Vejledning til programmodellen

Transkript

1 Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen August 2013

2 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN PROGRAMMER OG PROGRAMLEDELSE PROGRAMMODELLENS BEGREBER DEN FÆLLESSTATSLIGE PROGRAMMODEL DEN SAMLEDE PROGRAMMODEL FASEMODELLEN FOR PROGRAMMER FORMÅL OG RESULTAT AF HVER FASE BEMANDING AF ROLLER IFT. PROGRAMMETS FASER PROGRAMLEDELSESPRODUKTER DE NI PROGRAMTEMAER GRUNDLÆGGENDE LEDELSESPRINCIPPER PROGRAMMODELLENS FASER FIRE SEKVENTIELLE HOVEDFASER TRE TÆT FORBUNDNE LEDELSESPROCESSER IDENTIFICERING AF PROGRAM PRÆCISERING AF PROGRAM LEDELSE AF PROGRAMBØLGER LEVERING AF FORANDRINGSEVNE REALISERING AF GEVINSTER LUKNING AF PROGRAM PROGRAMLEDELSESPRODUKTER... 34

3 6.1 PROGRAMLEDELSESPRODUKTER IFT. PROGRAMMODELLENS FASER SAMMENHÆNG MELLEM PRODUKTER OBLIGATORISKE LEDELSESPRODUKTER FRIVILLIGE LEDELSESPRODUKTER PROGRAMTEMAER OG PRINCIPPER SAMMENHÆNG TIL DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL DE TO MODELLER OG SAMMENHÆNGEN MELLEM DEM OBLIGATORISKE LEDELSESPRODUKTER FOR IT-PROJEKTER I ET PROGRAM ANBEFALEDE LEDELSESPRODUKTER FOR IT-PROJEKTER I ET PROGRAM YDERLIGERE VEJLEDNING OG STØTTE BILAG PRINCIPPER FOR UDVIKLINGEN AF PROGRAMMODELLEN ANSVAR FOR MODELLEN MSP OG GOD PRAKSIS AFVIGELSER FRA MSP... 48

4 1. Læsevejledning Vejledningen beskriver den fællesstatslige programmodel, herunder obligatoriske krav samt øvrige anbefalinger til håndtering af statslige programmer. Den henvender sig til alle, der er i gang med eller står over for at igangsætte statslige programmer. Hvem henvender vejledningen sig til? Vejledningen henvender sig til ministerier eller myndigheder, der ønsker at gennemføre programmer enten inden for eget område, i et samspil med andre ministerområder og/eller i et samspil med kommuner og regioner. Hvad er formålet med vejledningen? Formålet med vejledningen er at sætte rammerne for den fællesstatslige programmodel, herunder: - Beskrive obligatoriske faser og gates samt obligatoriske ledelsesprodukter - Give anbefalinger til øvrige ledelsesprodukter - Definere god praksis for programledelse og programstyring Vejledningen tager udgangspunkt i god praksis fra HM Government modellen Managing Successful Programmes 1 (herefter refereret til som MSP) samt Ministeriernes projektkontors erfaringer med vejledning af programmer og vejledning til den fællesstatslige it-projektmodel. Hvad er baggrunden og forudsætningerne for vejledningen? Der er en stigende tendens til at organisere projekter i programmer i statslige institutioner. Dette er en ny faglig udfordring for størstedelen af de statslige institutioner. Dette mærkes særligt i it-projektrådet, som nu præsenteres for projekter som en del af større programmer. Derfor er der udarbejdet en fællesstatslig programmodel, og denne vejledning introducerer modellen og dens elementer. Det er en forudsætning for læsning og forståelse af vejledningen til den fællesstatslige programmodel, at læseren har et godt kendskab til programbegrebet. Endvidere tager vejledningen udgangspunkt i, at læseren står over for at skulle igangsætte et program og ønsker eller skal anvende den fællesstatslige programmodel. For uddybende introduktion til programmer og programledelse og guide for valg af program, ift. projekt og portefølje, henvises til vejledningen Introduktion til programmer. 1 HM Government, The Cabinet Office: Managing Successful Programmes, 2011 edition Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 4

5 Hvad indeholder vejledningen? Vejledningen omfatter: - Beskrivelse af forandringsforløbet (transformational flow) og dets faser - Overblik over obligatoriske og valgfrie programledelsesprodukter - Introduktion til programgovernance og programprincipper - Information om, hvor ministerierne kan finde yderligere vejledning og støtte Nærværende vejledning er første udgave. Den udbygges i efteråret 2013 med kapitel syv om programtemaer og principper. Hvilken sammenhæng indgår dokumentet i? Vejledningen til programmodellen er central for at sikre en god overordnet forståelse for, hvad der kræves for at gennemføre et program. Vejledningen kan dog ikke stå alene, og derfor anbefales det også at orientere sig i følgende dokumenter: - Introduktion til programmer definition af centrale begreber samt guidelines for valg af program frem for projekt - Vejledning om programgovernance som beskriver obligatoriske og valgfri fora samt disses roller og ansvar - Rolledokumentet som beskriver alle centrale roller i projekter og programmer - Startpakke til programledelsen som giver programledelsen et overblik over opgaverne i identifikationsfasen (den første fase i programmodellen) og et forslag til en operationel gennemførelse af disse - Skabeloner og vejledninger til brug af skabeloner for obligatoriske produkter (pt. er ikke alle obligatoriske skabeloner udarbejdet, hold øje med hjemmesiden for MPK, hvor nye skabeloner lægges ud i takt med, at de færdiggøres) Derudover er der udarbejdet Ledelsesintroduktion til programmodellen, som giver en kort introduktion til programmodellens indhold. Forslag til læsning af vejledningen Vejledningen til programmodellen er omfangsrig, da der er mange overvejelser, man bør gøre sig i forbindelse med etablering og eksekvering af et program. Afhængigt af læserens rolle i et program samt forudgående viden om programmer og programstyring, vil der være forskellige behov for fordybelse i vejledningens kapitler. Derfor er nedenfor angivet et forslag til, hvordan læsningen kan gribes an. God læselyst. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 5

6 Hvis du.. Kap. 2 Anvendelse af programmodellen Kap. 3 Programmodellens begreber Kap. 4 Den fællesstatslige programmodel Kap. 5 Programmodellens faser Kap. 6 Programledelsesprodukter Kap. 7 Programtemaer Kap. 8 Sammenhæng t. itprojektmodellen Kap. 9 Yderligere vejledning og støtte Kommentarer Er en del af programbestyrelsen Er Programejer eller del af programstyregruppe Er programleder og kender til MSP Er programleder med begrænset programerfaring X X X X X X X X X X X X X X X X X Læs produktet Ledelsesintroduktion til programmodellen i stedet for. Kan dog anvende nærværende vejledning til opslag. Få kendskab til rammen og faserne samt de programtemaer, som styregruppen løbende skal lede og styre efter Kun afsnittet om obligatoriske krav i kap 2 er nødvendigt at læse. Brug kapitel 4 og 5 til opslag, når relevant Læs 2,3,4,8 og 9. Brug kapitel 5 og 6 til opslag, når relevant. Læs derudover de særskilte vejledninger til ledelsesprodukterne. Er programmedarbejder X X Lær begreberne og få et overblik over modellen Er projektleder i et program Er nysgerrig på, hvad programmer og programmodellen er X X X X Få et overblik over programmodellen og læs om særlige krav til projekter i et program Læs først Introduktion til programmer (separat vejledning) og derefter kapitel 4 Et gråt X markerer, at denne del af programmodellen endnu ikke er defineret. Vejledningen udbygges i takt med, at programmodellen udvikles. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 6

7 2. Anvendelse af programmodellen I dette kapitel gøres rede for kravene til anvendelse af den fællestatslige programmodel samt overvejelser i forbindelse med beslutning om at gennemføre programmer. Det er op til myndighederne at beslutte, om en forandring skal eksekveres som et program eller som selvstændige projekter. Der er en række fordele ved at vælge program frem for projekter, men det stiller store krav til ledelsen og styringen. Valget af hhv. program og projekt afføder forskellige styringsmæssige krav. Disse krav er samlet i hhv. den fællesstatslige programmodel og den fællesstatslige itprojektmodel. Hvis myndigheden vælger at gennemføre forandringer som et program, er programmet omfattet af nedenstående krav om anvendelse af programmodellen og risikovurdering i IT-projektrådet. 2.1 Krav til anvendelse af programmodellen I medfør af Budgetvejledningen skal programmer risikovurderes i IT-projektrådet, og den fællesstatslige programmodel skal anvendes, såfremt et it-programs udgifter overstiger 10 mio. kr. Opgørelse af programmets udgifter ift. grænsen på de 10 mio. kr. er den samme som for den fællesstatslige it-projektmodel (i øvrigt henvises til Budgetvejledningen). I overensstemmelse med den eksisterende praksis for projekter, foretager ITprojektrådet vurderingen af graden af it i programmet i det konkrete tilfælde sammen med den enkelte myndighed og beslutter på denne baggrund, om programmet er omfattet af reglerne for risikovurdering i rådet. It-programmer skal overholde følgende obligatoriske krav: - Programmet skal følge opdelingen af forandringsforløbet i de 4 hovedfaser og supplering af fasen Ledelse af programbølger med to yderligere faser - Programmet skal udarbejde obligatoriske programledelsesprodukter og anvende obligatoriske skabeloner - Programmet skal etablere obligatoriske governancefora (Se vejledning om programgovernance) - Programmet skal gennemgå risikovurdering i IT-projektrådet og indsende en række obligatoriske For it-programmer med - udgifter der overstiger 10 mio. kr. er det obligatorisk at: - Følge faseopdelingen - Udarbejde obligatoriske ledelsesprodukter - Etablere obligatoriske governancefora - Gennemgå risikovurdering i Statens ITprojektråd - Indsende statusrapportering - Gennemgå yderligere risikovurdering og/eller objektivt review, såfremt Statens IT-projektråd finder det nødvendigt programdokumenter samt udvalgte projektdokumenter - Programmet skal halvårligt indsende statusrapporter til IT-projektrådet Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 7

8 - På baggrund af statusrapporteringen kan IT-projektrådet beslutte at gennemføre en fornyet risikovurdering og/eller anbefale, at programmet gennemfører et eksternt programreview. 2.2 Programmer og programledelse Det kan være en god ide at samle og eksekvere projekter i et program, hvis: - Organisationen (-erne) står foran en større strategisk forandring og denne forandring kræver eksekvering af en række projekter - Projekterne har indbyrdes stærke afhængigheder - Den samlede gevinstrealisering ved eksekvering af projekterne er større end eksekveringen af projekterne hver for sig, fordi der opnås synergi eller fordi det undgås, at man tæller de samme gevinster med i flere projekter (dobbeltcounting). Programledelse skal sikre såvel ledelse som styring af programmet. Erfaringen viser, at uden en stærk og velfungerende programledelse, er sandsynligheden for succes med et program meget ringe. Programledelse handler om at mestre en lang række discipliner. Programledelsen skal kunne: - Skabe en overbevisende vision for den forandring, programmet skal realisere og evne at kommunikere denne til alle relevante interessenter - Uddelegere beslutninger og ledelseskraft gennem ledelse og motivation af andre - Sikre sammenhængende planlægning, koordination, eksekvering og Programledelse - Skabe og kommunikere vision - Uddelegere ledelseskraft - Sikre koordination & fremdrift - Udvise engagement & autoritet - Balancere prioritering - Fokusere på gevinster - Imødegå risici fremdrift af de projekter, der indgår i bølgerne - under hensyntagen til den daglige drift - Engagere og agere med autoritet i ledelsesstilen for at kunne sikre allokering af de rigtige ressourcer til programmet og influere og engagere interessenter - Balancere programmets prioriteringer ift. den løbende drift i organisationen - Fokusere på realiseringen af forretningsgevinster - Identificere og imødegå væsentlige risici for realiseringen af gevinster indeholder elementer, som understøtter programledelsen i alle ovenstående discipliner. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 8

9 3. Programmodellens begreber I dette kapitel defineres programbegrebet og en række centrale begreber i den fællesstatslige programmodel introduceres. Program: Et program er en midlertidig fleksibel organisationsstruktur, der er oprettet for at koordinere, styre og overvåge gennemførelsen af en gruppe gensidigt afhængige projekter og aktiviteter for at levere en samlet business case i form af resultater og gevinster, der understøtter samme vision. For at kunne forstå den fællesstatslige programmodel er det væsentligt at kende til en række centrale begreber. Centrale begreber i den fællesstatslige programmodel Begreb Vision Fremtidsmodel Forandringsevne Bølger Governance Gevinstrealisering (i.f.t. forandringsevne) Forklaring Visionen udtrykker i en kort sætning programmets målbillede/målsætning En fremtidsmodel operationaliserer visionen og viser målet med programmet i form af nye processer, ny organisering, nye teknologier, ny information og ny kultur. Ikke alle af disse elementer vil nødvendigvis være ændret. Fremtidsmodellen indeholder både beskrivelse af før- og efterbilledet, så det er enkelt at se forskellen og dermed den forandring som myndigheden skal gennemføre. Forandringsevnen er effekten af projekternes leverancer. Forandringsevnen kan beskrives som summen af projektleverancer herunder gennemførte organisatoriske forandringsinitiativer, der tilsammen kan skabe de forventede resultater. En bølge er defineret som en mængde af projekter, som tilsammen leverer forandring af en organisation. Dvs. at en organisation realiserer gevinster som en del af hver bølge (der kan dog være undtagelser fra dette, idet en indledende bølge kan anvendes til at afklare analytiske usikkerheder). Samling af funktioner, roller, ansvar, processer og procedurer, der tilsammen definerer, hvordan et program er organiseret, ledet og styret. En målbar forbedring af den måde, en organisation drives på, som resultat af programmet. Gevinstrealiseringen kan finde sted, når forandringsevnen er opnået. Planlægning og opfølgning på gevinstrealisering er en del af programmodellen og dermed en del af programmets ansvar. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 9

10 4. Nedenfor præsenteres den fællesstatslige programmodel, herunder krav til faser, ledelsesprodukter, programtemaer og principper 4.1 Den samlede programmodel (Figur 1) består af 4 niveauer: 1. En fasemodel, som har fire overordnede programfaser herunder ledelse af programbølger som er den fase, hvor de enkelte projekter gennemføres i en eller flere programbølger. Hver programbølge har til formål at levere en forandring, dvs. at bringe organisationen op på et mere attraktivt niveau end før gennemførelsen af bølgen og derigennem realisere gevinster. Til eksempel kan et program være opdelt i tre programbølger: Bølge 1 består af tre projekter, som flytter to fusionerede styrelser sammen til en ny lokation og giver alle it-adgang; Bølge 2 består af to projekter, som opgraderer ESDH-systemet og sikrer organisatorisk implementering. Bølge 3 (afsluttende bølge) består af to projekter, som etablerer en selvbetjeningsløsning til borgerne samtidigt med, at styrelsens processer redesignes. 2. En række obligatoriske og valgfrie ledelsesprodukter, som understøtter fasemodellen. 3. Ni programtemaer, som er gennemgående for alle faser i programmet, og som derfor ligger som en overbygning til fasemodellen. 4. Syv grundlæggende principper for god programledelse, som sætter rammerne for programledelse. I de underliggende afsnit gennemgås fasemodellen, ledelsesprodukterne og programtemaerne. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 10

11 ber ed Figur 1 Hertil kommer IT-projektrådets risikovurdering, som baserer sig på risikotjeklisten samt flere af de obligatoriske ledelsesprodukter for såvel programmet som projektet. 4.2 Fasemodellen for programmer De obligatoriske programfaser er følgende: - Identificering af program: Programejer, styregruppe og leder udpeges. Herefter defineres programmet og forventede fordele, omkostninger, tidsramme og risiko identificeres. Dokumentationen samles i programgrundlaget. Programmets præciseringsfase forberedes i en detaljeret plan for fasen. - Præcisering af program: Detaljeret definition af programmets vision og fremtidsmodel samt planlægning af programmets eksekvering, herunder bølgerne. Business casen og gevinstrealiseringsplan udarbejdes, og programmet risikovurderes eventuelt i IT-projektrådet. Dokumentationen samles i programpræciseringsdokumentet (PDD), og den første bølge forberedes. - Ledelse af programbølger: Programmet eksekveres, og det sikres, at leverancerne er i overensstemmelse med den strategiske retning og møder succeskriterierne. I denne fase (som løber frem til alle programbølger er gennemført) startes, eksekveres og lukkes programbølgerne med de underliggende projekter. I forbindelse med opstarten af hver programbølge skal der ske en detaljeret planlægning af den enkelte programbølge. Efter hver bølge evalueres processen og resultatet, og læringen opsamles og anvendes i forberedelsen af næste bølge. - Levering af forandringsevne: Koordinering og styring af hvert projekts leverancer ift. bølgeplanen. - Realisering af gevinster: Planlægning og gennemførsel af transition til drift. Styring af gevinsterne fra identificeringen til succesfuld realisering. Gentages ved hver bølge i programmet. Programmet kan principielt set ikke afsluttes, før alle gevinster er realiseret. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 11

12 - Lukning af program: Vil sikre at programmets resultater formelt anerkendes, og at programmet afsluttes. Her lukkes og reviewes det samlede program efter endt gevinstrealisering. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 12

13 4.3 Formål og resultat af hver fase Nedenfor kan ses en oversigt over formål og resultat af hver fase i den fællesstatslige programmodel. Se kapitel 4 for en detaljeret gennemgang af hver af faserne i programmodellen. 4.4 Bemanding af roller ift. programmets faser Nedenfor vises en oversigt over, hvilke roller der hhv. skal og bør/kan bemandes i hver fase. Rollerne er nærmere beskrevet i vejledning til programgovernance og i rol- lebeskrivelsesdokumentet. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 13

14 4.5 Programledelsesprodukter Programmodellen omfatter en række obligatoriske og valgfrie ledelsesprodukter. Udvalgte obligatoriske ledelsesprodukter skal medsendes til IT-projektrådet ved risikovurdering og det er obligatorisk at anvende de etablerede skabeloner. De valgfrie ledelsesprodukter anbefales anvendt men såvel anvendelse som skabeloner er frivillige. Alle obligatoriske ledelsesprodukter skal godkendes af programstyregruppen. Alle obligatoriske ledelsesprodukter beskrives nedenfor mht. formål og kort om ind- holdet. En mere detaljeret beskrivelse af produkterne (kan anvendes til opslag) Obligatoriske ledelsesprodukter findes i kapitel 6. Desuden findes der en skabelon og en vejledning til en lang ræk- - Programgrundlag/ Programpræcisemed gevinstprofiler ke af ledelsesprodukterne. ringsdokument - Vision - Fremtidsmodel 1. Programgrundlag/Programpræciseringsdoku - Business case - Gevinstdiagram ment - Risikoregister Formål: Beskriver programmets - Risikotjekliste mål og formål og benyttes til at - Projektkatalog - Bølgeplan (overordnet og detaljeret) - Programstrategier - Gevinstrealiseringsplan - Gevinstrealiseringsrapport Vejledning til den fællesstatslige programmodel - Programevalueringsrapport Side 14

15 vurdere, om programmet er realistisk, og om målsætningen er realistisk. Programgrundlaget udbygges i præciseringsfasen til programpræciseringsdokument (PPD). Indhold: Programgrundlaget er det første ledelsesprodukt, som beskriver de samlede rammer for programmet inkl. første overslag på gevinster og omkostninger, en foreløbig visionsbeskrivelse og en vurdering af, hvilke bølger og hvilke projekter, der skal til for at realisere visionen. PPDen er en udbygning af programgrundlaget, men er mere præcist. PPDen er paraplydokument for en lang række af de øvrige ledelsesprodukter, ligesom PIDen er det for et projekt. PPDen omfatter således elementer fra visionen, fremtidsmodellen, bølgeplan, gevinstdiagram, business case, projektkatalog og risikoregister. 2. Vision Formål: At kommunikere programmets overordnede formål. Indhold: Visionen udtrykker i en kort sætning programmets målbillede/målsætning. Visionen skal være så attraktiv og fleksibel, at den kan benyttes til at kommunikere med alle interessenter gennem hele programmets levetid. 3. Fremtidsmodel Formål: En fremtidsmodel operationaliserer visionen og viser målet med programmet i form af nye processer, ny organisering, nye teknologier, ny information og ny kultur. Ikke alle elementer vil nødvendigvis være ændret. Indhold: Fremtidsmodellen indeholder både beskrivelse af før- og efterbilledet, både hvad angår processer, organisering, teknologi, information og kultur, så det er enkelt at se, hvad det er for en forandring, der skal gennemføres. 4. Gevinstdiagram med gevinstprofiler Formål: At illustrere (på en overskuelig facon) sammenhængen fra programmets leverancer til de realiserede gevinster og disses effekt (gevinstdiagram) samt sikre detaljeret forståelse af hver af gevinsterne i business casen (gevinstprofiler). Indhold: Gevinstdiagrammet er en tegning af årsag-virkningssammenhænge og viser leverancerne, den forandringsevne de skaber, de gevinster der dermed kan opnås og de effekter, gevinstrealiseringen samlet set vil have på organisationen og dens omgivelser. Gevinstprofiler indeholder en detaljeret beskrivelse af gevinsten, dens ejer(e), bl.a. link til programmål, gevinstkategori, leverancer og forretningsmæssige ændringer, som er nødvendige for at realisere gevinsten, risici og afhængigheder. 5. Business Case Formål: Business casen benyttes til fortløbende validering af programmets berettigelse. Indhold: Business casen udarbejdes for det samlede program og indeholder alle udviklingsudgifter på projekt og programniveau samt alle driftsmæssige gevinster, som det samlede program realiserer. Udgifter summeres på baggrund af opgørelse af udgifter for hvert projekt og udgifter for programniveauet. Gevinster opgøres kun på programniveau som forskellen mellem driftsudgifter i den nuværende situation og driftsudgifter efter gennemførelse af programmet. Endvidere kobles risici og risikoniveau til de enkelte udgifter. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 15

16 6. Risikoregister program Formål: Risikoregisteret har til formål at identificere, dokumentere og aktivt styre de risici, der påvirker eller potentielt kan påvirke programmet. Indhold: Indeholder beskrivelse af hver risiko, sandsynlighed og konsekvens samt oplæg til afbødende handlinger. 7. Risikotjekliste Formål: At give Statens It-projektråd et overblik over risikoprofilen for programmet. Derudover at give programmet en selvvurdering, som de kan forholde sig til ift. reduktion af risikoprofil. Indhold: Tjeklisten er i vidt omfang den samme som anvendes for projekter, der skal risikovurderes. Den indeholder beskrivelse af en række parametre, som er kendt for at tilføre risiko til et program. Graden af opfyldelse ift. disse parametre udgør den samlede risikoprofil for programmet. En gennemført modenhedsvurdering vil kunne give input til risici. 8. Projektkatalog Formål: At skabe oversigt over de projekter, der er nødvendige for at kunne opfylde og levere fremtidsmodellen. Indhold: Projektkataloget indeholder overordnede beskrivelser af projekterne og afhængighederne mellem disse samt viser opdelingen i de forskellige programbølger. 9. Bølgeplan Formål: Ved indgangen til hver ny bølge skal der foreligge en detaljeret plan for denne. Planen kan ses som en slags PID for bølgen, hvis væsentligste formål er at dokumentere en sammenhængende plan for gennemførelse af bølgen. Indhold: Det væsentligste indhold er en samlet tids-, aktivitets- og ressourceplan for bølgen. Derudover beskrives også, hvilke gevinster, der skal være realiseret, for at bølgen kan afsluttes succesfuldt. Planen vil i praksis typisk bestå af flere forskellige produkter som fx en aktivitets og tidsplan i Microsoft Project, en leveranceliste i Excel og en gevinstbeskrivelse. 10. Programstrategier Formål: At sætte rammerne for styring og ledelse i programmet. Indhold: Beskrivelse af strategier for håndtering af udbud, implementering, interessenthåndtering, kvalitet, gevinster, risici og afhængigheder. Strategierne sætter rammerne ved bl.a. at beskrive processer samt roller og ansvar for hvert element i strategien. 11. Gevinstrealiseringsplan Formål: Formålet med gevinstrealiseringsplanen er at udarbejde en plan for, hvornår og hvordan gevinsterne i business casen realiseres. Indhold: Beskriver og konkretiserer hver af gevinsterne i business casen for programmet og angiver, hvornår og hvor gevinsterne realiseres, hvem der realiserer dem, og hvordan realiseringen skal måles. Planen udarbejdes i fasen præcisering af program og detaljeres ved igangsætning til hver bølge, således at det er tydeligt, hvilke gevinster der realiseres som følge af bølgen. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 16

17 12. Gevinstrealiseringsrapport Formål: At følge op på og dokumentere de høstede gevinster for en bølge i programmet. Indhold: Rapporten er en udbygning af den eksisterende gevinstrealiseringsrapport fra it-projektmodellen og indeholder basismåling, løbende målinger og afsluttende måling af gevinstrealiseringen. Denne kan også anvendes til samlet afrapportering af gevinstrealisering for det samlede program. 13. Programevalueringsrapport Formål: Programevalueringsrapporten anvendes til at opsamle erfaringer og læring fra det samlede program. Denne læring videregives til nye programmer og kan give input til vurdering af organisationens generelle governance setup. Indhold: Rapporten indeholder erfaring og læring fra det gennemførte program, både i form af opfølgning på business casen og realiserede gevinster samt opfølgning på anvendte processer, værktøjer og governancestrukturer i programmet. Skabeloner og vejledninger til en lang række af ovennævnte ledelsesprodukter kan findes på Ministeriernes Projektkontors hjemmeside. 4.6 De ni programtemaer Studier af en række gennemførte programmer i England (såvel succesfulde som ikkesuccesfulde prorammer) har vist, at ni temaer er afgørende for at opnå succes med et program. Det er derfor essentielt, at programledelsen i hele programmets levetid har fokus på disse 9 temaer og arbejder med disse i den daglige ledelse og styring af programmet. Nedenfor gennemgås temaerne kort, se kapitel 7 for uddybende beskrivelse. Programorganisering Etablering af en klar organisation med effektiv governance er hjørnestenen i et succesfuldt program. Den skal derfor løbende monitoreres og tilpasses programmets aktuelle situation. Fx kan der være behov for skift i organisering og i kompetencer mellem udvikling og implementering i en programbølge. Vision Visionen er et billede på en bedre fremtid. En god og kommunikerbar vision er en forudsætning for interessentopbakningen til programmet. Programmet skal løbende sikre kommunikation af visionen til interessenterne, for at sikre opbakning til og forankring af programmet i organisationen. Lederskab og engagement af interessenter En forudsætning for et succesfuldt program er engagement og aktiv deltagelse fra interessenterne. Interessenterne skal opfatte gevinster som attraktive for at programmet opnår succes. Dette kommer ikke af sig selv, men kræver en løbende ledelsesmæssig indsats med information og dialog om programmets formål og resultater. Ledelse af gevinstrealisering Ledelse af gevinstrealisering er hjertet af programledelse. Det er vigtigt at identificere såvel gevinster som ulemper oplevet af interessenterne og aktivt forfølge gevinstrealiseringen. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 17

18 Design og leverance af fremtidsmodel Det er fremtidsmodellen, som operationaliserer visionen og gør det muligt at modellere gevinsterne og designe projektkataloget, som skal virkeliggøre visionen. Selv om fremtidsmodellen etableres tidligt i programmet i præciseringsfasen, er det nødvendigt løbende at vurdere, om den fortsat er holdbar og eventuelt justere den i takt med opnåede resultater som følge af gennemførelse af bølger. Planlægning og kontrol Planlægning og kontrol af det samlede program er en særlig ledelses- og styringsdisciplin, som kræver fokus og ressourcer i hele programmets levetid. Det indebærer bl.a. processer og procedurer ift. løbende planlægning og styring af fremdriften i programmet for at sikre proaktiv håndtering af mulige afvigelser. Business case Business casen er det fundament, hvorpå ledelsen ultimativt baserer sin beslutning om at fortsætte eller stoppe programmet. Eftersom programmet er en levende størrelse, er business casen ikke statisk, men kræver løbende genbesøg og justering ift. gevinster, udgifter og risici. Risiko- og emnehåndtering Succesfulde programmer er i stand til løbende at håndtere og tolerere usikkerhed kompleksitet og uklarhed. Dette gøres gennem risikohåndtering og emnehåndtering og indebærer bl.a. etablering af strategi og proces for det løbende arbejde med risikohåndtering i programmet for at sikre proaktiv identifikation og håndtering af væsentlige risici. Kvalitetsplanlægning og sikring Kvalitetsplan og sikring skal igennem hele programmet tilsikre, at programmet er på rette spor ift. opnåelse af målene i visionen. Kvalitet skal styres såvel i forhold til leverancer som processer og procedurer. Derfor skal der lægges planer for kvalitetsstyring og kvalitetssikring, og der skal følges op på kvaliteten af leverancerne fra hvert af projekterne og følges op på kvaliteten af de processer, der udføres i programmet. 4.7 Grundlæggende ledelsesprincipper Syv ledelsesprincipper er retningsgivende for programledelsens arbejde, hvilket betyder, at hver ledelsesrepræsentant (hvad enten der er tale om programejer, programleder, forandringsejer eller medlem af programstyregruppen) bør arbejde ud fra disse og løbende evaluere egen indsats og ledelse ift. at efterleve dem. 1. Sikre, at programmet altid er i overensstemmelse med forretningsmæssige strategier 2. Lede organisationen sikkert gennem forandringer 3. Sikre, at alle ser fordelene ved den skitserede fremtid 4. Sikre realisering af gevinster gennem håndtering af trusler mod realiseringen 5. Tilse, at programmet til stadighed tilfører værdi til organisationen 6. Sikre, at programmet designer og implementerer forandringsevne i organisationen 7. Skabe løbende læring i organisationen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 18

19 Programprincipperne kan anvendes individuelt af ledelsesrepræsentanterne til at vurdere egen indsats, men kan fx også tages op i styregruppen som en drøftelse af, om arbejdet har det rette fokus. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 19

20 5. Programmodellens faser Nærværende kapitel er tænkt som et opslagsværk til brug for programmets ledelse og deltagere. Hver programfase beskrives på en til to sider med et overbliksbillede og en kort liste over væsentligste aktiviteter. Aktiviteterne er kun forslag og er således ikke obligatoriske. Herudover findes i Startpakke til programledelsen en uddybning af aktiviteterne for identifikationsfasen 5.1 Fire sekventielle hovedfaser Programmodellens fire hovedfaser (identificering af program, præcisering af program, ledelse af programbølger og Lukning af program) er sekventielle og en fase afsluttes, før den næste kan begynde. Der kan være to eller flere programbølger, hvorfor ledelse af programbølger typisk er den længste fase i et program og kan spænde over flere år. Mellem hver programbølge gennemføres et review af resultater og proces for at opnå læring, som indarbejdes i planerne for den næste bølge. 5.2 Tre tæt forbundne ledelsesprocesser Anderledes forholder det sig med levering af forandringsevne og realisering af gevinster. Aktiviteterne her gennemføres iterativt og parallelt med ledelse af programbølger. Den tætte sammenhæng mellem de tre ledelsesprocesser er i illustrationen vist med pile, der går begge veje: I hver programbølge sikrer en række projekter levering af forandringsevnen og transitionen til drift, og den efterfølgende opfølgning planlægges og eksekveres for at sikre realisering af gevinster. Alle disse aktiviteter detailplanlægges, koordineres og styres i ledelse af programbølger. Dermed kan de tre ledelsesprocesser ikke udføres uafhængigt af hinanden, og beskri- velserne af disse bør derfor læses i sammenhæng. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 20

21 5.3 Identificering af program Hoved- aktiviteter Afklaring af og evt. anskaffelse af programmets finansiering i programbestyrelsen Godkendelse af programkommissorium Udpege programstyregruppe afhold første møde Udarbejdelse af Vision Forbered og udarbejd Pro- Uddybning af aktiviteter Beskrivelse For at Identifikationsfasen kan starte, skal programbestyrelsen være udpeget. Programbestyrelsen består af topledere, som har strategisk ansvar og som skal beslutte investeringen i programmet. Programbestyrelsen skal sikre, at den nødvendige finansiering af programmet er til stede. Som minimum skal bestyrelsen sikre finansiering af den næste fase (præcisering af program). Programbestyrelsen skal godkende programkommissoriet og overlevere dette til programejeren. Kommissoriet skitserer retning, begrænsninger, prioriteringer og ønskede resultater for programmet. Programbestyrelsen skal formelt udpege programejeren, som er den person, der har den største aktie i programmets succes ofte er vedkommende dog den første person, som identificeres. Programejeren er formand for programstyregruppen og udpeger styregruppens med- lemmer. Første styregruppemøde forberedes og afholdes. Visionen for programmet skal udarbejdes. Visionen skal formuleres kort og skal samtidigt have appel til alle nøgleinteressenter. Visionen skal kommunikere den fremtidi-i- ge tilstand, som organisationen opnår ved at gennemføre programmet. Se endvidere skabelon og vejledning til vision Et programgrundlag er kerneleverancen i denne fase og Ansvar for udførelse Programbestyrelse Programbestyrelse Programbestyrelse/ Programejer Forandrings- Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 21

22 Hoved- aktiviteter gramgrundlag Afklar anmeldelse til Statens IT-projektråd Evt. Afklar videre aktiviteter i hvert projekt (hvis evolutionsprogram) Udarbejdelse af plan for præciseringsfasen Uafhængig gennemgang og beslutning om at fortsætte Uddybning af aktiviteter Beskrivelse udarbejdes typisk af et lille forretningsteam i samarbejde med forandringsejeren. Grundlaget skal sandsynliggøre, om programmet er ønskeligt og realistisk og indeholder skitser til vision, fremtidsmodel, business case, risici etc. Det er ønskeligt, at programlederen allerede er udpeget på dette tidspunkt, så han/hun kan lede udarbejdelsen af programgrundlaget. Se endvidere skabelon og vejledning for Programgrundlag Tidsplanen for indmelding til Statens It-projektråd skal afklares og fastlægges. Dette afhænger bl.a. af tidsplanen for udarbejdelse af materiale i fasen præcisering af program. Hvis programmet er opstået af en række eksisterende projekter, som samles til et program (evolutionsprogram), skal der tages stilling til, om alle projekter skal fortsætte uændret, eller om et eller flere projekter bør stoppes eller omdefineres. Denne aktivitet omhandler planlægning af næste fase præcisering af program og udstikker rammerne og aktiviteterne i den kommende fase inkl. ressourceestimater og tidsplan. Senest her skal programlederen være udpeget, således at han/hun kan varetage denne aktivitet. Programgrundlaget og plan for præciseringsfasen kan underkastes en uafhængig gennemgang forud for indstilling til godkendelse i programbestyrelsen. Ansvar for udførelse ejer og/eller programleder (eller programejer, hvis leder ikke er udpeget) Programejer og programbestyrelse Aktiviteter i identifikationsfasen er mere detaljeret beskrevet i dokumentet Startpakke til programledelsen, som kan findes på Ministeriernes Projektkontors hjemmeside. Startpakken indeholder endvidere et forslag til tidsplan for alle aktiviteterne i fasen. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 22

23 5.4 Præcisering af program Hoved- aktiviteter Mobilisering af programteam inkl. afklaring af infrastruktur Analyse af interessenter Udarbejdelse af fremtidsmodel Udarbejdelse af gevinstdiagram med gevinstprofiler Uddybning af aktiviteter Beskrivelse Rammerne for programarbejdet skal etableres. Det gælder såvel kontorplads som it og øvrige supportværktøjer. Da et program betyder udarbejdelse af en meget stor mængde dokumentation, bør konfigurationsstyringsregler og værktøj også etableres her. Endelig skal programteamet mobiliseres, der skal afholdes kick off og fasens opgaver skal fordeles iht. tidsplanen. En grundig interessentanalyse er essentiel for et program både for at sikre, at alle interessenter inddrages og kommer til at føle ejerskab og for at skabe overblik over, hvilke interessenter der er nøglepersoner i hvilke dele af programmet, således af kommunikationsindsatsen kan rettes mod dem og koordineres på tværs af projekter. Der skal udarbejdes en fremtidsmodel, som beskriver, hvordan visionen realiseres i form af nye processer, ny organisering, nye teknologier, ny information og ny kultur. Da der ofte er mange mulige veje til realisering af visionen, modelleres fremtidsmodellen parallelt med etablering af gevinstdiagram og business case. Se endvidere skabelon og vejledning til fremtidsmodel Et gevinstdiagram skal etableres. Det viser årsag/virkningssammenhængene mellem leverancer, forandringsevne, gevinster og effekter. På baggrund af denne udarbejdes en gevinstprofil for hver gevinst, som mere detaljeret definerer gevinsten og målingen af denne. Det er forandringsejeren (eller ejerne), som har Ansvar udførelse og -team Forandringsejer for Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 23

24 Hoved- aktiviteter Udarbejdelse af Projektkatalog Udarbejdelse af Business case Udarbejdelse af gevinstrealiseringsplan Udarbejdelse af risikoregister samt risikotjekliste Udarbejdelse af programpræciseringsdokument Beskrivelse af programstrategier Risikovurdering i Statens Itprojektråd Detailplanlægning af første programbølge Uddybning af aktiviteter Beskrivelse ansvaret for udarbejdelsen af diagram og profiler. Se endvidere skabelon og vejledning til gevinstdiagram På baggrund af vision og fremtidsmodel kan projektkataloget udarbejdes. Projektkataloget består af de projekter, der skal til for at skabe fremtidsmodellen og beskriver kort indhold, leverancer, afhængigheder til andre projekter, forventede udgifter og hvilke gevinster, projektet medvirker til at realisere. Hvis der er mange projekter, vil kataloget med fordel kunne suppleres med en Exceloversigt frem for kun at have informationen i et Worddokument. Se endvidere skabelon og vejledning til projektkataloget Der skal udarbejdes en business case for programmet. Vær opmærksom på, at det er programniveauet som ejer alle gevinster og ikke de enkelte underliggende projekter. Udgifterne derimod opgøres per projekt og konsolideres til programniveauet + tillægges udgifter til programniveauet (programkontor, programledelse mv.). Se endvidere særskilt vejledning til udarbejdelse af Business case inkl. skabelon i Excel Efter udarbejdelse af business case, skal forandringsejeren udarbejde en overordnet gevinstrealiseringsplan, der beskriver, hvornår gevinster i business casen realiseres, hvem der har ansvar for realisering, og hvordan realisering måles. Planen detaljeres ved indgangen til hver bølge (hver bølge realiserer en delmængde af gevinsterne) og bruges til løbende opfølgning på gevinstrealisering igennem resten af programmet. [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013] Alle risici skal identificeres og registreres i et register (anbefalet Excel ark) og håndteringen af dem skal besluttes. Endvidere skal risikotjeklisten fra Statens Itprojektråd udfyldes som forberedelse til risikovurderingen i rådet. Se endvidere skabelon og vejledning til risikoregister Se endvidere skabelon og vejledning til risikotjekliste Programpræciseringsdokumentet (PPD) udarbejdes på baggrund af programgrundlaget. PPDen er et paraplydokument for programmet og er derfor helt grundlæggende for programmet, ligesom PIDen er det for et projekt. Programmet opsummeres i PPDen, som henviser til de respektive ledelsesprodukter for flere detaljer. [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013] Et program skal sætte rammerne for alle de projekter, der skal udføres som en del af programmet. En del af disse rammer defineres i denne fase i form af programstrategier. Programstrategier skal som minimum indeholde beskrivelse af udbudsstrategi, implementeringsstrategi, interessentstrategi, kvalitetsstrategi, gevinststrategi, risikostrategi og afhængighedsstrategi. Strategierne beskriver processer og principper, som programmet arbejder efter samt roller og ansvar ift. disse således slipper projekterne for hver især at skulle definere disse processer og principper og håndteringen af fx risici og gevinster ensartes dermed på tværs af projekter. [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013] De krævede ledelsesprodukter kan nu indsendes til Statens IT-projektråd til risikovurdering. [Nærmere proces aftales med Statens IT-projektråd i løbet af efteråret 2013] Første programbølge skal detailplanlægges. Denne plan er en tids-, aktivitets- og ressourceplan, fx i Microsoft Ansvar udførelse for Forandringsejer Program-ejer Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 24

25 Hoved- aktiviteter Design programorganisationen og udarbejd mobiliseringsplan for første bølge Godkende obligatoriske ledelsesprodukter og opnå accept til at fortsætte Uddybning af aktiviteter Beskrivelse Project eller lign. Værktøj. [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013] Den endelige programorganisation skal designes for programmet og for de enkelte bølger og en mobiliseringsplan udarbejdes for den første bølge. Dette kan være en omfattende opgave, hvis programmet er komplekst, idet allokering af de rette ressourcer skal koordineres med allokering af fysiske rammer og programteamets ressourcer, ift. at kunne tage imod ressourcerne og initiere projekter og opgaver. PPDen skal godkendes i programstyregruppen sammen med de underliggende ledelsesprodukter (vision, fremtidsmodel, business case etc.). Ansvar udførelse og programkontor Programstyregruppe for Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 25

26 5.5 Ledelse af programbølger Hovedaktiviteter Detaljering af bølgeplan Mobilisering af projekter og projektteams Programstyring og programledelse Uddybning af aktiviteter Beskrivelse Bølgeplanen skal detaljeres mht. aktiviteter, tid og ressourcer. Fasen ledelse af programbølger er den paraply, der løbende sikrer koordination og sammenhæng på tværs af alle projekter. Planen er derfor nødt til at være detaljeret nok, til at den afspejler kritisk vej og afhængigheder mellem projekter samtidigt med at overblikket bevares. Planen vil ofte være udarbejdet i et værktøj a la Microsoft Project. [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013] I starten af hver bølge, skal bølgens projekter og projektteams mobiliseres. Ressourcer med de rette kompetencer skal identificeres og allokeres til projekter (eller sources eksternt), og alle projekter skal gennemgå kick off, hvor betydning for den samlede programrealisering tydeliggøres og rammerne (og tolerancerne) for projekterne kommunikeres. Dette dækker over dag til dag ledelsen som programleder. Dette indebærer opgaver på flere niveauer: 1. Politisk programledelse ift. håndtering af minister, departement og omgivelser, 2. Strategisk programledelse ift. løbende at skabe overblik og analysere, om programmet samlet set er på rette spor, 3. Operationel programledelse ift. at guide om og sikre efterlevelse af programgovernance samt coaching og opfølgning på projekter og håndtering af undtagelser og eskalationer. Ansvar for udførelse Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 26

27 Hovedaktiviteter Løbende sikre sammenhæng mellem Fremtidsmodel og forretningsstrategi Indkøb og ressourcestyring Opfølgning og kontrol samt rapportering og kommunikation Transition til stabil drift Foretag reviews Lukning af bølge samt forberedelse af næste bølge Uddybning af aktiviteter Beskrivelse Det er programlederens ansvar i samarbejde med programejer løbende at bevare overblikket over programmet og sikre, at der er sammenhæng mellem den fremtidsmodel, som programmet arbejder hen imod og den forretningsstrategi, som er gældende. Strategier kan ændre sig i den årrække, som et program typisk strækker sig over, og det er nødvendigt løbende at sikre overensstemmelse med strategi, så programmet forbliver relevant (eller lukkes, hvis det ikke er tilfældet). Indkøb af såvel kompetencer som software/hardware og løbende ressourcestyring bør foretages på programniveau. I store programmer kan programledelsen have en juridisk enhed tilknyttet, som håndterer programmets udbud, kontrakt- og leverandørstyring. Ressourcestyring omhandler bl.a. håndtering af tilgang og afgang af ressourcer samt løbende disponering og omdisponering af ressourcer ift. behov på program- og projektniveau. Et velfungerende opfølgningsregime er afgørende for at kunne bevare overblikket over et program. Der er ofte mange projekter og aktiviteter, som skal monitoreres og koordineres og mange interessenter, som har behov for fremdrifts- og resultatrapportering. Indsamling og kommunikation af denne information er væsentlig men skal hele tiden balanceres, så den ikke tager fokus fra at sikre fremdrift, leverancer og arbejdet med gevinstrealisering. Transitionen af de enkelte projekter og bølger planlægges og gennemføres i realisering af gevinster, men i ledelse af programbølger overvåger programledelsen, om transitionen lykkes og arbejder for og følger op på, at stabil drift opnås, og at gamle arbejdsmetoder afskaffes. Et program er så stort og ofte komplekst, at det er nødvendigt løbende at stoppe og sikre review af, at programmet fortsat er på rette spor. Review kan foretages både på projektniveau (er leverancerne tilfredsstillende), bølgeniveau (opnås den ønskede forandring og gevinstrealisering) og på programniveau (er fremtidsmodellen fortsat strategisk relevant og ser programmet som helhed ud til at kunne realisere den). Igangsætning, koordinering og styring af disse reviews er en løbende opgave for programledelsen. Det anbefales, at lade personer, som er eksterne ift. programmet (fx en intern auditfunktion), gennemføre reviews for at sikre et neutralt review. Hver bølge afsluttes med et review og en evaluering. Denne foretages inden næste bølge igangsættes, så læring og erfaring kan indarbejdes i planen for den kommende bølge. Detailplanlægning af næste bølge udarbejdes og forelægges til godkendelse i programstyregruppen. [Frivillig skabelon og vejledning til bølgereviewrapport forventes etableret i efteråret 2013] Ansvar for udførelse Forandringsejer Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 27

28 5.6 Levering af forandringsevne Hoved- aktiviteter Opstart af projekter Eksekvering af projekter iht. mål Ledelse og kontrol af leverancer Løbende opfølgning på mulighed for gevinstrealisering Uddybning af aktiviteter Beskrivelse Programledelsen skal sikre en projektstart, som sikrer, at projektledelse (projektejer og projektleder) kender den samlede projektportefølje, forstår mål og fremtidsmodel og kan se, hvilken værdi eget projekt tilfører, får overblik over afhængighederne til andre projekter og forstår, hvordan projektets leverancer skal anvendes. Endelig skal opstarten også sikre, at projektledelsen kender rammerne for programgovernance, herunder tolerancer samt krav og rammer fra programstrategierne. Projektledelsen eksekverer projekterne i henhold til de mål og rammer, programmet har udstukket. [Se kapitel 8 for krav til ledelsesprodukter for projekter i et program] Programledelsen har ansvar for løbende ledelse af programmets projekter ift.: Review af projektet fremdrift og leverancer, opfølgning på tid, udgifter, ressourcer og scope, håndtering af eskalationer og undtagelser, ledelse af afhængigheder og integrationer mellem projekter, sikre overensstemmelse med fremtidsmodel og kvalitetssikring. Forandringsejeren er ansvarlig for løbende at følge op på, om leverancerne fra et specifikt projekt ser ud til at ville give den forventede forandringsevne og dermed sandsynliggøre gevinstrealiseringen. Selv om gevinster ikke kvantificeres på projektniveau, skal projektets PID alligevel beskrive, hvilke gevinster projektets leverancer skal være med til at realisere og forandringsejeren skal følge op på, om det fortsat ser ud til at være realistisk. Dette sker på mange forskellige måder, bl.a. ved at give input til kravspecifikationer og procesdesign, ved allokering af forretningskompetence til projekterne og ved deltagelse i review og vurdering af skalerbarhed af projektleverancer (vurdering af skalerbarhed fra enkelt Ansvar for udførelse Programledelse Projektledelse Programledelse Forandringsejer Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 28

29 Hoved- aktiviteter Lukning af projekter Uddybning af aktiviteter Beskrivelse test til fuld driftsimplementering). Et projekt skal lukkes formelt ved at programledelsen godkender, at projektet møder acceptkriterierne fra projektets PID. Evt. kan et formelt review af projektet gennemføres. Ansvar for udførelse Programledelse Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 29

30 5.7 Realisering af gevinster Hovedaktiviteter Planlægge og gennemføre gevinstrapporteringsmålinger Planlægge transitionen/forandringen fra gammel til ny driftsmodel Godkende igangsættelse af transition Uddybning af aktiviteter Ansvar for Beskrivelse Den overordnede gevinstrealiseringsplan, som er udarbejdet i præciseringsfasen, skal detaljeres og afgrænses for den aktuelle bølge. Planen skal præcist definere, hvilke gevinster bølgen realiserer, hvem der har ansvaret for realiseringen og hvad planen er for løbende måling og rapportering af gevinstrealiseringen. Endvidere skal baseline målinger sikres (helst allerede i præciseringsfasen). Forandringsejeren skal derefter i løbet af bølgen (og efter afslutning) følge realiseringen gennem målinger og rapportering af gevinstrealiseringen. Dette dokumenteres i gevinstrealiseringsrapporten. [Skabeloner og vejledninger forventes etableret i efteråret 2013] Transitionsplanen er afgørende for succesfuld overgang fra gammel forretningsmodel til ny. Den bør derfor være detaljeret og er ofte ganske omfattende. Planen skal forholde sig til alt fra overgang til nye processer og arbejdsgange, nedlukning af gamle systemer og ibrugtagning af nye, implementering af kulturelle og holdningsmæssige ændringer hos personale og driftsledelse til planlægning af support fra fx it og HR i transitionsfasen og etablering af back-up planer for, hvordan tilbagerulning sikres, ifald der opstår uoverstigelige problemer i løbet af transitionen. Planen bør derfor udarbejdes i tæt samarbejde mellem forandringsejer og programleder og med løbende inddragelse af de projektledere, som bidrager med leverancer. udførelse Forandringsejer Forandringsejer og programleder Når alle leverancer er meldt klar fra projekterne i bølgen og transitionsplanen er udarbejdet, skal forandringsejeren vurdere, om organisationen er klar til transitionen. Dette indebærer godkendelse af, at leverancerne kan skabe den nødvendige forandring og en vurdering af, om organisationen er klar til transition. Forandringsejeren fortager vurderingen, men det er programeje- Forandringsejer og programejer Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 30

31 Hovedaktiviteter Lede forandringen og overvåge gevinstrealiseringen Løbende kommunikation ift. interessenter Lede og monitorere post-forandringen til den nye driftsmodel Uddybning af aktiviteter Beskrivelse ren, der træffer den ultimative beslutning (typisk som del af et programstyregruppemøde). Forandringsejer leder nu transitionen og følger løbende op på, at nye forretningsgange og måder tages i brug og de gamle forlades. Dette tager tid og kræver konstant overvågning og involvering fra ledelsens side. Udviklingen i gevinstrealiseringen overvåges og dokumenteres i gevinstrealiseringsrapporten. Ofte vil fuld gevinstrealisering kræve tid og kan ikke nødvendigvis opnås inden for bølgens tidsplan, men realiseringen skal sandsynliggøres, før bølgen kan lukkes. Kommunikation er en aktivitet, der bør fylde meget i denne fase. Før transitionen igangsættes, skal alle relevante interessenter informeres om planerne. Mange programmer indebærer ændring af arbejdsgange og/eller organisatoriske strukturer, hvilket skaber usikkerhed hos de, der berøres af forandringen. Løbende kommunikation skaber klarhed over, hvad der skal ske, hvad der er opnået og mindsker dermed usikkerheden og er med til at holde motivationen for forandringen oppe også hos de interessenter, som ikke har været direkte involveret i programmet. Det er forandringsejer, der har ansvaret for denne aktivitet men ofte er vedkommende understøttet af en kommunikationsfunktion i programmet eller i driftsorganisationen. Det kan også være relevant at inddrage personer med ansvar for ekstern kommunikation for at kunne håndtere pressen. Denne aktivitet indebærer håndtering af udfordringer og problemer oplevet i den nye driftssituation. Disse kan løses inden afslutningen af bølgen eller overføres som opgaver til driftsorganisationen eller til et eller flere kommende projekter. Som en del af post-forandringen skal gamle processer og arbejdsgange endeligt nedlægges og gamle systemer tages ud af drift. Ansvar for udførelse Forandringsejer Forandringsejer Forandringsejer Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 31

32 5.8 Lukning af program Hovedaktiviteter Forbered lukning af program Sikring af support til den nye driftsorganisation Evaluer program og opsamling på realisering af den samlede business case Opløs programorganisation Uddybning af aktiviteter Beskrivelse Som en del af forberedelsen til lukningen af programmet skal programlederen sikre følgende: De ønskede effekter er opnået og ser ud til at være holdbare også efter lukning, business casen er tilfredsstillende opfyldt (men ikke nødvendigvis 100 pct. indfriet), sidste bølge er gennemført og der er ikke udestående risici eller emner, som ikke er accepteret af driftsorganisationen. Mens programmet kører, har programledelsen fokus på at sikre den nødvendige support til driftsorganisationen (jf. aktivitet under realisering af gevinster). Når programmet står foran lukning, skal eventuelt videre behov for support adresseres og sikres, fx i form af proceshjælp eller løbende uddannelse i nye it-systemer. Eventuel ændring i supportstruktur skal kommunikeres til rette interessenter. Det samlede program skal gennemgå et formelt review iht. krave- ne for lukning af program (Se under Forbered lukning af program ). Den endelige review vil tage udgangspunkt i de allerede gennemførte reviews ved afslutning af hver programbølge og konsolidere resultaterne ift. opnåelse af fremtidsmodel og realise-ering af business case. Reviewet dokumenteres i en programevalueringsrapport. Da et program ofte lukker, inden programmet har realiseret ge- vinsterne 100%, kan det nogle gange være hensigtsmæssigt at planlægge med gennemførelse af endnu et review et godt stykke tid efter programmets lukning. [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013] I forbindelse med opløsning af programorganisationen skal programressourcerne afallokeres allokeres og allokeres til et nyt projekt eller Ansvar for udførelse Programledelse Programledelse Forandringsejer Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 32

33 Hovedaktiviteter Formel lukning af program Uddybning af aktiviteter Beskrivelse program eller flyttes tilbage til deres driftsorganisation. Dette kræver aktiv planlægning, eftersom de ressourcer, der er tilknyttet programmet, kan have været en del af programmet i flere år og dermed have mistet tilknytningen til driftsorganisationen. Eventuelle vedvarende forpligtelser ift. leverandør- og kontraktopfølgning skal overdrages til driftsorganisationen. Programmet lukkes formelt af programejeren dette gøres på et afsluttende programstyregruppemøde. Ansvar for udførelse Programejer Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 33

34 6. Programledelsesprodukter Nærværende kapitel er tænkt som et opslagsværk til brug for programmets ledelse og programsekretariat samt andre, som forventes at bidrage til udarbejdelse af ledelsesprodukter. Det giver et overblik over produkterne og deres sammenhæng og viser, om skabelon og vejledning findes. 6.1 Programledelsesprodukter ift. programmodellens faser Der skal udarbejdes en række produkter i løbet af et programs levetid for at sikre den optimale programstyring og -ledelse. Den overvejende del af disse produkter udarbejdes i præciseringsfasen som basis for at tage beslutning om igangsættelse af leveran- cedelen af programmet. Nedenfor vises, hvilke produkter der udarbejdes i hvilke faser. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 34

35 6.2 Sammenhæng mellem produkter Nedenfor vises en oversigt over de centrale programledelsesprodukter, som har stærke indbyrdes afhængigheder. Pilene angiver, at et ledelsesprodukt anvendes som udgangspunkt eller input til et eller flere andre ledelsesprodukter. Endvidere vises sammenhængen til de vigtigste ledelsesprodukter på projektniveau. Pilene kommer dermed også til at angive en anbefalet rækkefølge for udarbejdelsen af produkter. Først udarbejdes programgrundlag og vision. De giver begge input til fremtidsmodellen, som skitserer, hvad der skal til for at opnå visionen. Når fremtidsmodellen er udarbejdet, kan udarbejdelsen af programpræciseringsdokumentet (PPD) påbegyndes. Det er et paraplydokument, som opdateres med risici, gevinster, business case tal etc., efterhånden som disse produkter udarbejdes, dvs. der er mange tilbageløb til PPD en fra de øvrige produkter. Fremtidsmodellen beskriver den nuværende situation og beskriver, hvordan visionen opnås. Den er derfor et nøgleprodukt, som giver input til en lang række af de øvrige ledelsesprodukter: Den giver input til en overordnet bølgeplan, som beskriver, i hvilken rækkefølge forandringsprojekterne skal udføres. Den giver også input til gevinstdiagrammet, idet gevinster, effekter og forandringstiltag kan uddrages af beskrivelserne i fremtidsmodellen. Programmets risici kan beskrives i risikoregisteret og sammen med gevinstdiagrammet giver risici input til business casen, hvor risici kobles til de enkelte gevinster. Business casen danner baggrund for udarbejdelse af en gevinstrealiseringsplan for programmet en plan, som senere udbygges for hver bølge, der gennemføres. Når de grundlæggende ledelsesprodukter for programniveauet er udarbejdet, kan ledelsesprodukter på bølgeniveau udarbejdes. Den overordnede bølgeplan bruges som afsæt for udarbejdelsen af den detaljerede bølgeplan, og projektdefinitionen i projektkataloget giver input til PID er for hver bølge. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 35

36 Den overordnede gevinstrealiseringsplan for programmet giver input til den detaljerede gevinstrealiseringsplan, der udarbejdes for en bølge, og planen danner senere grundlag for udarbejdelse af gevinstrealiseringsrapporten. Gevinstrealiseringsrapport og projektafslutningsrapport giver input til den bølgereviewrapport, som udarbejdes ved udgangen af hver programbølge og det samlede antal bølgereviewrapporter danner baggrund for udarbejdelse af programevalueringsrapporten, hvor status på realisering af den samlede business case opgøres. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 36

37 6.3 Obligatoriske ledelsesprodukter Forventet sideantal Programgrundlag Vision Fremtidsmodel Gevinstdiagram og gevinstprofiler Formål og indhold Formål: Beskriver programmets mål og formål og benyttes til at vurdere, om programmet er realistisk, og om målsætningen er realistisk. Er rammen for gennemførelse af præciseringsfasen. Indhold: Programgrundlaget er det første ledelsesprodukt, som beskriver de samlede rammer for programmet inkl. første overslag på gevinster og omkostninger, en foreløbig visionsbeskrivelse og en vurdering af, hvilke bølger og hvilke projekter, der skal til for at realisere visionen. Formål: At kommunikere programmets overordnede formål. Indhold: Visionen udtrykker i en kort sætning programmets målbillede/målsætning. Visionen bruges i kommunikation af programmets overordnede formål. Visionen skal være så attraktiv og fleksibel, at den kan benyttes til kommunikation med alle interessenter og gennem hele programmets levetid. Formål: En fremtidsmodel operationaliserer visionen og viser målet med programmet i form af nye processer, ny organisering, nye teknologier, ny information og ny kultur. Ikke alle elementer vil nødvendigvis være ændret. Indhold: Fremtidsmodellen indeholder både beskrivelse af før- og efterbilledet, både hvad angår processer, organisering, teknologi, information og kultur, så det er enkelt at se, hvad det er for en forandring, der skal gennemføres. Formål: At illustrere (på en overskuelig facon) sammenhængen fra programmets leverancer til de realiserede gevinster og disses effekt (gevinstdiagram) samt sikre detaljeret forståelse af hver af gevinsterne i business casen (gevinstprofiler) Indhold: Gevinstdiagrammet er en tegning af årsagvirkningssammenhænge og viser leverancerne, den forandringsevne Ledelsesprodukt Udarbejdes i Identificering af program Identificering af program Udkast: Identificering af program Endelig: præcisering af program Præcisering af program Forandringsejer Udarbejdes af Forandringsejer og/eller programleder Sammenhæng til andre produkter 7-10 Basis for alle produkter, som udarbejdes i fasen præcisering af program særligt PPD og fremtidsmodel 2-5 Giver input til fremtidsmodel og PPD Skaber den røde tråd tilbage til vision og videre frem til gevinstdiagram, business case, projektkatalog og bølgeplaner, som alle defineres op imod fremtidsmodellen. Fremtidsmodel, gevinstdiagram og business case udvikles i et iterativt forløb. 2-5 (diagram) 1-2 per gevinst Udarbejdes på baggrund af vision og fremtidsmodel og danner grundlag for udarbejdelse af business case og gevinstrealiseringsplan. Frem- Skabelon/ vejledning Skabelon og vejledning findes Skabelon og vejledning findes Skabelon og vejledning findes Skabelon og vejledning findes Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 37

38 Business case de skaber, de gevinster der dermed kan opnås og de effekter, gevinstrealiseringen samlet set vil have på organisationen og dens omgivelser. Gevinstprofiler indeholder en detaljeret beskrivelse af gevinsten, dens ejer(e), bl.a. link til programmål, gevinstkategori, leverancer og forretningsmæssige ændringer, som er nødvendige for at realisere gevinsten, risici og afhængigheder. Formål: Businesscasen benyttes til fortløbende validering af programmets berettigelse. Indhold: Business casen udarbejdes for det samlede program og indeholder alle udgifter på projekt og programniveau samt alle gevinster, som det samlede program realiserer. Udgifter summeres på baggrund af opgørelse af udgifter for hvert projekt og udgifter for programniveauet. Gevinster opgøres kun på programniveau. Endvidere kobles risici og risikoniveau til de enkelte udgifter og gevinster. Præcisering af program tidsmodel, gevinstdiagram og business case udvikles i et iterativt forløb Udarbejdes iterativt parallelt med gevinstdiagram og Fremtidsmodel. Får input fra risikoregister til vurdering af usikkerheder for såvel gevinster som udgifter Skabelon og vejledning findes Programpræciseringsdokument (PPD) Grundlæggende ledelsesprodukt for programmet sammen med vision og fremtidsmodel. Skitseres tidligt på baggrund af vision og programgrundlag men opdateres efterhånden, som underliggende ledelsesprodukter færdiggøres 8-10 Udarbejdes parallelt med PPD og giver input til business casen og gevinstrealiseringsplaner Risikotjekliste Formål: Dette er programmets mest afgørende ledelsesprodukt og har til formål at konsolidere og opsummere rammerne for og indholdet af programmet. Indhold: PPD er baseret på programgrundlaget (samme skabelon), men er uddybet og mere præcist. PPDen er paraplydokument for en lang række af de øvrige ledelsesprodukter, ligesom PID en er det for et projekt. PPDen omfatter således elementer fra visionen, fremtidsmodellen, bølgeplan, gevinstdiagram, business case, projektkatalog og risikoregister. Formål: Risikoregisteret har til formål at understøtte identifikation, dokumentation og aktiv styring af de risici, der påvirker eller potentielt kan påvirke programmet. Indhold: Indeholder beskrivelse af hver risiko, sandsynlighed og konsekvens samt oplæg til afbødende handlinger. Formål: At give Statens It-projektråd et overblik over risikoprofilen for programmet. Derudover at give programmets styregruppe en selvvurdering, som de kan forholde sig til ift. reduktion af risikoprofil. Indhold: Tjeklisten er i vidt omfang den samme som anvendes for projekter, der skal risikovurderes. Den indeholder beskrivelse af en række parametre, som er kendt for at tilføre risiko til et program. Graden af opfyldelse ift. disse parametre udgør den samlede risikoprofil for programmet. En gennemført modenhedsvurdering vil kunne give input til risici Præcisering af program Risikoregister program Præcisering af program Udkast: Identificering af program Endelig: Præcisering af program og Programejer 5-10 Giver input til risikoregister [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013] Skabelon og vejledning findes Skabelon og vejledning findes Projektkata- Formål: At skabe oversigt over de projekter, der er nødvendige for at Præcise- Programle- 2-3 sider Udarbejdes på bag- Skabelon og Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 38

39 log Bølgeplan Programstrategier kunne opfylde og levere fremtidsmodellen. Indhold: Projektkataloget indeholder overordnede beskrivelser af projekterne og afhængighederne mellem disse samt viser opdelingen i de forskellige programbølger. Formål: Ved indgangen til hver ny bølge skal der foreligge en detaljeret plan for denne. Den kan ses som en slags PPD for bølgen, hvis væsentligste formål er at dokumentere en sammenhængende plan for gennemførelse af bølgen. Men også rammer for bølgen i form af fx organisering beskrives her, idet disse kan afvige fra de grundlæggende rammer, der er defineret på programniveau. Indhold: Beskrivelse af strategier for håndtering af udbud, implementering, interessenthåndtering, kvalitet, gevinster, risici og afhængigheder. Strategierne sætter rammerne ved bl.a. at beskrive processer samt roller og ansvar for hvert element i strategien ring af program Indhold: Det væsentligste indhold er en samlet tids-, aktivitets- og ressourceplan for bølgen. Derudover beskrives også, hvilke gevinster, der skal være realiseret, for at bølgen kan afsluttes succesfuldt og rammer for eksekvering af bølgen (fx organisering). Planen vil i praksis typisk bestå af flere forskellige produkter som fx en aktivitets og tidsplan i Microsoft Project, en leveranceliste i Excel og en gevinstbeskrivelse. Formål: At sætte rammerne for styring og ledelse i programmet. Præcisering af program Og derefter i starten af hver ny bølge Præcisering af program der per projekt grund af fremtidsmodel og anvendes som grundlag for etablering af bølgeplaner og detaljeret planlægning af de enkelte projekter 8-10 per bølge Ikke defineret endnu Udarbejdes på baggrund af fremtidsmodel og projektkatalog Anvendes som baseline for bølgereviewrapport Ikke defineret endnu vejledning findes [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013] [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013] Udbudsstrategi: Beskrivelse af processer til håndtering af udbud, herunder eventuelle krav til valg af udbudskonstruktion og kontraktform og beskrivelse af ansvarsområder i programmer ift. udbud (samles ofte centralt) Implementeringsstrategi: Beskriver hvilke implementeringsovervejelser, projekterne forventes at gøre sig, eventuelle krav til fælles tilgang til implementering, fx krav til pilottest og udrulning samt processer til koordination af implementeringstiltag. Strategien hænger nøje sammen med interessentstrategi og kommunikationsplan, idet det er væsentligt at projekterne koordinerer al implementering og kommunikation nøje ift. interessenterne. Interessentstrategi: Ofte vil flere projekter have et overlappende interessentbillede og der er derfor nødt til at være retningslinjer for, hvem der tilgår interessenter og på hvilken måde dette gøre og koordineres. Interessentstrategien beskriver interessenterne og disses interesser ift. programmet, beskriver, hvordan de inddrages i programmet og beskriver hvilken kommunikation, programmet tilrette- Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 39

40 lægger ift. interessenterne. Kvalitetsstrategi: Beskrivelse af alle fælles kvalitetsstyrings- og kvalitetssikringsprocesser (fx proces for review af projektperformance eller proces for opfølgning på gevinstrealisering). Endvidere beskrives krav til dokumentation af kvalitetstiltag og ansvarsfordelingen mellem programmets deltagere ift. kvalitetsopgaverne Gevinststrategi: Indeholder en beskrivelse af, hvordan programmet identificerer, designer, overvåger og reviewer gevinstrealiseringen og sætter rammer for kategorisering af og tildeling af ejerskab til gevinster. Risikostrategi: Beskrivelse af principperne for håndtering af risici på hhv. projekt- og programniveau. Derudover beskrivelse af risikohåndteringsprocesser, herunder processer for identifikation af risici, for rapportering af risici og for eskalation. Afhængighedsstrategi: Beskriver, hvordan programmet arbejder med afhængigheder, herunder ansvar for at identificere afhængigheder og processer til styring af disse. Gevinstrealiseringsplan Gevinstrealiseringsrapport Programevalueringsrapport Formål: Formålet med gevinstrealiseringsplanen er at udarbejde en plan for, hvornår og hvordan gevinsterne i business casen realiseres. Indhold: Beskriver og konkretiserer hver af gevinsterne i business casen for programmet og angiver, hvornår og hvor gevinsterne realiseres, hvem der realiserer dem, og hvordan realiseringen skal måles. Planen udarbejdes i fasen præcisering af program og detaljeres ved igangsætning til hver bølge, således at det er tydeligt, hvilke gevinster der realiseres som følge af bølgen. Formål: At følge op på og dokumentere de høstede gevinster for en bølge i programmet. Indhold: Rapporten er en udbygning af den eksisterende gevinstrealiseringsrapport fra it-projektmodellen og indeholder basismåling, løbende målinger og afsluttende måling af gevinstrealiseringen. Denne kan også anvendes til samlet afrapportering af gevinstrealisering for det samlede program. Formål: Programevalueringsrapporten anvendes til at opsamle erfaringer og læring fra det samlede program. Denne læring videregives til nye programmer og kan give input til vurdering af organisationens generelle governance setup. Indhold: Rapporten indeholder erfaring og læring fra det gennemførte program, både i form af opfølgning på business casen og realiserede gevinster samt opfølgning på anvendte processer, værktøjer og Præcisering af program og før opstart af hver bølge Ved afslutning af hver bølge og ved afslutning af program Lukning af program Forandringsejer Forandringsejer per bølge 5-10 per bølge ved afslutning af program Etableres på baggrund af business case, gevinstprofiler og bølgeplan og danner baggrund for udarbejdelse af gevinstrealiseringsrapport Udarbejdes med udgangspunkt i gevinstrealiseringsplan og giver input til bølgereviewrapport og Programevalueringsrapport 5-10 Udarbejdes på baggrund af alle øvrige produkter, særligt vision, fremtidsmodel og business case. Input fås fra gevinstrealiseringsrapporter og bølgereviewrapporter [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013] [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013] [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013] Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 40

41 governancestrukturer i programmet. 6.4 Frivillige ledelsesprodukter Formål og indhold Formål: Danne basis for en samlet vurdering af programmets fortsatte bæredygtighed, således at programstyregruppen kan træffe en go/no go beslutning om fortsættelse af programmet til næste bølge. Indhold: Beskrivelse og vurdering af programmet, fx er der sandsynlighed for, at gevinsterne kan realiseres? Kan forretningen håndtere forandringen? Er programledelsesprocesser adækvate? Hvilke processer fungerede godt/dårligt i bølgen? Rapporten opsummerer læring og erfaring til brug for go/no go beslutning og til brug for planlægning af næste bølge, såfremt programmet fortsætter. Ledelsesprodukt Bølgereviewrapport Udarbejdes i Ved afslutning af hver bølge Udarbejdes af Forventet sideantal per bølge Sammenhæng til andre produkter Udarbejdes på baggrund af bølgeplan og gevinstrealiseringsrapport og giver input til næste bølgeplan og til programevalueringsrapport Link til skabelon/ vejledning [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013] Evt. udbygning af programstrategier Programkommissorium Interessentprofiler Opfølgnings- og rapporteringsstrategi, informationsstrategi, emnestrategi, ressourcestrategi [Forventes udarbejdet primo 2014] [Forventes udarbejdet primo 2014] Emneregister Informationsplan Kommunikationsplan Programkvalitetsplan Ressourceplan Implemente- Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 41

42 ringsplan Mobiliseringsplan Transitionsplan Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 42

43 7. Programtemaer og principper [Dette kapitel skrives først i løbet af efteråret 2013] Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 43

44 8. Sammenhæng til den fælles- statslige it-projektmodel Dette kapitel beskriver kort, hvordan den fællesstatslige programmodel og en fællesstatslige it-projektmodel hænger sammen. 8.1 De to modeller og sammenhængen mellem dem De to modeller eksisterer parallelt, og den ene overflødiggør ikke den anden. Alle projekter i et program skal således som udgangspunkt følge den fællesstatslige itledelsesprodukter, som udarbejdes på programni- veau, og som derfor ikke skal defineres for et projektmodel dog er der visse projekt. Programmodellens bølger består hver af et eller flere projekter. Hvert projekt ledes i henhold til faserne i den fællesstatslige it-projektmodel. 8.2 Obligatoriske ledelsesprodukter for it-projekter i et program Projekter i et program skal udarbejde færre ledelsesprodukter end projekter, der står alene. For projekter, som indgår i et program skal kun PID og projektafslutningsrapport ud- arbejdes samt faseovergangsrapporter ved afslutning af analyse, anskaffelse og gennemførselsfasen. Derudover skal afvigelsesanmodninger udarbejdes, såfremt projektet overskrider de tolerancer, det har fået tildelt af programledelsen. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 44

45 Alle øvrige produkter udarbejdes for det samlede program. Dog skal hvert projekt estimere egne udgifter som input til den business case, der udarbejdes på programni- veau. 8.3 Anbefalede ledelsesprodukter for it-projekter i et program Anbefalede ledelsesprodukter for it-projekter, der er en del af et program ift. itprojektmodellen Ovenstående produkter anbefales fortsat udarbejdet for projekter, som er en del af et program. Dog må projektoplæg forventes at være udarbejdet som en del af grundla- get for at sætte bølgen og projektet i gang. Udbudsstrategi, interessentanalyse, rollebeskrivelser og kommunikationsplaner kan i det konkrete program placeres på programniveau og ikke på projektniveau. Dette aftales konkret med programlederen. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 45

46 Dokument Type Kort beskrivelse 9. Yderligere vejledning og støtte Ledelsesintroduktion til programmodellen Quickguide Beskriver på overbliksniveau programmodellen for ledelsen. Denne kan læses uafhængigt af alle andre produkter. Startpakke til programlederen Vejledning Tidsplan Vejledning Vejledning til programledelsen ift. planlægning af de første 3 måneder af et program. Vejledningen giver forslag til aktiviteter den først uge, måned og kvartal i fasen Identifikation af program. Vejledningen indeholder et konkret forslag til en tidsplan i Microsoft Project. Introduktion til programgovernance og vejledning om obligatoriske og anbefalede governancefora for programmer. Endvidere introduktion til alle centrale programroller. Rollebeskrivelser Vejledning Liste over alle programroller med angivelse af ansvarsområder og typiske opgaver. Introduktion til programmer Vejledning om programgovernance Begrebsbeskrivelse Definition af programmer og programledelse ift. projekter og porteføljer. Beskriver også baggrunden for udarbejdelse af den fællesstatslige programmodel. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 46

47 10. Bilag 10.1 Principper for udviklingen af programmodellen Programmodellen er udviklet på baggrund af eksisterende bedste praksis i staten samt principper fra programmodellen MSP. Udarbejdelsen har fulgt den fællesstatslige it-projektmodel, herunder faseopdelingen. Projektet har været ejet af Digitaliseringsstyrelsen med en styregruppe og en projektgruppe fra MPK. Nedenfor er angivet væsentlige aktiviteter teter og leverancer i hver fase. Følgende myndigheder har bidraget til leverancer og review gennem interview og deltagelse i referencegruppe: ruppe: Banedanmark, Forsvaret, Moderniseringsstyrelsen, Digitaliseringsstyrelsen, Erhvervsstyrelsen, SKAT. Derudover er Danske Bank in- terviewet i Idefasen Ansvar for modellen ejes af Ministeriernes Projektkontor i Digitaliseringsstyrelsen. Ministeriernes Projektkontor (MPK) er ansvarlige for udarbejdelse, vedligeholdelse og opsamling på erfaringer med anvendelse af modellen. Statens It-projektråd ejer risikovurderingsprocessen, hvori elementer fra pro- grammodellen vil indgå som dokumentation. Statens it-projektråd vil på baggrund af risikovurderingsprocessen give programmerne anbefalinger til risikominimeren- de tiltag og give feedback på de indsendte ledelsesprodukter. MPK har nedsat en følgegruppe, som de er i løbende dialog med, mht. opsamling af ændringsforslag og erfaringer med anvendelse af modeller, metoder og værktøjer MSP og god praksis Der er taget udgangspunkt i bedste praksis og de grundlæggende principper fra Ma- naging Successful Programmes udviklet af HM Government i England. Denne findes pt. kun i engelsk udgave (se figur nedenfor). Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 47

48 Terminologien er som en del af programprojektet blevet oversat til dansk ud fra en række sproglige og formidlingsmæssige hensyn Al terminologi ogi er reviewet af programprojektets referencegruppe Den gode praksis omfatter dog meget mere end praksis fra HM Government. Også erfaringer fra en lang række danske programmer er opsamlet og indarbejdet i model- len, som er forsøgt gjort endnu mere operationel end tilfældet er med MSP bogen. Dette bl.a. gennem: Konkret vejledning til design af governance i et program Startpakke med beskrivelse af konkrete aktiviteter i identifikationsfasen af programmet 10.4 Afvigelser fra MSP På nogle få områder er det valgt at afvige fra MSPs anbefalinger. Afvigelserne og be- grundelse herfor er listet nedenfor: MSP Forandringsteam refererer til forandringsejer, som refererer til programejer Alle ledelsesprodukter er obligatoriske Fællesstatslig programmodel Forandringsteam kan referere til programledelse, hvis ikke forandringseje- re og programejere er erfarne inden for programledelse Kun udvalgte ledelses-produkter er obligatoriske og Begrundelse Manglende erfaring med programmer gør forandringsledelsen sårbar, hvorfor det kan give god mening at lægge denne som et spor under programlederen frem for at holde ansvaret uden for selve programlederens område. Dette er gjort ud fra et ønske om at starte med et overskueligt sæt af promodenheden dukter, indtil programmodenheden er Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 48

49 MSP 8 strategier for programgovernance Fællesstatslig programmodel visse produkter kombinerer to MSP produkter Programstrategier omfatter yderligere 3 strategier Begrundelse steget. Hvis MSP anvendes råt, kan modellen virke meget uoverskuelig. Der er i staten behov for at sætte fokus på yderligere 3 strategier: - Udbudsstrategi (hvordan tilrettelægges og afvikles udbud i programmet) - Implementeringsstrategi (hvordan tilgås implementering, er der fx krav om pilottest før storskalaudrulning) - Afhængighedsstrategi (hvordan styres og afrapporteres afhængigheder mellem projekterne i programmet) Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 49