrukturer som fx linje-, projekt-, program- og porteføljeorganisation og deres indbyrdes sammenhæng, ressortfordeling og bemanding af kontorer/afdelinger i årsværk, roller, ansvar og kompetencer eller ledelsesniveauer, former eller hierarkier og deres indbyrdes sammenhæng. Teknologi Bygninger, it-systemer (software) og værktøjer, andet udstyr (herunder hardware), maskineri og anden indretning af arbejdspladsen, som understøtter myndighedens opgavevaretagelse. Information Information og data, som myndigheden har behov for, bl.a. vejledninger, dokumentation (manualer), information (fx internet og intranet), ledelsesinformation, data, datakrav m.v. Kultur Artefakter 2, holdninger / værdier og de uformelle regler samt de grundlæggende antagelser, som alle handler om, hvordan myndigheden er som arbejdsplads. 3. Formålet med fremtidsmodellen Formålet med fremtidsmodellen er at understøtte programmets vision. Hvor visionen er kendetegnet ved at være en meget kortfattet beskrivelse af en ønsket fremtid, så er fremtidsmodellen en videreudvikling af visionen. Det er således en model af den fremtidige organisation, dens 1 Fremtidsmodellen (Blueprint) kan også sidestilles med Target Operating Model 2 Eksempler på artefakter er: Arkitektur, møbler, teknologi, påklædning, skriftlige dokumenter, kunst mv. Vejledning til fremtidsmodel Side 4

5 arbejdsgange og processer, dens behov for information og dens teknologi til at understøtte dens kerneforretning. Fremtidsmodellen danner det grundlag, som programmet skal bruge til at kortlægge de forventede gevinster og resultater i et gevinstdiagram og til at identificere de projekter (og leverancer), som tilsammen skal levere forandringsevnen. Fremtidsmodellen er således afsættet for at fastlægge programmets omfang og rammen for kravene, som de enkelte projekter skal opfylde. Fremtidsmodellen skal beskrive den samlede forandringsevne og derigennem sikre rammerne for, at projekterne tilsammen kan levere et sammenhængende resultat på tværs af både processer, organisation, teknik, information og kultur. Fremtidsmodellen beskæftiger sig ikke med, hvordan man kommer hen til den ønskede fremtid. Det beskrives overordnet i ledelsesproduktet projektkatalog, hvor de enkelte projekter beskrives, og i forbindelse med designfaserne i de enkelte projekter. Fremtidsmodellen skal samtidig beskrive overordnet i hvilken takt, forandringen skal realiseres (forandringsevnen skal implementeres). Den er input til programmets planlægning af, om der skal være én eller flere programbølger samt hvilke leverancer, der skal leveres i hver programbølge for at kunne opnå den ønskede forandring og derigennem realisere de ønskede gevinster. 4. Hvem modtager fremtidsmodellen Målgruppen for fremtidsmodellen er primært programstyregruppen og de forandringsejere, som er ansvarlige for at gennemføre forandringerne. Programstyregruppen: Fremtidsmodellen er de forretningsmæssige mål med at gennemføre programmet, og den skal være bærende i forhold til den løbende ledelse og styring af programmet. Forandringsejere: Fremtidsmodellen giver et overblik over den forandring, som forandringsejerne tilsammen er ansvarlige for at gennemføre, og den sætter rammen for den organisatoriske implementeringsindsats, som forandringsejerne skal lede. Fremtidsmodellen giver dermed input til en implementeringsstrategi og til leverancer og aktiviteter forbundet med implementering af projekternes leverancer for at programmet kan opnå de ønskede resultater og gevinster. Sekretariatet for Statens IT-projektråd skal også modtage dokumentet i forbindelse med risikovurdering af programmet. Derudover anbefales det at kommunikere budskabet fra fremtidsmodellen til alle øvrige, væsentlige interessenter for på den måde at skabe et fælles stærkere billede af den forandring, som organisationen står over for. 5. Udarbejdelse af fremtidsmodellen Fremtidsmodellen udarbejdes i fasen præcisering af program og får input fra visionen og programgrundlaget, som er udarbejdet i fasen identificering af et program. Fremtidsmodellen kan detaljeres forud for igangsætning af hver ny programbølge, for at sikre at fremtidsmodellen gradvist detaljeres i den fornødne takt, og at man ikke i præciseringsfasen prøver at designe på et for usikkert grundlag. Fremtidsmodellen og de øvrige ledelsesprodukter Fremtidsmodellen er tæt forbundet med Projektkataloget Bølgeplan (programplan) Business Casen Gevinstdiagrammet Vejledning til fremtidsmodel Side 5

6 De bør alle udvikles iterativt og i en tæt sammenhæng således, at man sikrer, at (i) de forventede gevinster er realiserbare med afsæt i den forandring, som er beskrevet i fremtidsmodellen og (ii) de projekter, der gennemføres, kan levere den forventede forandring, så resultaterne kan opnås. Modellen bruges således til at fastholde fokus på projekternes leverance af forandringsevner, som kan understøtte implementering af den ønskede forandring og derigennem en realisering af de forventede gevinster i hele programmets levetid. Nedenstående er en oversigt over sammenhængen mellem ledelsesprodukterne. Fremtidsmodellen og specialistprodukter Fremtidsmodellen vil i forbindelse med designfaserne i de enkelte projekter blive suppleret og detaljeret i en række specialistdokumenter, fx: Overordnet arkitekturdesign (forretning og it) Procesmodeller Flowdiagrammer Systemarkitektur Infrastruktur Begrebsmodeller Datamodeller Hvem bør inddrages i udarbejdelse af fremtidsmodellen Fremtidsmodellen bør udarbejdes i flere etaper, hvor de overordnede rammer defineres af programejer og forandringsejere. Herefter bør man inddrage både brugere, forretningsspecialister og it-arkitekter i arbejdet med fremtidsmodellen for at sikre afsættet for en sammenhængende løsning på tværs af processer, organisation, teknologi, information og kultur. Vejledning til fremtidsmodel Side 6

7 Forandringsejerne skal sammen med programlederen lede udarbejdelsen af fremtidssituationen i forhold til forretningen, dvs. både i forhold til processer, organisation og kultur og fx krav til ny teknologi og information i forretningen. Vejledning til fremtidsmodel Side 7

8 Opbygning af dokumentet og tilgang til udarbejdelse Dokumentet er opbygget således, at de tre første kapitler (2, 3 og 4 efter læsevejledningen) er tænkt som ledelsesresumeer, mens kapitel 5 og 6 er tænkt som programlederens arbejdskapitler. Derfor anbefaler vi, at man arbejder sig igennem skabelonen på følgende måde: Trin Handling 1 Begynd med første del af kapitel 2, visionen, som hentes fra visionsdokumentet. Vent med at udfylde tabellen til senere 2 Gå derefter til kapitel 4, hvor input kan hentes fra programgrundlaget 3 Fortsæt med kapitel 5, hvor der skal arbejdes lidt dybere ned i detaljen. Husk dog, at det er i projekterne, at det detaljerede design og de specifikke krav til forandringen bliver beskrevet 4 Fortsæt derefter med kapitel 6, hvor fremtidsmodellen beskrives i bølger. Input til bølgerne kan hentes i programgrundlaget 5 Gå herefter tilbage til kapitel 4 og juster indholdet således, at det bliver et ledelsesresume indeholdende en kondensering af kapitel 5 6 Gå herefter tilbage til kapitel 3, som bliver et ledelsesresume indeholdende en kondensering af kapitel 5 7 Gå til sidst tilbage til tabellen i kapitel 2, som bliver et ledelsesresume indeholdende en del af kapitel 6 6. Skabelon Skabelonen for fremtidsmodellen indeholder både overbliksskabende information (til kommunikationsbehov) og afsnit med mere detaljeret information for at sikre tydelige rammer for programmet. I skabelonen er der ved mange af overskrifterne angivet en kort vejledning til, hvordan man skal udfylde det konkrete afsnit. Vejledningerne er markeret med manchet og skrevet med blå tekst. Det er meningen, at man sletter dem, når man har udfyldt afsnittet. Alle afsnit skal udfyldes, og hvis man ikke kan eller vil udfylde dem, skal man begrunde hvorfor. [I mange af afsnittene er der indsat konkrete anvisninger til indholdet af afsnittet. Disse er markeret med hård parentes] Kapitel 2 Vision og forandringsevne Kapitel 2 skal fungere som et ledelsesresume. Visionen indsættes fra ledelsesproduktet vision. Vejledning til fremtidsmodel Side 8

9 Visionen skal danne grundlag for det arbejde, som skal foregå under udarbejdelsen af fremtidsmodellen. Vi anbefaler derfor, at man begynder processen med at genbesøge visionen for at finde fælles fodslag omkring betydningen af den formulerede tekst. Eksempel på en vision: X-myndighed er et analytisk kraftcenter, som løbende udvikler vores medarbejdere. Kapitel 4 Samlet beskrivelse af fremtiden Kapitel 4 skal fungere som et ledelsesresume, og det skal indeholde en konkluderende opsummering på kapitel 5 i fremtidsmodellen. Vi anbefaler, at man i første omgang indsætter kapitel 5 fra programgrundlaget. Herefter kan man gå videre til kapitel 5 og 6. Når udarbejdelsen af kapitel 5 og 6 er overstået, skal man vende tilbage til kapitel 4 og indsætter illustrationer og konklusioner fra hvert POTI(K) område. Kapitel 5 Beskrivelse af fremtiden ved hjælp af POTI(K) En nærmere beskrivelse af POTI(K) modellen findes i kapitel 1 i denne vejledning. Processer ved afslutning af et program I skabelonen er der lagt op til, at man forholder sig til hvilke typer af processer, som man ønsker at forandre. Er der fx tale om: Forretningsprocesser og arbejdsgange Beslutningsprocesser It-processer Eksempler på processer efter afslutning af et program: Forretningsprocesser: Elektroniske sagsbehandlingsforløb mellem HR afdelingen og lederne i det nye HR system Beslutningsprocesser: Elektronisk tilmelding til uddannelse og godkendelsesforløb i det nye HR system It-processer: ITIL processer til håndtering af fejl, ændringsønsker, adgangskontrol, brugeroprettelse osv. Vi anbefaler, at man indsætter illustrationer, fx et overordnet procesflow og en uddybende tekst, der kort beskriver nye eller ændrede processer. Fremtidsmodellen bør kun beskrive hovedprocesser og eventuelle centrale delprocesser. Processer ved start af et program Eksempler på processer ved start af et program: Forretningsprocesser: Manuelle eller -baserede sagsbehandlingsforløb mellem HR afdelingen og lederne Beslutningsprocesser: -baserede tilmeldinger til uddannelse og baserede eller Vejledning til fremtidsmodel Side 9

10 mundtlige godkendelsesforløb It-processer: Opringning til nøglemedarbejdere ved fejl, adgangskontrol og brugeroprettelse i Outlook Fokus for beskrivelsen skal være de processer, der falder bort og eller ændres. Forskel på processer ved programstart og slut Følgende er et udfyldt skema ud fra ovennævnte eksempel: Processer start program Processer slut program Nummerering af ny proces (kun nye angives ved afsluttet program) [Manuelle eller -baserede sagsbehandlingsforløb mellem HR afdelingen og lederne] [Elektroniske sagsbehandlingsforløb mellem HR afdelingen og lederne i det nye HR system] [P1] [ -baserede tilmeldinger til uddannelse og baserede eller mundtlige godkendelsesforløb] [Elektronisk tilmelding til uddannelse og godkendelsesforløb i det nye HR system] [P2] [Opringning til nøglemedarbejdere ved fejl, adgangskontrol og brugeroprettelse i Outlook] [ITIL processer til håndtering af fejl, ændringsønsker, adgangskontrol, brugeroprettelse osv.] [P3] Organisation ved afslutning af program I skabelonen er der lagt op til, at man forholder sig til hvilke dele af organisationen, som man ønsker at forandre. Er der fx tale om: Organisationsstrukturer som linje-, projekt-, program- og porteføljeorganisationen Ressortfordeling og bemandinger af kontorer / afdelinger i årsværk Roller, ansvar og kompetencer Ledelsesniveauer, former eller hierarkier og deres indbyrdes sammenhæng Eksempler på organisationen ved afslutning af program: Organisationsstrukturer: Samling af HR til én koncernfælles stabsfunktion Bemanding: Effektivisering af HR afdelingen til 15 årsværk Kompetencer: Certificering af alle projektledere i PRINCE2 Foundation er gjort obligatorisk Vi anbefaler, at man indsætter både illustration, fx organisationsdiagram, og en uddybende tekst, der beskriver nye og/eller ændrede organisatoriske enheder mv. Fremtidsmodellen skal beskrive de overordnede og centrale ændringer i organisationen. Vejledning til fremtidsmodel Side 10

11 Organisation ved start af et program Eksempler på organisationen ved start af program: Organisationsstrukturer: Decentrale HR afdelinger i X-myndighedens 5 styrelser Bemanding: 25 årsværk fordelt på 5 HR afdelinger Kompetencer: Få specialiserede projektledere har gennemført e-læringsforløb i projektledelse Fokus skal være på at beskrive de dele af organisationen, hvor der sker ændringer. Forskel på organisation ved programstart og slut Følgende er et udfyldt skema ud fra ovennævnte eksempel: [Organisation start] [Organisation slut] Nummerering af ny organisatoriske elementer (kun nye angives ved afsluttet program) [Decentrale HR afdelinger i X- myndighedens 5 styrelser] [25 årsværk fordelt på 5 HR afdelinger] [Få specialiserede projektledere har gennemført e-læringsforløb i projektledelse] [Samling af HR til én koncernfælles stabsfunktion] [Effektivisering af HR afdelingen til 15 årsværk] [Certificering af alle projektledere i PRINCE2 Foundation er gjort obligatorisk] [O1] [O2] [O3] Teknologi ved afslutning af program I skabelonen er der lagt op til, at man forholder sig til hvilke teknologier, som man ønsker at forandre. Er der fx tale om: Systemer / løsninger (Software) Værktøjer Udstyr (Hardware) Bygninger Eksempel på teknologi ved afslutning af et program: System / løsning: Nyt HR system Vi anbefaler, at man indsætter både illustration i form af overordnede arkitekturillustrationer og uddybende tekst, der beskriver fx centrale systemkomponenter mv. Teknologi ved start af program Eksempel på teknologi ved afslutning af et program: System / løsning: Intet system. HR gemmer deres dokumenter på et fildrev Vejledning til fremtidsmodel Side 11

12 Fokus skal være på at beskrive den teknologi, hvor der sker ændringer. Forskel på teknologi ved programstart og slut Følgende er et udfyldt skema ud fra ovennævnte eksempel: [Teknologi start] [Teknologi slut] Nummerering af ny teknologi (kun ny angives ved afsluttet program) [Intet system. HR gemmer deres dokumenter på et fildrev] [Nyt HR system] [T1] Information ved afslutning af program I skabelonen er der lagt op til, at man forholder sig til hvilken information, som man ønsker at forandre. Er der fx tale om: Vejledninger Dokumentation Informationer Data Datakrav Eksempel på information ved afslutning af program: Vejledning: Vejledning til det nye MUS koncept for ledere og guide til udfyldelse af det nye MUS skema for medarbejdere Dokumentation: Nyt fælles standardiseret MUS skema for hele koncernen Vi anbefaler, at man indsætter både illustration, der giver overblik over de forskellige informationstyper, og en uddybende tekst, der beskriver den nye og/eller ændrede type af information. Fremtidsmodellen beskriver overordnede typer af information. Information ved start af et program Eksempel på information ved afslutning af program: Vejledning: Ingen vejledning til afholdelse af MUS Dokumentation: 5 forskellige MUS skemaer for X-myndighedens 5 styrelser Forskel på information ved programstart og slut Følgende er et udfyldt skema ud fra ovennævnte eksempel: Vejledning til fremtidsmodel Side 12

13 [Information start] [Information slut] Nummerering af ny information (kun ny angives ved afsluttet program) [Ingen vejledning til afholdelse af MUS] [Vejledning til det nye MUS koncept for ledere og guide til udfyldelse af det nye MUS skema for medarbejdere] [I1] [5 forskellige MUS skemaer for X-myndighedens 5 styrelser] [Nyt fælles standardiseret MUS skema for hele koncernen] [I2] Kultur ved afslutning af program I skabelonen er der lagt op til, at man forholder sig til hvilken information, som man ønsker at forandre. Er der fx tale om: Organisationskultur Holdninger Værdier Uformelle regler Eksempel på kultur ved afslutning af program: Organisationskultur: Projektkultur med høj grad af dokumentation baseret på PRINCE2 Vi anbefaler, at man overordnet beskriver virksomhedens nye kultur. Kultur ved start af program Eksempel på kultur ved start af program: Organisationskultur: Klassisk embedsmandskultur med notat- og sagsbaseret dokumentation Forskel på kultur ved programstart og slut Følgende er et udfyldt skema ud fra ovennævnte eksempel: [Kultur start] [Kultur slut] Nummerering af ny kultur (kun ny angives ved afsluttet program) [Klassisk embedsmandskultur med notat- og sagsbaseret dokumentation] [Projektkultur med høj grad af dokumentation baseret på PRINCE2] [K1] Kapitel 6 Fremtidsmodellen i bølger I kapitel 6 indsættes de nummererede POTI(K) områder fra kapitel 5 i de programbølger, hvor de hører hjemme. Vejledning til fremtidsmodel Side 13

14 Kapitel 4 Samlet beskrivelse af fremtiden Erstat input fra programgrundlaget med hovedillustration og konklusioner som en kondensering af kapitel 5. Kapitel 3 Overblik over programmets samlede forandring Med afsæt i beskrivelserne af nuværende situation (as-is) og fremtidige situation (to-be) i afsnit 5 beskrives overordnet forskellen mellem as-is til to-be (fremtiden). Indsæt hovedillustration af nuværende situation (as-is) og Fremtidige situation (to-be) og beskriv de væsentligste forandringer, der skal til for at komme fra as-is til to-be. Kapitel 2 Vision og forandringsevne Udfyld tabellen som en kondensering af kapitel 6. Vejledning til fremtidsmodel Side 14