Sådan får du lean til at leve og levere varen - igen og igen

Transkript

1 Sådan får du lean til at leve og levere varen - igen og igen Virksomhederne Carletti og Haldor Topsøe har knækket koden til, hvordan de får lean til at leve og levere varen vedvarende. De høster løbende store resultater som fx 20 procent bedre produktivitet, halvering af kassationer, forbedring af procestid på procent etc. Men den vigtigste gevinst er, at forbedringer eller innovation på fabriksgulvet er på vej til at blive en vane og fast del af kulturen. Koden hedder Toyota Kata og ser ud til at være the missing link, der får lean til at skabe kvantespring også på den lange bane. Lean Akademiet Naverland Glostrup info@leanakademiet.dk Af: Egon Kjær Jensen og Morten Jacobsen, Lean Akademiet.

2 Indhold 1) Indledning 2) Lean længe leve eller hvad? 3) Isbjerget, værktøjer og kultur hvad er det egentlig, Toyota gør? 4) Forbedringskata. 5) Coaching Kata. 6) Hvad er svært? 7) Hvorfor virker det? 8) Hvad er perspektivet? 1) Indledning Der er sådan set ikke så meget hokus pokus, når produktionsdirektør Benny Poulsgaard fra Carletti og fabriksdirektør Ole Jacobsen fra Haldor Topsøe skal forklare hvorfor og hvordan, de skaber resultater med Toyota Kata, som kan få enhver lean- projektleder til at blegne af misundelse. Haldor Topsøes fabrik i Frederikssund har arbejdet med Kata i 12 måneder og har forbedret gennemløbstid samt løftet produktiviteten med mindst 20 procent på de områder, hvor virksomheden har implementeret Kata. Det er en fantastisk metode. Det er innovation på fabriksgulvet, det virker, og det skaber stor tilfredshed blandt medarbejderne, der selv kommer på banen med idéer og løsninger. Og så skaber det ikke mindst forbedringer, der virkelig rykker ved vores samlede konkurrenceevne. Kata gør forbedringer til en vane her hos os, fortæller Ole Jacobsen. Om Haldor Topsøe Grundlagt i 1940 af Dr. Haldor Topsøe. 100 % familieejet virksomhed. Markedsførende på det globale marked med 75 års erfaring inden for heterogen katalyse medarbejdere i 11 lande, fordelt på fire kontinenter. Hovedkontor i Lyngby. Produktion i Frederikssund og Houston, USA. Nye fabrikker i Kina og Brasilien. Omsætning i 2014: 5,8 mia. DKK med en målsætning om at omsætte for 30 mia. DKK i Carletti har indtil videre arbejdet med Kata i få afgrænsede projekter og har opnået store resultater. Carletti har for eksempel ved en lille indsats og på kort tid halveret spildet på en specifik produktionslinje og øget tempoet med 30 procent. Det betyder, at virksomheden

3 reducerer omkostningerne med mere end en halv million kroner og er i stand til at producere markant mere af det pågældende produkt. På en anden produktionslinje har en to dages Kata- indsats reduceret procestiden fra 16 til 12 timer. Det betyder, at Carletti kan levere den samme mængde af produkter på en fem dages arbejdsuge med treholdsskift, som tidligere krævede syv dage eller i perioder med stor efterspørgsel er det let at udvide arbejdsugen fra fem til syv dage og derved øge outputtet. Carletti A/S er en international koncern med hovedkontor i Skødstrup ved Århus. Koncernen udvikler og producerer en bred vifte af chokolade- og konfektureprodukter - herunder de kendte mærker som P- tærter, Skumbananer, Evers og Jakobsen dessertchokolader - der markedsføres og sælges til forbrugeren via detailhandlen. Carletti A/S har en omsætning på 400 mio. kr. og ca. 125 medarbejdere i Danmark og op til 300 medarbejdere i Polen afhængig af sæsonen. Carletti og Haldor Topsøe har fundet ind til de enkle, men afgørende metoder til at lykkes. De har fundet ind til den helt basale forståelse for, hvilke forbedringer der gør en forskel. Og hvilke forbedringer der ikke gør en forskel. De to virksomheder er frontløbere med metoden Toyota Kata i Danmark og faktisk også i det meste af verden. Toyota Kata er en relativ ny metode, der har været genstand for forskning i et stykke tid. Teorien om Toyota Kata er udviklet af professor Mike Rother fra University of Michigan i perioden og er formuleret i hans bog Toyota Kata. Første virksomhed tog Toyota Kata i anvendelse i USA i 2011, og Carletti startede som den første i Danmark med hjælp fra Lean Akademiet i Denne artikel vil præsentere grundprincipperne i praktisk Toyota Kata samt de foreløbige erfaringer fra Carletti og Haldor Topsøes pionerarbejde med at folde metoden ud på produktionsgulvet. 2) Lean længe leve eller hvad? Vedvarende resultatskabelse og løbende forbedringer. Lean har en tendens til at gå i stå. Mange virksomheder opnår succes på den korte bane, men efter et stykke tid går luften af ballonen. Det er en stor udfordring at få lean til at blive en naturlig del af kulturen og skabe resultater på vedvarende basis. Lean har sat sit tydelige præg i danske virksomheder inden for produktion, service, administration og det offentlige igennem de seneste år og har skabt gode forbedringer. De mest ambitiøse organisationer er i dag i fuld gang med at udbrede grundprincipper, metoder og værktøjer til hele organisationen og anvender begreber som continuous improvement, operational excellence, world class processes, process excellence, lean six sigma mv. Trods den begrebsmæssige

4 forskellighed er formålet grundlæggende det samme, nemlig at udvikle og udbrede en løbende forbedringskultur, hvor det at forbedre sig bliver en naturlig del af hverdagen for både ledere og medarbejdere. Lean Akademiet har været med på hele lean- rejsen de sidste cirka 20 år. Vi har erfaringer fra flere hundrede implementeringer, og det er de erfaringer, vi trækker på i denne artikel, og som har ledt os frem til Toyota Kata som, det vi anser for at være the missing link i virksomheders langsigtede leanarbejde. Der har nemlig manglet noget. Hvis man foretager en kortlægning af danske virksomheders modenhedsniveau i forhold til arbejdet med lean og løbende forbedringer, ser vi, at de fleste endnu er relativt uerfarne. Hvis vi opdeler modenhedsmodellen i et firetrins udviklingsforløb, der går fra fokus på effektivitet, spild og værdistrømsanalyser samt afgrænsede projekter (niveau 1) til, at lean er en integreret del af virksomhedens kultur (niveau 4), ser vi, at de fleste danske virksomheder stadig befinder sig på de første par trin, se figur 1. Figur 1. Lean modenhedsmodellen. De har afprøvet lean i et eller flere projektforløb og har fået de første erfaringer med grundprincipper, metoder og værktøjer. Mange har realiseret flotte gevinster, såsom øget kunde- og medarbejdertilfredshed, kortere gennemløbstider, øget produktivitet, faldende omkostninger mv. De har fået de første erkendelser af, hvad det kommer til at betyde adfærds- og samarbejdsmæssigt for både medarbejdere og ledere at udvikle en forbedringskultur. Enkelte

5 organisationer har bevæget sig op på trin tre. Her er lean tæt på at være eller er allerede implementeret i hele organisationen. De fleste ledere og medarbejdere er i disse organisationer tilknyttet afdelinger, der arbejder med løbende forbedringer. Der er typisk implementeret styrings- og opfølgningsstrukturer, og der arbejdes med optimering af tværgående værdistrømme. Der er ingen tvivl om, at mange organisationer har realiseret flotte resultater med lean, men vi ser stadig, at flere har store udfordringer med at fastholde resultaterne på den lange bane. Problemet er, at lean- implementeringer har fokuseret på værktøjer og systemer, som vi har kopieret fra Toyota. Vi har ikke tilpasset dem til de enkelte virksomheder, og vi har og det er helt afgørende forsømt at forandre og udvikle ledelsesadfærden. Vores erfaringer med Toyota Kata har vist os, at der er et par andre årsager, som er ganske oversete, men er meget væsentlige for, at lean ikke rigtig lever i de fleste danske virksomheder. Benny Poulsgaard fra Carletti formulerer det på denne måde: Kata udmærker sig på flere måder. For det første giver metoden et klart billede af opgaven og målet. Vores forbedringsarbejde har en retning. For det andet involverer Kata alle parter høj som lav. For det tredje sker arbejdet via meget konkrete og korte forsøg, hvor vi tester en hypotese, sådan helt håndgribeligt ved at bruge fx fem timer på at sætte hastigheden op og teste hvilke effekter, det skaber for kvalitet og produktivitet etc. Kata er ekstremt praktisk, det er korte projekter og hurtig læring. Det lyder måske ikke af så meget, men det gør faktisk en stor forskel. Det skaber højere træfsikkerhed, vi finder den rette løsning hurtigere, vi får højere leder- og medarbejderinvolvering, og vi har en meget bedre risikostyring, fordi vi hele tiden efterprøver og justerer ind. Ole Jacobsen sætter nogle andre ord på, men meningen er meget på linje med Benny Poulsgaard: Kata er innovation på fabriksgulvet. Vi går ud og afprøver noget, fejler, prøver igen, fejler, prøver igen og så er den der. Det er mange små mikro- forsøg, hvor det er tilladt at fejle. Det er oven i købet godt at fejle, fordi vi bliver klogere, og det går hurtigt. Det er en formidabel metode til at gøre forbedringer til vane hos os. Kata er målrettet forbedringsarbejde, hvor Kaizen er tilfældigt forbedringsarbejde. Det gør en stor forskel og betyder, at vi bruger kræfterne målrettet på det, der skaber værdi for os i dag og i denne situation. Samtidig med at forbedringsarbejdet er styret i en retning, der understøtter de strategiske målsætninger, vi har opsat. Lean handler først og fremmest om mennesker, da det er dem, som skaber resultaterne. Lean har vist, at metoden kan skabe store resultater på den korte bane. Den næste udfordring er at vise, at lean kan skabe endnu større resultater på den lange bane. Her kommer Toyota Kata ind i billedet. 3) Isbjerget, værktøjer og kultur hvad er det egentlig Toyota gør? Lean har sin rod i Toyota Production System og har gennem de sidste mange årtier bredt sig til hele verden er af virksomheder og organisationer arbejder i dag med en eller grad af

6 lean. Men hvad er det, Toyota gør, som vi er så mange, der gerne vil lære af og måske kopiere? Ja, det er egentlig meget enkelt: Toyota har formået konstant at forbedre sine resultater igennem de sidste seks årtier. Det er der ikke mange, der kan prale af, og det har gjort Toyota og lean til den mest attraktive forbedringsmetode i verden. Mange virksomheder, der arbejder med lean, skaber markante forbedringer. Men for flertallet har oplevelsen været, at når projektets forbedringer er etableret, går udviklingen i stå. Virksomhederne oplever ikke det samme som Toyota, at forbedringen bliver til løbende forbedringer, der er en integreret del af kulturen i virksomheden. Hvad er det, der gør forskellen på Toyota og de fleste andre virksomheder? Årsagen ser ud til at være, at vi ensidigt har arbejdet med de lean- værktøjer, der er synlige og lette at håndtere. Vi har forsømt at fokusere på den ikke- synlige del af lean. Den usynlige del er reelt den væsentligste del, når en lean- virksomhed skal skabe en løbende forbedringskultur, hvor det falder medarbejderne naturligt at arbejde med lean- værktøjerne som en integreret del af den daglige drift. Denne usynlige del består af ledelsesmåden, normer og adfærd og danner tilsammen virksomhedskulturen. En god måde at illustrere det på er isbjerget. Den øverste tiendedel af bjerget er over vandoverfladen og består af de kendte og synlige lean- værktøjer som 5S, SMED, Jidoka, Kanban etc. Resten af isbjerget er skjult under vandoverfladen, og det er her ledelsesmåden, normerne og adfærden befinder sig, se figur 2. Figur 2. Isbjerget.

7 Det er præcis forskellen på Toyota og de fleste andre lean- virksomheder. Toyota har i mange år formået at arbejde med den nederste del af isbjerget, og det er det, metoden Toyota Kata går ud på. Toyota Kata giver os en systematisk måde til at ændre ledelsesmetoden og til at skabe en forbedringskultur i virksomhederne. Toyota Kata består i grove træk af to dele, nemlig Forbedringskata og Coaching Kata. 4) Forbedringskata True north eller det sande nord er et centralt element i Toyota Kata. Det sande nord er visionen for forbedringsarbejdet. En forudsætning for at gennemføre forbedringer er at beslutte, hvad I ønsker at opnå. Det første trin i processen med forbedringskata er, at vi bryder visionen ned i udfordringer. Udfordringerne må gerne være ambitiøse og måske også virke urealistiske. Men husk på at markante ændringer og forbedringer ikke kan realiseres, hvis vi gør, som vi plejer at gøre. Kvantespring kræver, at vi tænker anderledes vi skal altså tænke løsninger uden for vores komfortzone. Udfordringerne skal drøftes og deles med alle involverede i organisationen og gøres synlige. Trin to i processen er omhyggeligt at beskrive den nuværende situation. Beskrivelsen skal gennemføres sammen med de involverede i det område, vi vil arbejde med. Her kan lean- værktøjet Procesanalyse i mange tilfælde med fordel anvendes. Beskriv hvad der skaber værdi for kunderne, medarbejderne og virksomheden, hvad gennemløbstiden er, hvad værditiden er, hvilken servicegrad kunderne tilbydes o.s.v. Man kan sige, det er indsamling af fakta, der gør os i stand til at formulere delmål. Trin tre består i at fastlægge det delmål, som fører mod det endelige mål. Et delmål er et udtryk for en af de sten, som vi skal op til for at bestige hele bjerget. Det er en vigtig pointe i Toyota Kata, at der er en grænse for, hvor langt ud i fremtiden vi kan forudse. Et delmål ligger udenfor vores videnshorisont, og vi kan altså ikke se hele vejen til delmålet. Det tvinger os ud i en usikkerhedszone, hvor vi har mulighed for at lære nye ting. Delmålet tjener også det formål, at vi ikke arbejder os i en forkert retning i for lang tid. Delmålet fungerer også som et tjekpunkt, hvor vi kan tage bestik af om, vores retning nu også bærer os mod vores vision i form af det sande nord. Det fjerde og sidste trin består i, at vi lister alt det, der forhindrer os i at nå delmålet. De udfordringer udforskes systematisk med PDCA- metoden (Plan, Do, Check, Act). Carletti var i 2013 den første danske virksomhed til at arbejde med Toyota Kata. En af vores erfaringer med lean, som vi har arbejdet med i mange år, er, at de langsigtede projekter dør. Det er der sikkert flere grunde til. Men de mere overskuelige og kortere projekter i Kata fungerer meget bedre for os. Vi sætter os et mål, vi opstiller en hypotese, går ud og afprøver det og får

8 resultater hver time. Resultatet kan være positivt eller negativt, det virkede eller virkede ikke. Begge resultater er nyttige, fordi det gør os klogere, og vi kan gå videre til næste hypotese og afprøvning. Det hele foregår ude på gulvet, og det involverer ledere og operatører direkte. Der er ikke noget mødelokale og datanørderi over det her. Carletti satte sig for eksempel et mål om at halvere spildet på deres P- tærtelinje. Målet var så tilstrækkelig ambitiøst, at det var tydeligt for alle, at det var nødvendigt at gå udover normal tankegang, hvis det skulle realiseres. Holdet på P- tærtelinjen arbejdede iterativt og prøvede sig frem med prototyper (rapid prototyping). En hypotese var for eksempel, at tempoet på linjen havde betydning. Det viste sig efter at have afprøvet det, at det ikke var korrekt. Efter flere forsøg fandt holdet frem til, at den styrende faktor var variansen. Løsningen var at forberede ingredienserne grundigere, så produktet blev mere ensartet og variansen lavere. Forberedelserne blev standardiseret ved hjælp af et lavpraktisk målebæger for ingredienserne. På den måde gjorde holdet det let for alle skiftehold at overholde standarden, de skulle bare anvende målebægeret. Vores erfarne operatører havde ikke været i stand til at pege på årsagen, men ved hjælp af Kata- metodikken formåede de at tænke ud af boksen og finde frem til den egentlige årsag og derefter til en løsning. Vi har nu halveret spildet, og det er en kæmpegevinst for os. I kroner og ører svarer det til et reduceret spild på mere end en halv million kroner, fortæller Benny Poulsgaard. Haldor Topsøes fabrik i Frederikssund skal levere en vækst på fem procent om året uden at øge omkostningerne. Det kræver nytænkning og løbende forbedringer. Fabrikken har siden 2009 gjort brug af TWI (Training Within Industry) som en metode til at oplære medarbejdere i standarder, så opgaveudførelser sker ensartet hver gang og skaber stabile processer. Da jeg og en kollega på et tidspunkt hørte Jeffrey Liker holde foredrag om lean leadership, kunne vi konstatere, at han hele tiden talte om Toyota Kata. Det gjorde os nysgerrige, og efter at have læst Mike Rothers bog tog vi kontakt til Lean Akademiet for at prøve metoden af. Det har vist sig at være en stor succes for os. Vi bruger Toyota Kata til at skabe kulturen, og metoden fungerer glimrende sammen med TWI (Training Within Industry), som vi har anvendt i flere år, fortæller Ole Jacobsen. Et af Haldor Topsøes Kata- projekter handlede om at hæve kapaciteten. Et af delmålene var at reducere antallet af alarmer til en tiendedel af det aktuelle niveau for at stabilisere produktionsflowet og oppetiden. Den ansvarlige for projektet Nikolaj Randa- Boldt fortæller: Her blev indstilling af sensorerne afgørende. Vi efterprøvede en masse løsninger, som gav gode resultater, men vi kunne ikke forblive stabilt på under en tiendedel af alarmerne. Her fik vi så konstrueret beslaget til sensorerne, som minimerede justeringsmulighederne og derved stabiliserede sensorerne. Herefter fik vi indfriet delmålet og skabt et mere stabilt produktionsflow. Og vi fik skabt en standard, der kan kopieres til andre dele af vores produktion.

9 5) Coaching Kata I sport og musik foregår træningen under observation og vejledning af en erfaren træner/ lærer. Uden lærer/ træner får vi ikke indlært de rigtige metoder og teknik. Hjerneforskning viser også, at den mest effektive måde at udvikle nye adfærds- og tænkemåder er at øve sig hver dag og ikke bare en gang imellem. Coaching Kata involverer en træner/lærer/coach, der træner eleven i den nye adfærd ved, i forbindelse med Forbedrings Kata og gennemførelsen af hvert trin i P- D- C- A forbedringerne, at stille de fem Coaching Kata spørgsmål, se figur 3. Figur 3. De fem Toyota Kata Coaching spørgsmål. Coaching gennemføres hver gang, der er gennemført et P- D- C- A trin. Resultatet af det gennemførte tiltag angives på resultattavlen. Holdet evaluerer, hvad de lærte af dette trin, og coachen spørger til, hvad det næste tiltag skal være. Nicolaj var såkaldt learner på Haldor Topsøes projekt med at sikre, at sensorerne i produktionen ikke udløste fejlagtige alarmer. Man kan sige, at han var en slags projektleder, der har fokus på at høste læring. Han blev assisteret af Hans Gundtoft, der er uddannet Kata Coach af Lean Akademiet. Hans Gundtofts rolle er at følge en systematisk fremgangsmåde, sørge for ikke at blande sig, stille de rette spørgsmål samt skabe trygge rammer, hvor det er lovligt at fejle og let at

10 høste læring. Som coach skal jeg skabe trygge rammer, så deltagerne i forsøget nemmere kan bevæge sig ud af komfortzonen og tænke ud af boksen. Vi bliver nødt til at bevæge os ud i ukendt farvand, hvis vi skal udvikle nye idéer og løsninger. En anden vigtig opgave for mig som coach er ikke at diktere, hvad holdet skal gøre. De skal selv drive processen, jeg skal blot hjælpe med at skabe refleksion og bevidsthed, fortæller han og tilføjer: Vi er ofte uenige, og det resulterer bare i, at vi går ud og efterprøver tingene. Forsøgene er meget enkle, det handler om at efterprøve, hente data og blive klogere. 6) Hvad er svært? Carletti var som nævnt den første virksomhed, der begyndte at eksperimentere med Toyota Kata. Slikproducenten formåede at reducere spildet på P- tærtelinjen med over 50 procent, hvilket svarer til mere end en halv million kroner om året. Vi formåede at involvere medarbejderne i forbedringsarbejdet og oplevede en stor entusiasme omkring det at finde på nye løsninger. Vi har i dag en langt bedre forståelse for processen og ved præcis, hvad der er årsagen til de store udsving i kvaliteten. Desværre har vi konstateret, at der ikke sker en fortsat udvikling, og at det således har været svært at fastholde de gode resultater. De deltagende medarbejdere på workshoppen fik ikke videregivet vores læringer til de resterende operatører på processen, og meget læring er dermed gået tabt. Vi skal blive bedre til at dokumentere læringer og beslutninger undervejs i processen og på den måde sikre kommende standarder ved at udfylde læringer på medbragte skemaer. Vi må erkende, at der er for mange andre ting, der har stjålet vores fokus. Men der er ingen tvivl om, at Toyota Kata virker for os, fortæller Benny Poulsgaard. Den navnkundige Taiichi Ohno fra Toyota sagde engang: Hvor der ikke er nogen standard, kan der ikke være nogen kaizen. Denne sætning gør sig i høj grad gældende hos Carletti. En god produktion, hvor kassationsprocenten er lille, er afhængig af kompetente medarbejdere med megen erfaring. Dette skyldes, at rigtig mange elementer styres og kontrolleres ud fra gefühl og mavefornemmelse. Vi har ved en række analyser og tilhørende eksperimenter evnet at ensarte processen - og har herigennem bevist, at der kan produceres stabilt med en markant reduceret kassationsprocent. Nøglen til succes ligger i at få indført standarder, således at der altid produceres til best practice, fortæller Benny Poulsgaard. Vi oplever faktisk ikke, at det er svært at anvende Toyota Kata hos os. Den største udfordring er, at det tager tid at få udbredt metoden og oplært udvalgte medarbejdere til Kata Coach og Kata Learners. Vi ville gerne udbrede Toyota Kata til alle afdelinger her i Frederikssund og også på vores andre fabrikker i Kina, USA og Brasilien her og nu. Men vi må respektere, at vi skal tage et skridt ad

11 gangen og bygge det op metodisk. Vi er på vej til også at afprøve det i vores produktudviklingsprocesser og se om, det også virker her og ikke kun i produktionsprocesser, fortæller Ole Jacobsen. 7) Hvorfor virker Toyota Kata? Kata er et begreb fra japansk kampsport, og betydningen i denne sammenhæng er: Træning af en ny adfærd, så det til sidst bliver en del af virksomhedens kultur. Toyota Kata er et systematisk coachingforløb, hvorpå vi kan ændre ledelsesmetoden og dermed skabe en forbedringskultur i virksomheden. I Kata arbejder vi med at skabe en rutine til lederne, så disse kan coache medarbejderne til at lære fra små forsøg, ligesom vi arbejder med at skabe mange små kontinuerlige forbedringer. Toyota Kata har vist sig at skabe stor effekt hos Carletti og Haldor Topsøe, og mens Carletti ikke har haft fokus på at få det ordentligt forankret endnu, er Haldor Topsøe godt på vej til at få metoden forankret, så det bliver en del af den daglige kultur, adfærd og tankesæt. Der er mindst fire elementer, som vi vil pege på, spiller afgørende roller for, at Toyota Kata er en effektiv metode til at skabe en forbedringskultur. Det er: Målrettet og fokuseret: Forbedringsarbejdet er styret i en bestemt retning, der er i overensstemmelse med den overordnede forretningsstrategi. Det sikrer, at forbedringerne skaber den rette værdi, og at forbedringstiltag støtter op om hinanden. I traditionel kaizen er der en tendens til, at de forbedringsidéer, som organisationen bringer til torvs, stritter i alle mulige retninger, og at forbedringsarbejdet derfor bliver mere tilfældigt og mindre målrettet. Toyota Kata veksler ikke mellem forbedringer og projekter, som alle kræver energi og fokus, vi har fokus på én ting ad gangen, indtil vi har bekræftet eller aflivet. Ud af komfortzonen: Toyota Kata fokuserer på at bringe de involverede ud af komfortzonen, så de forsøg, der bliver udført, er resultatet af nytænkning og ikke resultatet af sådan- plejer- vi- tænkning. Forudsætningen for, at det kan lade sig gøre, er, at ledelsen formår at skabe trygge rammer, hvor medarbejderne har tillid til, at det ikke kun er tilladt at fejle, det er ligefrem godt at fejle, fordi fejl er en kilde til værdifuld læring. Systematisk coaching: Den systematiske og strukturerede coaching er en vigtig ingrediens i succesopskriften. Kultur bliver ikke skabt i mødelokaler og i power point- præsentationer. Det bliver skabt ude på gulvet, hvor mennesker arbejder og interagerer i praksis. Det er derfor også her, ledelsen skal foregå. Coaching er en katalysator, der skal inspirere til refleksion og bevidsthed om fremgangsmåden og sikre kvalitet i forbedringsarbejdet. Sand inddragelse af medarbejdere: Toyota Kata er forbedringsarbejde ude på gulvet. Det bliver skabt af medarbejderne, og det foregår hos og blandt medarbejderne. Det skaber tilfredshed og begejstring i organisationen.

12 Toyota Kata er en fantastisk metode til at forankre forandringer i organisationen og skabe en ny kultur, fortæller Ole Jacobsen. 8) Hvad er perspektivet? Toyota Kata kan være den forskel, der formår virksomheder, der arbejder med lean, til at skabe en sand forbedringskultur, som igen og igen skaber bedre præstationer. Det kan være nøglen til, at danske produktionsvirksomheder kontinuerligt kan forbedre konkurrenceevnen og på den måde præsterer mere for mindre. Vi kan vælge at investere i automatisering i danske virksomheder for at øge konkurrencekraften. Men der er altså også robotter i Kina og alle andre steder i verden, og det er ikke nogen unik kunst at opnå konkurrenceevne gennem automatisering. Den slags kan nemt kopieres. Forbedringer af processer gennem innovation på produktionsgulvet er en helt anden snak. Her foregår forbedringen nemlig lige præcis i den usynlige del af isbjerget, der er skjult under vandoverfladen. Det er kultur, adfærd og tankesæt, der er kilden til springene i konkurrenceevnen, og den slags kan ikke sådan bare kopieres. Det er unikt. Vi skal selvfølgelig ikke undlade at automatisere i danske virksomheder, hvor det giver mening. Vi skal bare ikke bilde os ind, at det giver os afgørende og unikke fordele på den lange bane. Kulturen er derimod en kilde til unikke fordele, og Toyota Kata er en effektiv metode til at udvikle kulturen i en virksomhed, så innovation af både processer og produkter samt løbende forbedringer bliver en naturlig del af hver eneste dag på arbejde.

13