Innovationskraft på professionshøjskoler

Transkript

1 Innovationskraft på professionshøjskoler Undervisningsministeriets temahæfteserie nr

2 Innovationskraft på professionshøjskoler Leif Laszlo Haaning, Rambøll Management Søren Sebastian Toft, Rambøll Management Lone Severinsen, Den sociale Højskole, København Kirsten Poulsgaard, CVU Lillebælt Mette Lyager, Vitus Bering Danmark Jonna Pedersen, Vitus Bering Danmark Undervisningsministeriets temahæfteserie nr Undervisningsministeriet 2007

3 Innovationskraft på professionshøjskoler Publikationen indgår i Undervisningsministeriets temahæfteserie som nr Publikationen er et resultat af FoU-projekt nr Forfattere: Leif Laszlo Haaning, Rambøll Management, Søren Sebastian Toft, Rambøll Management, Lone Severinsen, Den sociale Højskole, København, Kirsten Poulsgaard, CVU Lillebælt, Mette Lyager, Vitus Bering Danmark samt Jonna Pedersen, Vitus Bering Danmark Redaktion og produktion: Werner Hedegaard, Undervisningsministeriet Grafisk tilrettelæggelse: Fa. Prinfomega Malchow A/S, Ringsted Omslag: Grafisk Himmel. Fotocollage: Susanne Whitta Jørgensen. Porresko designet af: Stine Heilmann 1. udgave, 1. oplag, september 2007: stk. ISBN ISBN (WWW) Internetadresse: pub.uvm.dk/2007/innovationskraft Udgivet af Undervisningsministeriet, Afdelingen for videregående uddannelser Bestilles (ISBN ) hos: NBC Ekspedition Tlf , fax eller ekspedition@nbcas.dk Telefontid: Mandag-torsdag , fredag eller hos boghandlere Tryksag Trykt med vegetabilske trykfarver på 100 procent genbrugspapir Trykt på svanemærket papir med vegetabilske farver Trykt af Scanprint A/S Printed in Denmark 2007 Eventuelle henvendelser af indholdsmæssig karakter rettes til Kommunikationsenheden i Undervisningsministeriet, tlf eller e-post: pub@uvm.dk

4 Forord Innovationskraft på professionshøjskoler er resultatet af et udviklingsarbejde, som har til formål at beskrive, hvad innovativ ledelse på uddannelsesinstitutioner vil sige. Hvilke barrierer der kan være, og hvad man som leder kan gøre for at skabe innovationskraft på ens institution. Dette temahæfte er det idékatalog, som Arbejdsgruppen vedrørende entreprenørskab inden for korte og mellemlange videregående uddannelser stiller forslag om i sin rapport Entreprenørskab i de videregående uddannelser (Undervisningsministeriets temahæfteserie nr ). Selv om idékataloget er målrettet professionshøjskolerne, kan uddannelsesledere på alle niveauer hente inspiration her, og Innovationskraft på professionshøjskoler indgår derfor i Undervisningsministeriets Pionerkampagne, der har til formål at styrke pionerånden overalt i uddannelsessystemet. Kirsten M. Danielsen Specialkonsulent Afdelingen for videregående uddannelser Undervisningsministeriet August 2007 Det er ikke tilfældigt, at idékataloget udgives netop nu, hvor reformen af de professionsrettede videregående uddannelser er ved at udmønte sig i en ny institutionsstruktur, så alle uddannelserne samles i otte snart syv professionshøjskoler. Professionshøjskolerne skal bygge videre på de erfaringer, der allerede er opbygget, men professionshøjskolerne skal også tænke nyt og fokusere endnu mere på udvikling i krydsfeltet mellem institutionernes teori og virksomhedernes praksis. Idékataloget bygger på de erfaringer, ledelserne på Den sociale Højskole i København, CVU Lillebælt og University College Vitus Bering Danmark har gjort i deres arbejde med at skabe gode rammer for innovation på uddannelsesinstitutionen. Andre institutioner kan have behov for andre løsninger, men kataloget kan inspirere og bidrage til at sætte dialogen om innovativ ledelse af vores uddannelsesinstitutioner på dagsordenen. 3

5 Indhold 3 Forord 5 1. Indledning 6 Lidt om tilgangen i idékataloget 7 Hvorfor er der fokus på innovation? 10 Hvad er innovation? Innovation på uddannelsesinstitutionerne 12 Udsagn 1: Succesfuld innovation er baseret på en klar strategi med fokus på innovation 13 Udsagn 2: Succesfuld innovation forudsætter en organisering og struktur, der kan sikre innovation 14 Udsagn 3: Succesfuld innovation sker især i organisationer, der understøtter innovation 14 Udsagn 4: Succesfuld innovation afhænger af omfanget og nytten af interne og eksterne relationer og netværk Muligheder for at fremme innovation på uddannelsesinstitutioner 17 Brændpunkt 1: Strategi og ledelse 19 Brændpunkt 2: Organisering og struktur 21 Brændpunkt 3: Skema- og planlægningshorisont 22 Brændpunkt 4: Professions- og læringsrettet fokus 24 Brændpunkt 5: Innovationskultur Muligheder for at fremme innovation på centralt niveau 26 Rammebetingelser for innovation 27 Opsamling og spredning af innovation Sådan kommer du videre 28 Kontakt Rambøll Management 28 Kontakt University College Vitus Bering Danmark 29 Kontakt CVU Lillebælt 30 Kontakt Den Sociale Højskole i København 32 Læs mere her Summary 34 Undervisningsministeriets temahæfteserie 4

6 1 Indledning Organisationen er blevet og bliver fortsat mere rettet mod en ekstern efterspørgsel, og det kræver, at man tillærer sig særlige og nye kompetencer. Interview med ledelsesgruppe fra Den Sociale Højskole, København Dette er et idékatalog, der har fokus på innovationspotentialet på landets kommende professionshøjskoler. Idékataloget tager udgangspunkt i tre uddannelsesinstitutioners erfaringer med innovation. De tre uddannelsesinstitutioner er: University College Vitus Bering Danmark, Den Sociale Højskole i København og CVU Lillebælt. Rambøll Management har været konsulenter på opgaven, indsamlet uddannelsesinstitutionernes erfaringer med innovation og haft det primære ansvar for udarbejdelsen af idékataloget. Formålet med idékataloget er at give andre uddannelsesinstitutioner og professionshøjskoler inspiration til, hvordan man kan gøre egen institution mere innovativ og skabe de nødvendige rammer for innovation på uddannelsesinstitutionen. Idékataloget består af en præsentation af erfaringer, gode eksempler fra praksis og konkrete råd om, hvordan innovation strukturelt, organisatorisk og ledelsesmæssigt kan fremmes på uddannelsesinstitutionerne. Idékataloget er bygget op i fem kapitler. Kapitel 1 giver en generel introduktion til området. Kapitel 2 er en præsentation af, hvad der skal til for at skabe en innovativ uddannelsesinstitution. Kapitel 3 er en beskrivelse af barrierer og muligheder for innovation på den enkelte institution. Kapitel 4 er en beskrivelse af muligheder for at fremme innovation fra centralt hold. Og kapitel 5 er en præsentation af relevant litteratur, kontakter og lignende, hvor man kan søge mere inspiration. De nye professionshøjskoler Regeringen har gennemført en reform af de professionsrettede videregående uddannelser. Reformen indebærer blandt andet, at lærere, pædagoger, sygeplejersker, ingeniører og erhvervsøkonomer i fremtiden skal uddannes på nye, såkaldte professionshøjskoler. Konkret indebærer reformen blandt andet: Alle institutioner for mellemlange videregående uddannelser samles i syv professionshøjskoler. I fremtiden skabes mulighed for, at erhvervsskoler med et større udbud af korte videregående uddannelser på frivillig basis sammenlægges med eller knyttes til professionshøjskoler. Hensigten med reformen er at styrke Danmark i den globale konkurrence ved at styrke uddannelsesinstitutionerne og uddannelserne. Der er et mål om, at professionshøjskolerne skal bidrage til at gøre Danmark til et førende iværksætter- og vidensamfund ved at: 1) levere uddannelser af en kvalitet, som kan måle sig med de bedste i verden, 2) fokusere på aftagernes behov, 3) konkurrere nationalt og globalt mellem uddannelser og uddannelsesinstitutioner og 4) skabe stærke faglige miljøer for studerende og undervisere. Målsætningerne kræver volumen og nytænkning. Professionshøjskolerne giver den rette volumen, mens nytænkningen er en stor udfordring. Innovationskraft og realisering af innovationspotentiale er i den 5

7 Indledning forbindelse de centrale nøgleord for professionshøjskolerne. For professionshøjskolerne gælder, at de for det første skal være professionelle uddannelsesinstitutioner, som er egnede til at udbyde uddannelser rettet mod både det private og det offentlige arbejdsmarked. For det andet skal der dannes institutioner med en tilstrækkelig kapacitet til at skabe attraktive uddannelsestilbud. Endelig gælder for det tredje, at de mellemlange videregående uddannelser skal have en klar professions- og praksisorienteret profil i forhold til forskningsprofilen på universiteterne. Uddannelsernes tilknytning til praksis skal derfor styrkes markant i de kommende år. Lidt om tilgangen i idékataloget Som nævnt er projektet gennemført i et samarbejde mellem Rambøll Management, University College Vitus Bering Danmark, Den Sociale Højskole i København og CVU Lillebælt. Projektet er finansieret af Undervisningsministeriet. Idékataloget er udarbejdet på følgende grundlag: 1. Studier af forskellige rapporter, dokumenter, lovgivning etc. 2. Møder i projektgruppen, hvor forskellige temaer i relation til innovation har været diskuteret. Projektgruppen bestod af repræsentanter fra de tre uddannelsesinstitutioner og Rambøll Management. 3. Interview med udvalgte ledere og medarbejdere på de forskellige uddannelsesinstitutioner. 4. Workshopper med udvalgte ledere og medarbejdere på de forskellige uddannelsesinstitutioner. Projektet og idékataloget har haft et helhedsorienteret fokus på innovationsprocesserne det vil sige, at der dels er fokus på de rammer, som skabes for innovation, dels på hvordan rammerne udfyldes af medarbejderne. Projektet og idékataloget bygger på den analytiske tilgang, der er præsenteret i Rambøll Managements rapport om innovationskraft i den offentlige sektor Innovationskraft: Dilemmaer og potentialer i offentlig innovation (2006). Undersøgelsen viste, at en offentlig organisations evne til at innovere uanset om det er produkt- eller procesinnovation skal findes på tre forskellige niveauer, som illustreret i nedenstående figur: Figur 1. Innovationspyramiden: Tre niveauer i offentlig innovation Politik og struktur Barrierer Potentialer Organisation og interesser Ledelse og medarbejdere 6

8 Indledning Politik og struktur. Handler om de overordnede rammer, som enten kan hæmme eller fremme uddannelsesinstitutionernes muligheder for at være innovative. Det kan være lovgivningen, finansieringsmodellen, det politiske klima, muligheder for dispensation og for at tage risici etc. Organisation og interessenter. Handler om selve uddannelsesinstitutionen, og hvordan denne hæmmer eller fremmer innovation. Fokus er her på organisationsstruktur, incitamentsstrukturer, samarbejdsrelationer etc. Ledelse og medarbejdere. Handler om, hvordan ledere og medarbejdere hæmmer eller fremmer innovation. Det kan være ledelsesstil, medarbejderkultur, kompetencer etc. En vigtig pointe med pyramiden er, at vilkårene for innovation skal være opfyldt på alle tre niveauer i pyramiden, hvis innovationspotentialet skal realiseres. En lovgivning og en finansieringsmodel, der giver mulighed for at være innovativ på uddannelsesinstitutionerne, er ikke meget værd, hvis ikke ledelsen og medarbejderne er villige til at tænke innovativt. En innovativ uddannelsesinstitution styrker ikke innovationen, hvis lovgivningen bremser mulighederne for innovation. Hvorfor er der fokus på innovation? Vitus Berings helt store udfordring er transformationen fra en gammeldags uddannelsesinstitution til en moderne videnformidlingsinstitution. Vitus Bering har været nødt til at innovere for at overleve, fordi institutionen ligger, hvor den gør hvis vi ikke havde gjort det, så var Vitus Bering væk i dag. Interview med ledelsesgruppe fra University College Vitus Bering Danmark Evnen til at innovere og udnytte den enkelte organisations potentiale for innovation er i disse år et centralt omdrejningspunkt i forhold til udviklingen af uddannelsessektoren. Men hvorfor nu dette fokus på uddannelsesorganisationers realisering af deres potentiale for innovation? Det korte og enkle svar er, at innovation og fornyelse i dag er en nødvendighed for den uddannelsesinstitution, som vil overleve og udvikle sig. Grundlæggende kan der identificeres otte centrale eksterne udfordringer (drivkræfter), som i stigende grad gør det nødvendigt for de enkelte uddannelsesinstitutioner at være mere innovative og realisere deres innovationspotentiale. Det er vigtigt at understrege, at når der skrives om innovation i idékataloget, gøres det med udgangspunkt i de tre uddannelsesinstitutioner, som har deltaget i projektet. Det vil også sige, at det er deres udgangspunkt og deres situation, der præsenteres. Det handler således om, hvordan uddannelsesinstitutionerne og de kommende professionshøjskoler kan realisere lige præcis deres innovationspotentiale. 7

9 Indledning Figur 2. Otte centrale eksterne drivkræfter for innovation Talentkrig. Ungdomsårgangene er mindre, men udbuddet af uddannelser er ikke nødvendigvis blevet mindre. Det skærper konkurrencen om de unge. Især oplever de uddannelsesinstitutioner, som ligger i udkantsområder på afstand af de større byer, at det kan være svært at tiltrække studerende og dygtige medarbejdere. Effektiviseringskrav Brugerkrav Teknologisk udvikling Globalisering Talentkrigen Professionshøjskoler Professionshøjskoler Medier Konkurrence Omstillinger og struktur De otte centrale drivkræfter er udfordringer for enhver offentlig organisation, men flere af dem er særligt centrale for uddannelsesinstitutionerne i dag: Effektivisering. Der er et generelt krav om at reducere udgifterne gennem effektivisering, men dette er særligt aktualiseret for flere af uddannelsesinstitutionerne, som oplever lavere søgning til uddannelserne og derved har færre indtægter. Stigende krav fra borgere og virksomheder. De studerende forventer høj kvalitet og individuel tilpasning. Uddannelsesinstitutionerne oplever i stigende grad, at deres aftagere kun vil samarbejde, hvis de har et direkte udbytte af samarbejdet, som en af de interviewede udtrykker det: Virksomhederne har nogle gange svært ved at forstå, at vi har et ansvar for at uddanne kandidater bredt og ikke lige specifikt til deres virksomheder og til bestemte funktioner i virksomheden. Globalisering. Uddannelsesinstitutionerne i Danmark skal konkurrere med udenlandske uddannelsesinstitutioner om kandidaterne. Denne konkurrence er kun blevet skærpet af, at der er blevet bedre mulighed for at tage sin uddannelse i udlandet. Eksterne chok. Strukturreformen kan være et eksempel på et eksternt chok, der kan være med til at drive innovationen frem, men også dannelsen af professionshøjskolerne kan være et eksempel på en ekstern chokeffekt. Konkurrence. Uddannelsesinstitutionerne befinder sig i en konkurrence med hinanden, ikke blot om de studerende og medarbejderne, men også i forhold til at have en skarp profil og 8

10 Indledning være blandt de bedste uddannelsesinstitutioner. Denne konkurrence kan være med til at anspore institutionerne til hele tiden at innovere og tænke nyt. Teknologisk udvikling. Ny teknologi kan være med til at give en hurtigere og mere fleksibel service for uddannelsesinstitutionerne eksempelvis e-learning, kommunikation etc. Mediepres. Endelig er offentlig bevågenhed en vigtig faktor for innovation. Et eksempel er debatten om sygeplejeuddannelsen, hvor to tredjedele af såvel igangværende som frafaldne studerende vurderede, at den teoretiske viden og refleksion har større status i uddannelsen end tilegnelsen af det praktiske sygeplejearbejde. Dette medførte en ændring af uddannelsen. De forskellige faktorer påvirker uddannelsesinstitutionerne i varierende omfang, men interviewene på uddannelsesinstitutionerne peger dog også på, at særligt talentkrigen og konkurrencen opleves som drivkræfter, der presser innovationen frem. Kampen om de studerende handler om såre simpel eksistensberettigelse, der gør innovationen til en nødvendighed og skaber det, man kunne kalde en brændende platform for uddannelsesinstitutioner. Innovér eller reducér! På den måde ligner uddannelsesinstitutionernes vilkår meget vilkårene for private virksomheder. Interviewene på de tre uddannelsesinstitutioner peger ligeledes på, at der generelt er et stort engagement blandt underviserne til at indgå i udviklingsaktiviteter. Vi har identificeret tre centrale interne drivkræfter, som driver innovationen fremad internt. Figur 3. Tre centrale interne drivkræfter for innovation 1. Anerkendelse som førende fagperson 2. Engagement i udvikling af professionen 3. Sikring af fagligt miljø 9

11 Indledning Fagfaglig anerkendelse. Det at vælge et job som underviser på en uddannelsesinstitution for mellemlange videregående uddannelser er et valg blandt mange. Et valg, der oftest er begrundet i en interesse i faget og det at kunne fordybe sig i og formidle faget. Engagementet i fagfagligheden næres ikke kun af faget og de studerendes anerkendelse, men også af ønsket om at være en førende fagperson. Underviseren drives således ofte snarere af engagementet i udviklingen af fagfagligheden end af institutionens strategiske interesser. Engagement i professionens udvikling. De personer, som underviser, har typisk tidligere arbejdet inden for professionen og identificerer sig med professionens udfordringer og vanskeligheder. Cirka halvdelen af underviserne på Den Sociale Højskole er for eksempel uddannet som socialrådgivere. Det samme gør sig gældende på pædagoguddannelsen, hvor en stor andel er pædagoguddannet, og på sygeplejerskeuddannelsen, hvor en høj andel er uddannet som sygeplejerske. Tilhørsforholdet til professionen er en drivkraft til at medvirke til det gode sociale arbejde etc. inden for professionens selvforståelse. Sikring af et bæredygtigt fagligt miljø. En tysklærer på et seminarium eller to psykologer på et pædagogseminarium er ikke nok til at udgøre et fagligt udviklende miljø, hvor man kan udfordre hinandens forståelser og viden. Der vil derfor på en uddannelsesinstitution være en drivkraft mod at skabe aktivitet, så det er muligt at sikre og udvikle et egentligt fagfagligt miljø. De tre interne drivkræfter er ikke kun innovationsdrivende de kan i lige så høj grad vende den anden kind til og blive innovationshæmmende, fordi der udvikles en intern selvforståelse for, hvad der er korrekt; hvilke teorier der bærer igennem, og hvad der er det metodisk hensigtsmæssige. Det er i det konstruktive møde mellem de eksterne drivkræfter og de interne drivkræfter, at innovationen får kraft. Hvad er innovation? Institutionen har ikke som helhed arbejdet med innovation, men innovation bliver et af satsningsområderne i den kommende tid. Interview med ledelsesgruppe fra CVU Lillebælt Der er i den offentlige debat forskellige definitioner af innovation. Forenklet kan man sige, at innovation er en kreativ proces, som skaber en god idé, der efterfølgende giver værdi. Innovation er den frugtbare implementering af strategisk kreativitet. Denne definition kan illustreres i nedenstående figur. Figur 4. Definition af innovation Idé Implementering Værdi 10

12 Indledning Ofte blandes innovation sammen med udvikling og kreativitet. Fra interviewene med medarbejdere og ledere fra uddannelsesinstitutionerne er det muligt at afgrænse de forskellige begreber fra hinanden på følgende måde. Begreb Opfattelser Udvikling Kreativitet Innovation Udvikling er at bevæge sig fra et sted til et andet. Udvikling har ikke nødvendigvis et endemål. Kreativitet er substansen i innovation, men er også noget i sig selv. Kreativitet er evnen til at tænke nyt evnen til fornyelse. Innovation er en styret kreativ proces kreativitet med et mål. Innovation skaber værdi for andre. Innovation har et nytteperspektiv. Konkret kan innovation være mange ting. Det kan være udvikling af nye uddannelser, indførelsen af nye arbejdsgange, ny didaktik, nye samarbejdsmodeller etc. Innovation kan føre til helt skelsættende nye opdagelser, især hvis der er tale om grundforskning. Men den daglige innovation er især kendetegnet ved at omsætte de små ideer til forbedringer til konkrete handlinger, der skaber værdi for arbejdspladsen. Enten ved at forbedre kvaliteten, skabe mere hensigtsmæssige arbejdsgange eller større tilfredshed hos de studerende og medarbejderne. Det afgørende er, at den gode idé realiseres og virkeliggøres i praksis samt skaber værdi for andre. Det kan diskuteres, hvor bred udbredelsen skal være, eller hvor radikalt det nye tiltag skal være for at kunne kaldes innovation. Er indførelsen af en ny didaktik innovation, eller er systematisk læringsevaluering innovation? I teorien er der ingen minimumskriterier for, om noget kan kaldes innovation. Det afgørende i den sammenhæng er værdien for andre. Den gode idé skal implementeres og skabe værdi for andre og derved have en nytte. Eksempler fra interviewene på definitioner af innovation Innovation er en styret kreativ proces. Kreativitet er ideen. Innovation er, at ideen skaber værdi for andre. Innovation er en målrettet udvikling. Udvikling er noget bredere vi udvikler os altid. Innovation er en mere styret og systematisk proces. Vi opfatter innovation som det at skabe noget helt nyt, tænke på tværs og tage nye initiativer. Der er forskel på innovation og udvikling. Hvor udvikling er at forbedre noget allerede eksisterende, er innovation at opfinde noget nyt. Det har på institutionen været svært med innovation, men vi er nogenlunde gode til udvikling. 11

13 2 Innovation på uddannelsesinstitutionerne Én ting er, hvad innovation er, en anden ting er, hvordan innovation skabes. Hvad vil det sige at være en innovativ uddannelsesinstitution, og hvad karakteriserer en sådan institution? På baggrund af interview med medarbejdere og ledere fra de tre uddannelsesinstitutioner samt forskning om innovation er det muligt at samle karakteristika for den innovative uddannelsesinstitution i fire udsagn. Udsagn 1: Succesfuld innovation er baseret på en klar strategi med fokus på innovation Det er afgørende for innovation på uddannelsesinstitutioner, at der er en klar strategi for, hvordan innovation skal tænkes ind i uddannelsesinstitutionen, og hvordan innovation skal ses i forhold til udviklingen af institutionen. Dette handler grundlæggende om en klar mission, visioner og prioritering. Det er i form af: Ledelsesmæssig opbakning til at tænke nyt, men også viljen til at udføre de gode ideer i praksis. Risikovillighed, hvilket kræver en ledelsesmæssig vilje til at turde satse. Åbenhed for nye ideer. Evnen til at slippe fortiden og ikke altid gøre, som man altid har gjort, men prøve nye ting, nye tilgange og nye ideer. Prioritering, hvilket er helt afgørende, også for at få skabt en sammenhæng til institutionens overordnede strategiske fokus. Dilemma i forhold til vision og ledelse Interviewene har vist, at uddannelsesinstitutionerne står i nogle centrale dilemmaer. Der er en stærk vilje til at være innovative og prøve noget nyt, men ressourcepresset gør det svært at prioritere innovation, fordi der kan være en tendens til at prioritere kerneforretningen. Dette understreger kun nødvendigheden af en klar innovationsstrategi (hvad er det, uddannelsesinstitutionen vil med innovation?) samt modet og viljen til at turde eksperimentere og være innovativ. En innovationsstrategi ændrer ikke meget i sig selv. Udviklingsarbejdet har på de fleste uddannelsesinstitutioner haft tradition for at blomstre op nedefra, det vil sige ske på initiativ af én eller flere undervisere. Et overordnet strategisk fokus kan ændre denne udvikling nedefra, og risikoen for modstand mod topstyring er overhængende. Udfordringen er at få udbredt en ny forståelsesramme for arbejdet med udviklingsprojektet og innovation, nemlig at innovation skabes i et dynamisk samspil mellem strategisk fokus, initiativ og idérigdom hos medarbejderne, hvilket også handler om, at ledelsen giver plads til eksperimenter og metodefrihed inden for en given ramme. Dette dilemma har man stået med på Den Sociale Højskole, hvor man de seneste fem år har haft en udviklingspulje, som underviserne kan melde udviklingsprojekter ind til. Der er for udviklingspuljen opstillet tre til fire strategiske mål, som et udviklingsprojekt skal kunne rummes inden for for at kunne få støtte. Som oftest stilles der også krav om inddragelse af eksterne interessenter til at udfordre projektets forståelsesramme. Tanken er, at ideerne/problemformuleringerne skal udspringe af undervisernes engagement, men at de herudover skal medvirke til at understøtte højskolens strategiske mål. Puljen har resulteret i mange forslag og stor idérigdom. Men selv om denne proces nu er foregået i fem år, er der fortsat undervisere på højskolen, som er usikre på 12

14 Innovation på uddannelsesinstitutionerne kravene til projektopstilling, fordi deres fokus er på deres fag eller uddannelse og ikke på institutionens overordnede ønske om retning. Udsagn 2: Succesfuld innovation forudsætter en organisering og struktur, der kan sikre innovation Forskning peger på, at et afgørende element i innovative organisationer er, at der samarbejdes på tværs af faggrænser, at der er medarbejdere, som kan drive innovationen, og at innovation belønnes systematisk. Særligt i forhold til samarbejdet på tværs burde professionshøjskolerne have forudsætninger for at være innovative. Strukturer og incitamenter til at fremme innovation kan være i form af: Samarbejde på tværs af fag, uddannelser og professioner. Teamorganisering og samarbejde i team. Medarbejdere, der kan fungere som forandringsagenter, som kan skabe de innovative tiltag og føre dem ud i hverdagen. Innovation, der belønnes og er synlig. Det kan være den innovative medarbejder, som hædres, eksempelvis kontant gennem en højere løn, gode efteruddannelsesmuligheder eller deltagelse i attraktive konferencer. Systemer til og procedurer for opsamling af nye ideer og systematisk evaluering af arbejdet. Dilemma i forhold til struktur og incitament Interviewene peger på, at uddannelsesinstitutionerne står med en række dilemmaer i forhold til at sikre strukturen og de rette incitamenter, som kan fremme innovation på uddannelsesinstitutionen. Der er generel opbakning til at synliggøre innovation, arbejde på tværs, samarbejde etc. Men i praksis viser dette sig ofte vanskeligt at realisere, fordi organiseringen og strukturerne i sig selv kommer til at virke hæmmende. Den nuværende form for skemaplanlægning og arbejdstidsaftalerne hindrer mange muligheder for innovative processer. Innovation gennem samarbejde på tværs af uddannelser kan også bremses eller fremmes, alt efter hvordan uddannelsesinstitutionen har valgt at organisere de fælles CVU-funktioner. Det afgørende er her, om etablering af fælles servicefunktioner eller tværgående udviklingsfora skaber hierarki eller handlingslammelse for de involverede institutioner, eller om der skabes udvidelse af muligheder for den enkelte institutions og de enkelte medarbejderes dagligdag. Sådan har man arbejdet med innovation og udvikling på tværs på CVU Lillebælt For at fremme et samarbejde på tværs om innovation og fornyelse af de enkelte uddannelser på CVU Lillebælt er der valgt en organisering, hvor udviklingsenheden Udvikling & viden er en meget slank stabsfunktion med få faste medarbejdere. Rygraden i udviklingsenheden er et udviklingsteam bestående af 12 interne udviklingskonsulenter, hver udpeget af den enkelte uddannelse. Disse udviklingskonsulenter skal samarbejde om det såkaldte UC-program, det vil sige koordinere og være fødselshjælpere for fælles udviklingsprojekter og andre aktiviteter på tværs, som kan understøtte undervisernes og de studerendes inddragelse i udvikling, dokumentation og formidling af professionsog praksisrelevant viden. Filosofien er, at udviklingen skal foregå i uddannelsesregi. Og erfaringerne fra University College-akkrediteringen viste, at det ikke, når det gælder innovation af uddannelserne, er hensigtsmæssigt at organisere sig med en separat, central udviklingsafdeling. 13

15 Innovation på uddannelsesinstitutionerne Udsagn 3: Succesfuld innovation sker især i organisationer, der understøtter innovation Innovation vokser også ud af en bestemt kultur, hvor der er fokus på og plads til innovation. Det handler om en innovativ kultur og en lærende organisation på uddannelsesinstitutionen. Det kan være i form af: At give ildsjælene plads til og mulighed for at følge deres ideer. En åben kultur, hvor det er tilladt at tænke nyt, og hvor alle ideer ikke bliver skudt ned på forhånd. En medarbejderkultur, hvor man tør udfordre vanen og er med på nye tiltag. En strategi for udvikling af nye innovative kompetencer. Dilemma i forhold til en innovativ og lærende kultur Interviewene peger på, at der er plads til personer, som gerne vil arbejde innovativt. Medarbejderne får lov til at løbe med bolden. Men samtidig oplever uddannelsesinstitutionerne også, at ildsjælene trækker et stort læs med risiko for at brænde ud. Der er også på uddannelsesinstitutionerne en kritisk akademisk kultur, hvor alt skal vendes, drejes, testes, kritiseres etc. Det kan være sundt i en innovativ proces, men kan også være en hæmsko, fordi risikoen er, at ideen bliver stoppet, allerede inden den får lov til at blomstre. Traditionen på mange uddannelsesinstitutioner er, at de enkelte medarbejdere selv har valgt deres kurser og videreuddannelsesforløb, oftest inden for deres undervisningsfag. Med de nye takter i forbindelse med professionshøjskolerne er der behov for helt nye ekstra-faglige kompetencer, for eksempel proceskonsulentfunktioner, projektorganisering og -ledelse, evaluering mv. Det kalder på, at kompetenceudvikling planlægges i en dialog, hvor medarbejderønsker og prioriterede indsatsområder tænkes sammen, så resultatet er et konstruktivt kompromis. Udsagn 4: Succesfuld innovation afhænger af omfanget og nytten af interne og eksterne relationer og netværk Et sidste, afgørende element i at have en innovativ uddannelsesinstitution er, at der er fokus på eksterne aktører. Dette kan være fokus på de studerende eller fokus på aftagerne. Det kan være i form af: Fokus på studerendes behov og en uddannelsesinstitution, der lytter til de studerende i indretningen af institutionen. Fokus på aftagernes behov, da det i sidste ende er dem, som skal aftage de studerende. Samarbejde med eksterne interessenter som eksempelvis kommunen, interesseorganisationer, erhvervsråd etc. Samarbejde med andre uddannelsesinstitutioner lokalt, men også regionalt eller nationalt. Netværk med aftagere. Dilemma i forhold til det eksterne fokus Professionshøjskoler skal være professionsrettede, og alle de nuværende CVU er har et samarbejde med aftagere i en eller anden form. Men der er forskel på uddannelsesinstitutionernes prioritering og eksempelvis de enkelte virksomheders prioritering. Uddannelsesinstitutionerne skal til professionen uddanne dimittender, som kan håndtere nutiden, men også være med til at udvikle fremtiden, mens virksomhederne har et konkret behov for kvalifikationer og kompetencer, der er specifikke for netop deres virksomheder. Det kan i nogle tilfælde være en udfordring at få de to ender til at mødes. Ovenstående er forhold, som kendetegner den ideelle innovative uddannelsesinstitution. Der er ingen af de tre medvirkende uddannelsesinstitutioner, som har alle elementer i sig på én gang, men alle institutioner har elementer fra de forskellige områder. Det betyder også, at der ikke er 14

16 Innovation på uddannelsesinstitutionerne nemme løsninger og mulighed for bare at kopiere en anden institution. Et første skridt på vej mod en mere innovativ uddannelsesinstitution er at udvikle en innovationsstrategi, som inddrager de nævnte punkter i forhold til vision og ledelse, struktur og incitamenter, innovativ kultur samt eksternt fokus. Sådan har man arbejdet med samarbejde på tværs af uddannelsesinstitutioner og erhvervsvirksomheder på CVU Lillebælt Flere videregående uddannelsespladser og større fokus på erhvervslivets behov for kompetencer. Det er baggrunden for Trekantområdets videncenter for kompetenceudvikling, som CVU Lillebælt og otte andre videregående uddannelser i området er gået sammen om. Videncenteret har baggrund i den uddannelsesstrategi for området, der er udarbejdet i fællesskab af uddannelsesinstitutioner, erhvervsliv og politikere i Trekantens Innovationsforum. Målet med videncenteret er at afdække regionens behov for nye uddannelser, at optimere de regionale uddannelsesinstitutioners spidskompetencer og at kvalificere de studerende til at anvende deres faglighed i nye og utraditionelle sammenhænge. Tre projektgrupper i videncenteret arbejder med henholdsvis kompetenceaflæsning i erhvervslivet, udvikling af en projektbutik og endelig Events of entrepreneurship, der som det første går i luften og er målrettet undervisere. Den 16. maj 2007 lagde CVU Lillebælt hus og projektledere til første trin af Events of entrepreneurship. Her samledes et halvt hundrede undervisere fra de forskellige uddannelsesinstitutioner til et BIG Bang for at definere mål og indhold i de tre efterfølgende events, der alle har til formål at styrke kreativitet og innovation på uddannelsesstederne, og som hver får deltagelse af 25 undervisere. Innovationstjek Har din uddannelsesinstitution en veludviklet innovationskultur? Som leder kan man stille en række spørgsmål, der kan være med til at tegne et billede af innovationskulturens tilstand på sin uddannelsesinstitution. For eksempel: Er medarbejderne involveret i at komme med gode forslag og ideer? Er der en innovationsstrategi, som er klart formuleret og kommunikeret, så alle ved, på hvilke områder institutionen gerne vil blive bedre? Er der særlige strukturer (for eksempel team, idékasser, ankerpersoner), der sikrer, at medarbejdernes innovative ideer bliver omsat til konkrete initiativer? Arbejder institutionen på en måde (for eksempel tværfagligt, på tværs af enheder og andre opdelinger), som virker befordrende for nytænkning? Høster medarbejderne anerkendelse i organisationen, når de får innovative ideer og vil omsætte dem til handlinger? Bruger medarbejderne tid på at evaluere, om nye initiativer og projekter faktisk er gode? Er der en forståelse på arbejdspladsen af, at det tager tid at udvikle nye ideer? Har ledelsen et stærkt engagement i at udvikle medarbejderne? Er medarbejderne gode til at arbejde i team? Er medarbejderne gode til at arbejde på tværs af organisationen? Er der rum til at fejle og til at lære af det efterfølgende? 15

17 Innovation på uddannelsesinstitutionerne Understøtter vores belønningssystemer kreativitet, nytænkning og innovation? Hvis der kan svares bekræftende med et rungende ja på alle spørgsmål, må institutionen siges at være en organisation, hvor der er fokus på innovation, og hvor forudsætningerne er til stede for at skabe innovation. 16

18 3 Muligheder for at fremme innovation på uddannelsesinstitutioner Selv om innovationspotentialet er stort på uddannelsesinstitutionerne generelt, og selv om uddannelsesinstitutioner på mange områder kan siges at være innovative, er der en lang række barrierer, som begrænser mulighederne for at realisere innovationspotentialet. Vi identificerer seks brændende platforme, som vi har kaldt dem. Det er seks områder, hvor uddannelsesinstitutionerne har et behov for at fokusere for at kunne blive mere innovative. Sammen med de seks brændende platforme er der oplistet barrierer og løsninger for at fremme innovation på uddannelsesinstitutionerne. De seks brændende platforme er identificeret på baggrund af erfaringer fra de tre uddannelsesinstitutioner, som har deltaget i nærværende projekt. Det kan være, at barriererne kun er aktuelle for disse tre uddannelsesinstitutioner, men vores forventning er, at observationerne rammer bredt, og at især løsningerne kan anvendes af alle. Brændpunkt 1: Strategi og ledelse I tabellen nedenfor har vi identificeret barrierer i relation til strategi og ledelse. Brændpunkt 1 Det er en barriere Strategi og ledelse Hvis der er et for stærkt fokus på fagfaglighed. Det giver et snævert rum til eksperimenter. Hvis der er en tendens til silotænkning, hvor man kun tænker inden for sit eget CVU og inden for sin egen uddannelse. Hvis der kun sjældent er et systematisk samarbejde internt på det enkelte CVU eller eksternt mellem CVU erne. Hvis der mangler fælles identitet på tværs af afdelinger og uddannelser. Hvis der mangler en decideret innovationskultur. Ildsjælene driver innovationsarbejdet frem, men de kan opleve skepsis og manglende forståelse fra kolleger samt ledelsesmæssig tilbageholdenhed, for eksempel grundet ressourceknaphed. Hvis nye ideer udelukkende kommunikeres ud og initieres ovenfra. Innovation og udvikling er positivt, men hvis der mangler ledelsesmæssig vilje, og der ikke gives rum til også at prioritere innovation, der kommer fra medarbejderne, og som medvirker til at ændre dagligdagen, kan den gode energi blive opbrugt. 17

19 Muligheder for at fremme innovationen på uddannelsesinstitutioner Løsninger inden for strategi og ledelse Mangfoldig rekruttering. De nye professionshøjskoler giver en unik mulighed for at sikre, at der sker en mangfoldig rekruttering, sådan at der ikke blot ansættes folk internt fra institutionen, men også rekrutteres eksternt. Det vil være naturligt i eksempelvis lederstillinger at ansætte folk fra den private sektor, som kan være med til at give et nyt fokus på uddannelsesinstitutionerne. Det kan være med til at fremme innovation og nytænkning. Strategisk fokus på professionshøjskolerne som helhed. Det er afgørende, at de nye professionshøjskoler får fokus på professionshøjskolen som helhed og undgår, at højskolerne blot bliver en fysisk samling af uddannelser. Dette fokus skal være til stede i strategien, men kan også understøttes i praksis ved konkrete arbejdsfællesskaber. Samspillet mellem fag og uddannelser vil også være med til at fremme innovationen. Innovationsstrategi. Der ligger et stort uudnyttet potentiale, alene i at flere uddannelsesinstitutioner gør sig bevidste om, hvor deres fremtidige innovationsbehov ligger. På den baggrund kan der iværksættes helt konkrete initiativer fra ændring af organisationsstruktur til kompetenceudvikling af ledere og medarbejdere til nye digitale løsninger og nye arbejdsgange som kan styrke innovationskapaciteten. Erfaringer viser, at fastlæggelsen af en klar innovationsstrategi giver konkrete resultater, hvis der følges op fra ledelsens og medarbejdernes side. Lederkompetencekodeks med fokus på innovation og udvikling. Et gennemgående træk ved udviklingen af en stærk, lokal innovationskultur er medarbejdernes behov for en stærk opbakning fra ledelsens side. Derfor er der brug for at uddanne og træne ledere og mellemledere i kunsten at udøve innovativ ledelse i hverdagen. Mange ledere har brug for gode råd og for at blive klædt ordentligt på til at udvikle den moderne arbejdsplads, så de i deres ledelsespraksis giver plads til innovation, nytænkning og fornyelse. Innovation og forandring skal anerkendes som CVU-ledernes ansvar, også på det operationelle niveau, hvor nye løsninger skal tilpasses den lokale kontekst. Der skal skabes rum til eksperimenter og øget variation i ledelsesmodellerne, for at vi kan lære af de bedste eksempler og udbrede dem. Figur 5. Eksempler på innovativ ledelse Ledelsens inspiration, opbakning og gåpåmod Anerkende og belønne den gode idé Stærke og kreative innovationsevner Frihed til at bestemme, hvordan målene opnås Selvstyrende team med respekt for forskellighed Matche medarbejdere med opgaver, der kræver læring 18

20 Muligheder for at fremme innovationen på uddannelsesinstitutioner Brændpunkt 2: Organisering og struktur I tabellen nedenfor har vi identificeret barrierer i relation til organisering og struktur. Brændpunkt 2 Det er en barriere Organisering Hvis der iværksættes forskellige innovative projekter, både nedefra og oppe- fra, men der mangler systematisk evaluering, videndeling og især opfølgning. og struktur Hvis involvering i udviklingsprojekter koster kvalitet i det daglige arbejde. Derved kan mulighederne for at arbejde med innovation opleves som en modsætning til at få undervisningen til at fungere. Hvis der er for høj grad af fokus på den enkelte uddannelse og ikke tænkes nok på tværs af uddannelser. Hvis der ikke er en veletableret teamstruktur. Erfaringerne viser, at der er et behov for at styrke fokus på teamsamarbejdet, særligt i forhold til hvordan innovation kan tænkes ind i teamstrukturen. Hvis udvikling og undervisning er adskilte delområder. Undervisning, innovation og udvikling opleves på uddannelsesinstitutionerne som typisk adskilte størrelser, hvilket også kommer til udtryk ved, at innovation oftest skal defineres som et projekt for at kunne blive realiseret. Løsninger inden for organisering og struktur Organisering i arbejdsfællesskaber. Det er afgørende, at professionshøjskolen tænker i at fremme samarbejde på tværs af uddannelser. Det kan være i form af fælles undervisning, udviklingsprojekter eller lignende. Erfaringer peger på, at samarbejde på tværs er en afgørende forudsætning for innovation. Sådan har man arbejdet med arbejdsfællesskaber på CVU Lillebælt og Den sociale Højskole Flere uddannelser (sygeplejerskeuddannelsen i Vejle samt radiografuddannelsen og ergoterapeutuddannelsen i Odense) på CVU Lillebælt er med i et udviklingsprojekt med en tværfaglig klinisk uddannelsesenhed ved Fredericia og Kolding sygehuse, som etableres i september Formålet med denne tværfaglige studieunit er, at de studerende (kommende læger, sygeplejersker, ergoterapeuter, radiografer mv.) træner det interprofessionelle samarbejde til gavn for det gode patientforløb. Traditionelt har hver profession undervist egne studerende inden for fagets kontekst, egen logik og egen forståelsesramme. Med det nye tiltag kan de studerende til- 19

21 Muligheder for at fremme innovationen på uddannelsesinstitutioner bydes mulighed for allerede i studietiden at samarbejde i et tværfagligt felt. På den måde kan de opnå kendskab til andre professioner og kompetencer til det fremtidige tværfaglige samarbejde. Projektet følges og evalueres af Det sundhedsvidenskabelige Fakultet på Syddansk Universitet. Der bliver tale om en kvantitativ effektevaluering, som gennemføres i form af et kvasieksperimentielt design med kontrolgruppe og før-/eftermålinger. På Den sociale Højskole har man gennem de seneste tre år arbejdet med tværgående moduler mellem pædagoguddannelsen og socialrådgiveruddannelsen. En af de væsentlige erfaringer, underviserne fik i begyndelsen var, at de vanskeligheder, som professionerne har med at samarbejde konstruktivt i praksissektoren, hurtigt blev spejlet i undervisernes samarbejde med hinanden. Forskelle i anvendelsen af begreber og myter om den anden faggruppes identitet blev udfordret. Der er også blevet arbejdet med det tværprofessionelle møde i praktikken, hvor de studerende i praktiktiden bliver koblet til en studerende i praktik fra henholdsvis læreruddannelsen og pædagoguddannelsen. Tværpraktikmøderne har sat pres på undervisningen i forhold til at forholde sig til professionernes samarbejde om børn med vanskeligheder. Projekternes innovative gevinst er, at de får udfordret undervisningen, så der skabes større forståelse af de andre professioners muligheder og rammer. Innovationsincitamenter. At fejre succeser og anerkende de gode ideer hos kollegerne er en vigtig del af innovationskulturen på enhver arbejdsplads. Dette kan være i form af øget løn, deltagelse i fagligt interessante konferencer, efteruddannelse, frikøb til udvikling etc. Positive incitamenter, der understøtter idérigdom og innovation, bør indtænkes på de enkelte CVU er og tage udgangspunkt i de normer og værdier, som hersker på de enkelte uddannelsesinstitutioner. På Den sociale Højskole afholdes der hvert semester en fælles faglig fejringsdag, hvor de undervisere, som har afsluttet et udviklingsprojekt, et evalueringsprojekt eller en artikel eller rapport, holder et kort oplæg for kollegerne og fejres. Et sådant arrangement rummer cirka fire til fem oplæg. Tværfaglige og selvstyrende team. Ved at underviserne får mulighed for at organisere sig i selvstyrende team, kan ledelsen uddelegere en større del af ansvaret og opgaverne til medarbejderne, som til gengæld får større frihed til og ansvar for at indrette deres egen hverdag. Med større indflydelse følger også større involvering og medejerskab til opgaverne og dermed i sidste instans større medarbejdertilfredshed. For ledelsen gælder det derfor om at give medarbejderne god plads og opbakning til at tilrettelægge arbejdet og selv tage ansvaret for de effekter og resultater, der følger af det. En matrixorganiseret tilgang til udvikling. En central problemstilling er, at undervisning og udvikling er svær at integrere. En større integration kan sikres ved at have en organisering, der understøtter, at udvikling tænkes ind i forhold til den enkelte uddannelsesinstitution og integreres i undervisningen. Systematisk opsamling af innovative tiltag i en idébank. Idébanken skal sikre en systematisk indsamling og gennemgang af medarbejdernes ideer, som herefter kan behandles og evalueres ved en åben og legitim beslutningsgang med klare kriterier. Netop ved en åben database sikres det, at alle medarbejdere kan komme med ideer og dermed se, at nogle af forslagene rent faktisk bliver gennemført i praksis. Lever ideen op til kriterierne, kan ledelsen give grønt lys til at etablere et pilotprojekt, hvor ideen prøves af. Alternativt kan den nedsætte et team til at videreudvikle og konkretise- 20

22 Muligheder for at fremme innovationen på uddannelsesinstitutioner re ideen. Det er vigtigt, at ledelsen går seriøst til værks, og at den er indstillet på at investere tid i at evaluere ideerne grundigt eksempelvis ved at nedsætte en evalueringskomité. Der skal nemlig gives gode begrundelser for at forkaste medarbejdernes ideer, så det ikke dræber medarbejdernes lyst til at komme med nye ideer. Desuden er det vigtigt, at ledelsen viser risikovilje, så medarbejderne ikke brænder inde med de vilde ideer af frygt for at fejle. Brændpunkt 3. Skema- og planlægningshorisont I tabellen nedenfor har vi identificeret barrierer i relation til skema- og planlægningshorisonten. Brændpunkt 3 Det er en barriere Skema- og planlægnings- horisont Hvis der er et rigidt timeallokeringssystem. Det er væsentligt at være opmærksom på, at den såkaldte forberedelsestid er blevet beskåret generelt. For den enkelte underviser var det her, man oplevede at kunne innovere/ udvikle. Hvis der er en høj grad af bureaukrati, hvor mange krav skal opfyldes, og der stilles høje (også for høje) krav til dokumentation, registrering etc. Hvis uddannelsesinstitutionerne styres efter nogle faste skema- og timeprincipper, som medfører, at tværfaglige samarbejder, nytænkning og innovation vanskeliggøres. Det kan rent logistisk være vanskeligt at mødes. Innovation opfattes af mange som et ekstra tiltag oven i alle mulige andre tiltag. Dette hænger også sammen med timefordelingen der skal gives timer til innovation. Løsninger i forhold til skema- og planlægningshorisonten Decentral planlægning i selvstyrende team. Den lange planlægningshorisont og den hårde binding i forhold til timer er hæmmende for innovation på uddannelsesinstitutionerne. Derfor kan en løsning være, at de enkelte team får mulighed for at planlægge mere decentralt, så skemaer ikke låser for mulighederne for at tænke innovativt. Derved kan det også være de enkelte team, som kan prioritere udvikling og innovation. Sådan har man arbejdet med teamstruktur på Den sociale Højskole På Den sociale Højskole er undervisergruppen opdelt i tværfaglige, selvstyrende team, som skal sikre højskolens ekspertise inden for et afgrænset, relevant problemfelt for det sociale arbejde. Det er p.t.: børne- og familieproblemer, beskæftigelsesproblemer, forvaltningsarbejde, integration og udsatte grupper. Teamet har en forpligtelse til både at tænke undervisning i grunduddannelsen og udvikle diplom- og kursusaktiviteter inden for deres særlige specialeområde. Teamet får udmeldt en ressourceramme og kan inden for studieordningens rammer indrette det faglige og 21

23 Muligheder for at fremme innovationen på uddannelsesinstitutioner pædagogiske forløb og arbejdsdelingen imellem sig. Det giver en stor fleksibilitet i forbindelse med at kunne gribe de eksterne aktiviteter i nuet, men også i forhold til hensyn til den enkelte undervisers ønsker om afspadsering, særlige perioder med nedsat tid eller andet kan og bliver tilgodeset. Frie innovationsressourcer. Det fremhæves ofte i interview, at der ikke er tid til at innovere og tænke nyt, fordi tiden er bundet af undervisning. En mulighed kan være at tænke i frie innovationsressourcer, som kan være en pulje, der kan bruges til at give medarbejdere mulighed for at arbejde med strategisk vigtige, nye tiltag i en periode. Projektorganiseret undervisning. Nogle af uddannelsesinstitutionerne tænker meget klassisk i skemalagt undervisning, hvilket hæmmer innovationen. En løsning kan være at tænke mere i projektorganiseret undervisning, hvor der fokuseres mere på sammenhængende forløb. Det giver også en friere planlægningshorisont. Brændpunkt 4: Professions- og læringsrettet fokus I tabellen nedenfor har vi identificeret barrierer i relation til professions- og læringsrettet fokus. Brændpunkt 4 Det er en barriere Professions- og læringsrettet fokus Hvis der mangler systematisk opsamling og evaluering på tiltag. Hvis der er for lavt fokus på professionen. Der vil skabes rum for innovation, når der sker en større forankring af og fokus øges på det praksis- og professionsrettede. Løsninger i forhold til det professionsog læringsrettede fokus Innovationspartnerskaber. For at imødekomme mange af de store udfordringer som landets professionshøjskoler står over for i de kommende år, er det relevant at tænke i fælles netværksløsninger samt forpligtende partnerskaber og blive bedre til at udnytte potentialerne ved at indgå et tæt og fleksibelt samspil med eksterne interessenter. Det gælder både interessenter fra private virksomheder og offentlige organisationer, forskningsinstitutioner og den såkaldte tredje sektor gerne støttet af risikovillig offentlig medfinansiering. Det er blandt andet sket på Den sociale Højskole, hvor man de seneste tre til fire år systematisk er gået ind og har budt på puljer til udvikling af det sociale arbejde. I de senere år har højskolen indgået partnerskaber med udviklingscentre, konsulentfirmaer og universiteter med henblik på at skabe de optimale kompetencer til at løse opgaven. Denne form for samarbejde har skabt god læring på højskolen i forhold til professionaliteten i udbudsopgaver, men også i forhold til supplerende fagligheder for at løse opgaven. 22