Playbook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2

Transkript

1 Playbook om programledelse i den offentlige sektor Version

2 Introduktion til playbooken AFGRÆNSNING: Playbooken beskæftiger sig med den professionelle disciplin det er at gennemføre et program. Et program er i denne kontekst en måde at adressere en konkret strategisk udfordring, som påvirker mange menneskers måde at arbejde på d.v.s. at der er tale om en større forretningsmæssig forandring.. Et program består typisk af et antal projekter, som skal levere en total set sammenhængende leverance og der udover er knyttet til realisering af gevinster på et stort og afgrænset, strategisk område. Gennemførelsen af et transformations program af denne karakter består af flere parallelle spor: Det indholdsmæssige, som beskæftiger sig med formål, retning, scope, økonomi, gevinstrealisering m.m. Det styringsmæssige, der omhandler governance og det styringsmæssige samarbejde i programmet, mellem programmet og de tilhørende projekter samt mellem de samtidige projekter i programmet. Playbooken er primært rettet mod det indholdsmæssige og er derfor mest detaljeret omkring de første faser i et program, hvor udfordringerne ofte ligger i håndtering af vigtige interessenter, opnåelse af enighed om formål og retning, scope ønskede gevinster m.m. Et program har også væsentlige udfordringer forbundet med kompleksiteten i at styre så mange samtidige aktiviteter, ledelsesmæssige niveauer etc. Og selvom det også er vigtige aspekter, så rækker det ud over scope for denne playbook. Playbooken anviser konkrete veje, som den enkelte programleder kan anvende eller hente inspiration i. Målgruppen er derfor programledere, der skal være ansvarlige for et program, designe et program og/eller gennemføre et program. Playbooken suppleres af Værktøjskassen, som indeholder konkrete enkle redskaber, der kan tages udgangspunkt i, når et transformationsprogram skal startes op og gennemføres. Playbooken er derfor en inspiration til dig, der står med ansvaret for programmet, så du kan designe faser, beslutningsmøder og workshops ud fra konkrete forslag til processer, understøttet af en række relevante og velafprøvede værktøjer i Værktøjskassen. 2

3 Hvorfor så lave en playbook og værktøjskasse? hvad får du ud af at anvende processer og værktøjer? BAGGRUND.. Mange offentlige organisationer oplever større behov for at kunne håndtere store og meget komplekse forandringsinitiativer, og behov for i den sammenhæng at skabe tydelig sammenhæng mellem strategisk vigtighed og de mange udviklingsaktiviteter. Implement har i forbindelse med vores arbejde i den offentlige sektor tidligere skrevet en hvidbog (som er under opdatering med vore og vores kunders seneste erfaringer), der beskriver hvordan programmer formes og gennemføres, for at skabe strategisk vigtighed og få mest effekt ud af indsatsen i organisationen. Vores erfaringer med programmer udfoldes nu i version 2 af en egentlig Playbook, der beskriver hvilke konkrete aktiviteter og beslutninger der skal gennemføres for at etablere, gennemføre og evaluere et program, inden det nedlukkes. Vision for programmet Business case Projekt overblik og programplan Gevinst - kort Blue print FORMÅL Playbooken betyder for dig som læser at : Du kan orientere dig i processerne, der beskriver hvordan delene af et program gennemføres. Du kan koble værktøjerne til processer med konkrete workshops og møder, der skal sikre forankring og ejerskab for programmet. Give medarbejdere med ansvaret for programmet mulighed for at designe og gennemføre et program som programledere. Processer og værktøjer kan anvendes i din praktiske hverdag som programleder...effekten FOR DIN ORGANISATION Opnå større effekt af selve programmet. Fælles sprog om store initiativer, der kræver fælles referenceramme og ensartede metoder for at lykkes med strategisk transformation. Tilgængelige værktøjer og metoder der er tæt koblet til tydelige processer for etablering, gennemførelse og evaluering af programmer. Processer der tydeligt beskriver beslutninger og ejerskab. Fokus på at skabe en total set sammenhængende leverance Fokus på samlet gevinstrealisering for programmet. 3

4 1. Identificering af program HVAD? Udarbejd vision for programmet samt sikre overblik, opbakning og enighed i topledelsen Overvej fordele og ulemper ved at etablere et program. Etabler rammerne for programmet i den strategiske business case Vurder om der er aktive initiativer i organisationer, som muligvis skal inddrages i programmet samt etabler planen for etableringsfasen Forberede fastlæggelse af programmets organisatoriske rammer, herunder udpege programleder og programejer. HVORFOR? I identificeringsfasen skabes en samlet fortælling om, hvad man ønsker at opnå med programmet. Hermed etableres et fælles pejlemærke og dermed fokus for alle de aktiviteter og projekter, som senere vil blive igangsat for at udvikle en sammenhængende leverance, få denne godt implementeret i organisationen og realisere de ønskede gevinster. Der bliver desuden etableret et beslutningsgrundlag, der skal sætte topledelsen i stand til at vurdere, om programmet er attraktivt og hvorvidt, de ønsker at anvende de påkrævede ressourcer på at gennemføre etableringsfasen. HVORDAN: Centrale spørgsmål som skal overvejes i fasen: Eksisterer der stærke interessenter der har interesse i programmet, som skal indgå i/håndteres af håndteres af programmets ledelsesorganer, programejer eller programlederen? Hvor mange (og hvilke) ressourcer skal stilles til programmets rådighed for at få udarbejdet et godt programgrundlag og en robust plan for etableringsfasen. Hvordan følges der op på fremdriften i identificeringsfasen? Hvem bør deltage i visionsarbejdet og sætte rammerne for programmet strategisk, organisatorisk og økonomisk? Hvilke dele af organisationen bør bidrage til den indledende vurdering af de ønskede gevinster og udarbejdelsen af den strategiske business case? Hvordan bør programmets organisering udformes for hhv. etableringsfasen og de efterfølgende bølger? Hvilken historik er der i organisation ift at gennemføre programmer og store komplekse projekter? Bør der udføres en modenhedsmåling til kvalitetssikring af beslutningsgrundlaget for igangsættelse af etableringsfasen samt sikring af at få etableret et styrings regime, som matcher organisationens modenhed? Kan etableringsfasen godkendes? Ved at planlægge etableringsfasen sikres de nødvendige ressourcer samt en effektiv gennemførelse. 4

5 1. Identificering af program PROCESFLOW 1. Identificering af program Topledelsen/ Programbestyrelse Ledelse ser/ønsker et mønster WS Go / No-go på at igangsætte programetablering Programleder + programejer udpeges Forberedelse af etableringsfase med bl.a. workshops med topledelse om gevinstkort og endelig vision m.m. Ledelsessekretariat Indsamler overblik over eksisterende projekter Programleder Gevinstejere Ledere melder projekter ind Workshops Vision, strategisk Business Case og programgrundlag Med centrale gevinstejere udarbejdes: Vision Strategisk retning 5 vigtigste gevinster Udkast til investeringsbehov Udkast til projektoverblik Indstilling til programejer og Topledelse Forstå behov for organisering og kapacitetsopbygning i etableringsfasen Projektleder Leverancer og understøttende værktøjer Udkast til programgrundlag Vision og vigtigste gevinster Indledende projektoverblik Strategisk business case Principper for gevinstopfølgning fastlagt Plan for etablering af program 5

6 2. Etablering af program HVAD? Færdiggøre Vision og programmets rammer Fastlægge programmets samlede sammenhængende leverance i programmets blueprint i flere gennemløb med vision og gevinnstkort. Videreudvikle gevinstkort og planlægning af gevinstarbejdet igennem hele programmet. Identificere nødvendige projekter og aktiviteter samt udarbejde programplan og første bølgeplan. HVORFOR? Ved at tage udgangspunkt i Visionen sikres fokus i arbejdet med at udarbejde programmets blueprint og gevinstkort, således at alle beslutninger om udvikling af kapabiliteter (som beskrevet i blueprint) tager udgangspunkt i programmets overordnede mål og de ønskede gevinster. En fælles beslutning om programmets gevinster og hvordan de realiseres skaber opbakning og tydeliggør, hvordan programmet lykkes med de fastsatte mål. Gennem tidligt og tydeligt at fastlægge programmets styringsbehov og nødvendige ressourcer skabes en solid platform for at styrke eksekveringen af programmet selv og de enkelte bølger i programmet med tilhørende projekter. HVORDAN: Centrale spørgsmål som skal overvejes i fasen: Hvordan skal programmets organisation sammensættes? Hvordan skal arbejdsfordelingen mellem niveauerne programbestyrelse, programstyregruppe og projekternes styregrupper fungere? Hvordan sikres en passende daglig styring i programstyregruppen, der nu er sammensat af programejer, programleder og gevinstejere? Hvem bør deltage i gevinstkortlægningen og udarbejdelsen af blueprint? Hvordan tilrettelægges processen for at sikre sammenhæng mellem bleprint og gevinstkort samt de gentagne gennemløb? Hvem skal deltage i identifikationen af de nødvendig projekter til at etablere de nødvendige kapabiliteter beskrevet i blueprint? Er programmet levedygtigt og kan organisationen gennemføre det med succes? Hvordan skal programmet finansieres - og hvordan skal ressourcer allokeres og styres? Hvordan får programmet etableret og håndhævet en passende styring i programmet og projekterne, så der kan sikre fremdrift i programmet? (ikke yderligere behandlet her) 6

7 2. Etablering af program PROCESFLOW 2. Etablering af program Topledelsen/ Programbestyrelse/ Programejer WS Gevinstkort og vision Go på gevinstrealiseringplan Sign off på programbeskrivelse Ledelsessekretariat / programkontor Fastlægge samlet ressourcer behov ift. Program, Gevinster, projekter og kompetencebehov WS Blueprint nedbrydes i projekter Programleder Gevinstejere WS Gevinstkort og KPI til målstyring, endelig vision og blueprint Med centrale gevinstejere udarbejdes: Gevinstkort Blue print Udkast til programorganisering Med centrale projektledere kvalificeres: Gevinstkort Blueprint Projektoverblik Estimering af projekter Bemanding af roller, herunder gevinstejere Programplanlægning og udbudsstrategi Projektleder WS Nedbrydning af blueprint til projektmål WS Programplan, kompetenceafklaring og kapacitetopbygning Leverancer og understøttende værktøjer Blue print Risikoregister Opdateret projektoverblik Udkast til programbeskrivelse Gevinstrealiseringsplan Godkendt programbeskrivelse Udkast til gevinstrealiseringsplan Programplan og første bølgeplan Fuld business case 7

8 3. Ledelse af programbølger HVAD? Ud fra programplanen startes de enkelte bølger op. Der kan køre parallelle bølger, hvis organisationen og programmet kan bære det ressourcemæssigt. Opfølgning på fremdrift og statusrapportering til topledelsen/programbestyrelsen i forhold til udvikling af kapabiliteter, forberedelse af organisationen og gevinstrealisering. Løbende håndtering af interessenter, risici, ændringer, afhængigheder m.m.. Overgang til stabil drift, erfaringsopsamling og afslutning af bølge. HVORFOR? Ledelsen af programbølger sikrer kontrolleret fremdrift i programmet ved løbende koordinering og sammenhæng på tværs af alle projekter i programmet og på tværs af bølger i henhold til programplanen. Ved at lægge stor vægt på interessenters involvering i programmet og de enkelte projekter, sikres at programmet udvikler relevante kapabiliteter, at de modtagende dele af organisationen påbegynder deres forberedelse i god tid, at implementeringen i driften forløber bedst muligt og gevinster realiseres. Gennem detaljeret planlægning og mobilisering af de nødvendige ressourcer skabes grundlag for eksekvering af bølgerne. Ved at gennemføre programmet i bølger sikres løbende overgang til stabil drift, så driften belastes så lidt som muligt. HVORDAN: Centrale spørgsmål som skal overvejes i fasen: Hvordan sikres forsat sammenhæng mellem gevinstkort og blueprint under bølgeeksekvering? Hvordan sikres den bedst mulige forberedelse af de modtagende dele af organisationen samt at de faktisk er klar inden transition påbegyndes? Hvordan gennemføres transitionen fra as is til to be ; med fokus på kompetenceudvikling og forandring af adfærd? Hvordan lykkes gevinstejer med gevinstrealisering under bølgeeksekvering? Hvordan sikres der fokus på erfaringsopsamling samtidig med, at fokus holdes på fremdrift og gevinstrealisering? Hvordan sikres det løbende, at projekterne laver relevante og anvendelige leverancer for driften? Hvordan sikres, at projekterne har den nødvendige fremdrift, så afhængigheder ikke bliver flaskehalse? Hvordan sikres det, at programmet har overblik over status på tværs af projekter og bølger? 8

9 3. Ledelse af programbølger PROCESFLOW 3. Ledelse af programbølger Topledelsen/ Programbestyrelse Sign off pr. bølge Sikre gevinstrealisering og sammenhæng mellem blueprint og gevinstkort Fremlægge 3G programreview Godkendt afslutning af bølge Ledelsessekretariat / programkontor Periodiseret monitorering og rapportering til topledelse og programledelse Programleder Afdækning af leverancer, kritisk vej for bølgen og grænseflader mellem programmets projekter. Detaljering af bølgeplanen (Programkontor, programleder og PL) Feedback på tværs ift. behov i de enkelte projekter, samt opsamling på tværgående risici og interessenthåndtering Se på tværs af alle projekter og aktiviteter i programmet og prioriter kritiske ressourcer Igangsættelse af bølge (Bølgeplan) Overordnet programstyring og programledelse Erfaringer fra projekter / program opsamles og programstyring tilpasses Lukning af bølge og forberedelse af næste bølge (Programledelse) Gevinstejere Etablering af forudsætninger for gevinstrealisering (I modtager organisation) Implementering af ny adfærd Tidlige indikatorer Overgang til stabil drift Projektleder Projektplan og Risikoanalyse. Detaljering af kritiske forhold i de enkelte projekter Rapportering, mobilisering og styring af projekter, teams og leverandører Leverancer og understøttende værktøjer Bølgeplan Gevinstrealiseringsplan Periodevis 3G review Bølge/program statusrapport Gevinstrealiseringsstatus Bølge reviewrapport Gevinstrealiseringsrapport (review) Opdatering af risikoregister Periodevis 3G review 9

10 Fig. 1 Visualisering af programbølger og aktiviteter BØLGERS AKTIVITETSNIVEAU BØLGE 1 BØLGE 2 BØLGE 3 BØLGE 4 Levering af kapabiliteter Realisering af gevinster Styring af bølger Etablering Styring Etablering Styring START Evaluering & Forberedelse TID PROJEKTER (KRITISKE RESSOURCER I BØLGE): Uddannelse / undervisning Kommunikation Idriftsættelse Evt. 1 Brugersupport Videreudvikling & forbedring 10

11 4. Lukning af program HVAD? Når programmets sidste bølge er gennemført, programmets samlede leverance fungerer i drift og den fortsatte gevinstrealisering er stabil, lukkes programmet. Der opsamles på gevinstrealiseringen via gevinstrealiseringsplanen og gevinstrapporter Den videre opfølgning og gevinstrealisering forankres i hhv. ledelsen og driftsorganisation. Programmet lukkes og programorganisationen opløses. HVORFOR? En kontrolleret nedlukning af programmet sikrer at medarbejderne kan sluses tilbage i driftsorganisationen, så oparbejdet viden og nye kompetencer ikke mistes. Det skal sikres, at alle udeståender og risici kan overdrages til driftsorganisationen samt at programmets samlede leverance er fuldt implementeret og fungerer stabilt. Når programmet lukkes er behov for videre support adresseret for derigennem at sikre, at den nye måde at arbejde på fastholdes. Det sikres, at der fortsat er placeret anssvar for at realisere og følge op programmets gevinster på passende niveauer i driftsorganisationen. HVORDAN: Centrale spørgsmål som skal overvejes i fasen: Har programmet leveret en total set sammenhængende leverance, som er fuldt implementeret og fungere stabilt? Er ansvaret for eventuelle risici og udeståender overdraget til driften? Er programmet lykkes med at gennemføre undervisning og forandringsaktiviteter, der understøtter driften i et omfang, hvor vi tror på den fortsatte gevinstrealisering? Er der stadig entydigt gevinstejerskab for både realisering og opfølgning? Hvem fortager målinger af gevinster? Er der yderligere behov i driftsorganisationen, for oplæring eller proceshjælp, til forsat drift af løsning? Og hvordan skal det i så fald organiseres? Skal der i forbindelse med evaluering af programmet gennemføres et 3G-review? 11

12 4. Lukning af program PROCESFLOW 4. Lukning af program Topledelsen/ Programbestyrelse Gevinstrealiserings opsamling Formel lukning af program Løbende gevinstopfølgning Ledelsessekretariat / projektkontor Programleder Projektkontor, programledelse og PL) Evaluering af program Afsluttende gevinstrapportering og opsamling i driftsorganisation Opløsning af programorganisation Gevinstejere Stabil drift Evaluering i modtager organisation Fortsat gevinstopfølgning Projektleder Leverancer og understøttende værktøjer Udeståendeliste til driften (high level) 3G review af programmet Gevinstrealiserings opfølgning Organisatorisk forankring af projekter der fortsætter Gevinstrealiserings opfølgning 12

13 Verden er til at forandre.