Aktionslæring på dansk grund Den korte version

Transkript

1 Benedicte Madsen, November 2012 Psykologisk Institut, Aarhus Universitet Tlf. = mobil: , [email protected] Konference om aktionslæring November 2012 i Århus Aktionslæring på dansk grund Den korte version Program = indholdsfortegnelse 0. Optakt 1. Hvad er aktionslæring? 2. Systematik på tværs af AL-varianterne 3. Copenhagen Business School og private konsulenter: MiL-modellen 4. UCC og DPU, København: KLEO-modellen 5. Konsulentfirmaet Action Labs, København: Action Lab-modellen 6. CLOU, VIAUC i samarbejde med Aarhus Universitet: VIA-modellen 7. Konsulentfirmaet Ambios, København: Ambios-modellen 8. Aalborg Universitet og Attractor : Action Learning Consulting 9. Konsulentfirmaet Cubion, Århus: Strategisk aktionslæring 10. Andre danske AL-miljøer Hvorfor lige disse? o For de flestes vedkommende er der tale om miljøer, som i disse år er AL-aktive. o Alle de udvalgte miljøer har desuden publiceret, så man kan læse sig til deres særlige udgave af AL Kilder: Jeg bygger videre på mit kapitel 2 i DNA-bogen og min artikel i Erhvervspsykologi (se referencerne s.12). Korrektioner og supplerende oplysninger modtages med kyshånd. Allerførst lidt om Revans-traditionen.

2 1. HVAD ER AKTIONSLÆRING? Aktionslæring er en metode og arbejdsform, som kan facilitere mange former for kvalitetsudvikling, f.eks. kompetenceudvikling, praksisudvikling, professionsudvikling, lederudvikling, forretningsudvikling, talentudvikling, teamudvikling og organisationsudvikling. Der er i princippet ingen begrænsninger, hvad målgrupper angår, men ledere og professionspraktikere dominerer billedet. Brændstof for læringen (L) er aktioner/handlinger (A), som deltagerne tager ejerskab for, og som relaterer sig til deres arbejdsmæssige praksis. Der lægges stor vægt på nysgerrig undersøgelse og refleksion i forhold til A og L. Læringen foregår i særligt rammesatte fællesskaber kaldet AL-grupper el.lign. Grupperne er gensidigt forpligtede, de fungerer gerne over en længere periode, og de får typisk mere eller mindre tæt støtte af en ekstern konsulentpart. Den reflekterede læring, som produceres i AL-grupperne, omsættes til raffinering, berigelse og udvikling af praksis etc. Deltagelsen er mest mulig frivillig. Ofte vil flere AL-grupper indgå som del af et større program, således at der foregår læringsorienterede aktiviteter også i den større sammenhæng, evt. suppleret af undervisning i tilpasset udgave. Programmet kan være etableret/rekvireret af en organisation eller udbudt til en mere eller mindre heterogen flok af individer og teams.

3 2. SYSTEMATIK PÅ TVÆRS AF AL-VARIANTERNE a. INSTITUTIONEL OG GEOGRAFISK FORANKRING b. VARIANTENS HISTORIK OG KALDENAVN c. TRADITION OG TANKEGODS d. PROGRAM-TYPER OG MÅLGRUPPER e. FORMÅL f. DESIGN OG RAMMESÆTNING g. AKTIONERNE h. LÆRINGEN i. KONSULENTBISTAND j. AKTUELLE OG FREMTIDIGE AKTIVITETER k. SKRIFTLIGE VIDNESBYRD OG EVALUERINGER

4 3. Copenhagen Business School og private konsulenter: MiL-modellen o Institut for Organisation og Arbejdssociologi, CBS o Henrik Holt Larsen o Altid i samarbejde med private konsulenter, bl.a. Steen Thomsen o Management i Lund (MiL), bl.a. via Peter Larsson o Første danske AL-aktiviteter sidst i 1980 erne o Private virksomheder og offentlige institutioner o Lederudvikling, forretningsudvikling, kompetenceudvikling mm.. o Én form: Hver deltager i programmet skal bidrage til at løse et konkret ledelsesproblem i en anden virksomhed o Store design-variationerne o Mit fokus: AL for Undervisningsministeriet o Samtlige ledelsesniveauer, i alt ca. 50 personer o Kombination af undervisning og arbejde i tværgående AL-grupper o Hver gruppe valgte et kollektivt AL-projekt o AL-grupperne var afsæt for parvis kollegial coaching på basis af deltagernes personlige udviklingskontrakter o I selve gruppen: sparring, erfaringsudveksling og refleksion omkring ALprojektet o Ekstern proceskonsulent for AL-gruppen o Hver gruppe fik desuden tilknyttet en af cheferne

5 4. UCC og DPU, København: KLEO-modellen KLEO-modellen er min betegnelse Afsæt i aktionsforskning, ikke Revans-traditionen Oprindeligt samarbejde med Martin Bayer, DPU Indflydelsesrig metodebog 2007 Hovedsageligt den pædagogiske sektor Større programmer og kursusudbud Nogle i samarbejde med konsulentfirmaet Ambios (se afsnit 7) Eksempler på formål: o styrkelse af det pædagogiske fællesskab o Styrkelse af deltagernes professionelle identitet o Styrkelse af deres professionsforståelse o Styrkelse af deres rolle som praksisudviklere o Forbedring og raffinering af praksis Deltagende teams får tilknyttet en ekstern konsulent. Der arbejdes med fem faser, som gentages et antal gange: 1. Fælles problemformulering 2. Aktioner i form af små og ofte individuelle eksperimenter 3. Systematisk observation af aktionen v/en kollega ( medforsker ) eller konsulenten 4. Didaktisk samtale i teamet v/ en af deltagerne eller konsulenten - observatøren fra fase 4 byder ind med sine data 5. Erfaringerne bearbejdes i teamet.

6 5. Action Labs, København: Action Lab-modellen Oprindeligt en bredt inspireret form: Action Labs Senere kobling til Business Driven Action Learning (BDAL) Opererer primært i den private sektor Især talentudvikling på ledelsesniveau Ligelig vægt på individuel udvikling og løsning af strategiske problemstilling Dannelse af en gruppe med særligt udvalgte medarbejdere Opgave: Fælles bearbejdning af en udfordrende og realistisk forretningsstrategisk problemstilling, formuleret af topledelse mhp. fremlæggelse for topledelsen Vægt på arbejde med gruppeprocesser og på feedback-processer Gruppen får tilknyttet en en intern fagcoach (typisk en chef) Og en ekstern procescoach og Og får en pose penge til at købe ekspertviden Forløb fra en uge til 5 måneder

7 6. CLOU, VIAUC i samarbejde med Aarhus Universitet: VIA-modellen Afsæt i et længere udviklingsarbejde der udviklede sig til aktionsforskning v/benedicte Madsen, Psykologisk Institut Revans-traditionen suppleret med elementer fra systemiske og dialogiske traditioner Håndbog: Aktionslæringens DNA Både kompetenceudviklings- og organisationsudviklingsprogrammer En del skoleprojekter Element i visse efter/videreuddannelseskurser Målgruppen er bred, men især konsulenter, ledere og professionspraktikere Vægt på præcision i formuleringen af real-world-real-time AL-projekter Både individuelle end kollektive AL-projekter Heterogent sammensatte læringsgrupper vs. teams som læringsgrupper Den primære samtale Brug af reflekterende team Støtte vs. udfordring Vægt på stram og rummelig rammesætning på alle niveauer Og på kontraktredskabet rammekontrakter + samtalekontrakter LG får i varierende omfang støtte fra rammekonsulent

8 7. Konsulentfirmaet Ambios, København: Ambios-modellen Oprindelig inspiration fra aktionsforskning Samarbejde med KLEO Hovedsageligt det pædagogiske område Men også fagbevægelsen Udbud af årlige AL-kurser Programmer for Københavns kommune Kapacitetsopbygning mht. AL Ambios-modellen er en udbygning af KLEO-modellen: 1. Strategisk sammenhæng 2. Rammesætning 3. Fælles formulering af en forundring 4. Aktioner i form af eksperimenter 4. Refleksion 5. Iagttagelse og systematisering af erfaringerne Andre principper: Dobbelt transfer; kombination af individuel og organisatorisk læring.

9 8. Aalborg Universitet og Attractor: Action Learning Consulting Institut for Læring, uddannelse og Filosofi især Thorkil Molly-Søholm Kombination af traditionel AL og BDAL Integration af - ekspert- og proceskonsultation - individuel og organisatorisk læring - top-down og. buttom-up tilgange. Kompleksitetsteori som videnskabsteoretisk platform Programmer med organisationsforandrende sigte Hvor topledelsen deltager aktivt Princip om lærende partnerskaber Heterogent sammensatte AL-gupper Fælles AL-projekter bestående af små eksperimenter = små skridt i den store bevægelse Lige stor vægt på A og L Tilknytning af både ekstern og intern konsulent til A-grupperne

10 9. Konsulentfirmaet Cubion, Århus: Strategisk aktionslæring Da Cubion fik tilknyttet kandidater fra Aalborg Universitet Stærk inspiration fra BDAL, men også traditionel AL Fra Power Action Learning til Strategisk aktionslæring (SAL) Programforløb i store private virksomheder, bl.a. Mærsk Og større kommuner Kombination af top-down og buttom-up Harmonikamodel: Kompetenceudvikling og forretningsudvikling Real-life-real-time projekter Gensidig feedback som en del af læringsprocessen Brug af virtuelle læringsportefolier Fokus på konteksten Projektejeren = topledelsen har vigtige funktioner Ekspertviden som nødvendig ingrediens Individuelle AL-projekter underordnes organisatorisk målsætning AL-grupperne får tilknyttet fast facilitator