Lars Halskov Nielsen & DEADY/SET/GO. 25. Jan. 12. Hanne Merete Lassen READY/SET/GO. Lars Halskov Nielsen, lean Hanne Merete Lassen, innovation

Transkript

1 DEADY/SET/GO READY/SET/GO Lars Halskov Nielsen, lean, innovation

2 Program Hvem er vi Udfordringer ved innovation Din leanrejse De fire spørgsmål? Dialog forum DI hvad kan vi tilbyde 2

3 Hvem er vi. DEADY/SET/GO

4 Tlf. : Fokus Kundeindsigt, ide generering, lancering og innovationsprocessen og -ledelse. Mine erfaring Chefkonsulent - Innovation hos DI Innovations og promotionchef hos Ambu A/S Forretningsudviklinghos Medicotest A/S Gruppeproduktchef hos Coloplast A/S Applicationschef hos Danisco A/S Min uddannelse Civilingeniør i kemi HD i udenrigshandel MBA i administration. Juridisk indsigt i international markedsføring Situationsbestemt ledelse 4

5 Lars Halskov Nielsen Tlf. : Fokus Uddannet og erfaren indenfor produktionsledelse, projektledelse, lean og forandringsledelse. Mine erfaring Produktivitets- & lean konsulent hos DI Produktions- & Logistikchef hos British American Tobacco Logistikchef hos House of Prince Projektleder hos House of Prince Produktionsplanlægger hos House of Prince Selvstændig konsulent - LHN Consult Min uddannelse Produktionsingeniør med speciale i Supply Chain Lean Manager Six Sigma Prince2 projektledelse Coaching Human Element Arbejdsmiljø

6 DEADY/SET/GO Udfordringer ved innovation - det gælder om at være godt forberedt og ikke skyde over målet

7 Største ledelsesmæssige udfordringer - Børsen 28 jan

8 Hvad er innovation Innovation = ide * kommercialisering Kilde: MIT 8

9 Vigtigheden af Kundeindsigt 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ja I nogen grad Nej Ved ikke 9

10 Procent READY/SET/CO Nye ideer kommer fra

11 Procent READY/SET/CO Proces for udvikling I meget høj grad I høj grad I nogen grad I mindre grad I ringe grad Nej/ved ikke 11

12 Procent READY/SET/CO Overholder tidsrammen I meget høj grad I høj grad I nogen grad I mindre grad I ringe grad Nej/ved ikke 12

13 DI s innovationsproces 13

14 DI s Innovationsproces 14

15 Indsigt i kundernes verden 15

16 Derfor kundeindsigt og kundeindflydelse Kunder sætter pris på at få lov til at levere input Inddragelse af kunderne i nye produkter og i konceptudvikling styrker mund-til-mund markedsføring Kundeinddragelse er en gos mulighed for at validere og/eller justere værdigrundlag, go-to-market planer og kommunikation Testscenarier giver salgsafdelingen den første ansigt til ansigt kundeoplevelse Når kunderne har talt, kan mange af de interne diskussioner hurtigt afsluttes 16

17 Udfordringer Mangelfuld afdækning af kundens reelle behov Kundeindsigten omsættes ikke til kreativ udvikling Der savnes systematik med kundeinddragelse i projektets tidligste fase Manglende overblik over det reelle kundegrundlag 17

18 Beredskab af viden og teknologi 18

19 Om samarbejde med videnpartnere 19

20 Beredskab af viden og teknologi 20

21 Idé-og konceptudvikling, samt strategisk udvælgelse 21

22 Sæt rammer for ideer og gå efter innovation 3000 ideer 100 ideer til bearbejdning 10 forprojekter 2 lancerede produkter Kilde: Stevens, G.A. and Burley 22

23 Det innovative mindset I skal sikre rammerne for følgende: At være åben og nysgerrig At stille skarpe spørgsmål At lade sig inspirere og provokere At kombinere ting på nye måder Slippe dine antagelser fri Se nye muligheder At have mod til at slippe kontrollen At se ud fra flere perspektiver

24 Lean-tanken når innovationsprojekter gennemføres 24

25 Visuel ledelse 25

26 Visuel ledelse READY/SET/CO Traditionel projektmodel - Faseopdelt proces - Mange dokumenter - Lange projektmøder Ny projektmodel - Stadig faseopdelt proces - Alt på en tavle - Få dokumenter - Tavlemøde (2 x 20 min om ugen)

27 Markedsintroduktion 27

28 Intern proces skift af ejerskab ANSVAR: Udviklingschef TEAM: Udviklingsprojektdeltagere Ejerskifte ANSVAR: Salgs-/markedschef TEAM: Salg- /marketing team Udenlandske datterselskaber (sælgere) 28

29 Ledelse og innovationskultur 29

30 Innovationsorganisation En flad, fleksibel og uformel organisationsstruktur En kultur, som er åben overfor forandring, nye ideer, risiko og fejl og som er baseret på læring og aflæring Strategi og mål der skaber retning og mulighed for innovation Organisatoriske rammer for innovationsprocessen i forhold til at indfange ideer og realisere disse En incitamentsstruktur, der understøtter og fremmer de ansattes indre motivation for innovation og kreativitet 30

31 DEADY/SET/GO Din leanrejse -Hvad er LEAN? -Hvorfor LEAN? -DI s leanrejse!

32 Hvad er LEAN? DEADY/SET/GO

33 Skabelsen af lean Udfordret af et lille og meget forskelligartet marked uden den store købekraft, i en tid med stor arbejdsløshed Taichii Ohno udviklede Toyota Production System med fokus på Just-in-time, Automatisering, Pull og kontinuerlige forbedringer Toyota formår at opnå stordriftsfordele med en meget lav volumen og stor produktfleksibilitet Indhentede og overgik den amerikanske bilindustri på blot 3 år Toyoda model AA 1936 Toyota Production System 1929 Toyota Motor Corporation bliver etableret 1950 Toyota begynder at udvikle og implementere JIT (TPS) 1965 Toyota bliver mere effektiv end GM, Ford og Chrysler 1975 Toyota begynder at udkonkurrere de amerikanske bilfabrikker 1980 Kendskabet til TPS udbredes i vesten 1985 "International Motor Vehicle Program" opstartes ved MIT 1990 Bogen "The machine that changed the World" udkommer 1996 Bogen "Lean Thinking" udkommer 1999 Bogen "Learning to see" udkommer

34 Er din virksomhed et bus selskab eller et taxi selskab? 34

35 Moderne ledelse vs. Leanledelse Fokus på resultaterne! Fokus på processerne! 35

36 Moderne ledelse vs. Leanledelse Giver svar og løsninger! Stiller spørgsmål! 36

37 Moderne ledelse vs. Leanledelse Problemer gemmes væk! Problemer er vores ven! 37

38 Moderne ledelse vs. Leanledelse Specialister løser problemer med komplekse metoder! Alle løser problemer med simple metoder! 38

39 Moderne ledelse vs. Leanledelse Har fokus på afdelingen! (Vertikalt) Har fokus på processen! (Horisontalt) 39

40 Moderne ledelse vs. Leanledelse Vi ligger langsigtede planer! Vi eksperimenter os frem! Støtte Vejledning Anerkendelse Formelle uddannelsesplaner Læringen kommer fra Genba 40

41 Hvad er værdi spild? Kære kunde, vi sender Dem hermed en faktura for Deres ordre på stk. tandbørster. Modtagelse af råvarer Registrering af råvarer på lager Støbning af skaft Ventetid på mellemvarelager Lede efter materialer (børstehår) Transport af materialer med truck Samling og pakning Ventetid på færdigvarelager 10,00 kr. 20,00 kr. 15,00 kr. 5,00 kr. 5,00 kr. 15,00 kr. 10,00 kr. 20,00 kr. TOTAL = 100,00 kr.

42 Gennemløbstiden er afgørende for de samlede omkostninger One of the most noteworthy accomplishments in keeping the price of (our) products low is the gradual shortening of the production cycle. The longer an article is in the process of manufacture and the more it is moved about, the greater is its ultimate cost. Citat af Henry Ford

43 De 5 leanprincipper 1. Kunden i fokus: Identificér, hvad der har værdi for kunden 2. Hvordan ser vores proces ud: Identificér værdistrømmen (value stream) for hvert produkt 3. Skab flow uden spild: Få produkterne til at flyde fra koncept til kunden 4. Skab træk uden lager: Lad kunden trække værdi (produkter) fra os 5. Løbende forbedringer: Gentag punkterne forfra på vej mod perfektion

44 Hvorfor LEAN? DEADY/SET/GO

45 Hvorfor overhovedet starte på en LEAN-rejse?.. går det ikke meget godt?

46 Er vi i stand til at skabe velfærden?

47 Filosofi Verden er uforudsigelig!!!! Masseproduktion fokuserer på effektivitet i de enkelte processer Lean fokuserer på kortest mulig reaktionstid for opfyldelse af kundens behov uden lager For begge filosofier er der kompromisser for at få virksomheden til at fungere

48 DEADY/SET/GO DI s Lean rejse Projektet er finansieret af Industriens Fond

49 Formål At forbedre medlemsvirksomhedernes konkurrenceevne. Mål DI vil støtte virksomheder med implementering af Lean ved: At udvikle de nødvendige værktøjer til virksomhedens implementering af Lean At specificerer hvilke krav der skal opfyldes for hvert værktøj, for at det bliver forankret At dokumentere effekten af at arbejde efter DI s model for implementering af Lean 49

50 Lean transformation Leanfilosofi Moderne ledelse

51 Leankonvertering Leanfilosofi Flow Balancering Standard Lean konvertering Lager Træk Tavler Moderne ledelse

52 Stabilisering Leanfilosofi Lean konvertering Udvikling mod leanadfærd Målstyring Systematisk problemløsning Genba Audit Moderne ledelse

53 Leanorganisering Reduktion af reaktionstid kræver tilpasning af organisationen Leanfilosofi Lean konvertering Moderne ledelse Egne prioriteringer: Teknikere Planlæggere QA medarbejder QC medarbejder Ordre modtagelse Indkøber Indgangskontrol

54 Leantransformation Toyota Production System Leanfilosofi Lean konvertering Moderne ledelse

55 Projektgruppe En gruppe med mindst 3 virksomheder Alle i gruppen er på samme niveau med implementering af Lean Der implementeres et værktøj i hvert kvartal Der uddannes 1 medarbejder fra hver virksomhed Virksomhederne uddanner hinanden Der kan inddrages forskellige medarbejdere til de forskellige værktøjer DI 55

56 Leanrejse projektet: Projektets aktører: Professor Daniel T Jones fra Lean Enterprise Academy i England Advisory Board "Erfaringerne er, at ofte fordamper produktivitetsgevinsterne fra Lean, så snart et nyt projekt melder sig på banen i virksomheden. Lean kan give reelle produktivitetsgevinster, som vil kunne mærkes i den enkelte virksomheds konkurrenceevne, hvis fokus på ledelsesplan fastholdes. Derfor er vi gået ind i projektet. " Industriens Fond DI Produktivitetsenheden Deltagende virksomheder: Produktion Broen SBS Lemvig Müller Contex Service Autohuset Vestergaard Sølvsten Biler Energi Syd Denimotech Adm. direktør Mads Lebech, Industriens Fond. Administration Mountain Top SKOV Mekoprint

57 DI's guide til leanledelse Projektets hjemmeside Leanrejsen beskrives på hjemmesiden Når værktøjerne er verificeret stilles de til rådighed på hjemmesiden 57

58 Spørgsmål? Questions by Tim O'Brien

59 De fire spørgsmål? DEADY/SET/GO

60 Workshop Innovation: 1. Innovation i mindre og mellemstore danske virksomheder Barriere? Muligheder? 2. Kundeindsigt og kundeinddragelse Barriere? Muligheder? Lean: 3. Lean i mindre og mellemstore danske virksomheder Barriere? Muligheder? 4. Læringscirklen vs. traditionelle projekter Barriere? Muligheder?

61 DI Hvad kan vi tilbyde DEADY/SET/GO

62 Træning få overblik over processer DI s innovationsuddannelse Lean i virksomhedens produktudvikling kursus Indsigt i kundernes verden kursus Lean Facilitator Lean Leadership Lean Behaviour

63 Inspiration de sidste nye impulser Innovationskonference : november 2012 Innovation over there : maj 2012 Produktivitetskonference : 7-10 maj

64 Erfaringer Udveksle viden med andre DI s innovationsnetværk: Udviklings og innovationschefnetværk Design netværk Open innovationschefnetværk Forsknings og udvikllingschefnetværk DI s netværk for lean og produktivitet: Leanfacilitator Produktionschefer Leanleadership Produktionsdirektører Leansensei Produktionstekniske leder Planlægning og logistikchefer 66

65 Få svar på dine innovations og lean spørgsmål hos DI skonsulenter: Lars Halskov Nielsen 67

66 Træning DI s Innovationsuddannelsen Et uddannelsesforløb på 4 moduler af 2 dage: 1.modul: d /9 2.modul: d /10 3.modul: d. 4-5/12 4.modul: d /1 Konkrete redskaber til at lede innovation Metoder til at engagere medarbejdere Drive innovationsledelse, der giver forretningsmæssige resultater Føre idéer fra første skitse til resultater på bundlinjen Arbejde struktureret og succesfuldt med innovation Identificere og tilpasse faktorer som organisering, relation, kultur og strategi i din virksomhed 68

67 Træning- Indsigt i kundernes verden 2 dages kursus med fokus på Intro til kundeindsigt Formål med at kende sine kunder Hvem er kunderne? Kundens behov - værktøjer Virksomhedens barrierer og drivers Iscenesættelse af kundeworkshop og facilitering Intern opbakning til en kundeorienteret kultur Afholdelse af kundeworkshop Den videre arbejdsproces med dine kundeinput 69

68 Inspiration Innovation Over there Plan for 2011 Dato: Søndag 22. maj Mandag 23. maj Tirsdag 24. maj Onsdag 25. maj Torsdag 26. maj Fredag 27. maj Morgen: Afrejse CPH kl. 9:05 EES Inc. kl. 8:00-12:00 LEGO kl. 9:00-16:00 MIT kl. 8:30-11:30 Frog Design kl Ankomst i CPH kl. 7:25 Middag: Mellemlande i NY Frokost hos EES Inc. kl. 12:00-13: Frokost i Boston Frokost i NYC Hjem Eftermiddag: Ankomst til Cincinnati, OH kl. 15:28 P&G GYM Kl. 14:00-18: Måske: Lean i innovation el. Disruptive Innovation DIBD kl. 13:30-15:00 Aften: Fly til Enfield kl. 20:35-22:35 Kørsel til Boston i bus Fly til NYC kl. 19:30 Fly til CPH kl. 17:40 71

69 Inspiration Innovationskonference november 2012 i Vejle Tidens udfordringer for virksomheder tages op Værktøj til at løse de forhindringer og udfordringer man vil stå overfor i fremtiden Inspiration, sparring og netværk er bare nogle af de ting man kan hente hjem fra denne konference 72