Continual Service Improvement. Målinger for at skabe forankring og værdi

Transkript

1 Continual Service Improvement Målinger for at skabe forankring og værdi

2 Agenda Continual Service Improvement hvad for en fisk? Forankring af serviceforbedringer Hvor begynder vi, og hvordan holder vi fast? Målinger og målesystemer Hvad kendetegner gode målinger? Eksempler på rapportering Eksempel: En Continual Service Improvement komme-i-gang pakke Westergaard CSM 4

3 Continual Service Improvement Den 5. ITIL livscyklus-fase Continual Service Improvement = Survival of the Fittest Søren Kierkegaard: Alle vil udvikling, men ingen vil forandring I Servicedesken handler det om at tænke CSI lokalt og ikke mindst at bidrage til den tværgående Continual Service Improvement I har meget at give!! Når vi gennemfører forbedringer, skal forankring tænkes med ind i planen. Westergaard CSM 5

4 vi vil jo gerne have alle med over på den anden side Westergaard CSM 6

5 Forankring af serviceforbedringer

6 Forankring er når ønskede og planlagte forbedringer er blevet ført ud i livet, og de ikke sander til, og det nye bliver gode vaner og en del af vores kultur, og der sker fortsatte serviceforbedringer = Continual Service Improvement Westergaard CSM 8

7 Okay, hvad kan så hjælpe os med at skabe forankring? Først og fremmest ledelsesmæssig vedholdenhed og opbakning Effektive og vel-dokumenterede processer Uddannelse og motivation af ledere og medarbejdere Implementering af nye processer i værktøjer/systemer Rolle- og ansvarsbeskrivelser Og. Fokus på løbende serviceforbedringer hjulpet af hensigtsmæssige målesystemer Westergaard CSM 9

8 Hvor begynder vi, og hvordan holder vi fast?

9 Hvordan skal det gøres? Indledende faser Fase 1 Projektafgrænsning Westergaard CSM GENNEMFØRELSESMODEL Fase 2 Organisation Fase 3 Værktøjsvalg Udviklings-og implementeringsfaser Fase 4 Disciplinudvikling Fase 5 Værktøjsstøtte Fase 6 Organisatorisk implementering Continual Service Improvement Fase 7 Opfølgning og forankring Vision Hvor skal vi hen? Kompetencer Kravspec Kick-off Specifikation Undervisning og træning Monitorering Modenhed Hvor er vi nu? Organisering Screening og proof-ofconcept Disciplin GAP analyse Implementering Motivation og engagement Rapportering Strategi Hvordan kommer vi derhen Roller og ansvar Anskaffelse Udvikling Brugertest Go-live Tilpasning og konsolidering Hvordan måler vi resultatet? Projektledelse, forandringsledelse og uddannelse Westergaard CSM Westergaard CSM Westergaard CSM - all rights reserved

10 Deming Cycle Continual Service Improvement model Modenhedsniveau Act Check Plan Do Forbedring Forankring Tid Westergaard CSM 14

11 Målinger og målesystemer

12 Væsentligste målgrupper for performance-rapportering IT-ledelsen - Strategi - Budget - Ressourceeffektivitet - Der hvor det p.t. gør mest ondt Forretningsledelsen - Governance - Understøttelse af forretningsstrategi - Budget ITs kunder - Overholdelse af aftaler (begge veje) - Value for Money ITs medarbejdere - Gør vi det godt nok? - Diagnosticering - Finde Root Cause - Identificere Trends - Personlige og teamorienterede mål Markedsføring/Forretningens kunder - Vi gør det bedre - sikrere - billigere - mere stabilt Westergaard CSM 19

13 Giv agt! Hvad vi måler har konsekvenser! Eksempler: UK ventelister Indien call center Westergaard CSM 20

14 Hvordan sikrer vi de rigtige, mest relevante målinger? Nedbrydning af vision til konkrete målepunkter Vision CSF Hvad SKAL være opfyldt for, at visionen realiseres? KPI De vigtigste indikatorer som fortæller os, om vi er på rette vej Målepunkter Målinger Vores KPI-ere understøttes af veldefinerede målepunkter Den enkelte målinger Westergaard CSM 21

15 Eksempel på mål-hierarki Vision: Vi vil trods nedskæringer være anerkendt som værende i stand til at levere en tilfredsstillende IT-service CSF: Forbedre IT service kvaliteten KPI: 10 procent forbedring af kundetilfredshedsmåling CSF: Reducere IT-omkostninger KPI: 10 procent reduktion i Incident omkostninger Målepunkter: Målinger: Kundetilfredshedsanalyse start (vores Baseline) Kundetilfredshedsanalyse slut - ved periodens afslutning Incidenthåndtering Score Antallet af besvarelser Målepunkter: Målinger: Oprindelig omkostning (Baseline) Omkostning ved periodens afslutning Omkostningen til at foretage forbedring Interne support-omkostninger til Incidents og gennemsnitlige løn Tidsforbrug på at uddanne supportere Omkostninger til ekstern suport Westergaard CSM 22

16 Målinger skal skabe det rette fokus nogle gode råd Top/down anbefales Bottom/up kan skabe et utal af målinger med begrænset værdi Når strategien ændres, bør målingerne ændres tilsvarende Brug objektive måleenheder (kr./tid/antal) Begynd udefra (kundeperspektiv) og arbejd indad Effectiveness service-leverancens kvalitet med kunde-perspektiv Efficiency den ressourcemæssige kvalitet Tre perspektiver, som der bør fokuseres på End-to-end Service-målinger Proces-målinger Tekniske målinger Der er en stærk tendens til, at antallet af målinger og rapporter stiger og stiger og stiger og.. Westergaard CSM 23

17 Hvad kendetegner gode målinger?

18 Hvordan kan man dokumentere målinger/metrics - Best practice Entydig identifikation Målingens formel F.eks. Sager lukket i perioden i % af nye sager Beskrivelse af formål Måle- og rapporteringsfrekvens F.eks. Måles 1xtime, rapporteres ugentligt Måleenhed F.eks. antal, %, kr. eller tidsenhed Target Det måleresultat, vi strategisk har besluttet er tilfredsstillende Tolerancer Målgruppe Hvem skal modtage rapportering målgrupper, indhold og frekvens? Ansvarlig Hvem skal levere målinger og rapportering? Westergaard CSM 28

19 Westergaard CSMs anbefalede skema til KPI dokumentation Nedre grænse Øvre grænse Måle- og rapportering s-frekvens ID Måling Beskrivelse Metric/ Måleenhed Kvalitetsmål Målgruppe Ansvarlig Formel Formål og forklaring % variation i forh. til forventet [1] Indenfor 10% af forventet Ikke mindre end 10% af forventet Ikke over 10% af forventet Måles: dagligt Rapport-eres: Ultimo hver måned Angiv modtager ne af måleresul tater Ansvarlig for måling og rapportering, f.eks. Incident Manager #1 1st level supports tidsforbrug på printer-relaterede Incidents * gennemsnitlig timeløn Omkostning til printerrelaterede Incidents % Variation 10% forbedring over 6 måneder 7,5 % forbedring 12,5% forbedring Måles løbende i Tivoli Daglig rapport Månedlig rapport Incident Manager IT-chef Accountable: Incident Manager Responsible: 2nd level supportchef #2 [1] Denne Metric forudsætter, at begge disse informationer, d.v.s. % faktisk variation og % forventet variation, er tilgængelige. % faktisk vil baseret på målinger, mens % forventet vil være defineret som resultat af en ledelsesmæssig beslutning om, hvad det forventede niveau på et givent tidspunkt er, altså en norm Westergaard CSM 29

20 Rapportering Opsummering og det store overblik

21 DIKW fra rå data til gode beslutninger Visdom/Wisdom Gode beslutninger Viden/Knowledge Rapporter Dashboards Scorecards Bearbejdede KPIs Information KPIs Målinger Data Operationelle data Westergaard CSM 32

22 Rapportering - Kontroltårnet Westergaard CSM 33

23 Rapportering Kontroltårnet Westergaard CSM 34

24 Rapportering - Kontroltårnet Westergaard CSM 35

25 Rapportering - Kontroltårnet Westergaard CSM 36

26 En Continual Service Improvement komme-i-gang pakke Continual Service Improvement pakke - demonstration Westergaard CSM 40