Organisationsforandringer: Hvorfor og med hvilke konsekvenser?

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "Organisationsforandringer: Hvorfor og med hvilke konsekvenser?"

Egil Pedersen
8 år siden
Visninger:

1 Organisationsforandringer: Hvorfor og med hvilke konsekvenser? Hanne Foss Hansen Institut for Statskundskab Københavns Universitet Oplæg på Rigsarkivets konference 2015: Styr på sagerne, også når organisationen ændres 4. november 2015 Dias 1

2 Organisationsforandringer: Popularitet og frustration Dias 2

3 Disposition 1. Populære organisationsforandringer 2. Årsager og drivkræfter 3. Konsekvenser Dias 3

4 Populære organisationsforandringer:ressortforandringer Regeringsskift er blevet ensbetydende med store flyttedag i centraladministrationen. Ministerier oprettes, nedlægges og omlægges. Afdelinger, kontorer, styrelser og institutioner flytter ressort. Ressortforandringer har konsekvenser for ledere og medarbejderne, digitiale systemer, økonomi- og regnskabssystemer, lokaler mv. Gevinster og omkostninger? Dias 4

Afdelinger, kontorer, styrelser og institutioner flytter ressort.

5 Populære organisationsforandringer: Fusioner og samflytninger Fusionsbølger overalt: Kommuner, regioner, Politi, uddannelse, sygehuse, skoler, daginstitutioner. Ved implementeringen af Effektiv administration i 2012 og 2013 ramte bølgen også styrelser og regionale enheder i centraladministrationen. Tro på stordriftsfordele og koncerntænkning. Begrænset blik for potentielle stordriftsulemper. Dias 5

Ved implementeringen af Effektiv administration i 2012 og 2013 ramte bølgen også styrelser og

6 Populære organisationsforandringer: Udflytninger og opsplitninger Nu blæser viden så en anden vej. Begrænset blik for risici knyttet til dette. Dias 6

7 Populære organisationsforandringer: Alle de øvrige Digitalisering Shared service (også ud af huset: Statens Administration, Udbetaling Danmark) Område-/distanceledelse Styringsideer som fx. LEAN, akkreditering Co-produktion, samskabelse, inddragelse af frivillige Sektorielle praksisændringer og tilknyttede organisationsforandringer: Inklusion, rehabilitering, Sveriges modellen på området udsatte børn og unge osv. Dias 7

LEAN, akkreditering Co-produktion, samskabelse, inddragelse af frivillige Sektorielle praksisændringer og

8 Populære organisationsforandringer: Overordnede iagttagelser Organisationsforandringer kan have mange udspring: De kan komme oppefra, nedefra og fra siden. De kan være tvungne eller frivillige eller en blanding. Især strukturforandringer er populære. Strukturoptimisme synes udbredt. Men strukturideerne skifter over tid hvad angår forestillinger om størrelse, opgavebredde, tæthed i koblinger mellem enheder, ledelsesspan etc. Svært at se en retning i strukturforandringerne i staten. Mere retning i kommunerne (1970, 2007 måske mere rullende fremover?). Modebølger i intern organisering, fx direktionsmodel, centerstruktur. Regionerne? Dias 8

Men strukturideerne skifter over tid hvad angår forestillinger om størrelse, opgavebredde, tæthed i koblinger mellem enheder, ledelsesspan etc.

9 Årsager og drivkræfter: Rationel opgavevaretagelse Tilpasning til ændrede behov, nye muligheder og erkendte problemer Tilpasning til krisetider med knappe ressourcer Men der er meget andet ude at gå end mål-middel rationalitet Dias 9

problemer Tilpasning til krisetider med knappe ressourcer

10 Årsager og drivkræfter: Interesser, politik, magt Ressortforandringer er politisk organisering: Miljøpolitik forsøges omdefineret til landbrugspolitik, socialpolitikken omtrylles til beskæftigelsespolitik etc. Organisationsforandringer påvirkes af skiftende (forvaltnings)politiske dagsordener og logikker samt af politiske styrkeforhold og forhandlingsløsninger. I organisationer er der ligeledes magtkampe og interessevaretagelse, der influerer på, hvilke organisationsforandringer der initieres. Dias 10

Organisationsforandringer påvirkes af skiftende (forvaltnings)politiske dagsordener og logikker samt af politiske

11 Årsager og drivkræfter: Organisationsforandringer er blevet en norm, en værdi i sig selv Organisationsforandring er blevet en institutionaliseret rutine. Baggrunden er blandt andet følgende: -Fagprofessionelle organisationer er transformeret til virksomheder -Ledelsestænkningen har ændret karakter. I ny offentlig virksomhedsledelse er forandring og eksekvering blevet er mantra. Dias 11

Baggrunden er blandt andet følgende: -Fagprofessionelle organisationer er transformeret til

12 Årsager og drivkræfter: Organisationsforandringer er et symbol på handlekraft At skabe sig et godt CV er blevet en dagsorden i sig selv for medarbejdere og ledere. Arbejdsmarkedet er fleksibiliseret. Hyppige jobskift er blevet hverdag. Denne udvikling skaber en kontekst, hvor nye ledere har et behov for hurtigt at markere sig. De skal vise handlekraft. Organisationsforandringer af symbolsk karakter er en konsekvens. Dias 12

13 Årsager og drivkræfter: Kompleksiteten i vores samfund skaber emergente organisationsforandringer Globalisering Flerniveau-styring Medialisering Sociale medier Kriser Dias 13

14 Fem tolkninger af organisationsforandringer Mål-middel rationalitet Politiske processer Institutionaliseret rutine Symbolik Emergens --- Tale? Handling? Behov for oversættelse og meningsskabelse Dias 14

Institutionaliseret rutine Symbolik Emergens ---

15 Konsekvenser: De mørke sider Organisationsforandringer: Har direkte omkostninger der indtræder før eventuelle gevinster (selvom disse tit høstes up front). Har temporære indirekte omkostninger der sjældent gøres op ( feber, tempo-, drifts- og produktivitetstab). Avler i sig selv yderligere forandring i form af forøget personaleomsætning. Kompetencetab, som det kan tage tid at rette op på, kan være en konsekvens. Kompetencetab medfører risiko for reduceret hukommelse, fejl og rod. Dias 15

Har temporære indirekte omkostninger der sjældent gøres op ( feber, tempo-, drifts- og produktivitetstab).

16 Konsekvenser: De lyse sider Organisationsforandringer: Forbedrer opgaveløsning og effektivitet Rusker op, holder organisationen vågen, skærper organisatorisk bevidsthed Initierer modstand og igangsætter dialog Skaber uklarhed der kan give rum for kreativitet Oplevelsen af mørke og lyse sider afhænger af øjene der ser og linserne der kigges gennem! Dias 16

Initierer modstand og igangsætter dialog Skaber uklarhed der kan give rum for kreativitet

17 Organisationsforandringer: Tilbage til start Behov for at finde en balance mellem positiv og negativ organisatorisk stress? Dias 17

Relaterede dokumenter

DSS Ledere og sundhedsvæsenet er det noget særligt? Fremtidens sundhedsvæsen set i ledelsesperspektiv

DSS Ledere og sundhedsvæsenet er det noget særligt? Fremtidens sundhedsvæsen set i ledelsesperspektiv Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, leder