Licence to. Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School

Transkript

1 Licence to work Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School

2 80 % af overskuddet skabes af 20 % af de ansatte Berglas, 2006

3 Organisationen må lære for at kunne ændre sig og ændre sig for at kunne lære. Kofi Annan

4 En god artikel er som en fisk: Et spidst hoved, en fyldig krop og et smæk med halen Jens Peter Jensen tidl. chefredaktør

5 Dagens fisk Mit afsæt: Det spidse hoved Hvordan får vi involveret medarbejderne? Mellemledernes rolle Topledelsen skal da også lave noget Hvordan skabe et innovativt læringsmiljø? Et smæk med halen

6 Dagens fisk Mit afsæt: Det spidse hoved Hvordan får vi involveret medarbejderne? Mellemledernes rolle Topledelsen skal da også lave noget Hvordan skabe et innovativt læringsmiljø? Et smæk med halen

7 Medarbejderinvolvering Forandringer er ikke et til- og fravalg Sker forandringer som rationelt planlagte processer eller hovsa? Er forandringsvision et stykke papir eller en strategisk musikalitet Hvad er driveren bag forandringsvisionen? Fastholde vores succes med risiko for at blive fanget i succesens fælde 25 minutter endnu Det skal være anderledes for at være sjovt Lemmingeeffekt (De andre gør det) Retorik og snak i lærebøger Innovation kommer nedefra (empowerment) og udefra, bl.a. crowdsourcing Hvor skal I hen: Komfort-, stræk- eller alarmzonen? Erfaringsbaseret læring og risikovillighed Topledelsens rolle, bl.a. fremme hoppebold-strategiudvikling Mellemlederens fire hoveder: lede nedad, opad, udad og på tværs Samarbejde på tværs Professionssiloer: os og dem Det er ikke mit bord/kassetænkning Er der incitamenter og status forbundet med samarbejde på tværs? Det er medarbejdernes skyld (vanskeligt at få dem til at ændre adfærd) Få medarbejderne om bord Skabe tillid: Prøve noget nyt Bruge frontfigurer som rambuk Ændre adfærd Vilje, evne, lyst Kompetence, engagement og mulighed

8 Medarbejderinvolvering Forandringer er ikke et til- og fravalg Sker forandringer som rationelt planlagte processer eller hovsa? Er forandringsvision et stykke papir eller en strategisk musikalitet Hvad er driveren bag forandringsvisionen? Fastholde vores succes med risiko for at blive fanget i succesens fælde 25 minutter endnu Det skal være anderledes for at være sjovt Lemmingeeffekt (De andre gør det) Retorik og snak i lærebøger Innovation kommer nedefra (empowerment) og udefra, bl.a. crowdsourcing Hvor skal I hen: Komfort-, stræk- eller alarmzonen? Erfaringsbaseret læring og risikovillighed

9 Medarbejderinvolvering Topledelsens rolle, bl.a. fremme hoppebold-strategiudvikling Mellemlederens fire hoveder: lede nedad, opad, udad og på tværs Samarbejde på tværs Professionssiloer: os og dem Det er ikke mit bord/kassetænkning Er der incitamenter og status forbundet med samarbejde på tværs? Det er medarbejdernes skyld (vanskeligt at få dem til at ændre adfærd) Få medarbejderne om bord Skabe tillid: Prøve noget nyt Bruge frontfigurer som rambuk Ændre adfærd Vilje, evne, lyst Kompetence, engagement og mulighed

10 Dagens fisk Mit afsæt: Det spidse hoved Hvordan får vi involveret medarbejderne? Mellemledernes rolle Topledelsen skal da også lave noget Hvordan skabe et innovativt læringsmiljø? Et smæk med halen

11 Kampen om de gode hoveder Vi ønsker at tiltrække de medarbejdere, som konkurrenterne ønsker at stjæle

12 Min arbejdspræstation bestemmes af: Min kompetence Mit engagement Mine omgivelsesvilkår (arbejdsbetingelser)

13 Kvalifikationer er at være rigtig god. Kompetence er at være god til det rigtige

14 Kompetence Person Behov, krav, forventn. Job/org. Kompetencekrav Kompensation

15 T-medarbejderen

16 Talent Unik kompetence og/eller engagement Nogle har det, men andre kan udvikle det Men generelt svært at opdyrke hurtigt og nemt, i hvert fald Afspejler en organisatorisk spidskompetence (for at være interessant for organisationen, i hvert fald) Dermed styrker det organisationens konkurrenceevne Er svær at kopiere og substituere

17 Coach Ledelse Kundepleje Projektdeltagelse Specialist

18 It s time for a fundamentally new approach to talent management that takes into account the great uncertainty businesses face today. Fortunately, companies already have such a model, one that has been well honed over decades to anticipate and meet demand in uncertain environments supply chain management. Peter Cappelli, professor, Wharton School of Management

19 Tre forklaringer på engagement Man brænder for opgaven Suges hen imod den Kan ikke holde sig fra den Kan ikke slippe væk Manglende employability (beskæftelighed) Manglende jobs (objektivt set) Normativt engagement Føler sig forpligtet Står i taknemmelighedsgæld til virksomheden

20 Dagens fisk Mit afsæt: Det spidse hoved Hvordan får vi involveret medarbejderne? Mellemledernes rolle Topledelsen skal da også lave noget Hvordan skabe et innovativt læringsmiljø? Et smæk med halen

21 Fra leder til ledelse Fra autoritet Fra person Fra rolle Fra stil Fra struktur Fra kassetænkning til proces til team og gruppe til samspil til normer og værdier til kultur til koordineret decentralisering

22 Nogle velkendte ledertyper - de uheldige helte Heksehylet - management by running around Masochisten - laver det hele selv Døgnfluen - langsigtet udvikling er penge ud af vinduet Det russiske supermarked - tomt på alle hylder, kan ikke honorere krav og forventninger Leksikon et - ved alt og kan alt af faglig karakter Hyggeonklen m/k - mere interesseret i trivsel end effektivitet

23 De fem roller Ledelse nedad Ledelse opad Ledelse udad Ledelse på tværs Ledelse af mig selv Ledelse i øjenhøjde (

24 Hvis træerne ikke vokser ind i himlen Type af ledelsesopgaver Procent Faglig ledelse Personaleledelse Generalistledelse (bl.a. økonomi) --- Specialistarbejde I alt 100%

25 Hvis træerne ikke vokser ind i himlen Type af ledelsesopgaver Procent Faglig ledelse (Driftsledelse) 40 Personaleledelse 30 Generalistledelse (bl.a. økonomi) Tværgående ledelse 30 Specialistarbejde I alt 100%

26 Den gode leder i omstillingsarbejde Informationsudøver Energibygger Kaosbuffer Tidssmart Menneskeorienteret Kilde: SINTEF-forskningsprojekt, Norge

27 Dagens fisk Mit afsæt: Det spidse hoved Hvordan får vi involveret medarbejderne? Mellemledernes rolle Topledelsen skal da også lave noget Hvordan skabe et innovativt læringsmiljø? Et smæk med halen

28 Det er med ledere som med aber. Jo højere de kravler op, jo mere ser man kun røven af dem. Jarl Friis-Mikkelsen

29 Værdier: En definition De fælles, grundlæggende, generelt accepterede antagelser om, hvad vores identitet bør være, hvorfor dette er tilfældet, hvad vores rolle i forhold til interessenter er, og hvilke overordnede mål vi har med vort virke.

30 Hvorfor værdigrundlag Tydeliggør hvad, hvorfor og hvorfor ikke Rettesnor for hvordan, hvem og hvornår Fundament for personalepolitik Grundlag for samarbejde med eksterne aktører, fx medier, offentlige organisationer, NGO er osv. Signal til eksterne interessenter, bl.a. kunder

31 Dagens fisk Mit afsæt: Det spidse hoved Hvordan får vi involveret medarbejderne? Mellemledernes rolle Topledelsen skal da også lave noget Hvordan skabe et innovativt læringsmiljø? Et smæk med halen

32 Aktuel og fremtidig kompetenceprofil Ikke Fremtidig kompetence Ønskelig ønskelig Besidder ikke Besidder Aktuel kompetence

33 Læring på jobbet Udfordrende arbejdsopgaver Specialopgaver Intern og ekstern mobilitet Undervise andre Samarbejde på tværs af faggrupper Se sammenkobling mellem virksomhedens vision/mål/strategi og eget arbejde MUS

34 Dagens fisk Mit afsæt: Det spidse hoved Hvordan får vi involveret medarbejderne? Mellemledernes rolle Topledelsen skal da også lave noget Hvordan skabe et innovativt læringsmiljø? Et smæk med halen

35 Den dobbelte trefoldighed Kan du pege på to andre jobs, som du er kompetent til og har lyst til at bestride? Kan du (eller andre) pege på to andre personer, som vil kunne og har lyst til at overtage dit job?

36 Medarbejderne skal være/gøres så kompetente, at de kan få attraktive jobs udenfor. Men personaleledelsen skal være sådan, at medarbejderne ikke har lyst til at forlade virksomheden.

37 Hvem forsvinder og Push Pull Jump Stay Stuck hvorfor?

38 Realistisk, vigtigt og ønskeligt indsatsområde Beskrivelse af indsatsområdet Hvorfor er det vigtigt at gøre noget ved det? Hvad vil fremme implementering? Hvad vil hæmme? Forslag til handlingsplan Milepæle og delmål (succeskriterier)

39 /watch?v=_zmwrityo3w

40 Held og lykke

41 Links mv., nævnt under oplægget er et glimrende site vedr. ledelse. Projekt Ledere der lykkes ligger her: Selv/Lederrollen/Artikel/79949/Ledere-der-lykkes---hvad-erdet-de-kan På ligger foruden projektet om Ledelse i øjenhøjde også et projekt om talentudvikling: SINTEF-rapporten om vellykkede organisatoriske ændringer uploades sammen med denne slide præsentation Projekt Nordisk Lys om ligheder og forskelle i nordisk ledelse er beskrevet her: