Ta temperaturen på jeres MUS

Transkript

1 Ta temperaturen på jeres MUS 1

2 Gennemføres MUS og er den forberedt? 1. MUS gennemføres. Er der et MUS-koncept? Er konceptet kendt? Er konceptet tilgængeligt? Tager ledelsen og de enkelte ledere ansvar for, at MUS gennemføres med alle medarbejderne efter en plan? Konceptet behøver ikke nødvendigvis at være langt og med mange spørgsmål og checklister. Det kan være spørgsmål og en plan eller en praksis for, hvornår man taler sammen. HR-funktionen - på de større arbejdspladser, hvor den findes - har ofte en funktion med at understøtte MUS-processen på vegne af ledelsen. Det er stadig vigtigt, at ledelsen tager et synligt og aktivt ansvar for MUS, således at denne ikke "isoleres som et mindre prioriteret HR-anliggende", der ikke har noget med strategi og kerneforretningen at gøre. 2. Lederne er godt forberedte til samtalen. Rummer konceptet guides til forberedelse? Bruger lederne tid på forberedelse? Det kan være en god ide - men er ikke en nødvendighed - at MUS-konceptet rummer input og inspiration til, hvordan man kan forberede sig, som er afpasset arbejdspladsen. Lederne skal bruge noget tid på forberedelse både af hele runden og af de enkelte samtaler med medarbejderne. Det kan være en fordel, at hele ledergruppen samlet har drøftet MUS-processen og de aktuelle temaer, som ledelsen finder, der bør inddrages i den kommende MUS-runde på arbejdspladsen. Ofte styrke det effekten af MUS, hvis der forud for MUS holdes et kick-off-møde, hvor MUSprocessen, arbejdspladsens indsatsområder og aktuelle temaer præsenteres og drøftes. Tidsforbruget ifm. MUS er en klassisk udfordring for de krydspresede ledere, som det kan betale sig at holde øje med her. Nogle punkter herudover, der erfaringsmæssigt er vigtige: Lederen melder rammer for MUS ud - set i forhold til hele organisationen og især rammer ift. den konkrete enhed Lederen overvejer den enkeltes behov ift. enhedens/organisationens behov Lederen forbereder sig på samtale-spillereglerne Lederen kan give den enkelte ret præcis feedback på opgaver og forventninger til kvalitetsniveau i løsningen og den enkeltes performance, dvs. hjælp til prioritering 2

3 3. Medarbejderne er godt forberedte til samtalen. Rummer konceptet guides til forberedelse? Bruger medarbejderne tid på forberedelse? Hvis der er guides til medarbejdernes forberedelse, og arbejdspladsen er tilpas stor, kan det være en god ide at målrette diverse forberedelsesguides til de største medarbejdergrupper. Ikke alle medarbejdere forbereder sig til samtalerne - eller forbereder sig lige meget. Det kan være en god ide at italesætte MUS-forberedelsen, evt. lave nogle mindre, hurtige sessioner i enhederne, f.eks. på eller ifm. et enheds- eller kontormøde, hvor medarbejderne lige taler sammen to og to om, hvad der skal ske, og hvad de har tænkt sig - uden at gå ind i selve samtalen. Nogle punkter herudover, der erfaringsmæssigt er vigtige: Medarbejderen overvejer emner til samtalen Medarbejderen overvejer ønsker til samtalen Medarbejderen forbereder sig på at få tilbagemeldinger og feedback, som han/hun ikke havde forventet Medarbejderen overvejer sit behov for at få prioriteret i arbejdsopgaver/løsningsniveauer og forbereder sit eget forslag hertil Medarbejderen overvejer, om han/hun har brug for lederens hjælp til at træffe beslutninger, prioritere, skære igennem - herunder overfor andre chefer og kolleger i projekter og samarbejder på tværs osv. 4. Lederen og medarbejderen har aftalt de temaer for samtalen, som aktuelt er vigtigst for dem. Er der på forhånd afstemt forventninger til samtalens indhold? Sker det ved samtalens start? Er der enighed om, hvorvidt der er tale om en dialog eller om en tilbagemelding? Er der enighed om de emner, der kan/skal berøres? Er der enighed om de bagvedliggende rationaliteter? Det er en god ide, at forventningerne omkring MUS fra den enkelte leder er meldt klart ud. Herunder om det er en dialog, tilbagemelding, performance review, lønforhandling, karrieresamtale, life-coaching eller lignende. Det hænger sammen med rationaliteten bag samtalen. Personalepolitikker italesætter ofte forskellige udgaver af "effektive og attraktive arbejdspladser", og i MUS er der tale om et møde mellem to indfaldsvinkler. Man kan vælge at arbejde i forlængelse af enten den ene eller den anden rationalitet, eller man kan vælge at arbejde i det felt, hvor de overlapper hinanden. Men det er en god ide før MUS, at såvel medarbejdere som ledere er klar over, hvad der er traditionen eller politikken på arbejdspladsen, så man også er enige om, hvad der er et godt argument for et udviklingsbehov og en udviklingsaktivitet. 3

4 Der er en fordel, at der er klarhed over de emner, som man kan forvente drøftet, og det kan være smart at lederen aftaler det på forhånd med den enkelte medarbejder inden MUS. Eller at leder og medarbejder senest ved samtalens start aftaler, hvad det er vigtigt for begge at tale om. Er MUS god? 5. Lederne oplever, at den tid og de kræfter, de bruger på MUS, er godt givet ud. Giver samtalen mening for lederne? Skaber den værdi på den ene eller anden måde - for lederen? - for organisationen? Skaber MUS værdi på den rigtige måde? Er MUS umagen værd? Goderåd: MUS skal gøre en forskel og skabe en værdi. MUS skal give mening for de involverede. Gør MUS ikke det, har den kun rituel betydning, spilder alles ressourcer og genererer potentielt forventninger, som ikke honoreres. Man hører af og til ledere sige, at der måske ikke kom så meget konkret ud af en MUS, men at det var en meget god snak rundt om en masse ting og en lejlighed til at checke op på ens medarbejdere. Det er godt - men det er slapt! 6. Medarbejderne oplever, at den tid og de kræfter, de bruger på MUS, er godt givet ud. Giver samtalen mening for medarbejderne? Skaber den værdi på den ene eller anden måde - for medarbejderen? - for organisationen? Skaber MUS værdi på den rigtige måde? Er MUS umagen værd? Medarbejderne oplever MUS som mere vedkommende, hvis den leder, som de har udviklingssamtale med, kender til deres arbejde i dagligdagen. Det virker ikke så godt, hvis man overvejende baserer sit input på, hvad man har hørt fra andre. En del medarbejdere vil i sagens natur have større eller mere detaljeret indsigt i det konkret faglige end deres leder, og her er det vigtigt, at lederen mestrer kunsten at få sådanne medarbejdere til at tage ansvar for deres egen faglige udvikling, stiller de rigtige spørgsmål og dermed holder ilden ved lige. For en del - men ikke alle - medarbejdere med høj faglig ekspertise er det ikke åbenlyst, hvorfor man skal forholde sig til samarbejde, kommunikation, engagement og "alle den slags bløde ting" i sin udviklingssamtale. En del udtrykker, at de helst "vil holde sig til det faglige". Her er det vigtigt at afstemme forventningerne og evt. aktivt "sælge", at relevante kompetencer i praksis på en arbejdsplads også om- 4

5 fatter personlige og relationelle forhold. At det også er nødvendige kompetencer, som gør det nemmere for den høje faglige ekspertise at skabe værdi for og sammen med andre i dagligdagen. Når grænsen mellem faglige og personlige kompetencer udviskes på arbejdspladsen, er det på den anden side vigtigt at være meget opmærksom på grænsen mellem det personlige og det private. Det private hører næppe hjemme i en MUS - og hvis overhovedet, så er det klogt kun at gå ind i det private område efter en direkte invitation. 7. MUS har et strategisk sigte, der understøtter arbejdspladsens mål, gør arbejdspladsen mere effektiv og/eller attraktiv. Er strategien kendt af medarbejderen (og lederen)? Er enhedens særlige opgaver i relation til strategien og arbejdsdelingen i organisationen kendt? Er der overblik over, hvordan ændrede ønsker og krav til adfærd og performance kan oversættes til kompetenceudviklingsbehov? Er der hjælp at få her f.eks. fra HR-professionelle? Kan medarbejderen se sit bidrag ift strategien og løsningen af organisationens kerneopgaver, dvs. i skabelsen af værdi for brugerne? Kan medarbejderne svare på, hvad de skal blive bedre til, for at skabe mere værdi for brugerne? Ved medarbejderne, hvad der skal til for at gøre arbejdspladsen mere attraktiv for dem? Strategi og strategiske indsatsområder skal i et eller andet omfang være kendt for alle i organisationen, og det kan ske ved præsentation på intranet eller ved eventuelle kick off møde(r) før MUS. Her sættes en ramme og en overordnet dagsorden, som MUS skal spille op mod, hvis MUS skal have et strategisk sigte. Det kan også godt være et strategisk mål at blive en (endnu mere) attraktiv arbejdsplads. Den enkelte leder bør være i stand til at oversætte strategi og særlige nye strategiske udfordringer til den enkelte enhed og den enkelte medarbejder. Men HR-funktionen - på de større arbejdspladser, hvor den findes - kan overveje at støtte oversættelsen af ændrede ønsker og krav til adfærd og performance til kompetenceudviklingsbehov. Og herunder også hjælpe den enkelte med at finde ud af, hvordan man kan skabe mere værdi for brugerne og sig selv. Hvis medarbejderne skal bidrage til, at MUS har et strategisk sigte, skal de vide, hvad kerneopgaven går ud på, og de skal kunne se arbejdspladsens overordnede udfordringer (dvs. have en vis strategisk forståelse). Men det er også nødvendigt at have en forståelse af deres eget bidrag som et lille hjul i en stor maskine (dvs. en vis organisatorisk forståelse). Man kan spørge medarbejderen om, hvorvidt han/hun har en ide om, hvad han/hun skal lære for at skabe mere værdi for brugerne. Det er et meget svært spørgsmål for mange - men selvom man ikke altid ender med klare svar, giver spørgsmålet ofte anledning til gode refleksioner og diskussioner. Derfor egner dette spørgsmål sig også til fælles forberedelse i en gruppe eller en enhed før en MUS-runde. 5

6 8. Medarbejderne får klare tilbagemeldinger på deres arbejde og udviklingsområder. Er der klarhed over og enighed om medarbejderens vigtigste arbejdsopgaver? Er der en fælles opfattelse af forventninger til kvalitet, tidsforbrug og niveau af løsning etc.? Har lederen øje for den enkeltes arbejde/adfærd/performance? Får medarbejderen feedback på arbejde/adfærd/performance - om det f.eks. er meget godt, godt, godt nok eller rejser udviklingsudfordringer? Behersker lederne evnen til at give klar feedback og skabe noget konstruktivt/positivt for medarbejderen også af eventuelle problematiske områder? Behersker medarbejderne evnen til at modtage klar feedback og få noget konstruktivt ud af den/lære noget, også hvis feedbacken eller vurderingen er mere kritisk, end man havde forventet? Performance-review forudsætter - for at give mening for både den, der giver og den der modtager - en klarhed over ens vigtigste arbejdsopgaver og en fælles opfattelse af forventninger til kvalitet og niveau af løsning etc. Det er en fordel, hvis tilbagemeldingen gives af en leder, som har direkte erfaring med medarbejderens arbejde, fordi et performance-review ofte rejser spørgsmål og i sig selv er en del af processen med at afstemme forventninger og blive skarpere i prioriteringerne i arbejdet. Det er ikke bare en pædagogisk fordel - men også en del af udviklingssamtalens DNA - at lade udfordringer i arbejde/adfærd/performance ledsage af forslag til udviklingsområder og ikke mindst udviklingsaktiviteter. Hvordan kan organisationen og lederen hjælpe medarbejderen med at blive bedre? Hvad skal der til, og hvem skal gøre det? Hvad er en "klar" tilbagemelding? Er der et særligt system eller et koncept med nogle kendte kriterier, eller er det en "blød" samlet vurdering? Der er forskel på, om man som leder kommer med en vurdering, som i øvrigt ikke er til diskussion, om man vil åbne op for, at medarbejderne må diskutere vurderingerne, eller om man giver feedback. Feedback er ikke "bare enhver ytring om den anden", men en metode eller en slags håndværk, som kan (og formentlig skal) trænes af både giver og modtager. Det er vigtigt, at der er forventningsafstemt mellem ledelse og medarbejdere om, hvad det er for en type tilbagemelding, man vil benytte sig af. 9. Under MUS drøftes, hvordan medarbejderens kompetencer og faglighed kan bruges endnu bedre i forhold til kerneopgaverne. Er der klarhed og enighed om medarbejderens kompetencer og faglighed? Har medarbejderen kompetencer, som han/hun gerne vil bringe i spil, men som ikke udnyttes i arbejdet? Er der muligheder for at udvikle opgaveløsningen? Er der muligheder for at få mere ansvar ift. kerneopgaverne? Klarhed er ikke nemt opnået. Der er ikke en standard-model for, hvordan man skal opfatte kompeten- 6

7 cer og faglighed: Nogle bruger detaljerede, opgavenære beskrivelser med måske hundrede "kompetence-kategorier" i større bogholderisystemer, men det er ikke almindeligt. Andre har kompetenceprofiler for 3-5 forskellige typer af jobs og vælger kompetencer, som føres ind i et "spind". Nogle vælger en opdeling i almene, faglige og personlige kompetencer eller kategorierne viden, kunnen mening/identitet, som evt. underopdeles. PULS bruger fagligt niveau, procesforståelse og samarbejde og indsats og engagement med underkategorier. Det vigtige er, at der er enighed om, at man indfanger de væsentligste kompetencer - og at de enkelte kompetencer, man vælger, er væsentlige for ens faglige praksis og resultater. Skal man være enige om vurderingen? Nej, ikke nødvendigvis, men det er ikke hensigtsmæssigt at bruge al tiden på at forhandle, hvor krydset skal stå, så det er en fordel at kunne håndtere uenighed på en god måde. Et "spind" giver muligheden for i eet billede at fastholde, hvordan medarbejderen scorer sig selv, hvordan lederen scorer medarbejderen, og hvordan man i øvrigt mener, at kompetencerne til et job/en rolle bør se ud. For mange er uenighed et godt grundlag for en dialog om udvikling, og om hvor det er nødvendigt og vigtigst at sætte ind. I de fleste tilfælde vil kompetencemodellen være en reduktion af, hvad man kan. Det er er derfor vigtigt at være opmærksom på, at medarbejderne kan have kompetencer, som måske ikke er synlige i deres nuværende arbejde og som derfor "bliver usynlige" i diverse modeller og spind - men som de kan have lyst til at bringe i anvendelse i deres arbejde. Og som arbejdspladsen kan have god nytte af - det kan måske være kompetencer, som medarbejderen bruger i fritiden. Under denne dialog kan der ofte høstes ideer til nye måder at gøre tingene på og muligheder for at udvikle det enkelte job. Og give den enkelte medarbejder mere ansvar. De fleste medarbejdere kan direkte adspurgt godt komme med forslag til, hvordan man kunne gøre tingene mere effektivt. Man bør generelt huske de samarbejdsmæssige og organisatoriske perspektiver, når man beskæftiger sig med enkelte medarbejderes kompetencer og ikke mindst med vurderingen af deres performance. Det, vi præsterer og gør, er ikke kun afhængigt af, hvad vi hver især selv ved, kan og vil - men også af konteksten, opgaverne, kollegerne, kultur og samarbejdsforhold i organisationen og (personale)ledelsen. 10. Den enkelte medarbejders udvikling drøftes under MUS. F.eks.: kompetencer, motivation, employability eller fortsatte karriere. Under MUS drøftes den enkelte medarbejders udvikling (f.eks. kompetencer, motivation, employability eller fortsatte karriere) Er der enighed og fælles ønske om, at man kan tale employability og fortsat karriere under MUS? Har medarbejderne en klar forestilling om, hvad de skal lære for at bevare deres markedsværdi eller for at komme videre i deres liv? Er lederen klædt på til den slags samtaler? Medarbejderen bør have en ide om, hvad der gør han/hende glad på arbejde, hvad der særligt motiverer ham/hende og hvor meget (mere) ansvar og indflydelse, han/hun gerne vil have. Medarbejderen bør også have en ide om, hvor han/hun gerne vil være ansætbar eller bevæge sig hen på længere sigt. Til sammen er det fundamentet for at vide - eller have en ide om - noget om, hvad man skal lære for at skabe mere værdi for sig selv og komme et skridt videre i sit liv. 7

8 Sådanne samtaler kan godt blive lidt (for) hverdagsagtige og uforpligtende. Det er en fordel, hvis lederen er klædt på til samtaler om karriere og employability - både samtaledelen og "det faglige" om arbejdsmarkedets behov, hvad man kan gøre for at blive mere attraktiv osv. De fleste ledere trækker - som alle andre - i høj grad på personlige erfaringer, men det kan være en fordel at understøtte disse med noget mere faktuelt. HR-funktionen kan - på de større arbejdspladser, hvor den findes - evt. understøtte denne del af samtalen ved at holde styr på undersøgelser og tendenser for i hvert fald de største medarbejdergrupper. Ligesom der findes individuelle refleksions- og afklaringsværktøjer og tests, som den enkelte kan bruge i sin forberedelse. 11. Der kommer nye ideer frem under MUS til f.eks. nye services, måder at arbejde på eller til store og små hverdagsforbedringer. Er der enighed om, at man godt må komme med ideer til andre måder at gøre tingene på under MUS? Noteres eventuelle ideer ned? Bringes de videre i systemet på systematisk basis? Under MUS er det ikke ualmindeligt, at man får ideer til andre måder at gøre tingene på, når man i øvrigt taler om udfordringer og udviklingsbehov i dagligdagen. Sådanne ideer skal høres og kvitteres for, og de skal bringes videre til overvejelse i de rigtige sammenhænge - som ofte ikke er MUS-samtalen mellem en enkelt leder og medarbejder. MUS er således en anledning til at "høste" medarbejdernes ideer og dermed ganske gratis øge deres involvering og engagement. Hvis man ikke hører og kvitterer for sådanne ideer, er virkningen den modsatte. 12. Medarbejderne oplever, at der er tale om en dialog. Er der enighed om, hvordan man giver og modtager feedback og mestrer parterne i samtalen disse roller? Kan deltagerne i øvrigt tale sammen og være i dialog på en for begge parter ordentlig måde? I teorien er feedback defineret som "de tilbagemeldinger du giver ud fra en bevidst hensigt om at bidrage konstruktivt til andre menneskers udvikling". Feedback er således ikke en hvilken som helst ytring, f.eks. kommentarer a la hvis du vil høre min mening, reprimande og skæld ud, eller noget jeg siger, fordi jeg har behov for at komme af med det. Feedback skal komme fra et sted, hvor det er hensynet til den andens udvikling, der er i højsædet. Det er vigtigt, at der er dialog i MUS, og at der er enighed om spille- og dvs. samtalereglerne. Derfor er det også en god ide at have forventningsafstemt, om der er tale om "en blød og nysgerrigt udforskende" feedback på selvvalgte emner med åbne og åbnende spørgsmål, en direkte tilbagemelding eller vurderinger, som i princippet ikke er til forhandling - og hvornår der er behov for hvad. 8

9 Det er indlysende, at samtalen går i skoven, hvis leder og medarbejder har forskellige behov og forventninger og ikke er i sync her. Kommer der noget ud af MUS? 13. MUS resulterer i konkrete udviklingsmål for den enkelte. Sættes der mål i samtalen? Skrives de ned? Hvem skriver dem ned? Gemmes de? Er der nogen, som ser på dem før næste MUS? Er der nogen som ser udviklingsmålene ifm. næste MUS? Erfaringsmæssigt er der mange, som når frem til at blive enige om udviklingsmål, men det er et svagt punkt for mange at tage målene frem og kigge på dem. Styringsvirkningen af sådanne udviklingsmål ligger således ofte mest i det øjeblik, hvor man har MUS. Det er imidlertid meget nemt at gøre noget ved: Skriv dem ned, gem dem et sted, hvor man kan finde dem igen, tag dem frem og tale om, hvordan det går engang imellem. Mange har gode erfaringer med en mini-mus for at give aftaler om udviklingsmål og -aktiviteter et "servicecheck" efter ca. 6 måneder. Alt forandres hurtigt, og er det aftalte stadig relevant? 14. Der aftales konkrete aktiviteter, som skal medvirke til, at medarbejderen når sine udviklingsmål. Bliver der under MUS aftalt kurser eller uddannelsesforløb, som medarbejderen skal deltage i? Er der nogen, som sørger for eller hjælper med at huske, finde og tilmelde kurser? Er der overblik over muligheder? Bliver der i løbet af året fulgt op på, om medarbejderen faktisk er kommet afsted eller har planlagt kursus/uddannelsesforløb? Bliver der under MUS aftalt "læring-i-praksis" aktiviteter, sidemandsoplæing, supervision, andre samarbejdsrelationer, andre opgaver etc. Er der overblik over måder at arbejde med mere læring i praksis omkring den enkelte? Er der nogen, som bliver involveret i/hjælper med læring-i-praksis-aktiviteter? Bliver der i løbet af året fulgt op på, om medarbejderen faktisk får noget (ny læring) ud af læring-ipraksis-aktiviteterne? Kurser, uddannelse og efteruddannelse er klassiske udviklingsaktiviteter. Her er det vigtigt at sikre sig, at aftalte kurser/uddannelsesaktiviteter faktisk bliver fundet - og at medarbejderen faktisk bliver tilmeldt. Det er ikke en selvfølge, for i tiden fra MUS og til kursustilmelding kan der ofte gå en del eller ligefrem lang tid - og her kan de aktuelle prioriteringer og dagsordner være skiftet. Og nogle medarbej- 9

10 dere synes måske ikke længere, at de har tid til at tage på efteruddannelse. Aftaler om kompetenceudvikling bliver mao. ikke altid implementeret. Hvis der indgår kurser i udviklingsaktiviteterne, skal der også være økonomi til dem. Det kan man lave overordnede aftaler om i organisationen. Men det er vigtigt, at den leder, som man har MUS med, enten selv disponerer over nogle økonomiske midler eller har mulighed for at indstille. Samt at der er klarhed over proceduren, kriterierne og mulighederne og forventningsafstemt mellem leder og medarbejderne før MUS. Det behøver ikke at ske i den enkelte MUS, men kan ske kollektivt i starten af MUSrunden. Kompetenceudviklingsaktiviteter behøver ikke (kun) at være kurser. Ændringer i medarbejdernes arbejdsopgaver, ansvar, indflydelse, ledelses-opfølgning, (samarbejds)relationer til kolleger, andre afdelinger eller brugere, placering i det fysiske rum, anvendelse af teknologi osv. - på kort form ændringer i medarbejderens læringsmiljø - er en kraftfuld måde at skabe læring i dagligdagen under udførelse af de daglige arbejdsopgaver. Sammen med en række deciderede læringstiltag som supervision, coaching, mentoring, lærings-makkerskaber (dyader), lær af de nyansatte osv., som alle kan skrives ind som udviklingstiltag og -aktiviteter, som man aftaler under MUS. 15. De konkrete aktiviteter fører til nye kompetencer. Bliver der udfyldt Impact Maps før kursustilmelding eller før iværksættelsen af konkrete læring-ipraksis-aktiviteter? Er der en samtale mellem leder og medarbejder om forventet udbytte mm. før kursusstart eller før iværksættelsen af konkrete læring-i-praksis-aktiviteter? Er der aftaler om, hvad der skal ske (planlægges) og hvornår efter kurset eller konkrete læring-ipraksis-aktiviteter? Er der procedurer, der sikrer, at kursen bliver justeret, hvis tiltagene ikke virker, dvs. fører til nye kompetencer? Hvem opdager det, hvem tager fat? Impact Map'et (Brinkerhoff) er et skema bestående af 4 spørgsmål, der kan bruges til en dialog om, hvad man (1) forventer at lære, (2) hvordan det lærte forhåbentlig vil ændre ens adfærd eller performance, (3) hvilke resultater det vil ændre eller skabe og (4) hvordan det understøtter strategiske mål. Det er ikke nødvendigt at udfylde skemaet eller skrive lange romaner, men der er en pointe i at bevæge sig fra "blot" at lære til også at bruge det nye lærte i praksis til at gøre noget andet og skabe andre resultater. Lederen tager initiativer til at skabe rammer for læring i praksis (nye arbejdsopgaver, sidemandsoplæring, kollegial supervision, ændrede arbejds- og samarbejdsformer etc.). Det kan være en fordel at sætte "refleksion over læring" i system efter kurser og udviklingsaktiviter - ikke så der SKAL bruges mange timer eller dage på det, men så de rigtige bruger 5 minutter på det en gang i mellem - f.eks. i forbindelse med møder i den faste mødestruktur. Det øger transfer fra uddannelses- og kompetenceudviklingsaktiviteterne. Medarbejderen tager ansvar for at gribe de nye muligheder for læring i praksis og husker at få læring ud af dem. 10

11 16. De nye kompetencer bliver brugt i praksis. Er der aftaler om, hvad der skal ske ift. adfærd/performance og hvornår efter kurset/læring-ipraksis-aktiviteter? Efterspørges den ændrede adfærd i praksis? Af hvem/hvem ikke? Anerkendes den ændrede adfærd i praksis? Af hvem/hvem ikke? Spørger lederen, hvad han/hun skal gøre for at hjælpe med at bane vej for den ønskede adfærd? En dialog omkring et Impact Map (se ovenfor) er med til at fastholde fokus og dermed transfer på, at vi skal omsætte og bruge det lærte i praksis - det sker nemlig i mange tilfælde ikke af sig selv. Ledere og kolleger - og naturligvis medarbejderen selv - kan i praksis gøre meget for, at der kommer transfer og effekt ud af det, man har suget til sig i en læringssituationen. De kan også effektivt forhindre det, og det er man naturligvis ikke interesseret i. Det er vigtigt, at ikke bare nye kompetencer, men også deres omslag og anvendelse i praksis direkte efterspørges af ledere og kolleger - og herunder anerkendes, når den ændrede adfærd viser sig. Men det sker ikke af sig selv altid, og det er ikke nødvendigvis konfliktfrit stof: Medarbejderne har over tid etableret en fælles praksis, som ønsket om en ny adfærd måske skubber til - og dermed til det, som man kan kalde "forhandlingen af den kompetente adfærd". Opfattelsen af, hvad der er kompetent adfærd lader sig ikke altid lige flytte. Det er et meget afgørende punkt at være opmærksom på, for her kan hele investeringen i uddannelse eller kompetenceudvikling så at sige blive tabt på gulvet. Fordi der i værste tilfælde ikke kommer noget ud af kompetenceudviklingen, den sætter sig ingen spor i praksis, og ingen brugere opdager noget eller mærker forskel. Kolleger og tilbagemeldinger brugere kan med fordel inddrages og hjælpe den enkelte med at omsætte det lærte i praksis, fastholde nye gode måder at gøre tingene på. Risikoen for at falde tilbage i gamle vaner er stor, hvis man er alene med opgaven at ændre praksis. 17. Lederen oplever, at MUS understøtter tilliden og samarbejdet mellem medarbejder og leder. Hjælper MUS til at skabe forståelse for medarbejderens intentioner, situation, handlemuligheder og perspektiv? Hjælper MUS med at skabe forståelse for lederens intentioner, situation, handlemuligheder og perspektiv? Bidrage MUS til, at leder og medarbejder bliver bedre til at samarbejde, hjælpe hinanden og realisere fælles intentioner? MUS er grundlæggende en samtale om udvikling. Men samtidig er samtalen et møde og en koordinering mellem forskellige perspektiver til arbejdet, de konkrete opgaver og hvad der er vigtigt i den sammenhæng. Dermed rækker samtalen langt udover aftalen om eventuelle konkrete udviklingsaktiviteter. 11

12 MUS er således i sig selv en tillids- og samarbejdsskabende foranstaltning - eller har i hvert fald potentialet til at være det. Det, der foregår i samtalen og ikke mindst måden, den foregår på, skal gerne være i nogenlunde værdimæssig overensstemmelse med den måde, det daglige samspil mellem leder og medarbejder foregår på. Ellers risikerer man, at MUS opleves som en til lejligheden iscenesat og dermed utroværdig imødekommenhed, der skaber skepsis i stedet for tillid. 18. Medarbejderen oplever, at MUS understøtter tilliden og samarbejdet mellem medarbejder og ledere. Hjælper MUS til at skabe forståelse for medarbejderens intentioner, situation, handlemuligheder og perspektiv? Hjælper MUS med at skabe forståelse for lederens intentioner, situation, handlemuligheder og perspektiv? Bidrage MUS til, at leder og medarbejder bliver bedre til at samarbejde, hjælpe hinanden og realisere fælles intentioner MUS er grundlæggende en samtale om udvikling. Men samtidig er samtalen et møde og en koordinering mellem forskellige perspektiver til arbejdet, de konkrete opgaver og hvad der er vigtigt i den sammenhæng. Dermed rækker samtalen langt udover aftalen om eventuelle konkrete udviklingsaktiviteter. MUS er således i sig selv en tillids- og samarbejdsskabende foranstaltning - eller har i hvert fald potentialet til at være det. Det, der foregår i samtalen og ikke mindst måden, den foregår på, skal gerne være i nogenlunde værdimæssig overensstemmelse med den måde, det daglige samspil mellem leder og medarbejder foregår på. Ellers risikerer man, at MUS opleves som en til lejligheden iscenesat og dermed utroværdig imødekommenhed, der skaber skepsis i stedet for tillid. 19. Der er en systematisk, tværgående opsamling af de generelle tendenser og behov, som de enkelte ledere har hørt under deres MUSrunder. Melder de enkelte ledere noget om generelle tendenser "op i systemet" eller til et lederforum efter MUS-runderne? Melder de enkelte ledere noget tilbage om generelle tendenser til HR efter MUS-runderne? Sker det systematisk? Bliver de spurgt af nogen, hvis de ikke gør? Generelle tendenser og behov, som konstateres under MUS-runden, kan ofte med fordel adresseres med fælles løsninger - i stedet for at beslutte særlige aktiviteter for hver enkelt. Det kan f.eks. være en fælles (efter)uddannelsesindsats, et kursus eller et generelt indsatsområde, f.eks. videndeling, kollegial feedback, brugerinvolvering i løsning af opgaverne eller lignende. 12

13 Det kræver naturligvis, at behovet/behovene systematisk er samlet op og meldt tilbage til et lederkollegium eller en HR-enhed, som danner sig et overblik og foranstalter en prioritering af, hvad der vil blive adresseret centralt. Risikoen er, at man som leder konstaterer et behov, men at der ikke bliver gjort noget ved det, fordi man venter på et centralt initiativ, som lader vente på sig - eller måske aldrig kommer. Derfor er det vigtigt at have en præcis køreplan, så alle ved, hvordan beslutningsgangen er - og derefter at man er i stand til at rykke hurtigt. Ellers vil alle fortsætte med de individuelle løsninger, som måske i et samlet perspektiv er uhensigtsmæssige/for dyre. 20. Innovative ideer og forbedringsforslag, som er kommet op under MUS, bringes videre i organisationen. Er der enighed om, hvorvidt man må komme med ideer under MUS? Samles sådanne ideer op og gives videre i organisationen, hvis de rækker udover den enkelte enhed? Lederen kan høste ideer og organisatoriske forbedringspunkter under MUS, og det er afgørende for "overlevelsesraten" af sådanne ideer, at de ikke bare ligger i baghovedet og venter på en lejlighed (eller glemmes), men meldes op/videre i organisationen i en proces, hvor der kan blive taget stilling til dem. Dette gælder selvfølgelig for ideer, som den enkelte leder ikke direkte kan omsætte i egen enhed. 13