Kort om coaching som udviklings- og ledelsesværktøj Artikel skrevet i 2007af Michael Stig Ørbech og Lars Borgmann 1 Coaching har i løbet af det seneste årti bredt sig som en løbeild i danske virksomheder og er i dag en af de mest omtalte og brugte udviklings- og ledelsesværktøj. Årsagen til dette er at coaching er et meget brugbart og konkret værktøj, som kan hjælpe virksomheder med mange af de udfordringer vi kender fra hverdagen i moderne travle organisationer. Danske organisationer er kendetegnet ved stigende forandringshastighed i produktlivscyklussen, stigende krav til kvalitet og effektivitet og stigende krav til bedre at håndtere komplekse tværfaglige samarbejdsrelationer. Når coaching bliver benyttet korrekt kan metoden bl.a. hjælpe med at: afklare komplekse udfordringer og hvad der skal til for at løse dem øge motivationen blandt de enkelte ansatte og i teamet reducere stress i organisationen lære teamet til at lære af erfaringerne øge de ledelsesmæssige færdigheder skabe bedre og mere afbalancerede løsninger fastholde fokus på målsætninger og resultater Ethvert menneskeligt system (dvs. organisationer, teams, familier, individer) kan beskrives ud fra en model vi kalder de tre aktivitetsdomæner. Modellen er inspireret af en sprogteori, som blev udviklet af H.R. Maturana. Ifølge Maturana udfolder menneskers sproglige handlinger sig i tre domæner. Inspireret af Maturana s tanker og vores egne erfaringer som organisationskonsulenter har vi defineret følgende tre aktivitetsdomæner. Produktionsdomænet handler om alle de almindelige aktiviteter, der skal til for at opretholde driften. Her bruger langt de fleste af os stort set alt vores tid. Refleksionsdomænet handler om at reflektere over de aktiviteter der gennemføres i produktionsdomænet mhp. at identificere hvad der med fordel kan gøres anderledes. Hvis der 1 Michael Stig Ørbech og Lars Borgmann er begge partnere i Wisdom Gruppen Aps, der består af tre afdelinger: Roskilde Erhvervscoach Center, Wisdompioneer samt Center for Facilitering (www.cenfac.dk). De arbejder til daglig som coaches og som organisationskonsulenter og har siden 2003 gennemført coach uddannelser i både offentlige og private virksomheder. De har skrevet en række artikler om emnet herunder længere artikler for Børsen Ledelseshåndbøger. Denne artikel er inspireret - og en form for opsummering af en af sidstnævnte artikler.
ingen forandringer var i verden (dvs. i produktionsdomænet) så ville behovet for refleksion være begrænset. Behovet for refleksion stiger således i takt med tiltagende forandringer. Vores erfaring er, at en professionel håndtering af det refleksive rum i mange virksomheder nedprioriteres pga. af opgavepres i produktionsdomænet. I en moderne virksomhed er der mange risici, hvis refleksions-domænet nedprioriteres herunder risikoen for utilfredse medarbejdere (og ledere), lavere produktivitet, begrænset nytænkning og lavere konkurrenceevne. Beslutningsdomænet handler om at træffe beslutninger efter at man har overvejet mulighederne i det refleksive rum. Der findes groft sagt fire forskellige måder at tage beslutninger på; 1. Flertalsbeslutninger (demokrati), 2. Konsensus beslutninger (vetoret, hvor et forslag falder hvis alle ikke er enige), 3. Autoritetsbeslutninger ( ledelsesretten ), 4. Rodekassebeslutninger (uklare forventninger til hvordan der skal træffes beslutning). Mens man i refleksionsdomænet kigger på sin egen virkelighed, generer nye ideer til forbedringer og kigger på nye løsningsforslag, så handler beslutningsdomænet om at tage nogle kvalificerede beslutninger på baggrund af sine refleksioner. Som organisationskonsulenter bliver vi ofte overrasket over den begrænsede beslutningsbevidsthed der er i mange virksomheder. Vi oplever ofte det vi kalder en ubevidst, frossen beslutningsstrategi dvs. at virksomheden/gruppen altid tager beslutning på samme måde uden at overveje andre beslutningsalternativer.! Det refleksive domæne?! Produktionsdomænet Beslutningsdomænet I forhold til de tre aktivitetsdomæner, opfatter vi primært coaching som et refleksionsværktøj, der kan støtte fokuspersonen (FP, det være sig medarbejderen eller lederen) eller fokusgruppen (FG, fx projektgruppen eller lederteamet) med at komme frem til bedre beslutninger og dermed mere effektive 2
resultater i produktionsdomænet. Den hensigt kan man også læse ud af den definition, der ofte bliver brugt om coaching i danske virksomheder: Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære frem for at undervise dem. (kilde: John Whitmore, Coaching på jobbet) Forskellige undersøgelser i Danmark peger på at det er inden for de såkaldte bløde ledelseskompetencer, at ledere oplever de største udfordringer, herunder især spørgsmål som: Hvordan motiverer jeg mine medarbejdere? Hvordan øger jeg min personlige gennemslagskraft? Hvordan udvikler jeg bedst mine medarbejdere? Hvordan håndterer jeg de vanskelige, menneskeskabte situationer? Coaching kan på forskellig vis benyttes som et værktøj inden for alle disse bløde udfordringer, idet coaching effektivt støtter medarbejdere og ledere med selv at identificere brugbare og bæredygtige løsninger. Vores erfaring er, at danske ansatte i de allerfleste tilfælde har en høj faglighed og stor kompetence, når det gælder den hårde faglighed. Når vi kigger på de mere bløde kompetencer omkring kommunikation, så har danske ansatte per tradition haft mindre fokus på denne side af deres faglighed. Derfor møder man tit organisationer, der lever op til devisen at vi rekrutterer på basis af folks faglige færdigheder og fyrer dem igen pga af deres manglende sociale færdigheder. Det er der et stigende antal organisationer, der er blevet opmærksomme på. Mange større organisationer tænker professionel kommunikation ind som en naturlig del af medarbejdernes og ledernes faglighed. Årsagen er at det i stigende grad bliver klart for virksomhedsledere at effektiv produktion kalder på effektiv kommunikation. Det er en spændende udvikling, som stiller store krav til hvordan man arbejder med kommmunikationskulturen i organisationen. Coaching ikke er svaret på alle ledelsesudfordringer. Ligesom vi har begrebet situationsbestemt ledelse, som er et udtryk for at vi ikke kan lede ens i alle situationer, men bør tage hensyn til den konkrete situation, så er coaching heller ikke den bedste tilgang i alle sammenhænge. Situationstilpasset kommunikation betyder, at vi er nød til at kommunikere på den mest hensigtsmæssige måde i forhold til den situation vi er i. Coaching egner sig især til de komplekse udfordringer i dagligdagen, hvor svaret ikke er givet på forhånd. Coaching er et godt redskab i de mange situationer hvor man tænker: Det her må kunne gøres smartere eller mere effektivt men hvordan? Coaching er derimod ikke særligt velegnet i instruktionslignende situationer, hvor løsningen er faktabaseret eller relativ enkel og hvor der er brug for handling her og nu. Her kan coaching blive en unødvendig tidsrøver. 3
Problemstilling Kompleks Type A situation (=coachende) Type B situation (=rådgivende) Enkel Type C situation (=instruerende) Handling nu! Tidsperspektiv Gentagent mønster Coaching har sin historiske baggrund i det amerikanske universitetsmiljø og fra sportens verden. Coaching er baseret på det vi kalder den den systemiske coachpyramide som består af nogle enkle men effektive elementer. Disse elementer er gennemgået nedenfor. Kontrakt: Alle relationer både på arbejdspladsen og i privatlivet indeholder en eller anden form for psykologisk kontrakt. Vi skelner mellem bevidstgjorte psykologiske kontrakter (aftaler) og ubevidste psykologiske kontrakter. Når man benytter coaching som metode starter man altid med at i talesætte den psykologiske kontrakt. Typiske emner i den psykologiske kontrakt omhandler rollefordeling, tid, fortrolighed, frivillighed, rammer og mål med samtalen. Nærvær: Coaching handler først og fremmest om evnen til at være nærværende. Uanset hvad vi laver eller hvem vi er sammen med er der ingen værktøjer, som er mere effektive end vores fulde nærvær. I coaching arbejder man med og træner sin evne til at være nærværende. Lytten: Der er en grund til at vi blev født med én mund og to ører. At kunne lytte er forudsætningen for at kunne høre. Ofte tolker vi hvad andre siger eller tror vi ved, hvad de prøver at sige. Coaching har fokus på at lytte. Det er en hård prøve for mange, men en sund disciplin i kommunikation. Den, der er god til at lytte bliver oftest hørt! Coaching handler om at lytte! 4
Åbne nysgerrige spørgsmål: At stille åbne nysgerrige spørgsmål er måske en af de allervigtigste udfordringer ved at lære at coache. Ofte syntes vi at vi har svaret, især på andres problemer eller mener vi har den rigtige løsning. Men det er ikke altid vores løsninger duer for andre. Hvis man vil sikrer et ejerskab til den rigtige løsning må vi være nysgerrig på hvad vores kollegaer, kunder eller andre arbejdsrelationer mener. En vigtig kongstanke i coaching er, at folk kan selv hvis de får lov! I sær hvis de bliver lyttet til med åbne nysgerrige spørgsmål. Inden for coaching er det at stille spørgsmål en kunst og en faglighed. Der findes mange typer af spørgsmål. Inden for den systemiske coaching skelner man bl.a. mellem afdækkende, cirkulære, hypotetiske og afsluttende spørgsmålstyper. Empatisk feedback: Nogle gange er vi nød til at give vores egen mening til kende. Måske har vi brug for at sige fra. I en travl hverdag med stort pres er det næsten uundgåeligt, at vi en gang i mellem bliver trådt over tæerne eller utilsigtet kommer til at træde på andres tæer. At kunne give feedback og ytre sin mening på en konstruktiv og en fremadrettet måde er en kunst som vi kan lære. En tommelfingerregel inden for systemisk coaching er at max 20% af coachens ytringer må indeholde feedback. Intuition og det refleksive øje (opmærksomhed): Alle ovenstående fem elementer i coachpyramiden er vigtige og vi får de bedste resultater på arbejdet både fagligt og personligt, når vi løbende bruger vores intuition og vores bevidste opmærksomhed på alle lagene i pyramiden. Det kræver et stor nærvær af os, især når vi har nok om ørene bare med at håndtere bunkerne på skrivebordet. intuition Empatisk feedback Åbne nysgerrige spørgsmål det refleksive øje (opmærksomhed) Lytten Nærvær Kontrakt 5
Vi skelner mellem tre former for coaching: Den rene coaching: Professionelle coaches opererer som udgangspunkt i dette rum. Her har man altid en klar psykologisk kontrakt, baseret på frivillighed og et ønske fra fokuspersonen om at arbejde fremadrettet med en selvvalgt coach. Coachen er neutral og uvildig i forhold til både indhold og målsætning. Det er vores personlige erfaring at det er meget få situationer i dagligdagen hvor lederen kan agere i en ren coachende tilgang. Den coachende samtale: Coachende samtaler handler om samtaler, der i forvejen har en formel ramme og hvor coachen (fx i rollen som leder) vælger en coachende attitude og/eller tilgang. Den coachende samtale kan med stor glæde benyttes i samtalesituationer såsom lederudviklingssamtaler (LUS), medarbejderudviklingssamtaler (MUS), gruppeudviklingssamtaler GRUS), gruppemøder og projektreviews, samt i andre formelle samtalerammer, der bliver afholdt på arbejdspladsen.det er vigtigt, at coachen skaber en så klar psykologisk kontrakt som muligt og sikrer at alle involverede kender de spilleregler, som ligger til grund for samtalen. Ellers er der en risiko for at de involverede personer kan opleve at coachværktøjerne bliver brugt til manipulation hvorved coaching kan få en negativ virkning i organisationen. Den coachende tilgang: Den coachende tilgang handler om den almindelige daglige kommunikation. Uanset hvilken kommunikationssituation man er i har man mulighed for at benytte elementer fra coachpyramiden. En coachende tilgang eller adfærd kan også beskrives som en måde at være i verden på, hvor der er fokus på at få skabt et godt møde mellem mennesker baseret på nærvær, nysgerrighed og åbenhed. Det er faktisk muligt at trække på de grundliggende værktøjer i coaching uanset om vi skal hente børn i vuggestuen, diskutere ferieplan med kollegaerne eller handle ind i Netto. For lederen betyder det i praksis, at de mange uformelle samtaler vi har i løbet af dagen sagtens kan tages fra et mere opmærksomt sted i os selv, hvor vi bevidst sætter fokus på nogle af de grundlæggende elementer i coaching. Resultatet er bedre relationer, klarere forventninger og mål, effektive arbejdsgange og mere personlig trivsel. 6
Mere styrkende Mere styrende Lytte og spørge Ideer Rådgive Instruere Højere Dybere Motivation Læring Ofte lavere Lavere Højere Resultater Ofte lavere Gentagne situationer Anvendelse Pressede situationer Vi har kigget på om der er nogle særlige områder man skal være opmærksomme på, når man arbejder med coaching som leder: De rette omgivelser: Coaching er et godt redskab til refleksion, men det forudsætter støttende omgivelser. Åbne rum med telefoner og andre forstyrrende elementer er ikke godt for dybere samtaler. Et fortroligt rum er ofte vigtigt. Neutralitet, det magtfrie rum og frivillighed: Tre af coachingens grundprincipper er neutralitet, et magtfrit rum og frivillighed. Når man både er leder og coach kan alle tre principper blive udfordret. Det betyder ikke, at det ikke kan lade sig gøre. Men at man skal være særlig opmærksom på sin etiske og coachprofessionelle rolle, når man har flere kasketter på. Ingen psykoterapi: Man vil ofte opleve, at den coachende samtale også kan åbne for mere private temaer. Husk at coaching ikke er et nyt ord for terapi. Hold dig til det arbejdsrelaterede og det fremadrettede. Mange forskellige coach-skoler : Der findes mange forskellige skoler inden for coaching som fx kognitiv, NLP, gestalt, systemisk og anerkendende skoler. Vores eget udgangspunkt er at vi arbejder med afsæt i det vi kalder den systemisk anerkendende forståelse der fokuserer på sproget som værktøj ud fra tesen om at sproget skaber virkeligheden. Derudover oplever vi at alle de andre skoler har meget at tilbyde fx omkring brug af kropsprog, forståelsesmodeller samt omkring feedback. Vi mener at det er vigtigt at den coachende leder har gjort sig bevidst omkring hvilke coach-skoler der findes og hvilken skole man hælder sig op af. 7
Fokuspersonen har selv løsningen: Som leder er man uddannet til at hjælpe og rådgive. Som coach er man sat i verden for at hjælpe andre med at blive deres egen bedste rådgiver. Det kan være en stor udfordring at slippe ekspertrollen. Inden for coaching taler man om at coachen er ansvarlig for processen, fokuspersonen er ansvarlig for indholdet, mens coachingens resultat er begge personers ansvar. Ikke altid coaching: I nogle situationer er der brug for klare instrukser, hvor åbne nysgerrige spørgsmål ikke er passende. Det er vigtig at skelne om der er brug for et faktuelt svar eller en personlig refleksion for at skabe et godt resultat. At coache i en ikke-coachende arbejdskultur: Det kan være en udfordring at coache i en arbejdskultur, som ikke har de coachende værdier omkring åbenhed, lytten, empatisk feedback m.v. En vej frem kan være at få en eller to kolleger med sig på et coachforløb, så man kan støtte hinanden og sammen starte en mere coachende kultur på sin arbejdsplads. Coaching er resultatorienteret men fører ikke altid til direkte resultater: Ledere er trænet i at være særdeles resultatorienteret. Coaching er også resultatorienteret men på en mere procesorienteret måde. En god refleksion er ikke nødvendigvis det samme som en god løsning. Men en god refleksion er ofte første skridt hen imod en bæredygtig løsning. Troværdighed frem for alt: Coaching handler om troværdighed. Det er ikke nok man lærer værktøjerne. Man må også integrere dem i sig selv. Fx nytter det ikke som leder at sige man vil være en nærværende og nysgerrig coach over for sin medarbejder, hvis man ikke samtidig er i stand til at sætte parentes om sine egne indre fordømmelser og meninger. Vi har nogen gang hørt historier om at folk har følt sig manipuleret, hvilket for os er et udtryk for, at coachen ikke arbejder fra hjertet med værktøjerne, men mere som et værktøj til at opnå direkte resultater gennem andre. Kan alle coache? Det kræver træning, feedback fra andre, selvopmærksomhed, ydmyghed og en god portion følelsesmæssig intelligens at benytte coaching som værktøj. Hvis man ikke er parat til at udfordre og arbejde med sig selv er der stor risiko for at man ikke fremstår troværdigt som coach eller som coachende leder. Litteraturliste Stelter, Reinhard m.fl.: Coaching, læring og udvikling. Psykologisk Forlag. 2003. Voetmann, Kaj m.fl.: Forvandling, værdsættende samtale i teori og praksis. Psykologisk Forlag. 2002. Borgmann, Lars samt Ørbech, Michael: Introduktion til systemisk tænkning og udvalgte nøglebegreber for medarbejdere og ledere involveret i organisatoriske forandringsprocesser. Artikel, 2005. (findes under www.cenfac.dk) Whitmore, John: Coaching på jobbet. Hans Reitzels Forlag. 2004. Cooperrider, David L. m.fl: Appreciative Inquery. Rethinking Human Organization Toward a Positive Theory of Change. Stipes Publishing. 2000. Handy, Charles: Understanding organizations. Penguin Books. 1993. 8
Haslebo, Gitte samt Nielsen, Kit Sanne: Konsultation i organisationer. Dansk Psykologisk Forlag. 2004. Nielsen, Kit Sanne: Så blev jeg lige coachet på plads. Artikel i Politiken 5/11 2006. Rode, Lene: Tema om Coaching. Artikel i bladet Psykologi. 05/2006. Borgmann, Lars samt Ørbech, Michael: Controlleren som coach. Børsen Ledelseshåndbøger. 2007. Covey, Stephen: Den 8. vane. Schultz Forlag. 2005. Campell, David samt Draper, Ros: Systemic work with organizations. Karnac Books. 1994. 9