Ledelsessekretariatet\Bestyrelsen\Bestyrelsesmøder 2012\20120327\word\Bilag Strategi 2016 marts 2012.docx Dato 20. marts 2012 avha/sthe Initialer Strategi 2012-2016 1.0 Udfordringer i omverden: Et kvalitetsløft = professionsløft = uddannelsesløft Metropol har en vision om at være en aktiv medskaber og fornyer af de dele af samfundet, som vi uddanner til, for og med. Det betyder, at Metropol påtager sig en central rolle i at løfte de muligheder og løse de problemer store dele af samfundet står med. Ledelsessekretariatet Tagensvej 18 2200 København N Tlf. nr. 72 48 75 00 info@phmetropol.dk www.phmetropol.dk CVR. 3089 1732 Vi vil præsentere et ambitiøst uddannelsesmæsigt svar på nogle af de afgørende udfordringer, som samfundet står overfor. De væsentligste samfundsmæssige udfordringer, ikke mindst på velfærdsområdet: Innovationspres - krav om stadig mere kvalificerede og effektive løsninger for samme eller færre ressourcer. Kvalitetspres - en forventning om bedre undervisning, pleje, behandling etc. på baggrund af dokumenterede effekter og styrket professionelt virke. Sammenhængspres krav om koordination og sammenhæng i velfærdstilbud, fx overgangene mellem hospital, almen praksis og kommunerne, eller kommuner i mellem. Videnspres fremtidens patienter, borgere og brugere skal i stigende grad selv tage vare på eksempelvis forskellige aspekter ved behandlingsforløb, det stiller større krav til service, informationer, og begrundelser for valg og beslutninger. Professionspres de samfundsbærende professioner har tabt attraktion og prestige. Der er for få muligheder og udviklingsveje for de dygtigste medarbejdere og talenter indenfor de fleste professioner. Vi vil uddanne innovative og kreative fagprofessionelle som kan skabe stadigt mere effektive løsninger, som er reflekterede og kan argumentere for løsninger overfor til stadighed bedre organiserede og kritiske brugergrupper, som kender dokumentationsgrundlaget (evidensen) for de metoder, de anvender samtidigt med, at de kan bedømme og kritisk forholde sig til, hvilke metoder der er anvendelige i hvilke sammenhænge. De tænker tværfagligt og evner at samarbejde, organisere og koordinere for at sikre en forsvarlig sammenhæng i velfærdsydelserne. Fagprofessionelle, som kan medvirke til at nytænke og udvikle ikke mindst den offentlige sektor, og som finder det attraktivt at vælge professionsvejen. 1
Rammerne for udviklingen Alternativet til et professionsløft er en modernisering af navnlig den offentlige sektor, som primært er institutionel, og som primært er tænkt langs økonomiske linjer; som primært handler om effektivisering og besparelser og i mindre grad om kvalitet. Derfor står professionsløftet mere centralt end tidligere. I sammenhæng hermed har regeringen signaleret en høj grad af velvilje over for det videregående uddannelsesområde, som står centralt i regeringens brede innovations-, uddannelses- og velfærdspolitiske dagsorden. Med et ambitiøst regeringsprogram for det videregående uddannelsesområde, herunder klare tilkendegivelser om vigtigheden af forskning på professionshøjskolerne i regeringspartiernes valgoplæg, er der nye politiske muligheder. Med den kommende evaluering af lov om professionshøjskoler senest i 2013, der skal vurdere realiseringen af målene med reformen og med henblik på yderligere udvikling af sektoren, herunder fx mulighederne for at forskning indgår i professionshøjskolernes portefølje, er de politiske rammer for en udvikling af Metropol i retning af professionsuniversitet mere oplagt end tidligere. Hertil kommer at sektorerne for videregående uddannelse i vid udstrækning overlapper eller krydser hinanden gennem tættere samarbejder og sammenlægninger. Således er samtlige ingeniørhøjskoler i DK efterhånden indlemmet i universiteterne og flere erhvervsakademier aspirerer til professionshøjskolestatus. Ligeledes bevæger Metropol og UCC sig mod et tættere og tættere samarbejde, jf. den fælles strategi om regional uddannelsesdækning. Dette tegner tilsammen et meget sammensat billede af de kommende års udviklinger politisk og sektorielt. Skal man overordnet placere Metropol blandt andre betydende producenter og brugere af viden, når/hvis Metropol bliver professionsuniversitet, kan man firkantet foretage en kortlægning i nedenstående model. 2
Modellen viser et Metropo, hvor grunduddannelserne drives på et fundament af forsknings og udviklingsaktiviteter i højere grad end i dag. Disse forsknings- og udviklingsaktiviteter udspringer af, løser og udfordrer praksis. De interne udfordringer er ligeledes sammensatte. For at Metropol kan løfte denne opgave, er det nødvendigt med en markant forøgelse af vores forsknings- og udviklingsaktivter og et stærkere strategisk fokus på videncirkulationen mellem forskning, uddannelser og praksis. Det er nødvendigt, at Metropol styrkes som institution for at kunne drive en fokuseret og systematisk professionsfaglig udvikling og være en endnu stærkere og attraktiv samarbejds- og videnspartner nationalt og internationalt. Der er brug for at stimulere denne udvikling og give den en ny fællesnævner, et nyt stærkt billede, der tager bestik af det politiske og samfundsmæssige udvikling. Og som står på skuldrene af strategi 2015 og den kontinuitet, der har præget Metropol. Vi bruger betegnelsen professionsuniversitet til at markere rækkevidden af disse ændringer og stimulere intern og ekstern debat. Et 3
professionsuniversitet er et løfte om bedre skoler, et stærkere sundhedsvæsen etc. Det er en ambition på samfundets vegne. Begrundelse for målet om professionsuniversitet Metropol ønsker at være et professionsuniversitet. Vejen til et løft af de centrale, samfundsbærende professioner i Danmark, går over en styrkelse og konsolidering af den forskning og udvikling, som skal sikre at fremtidens lærere, sygeplejersker, socialrådgivere, fysioterapeuter, erhvervsskolelærere, radiografer etc. kan skabe resultater, der imødekommer kravene til kvalitet, omkostningsbevidsthed, effektivitet og sammenhæng. En udvikling som kan gøre professionerne mere attraktive og dermed tiltrække endnu dygtigere og motiverede studerende, kursister og partnere. Uden et stærkere ophæng af forskning og udvikling i grunduddannelse og efter- og videreuddannelse kan professionerne på lang sigt ikke bemægtige sig og nyskabe deres arbejdsfelt; uden fokuserede forsknings- og udviklingsaktiviteter er det ikke muligt på langt sigt at skabe studerende med et solidt entreprenant forhold til deres fag og profession. Overgangen fra professionshøjskole til professionsuniversitet er overgangen fra uddannelse med forskning ved siden af til uddannelse baseret på forskning. Fra en professionshøjskole, der er mindre end universitetet til professionsuniversitet, der er noget andet end det klassiske forskningsuniversitet. Det ambitionen om at have undervisere der forsker frem for det klassiske universitets forskere, der underviser. Kerneydelsen, hjertet, er uddannelse; ikke forskning. Derfor er den pædagogisk-didaktiske oprustning central side om side med den forskningsorienterede opkvalificering. At være et professionsuniversitet betyder, at uddannelserne, herunder de faglige miljøer på Metropol, er en synlig del af det professionsfællesskab deres dimittender bliver en del af de står ikke uden for professionen. Det betyder, at professionsuniversitet spiller sammen med professioner i forhold til uddannelse og videnudvikling. Professionsuddannelserne skal i højere grad end nu med udgangspunkt i professionsrettet forskning bidrage til at understøtte professionsudøvernes praksis ikke bare med viden om problemer og begrebsudvikling, men også med redskaber og handlingsprogrammer til at understøtte og udvikle professionspraksis. Studerende på Metropol skal præsenteres for bud på løsninger alternativet er at svigte professionsudøverne ved at lade dem bære det fulde ansvar for at transformere abstrakt viden til professionelle handlinger. 4
En offensiv position Professionsuniversitetet er overgangen fra respekt til prestige. Fra alle optagede til køer af de bedst kvalificerede. Fra leverandør til skaber og fornyer af velfærd, uddannelse, sundhed, teknologi etc. Det er dermed også transitionen fra en reaktiv position til en offensiv, dagsordensættende placering i landskabet. Det er rejsen fra en lokal, vigtig, men begrænset position til en ansvarsfuld placering regionalt og nationalt. Det er samtidig udvikling af ledelses- og administrationsformer, der ikke alene effektiviserer sig, men i højere grad sammenhængende understøtter udvikling, formidling og uddannelse. Det er samlingen af de faglige, administrative og uddannelsesnære miljøer om en ny fællesnævner, om en ny selvbevidsthed, der favnes i billedet af et professionsuniversitet. Transformationen fra professionshøjskole til professionsuniversitet er ikke ny og uset internationalt, men har været bevægelsen eller normen i en række lande, der uddannelsespolitisk står DK nært fx Sverige, Norge, Nederlandene. Den forestillede bevægelse i den kommende strategiske proces kan illustreres i følgende model: Styrket Forskning og Udviklingsaktiviteter Forskning er praksisrelevant og praksisrettet Viden i Metropol er kendetegnet ved at være systematisk, solid, nyskabende og socialt robust Forskning og udvikling omsættes i uddannelser og praksis Bedre Uddannelser Uddannelserne tilrettelægges og baseres på den nyeste forskningsmæssige og praktiske viden Der arbejdes med pædagogiske-didaktiske modeller, der sikrer praksisorientering og omsætning af F&U i undervisningen Fokus på tværfaglighed, forløbsorientering og tværsektorielt samarbejde Styrkelse af vekselsuddannelsesprincippet bedre sammenhæng og kvalitet i praktikforløb og øvelser Mere kompetente professionsudøvere Administrativ understøttelse Fx stillingsstrukturer, tværgående samarbejde, orretningsundestøttelse Ledelse og Organisation Fx styrkelse af faglig ledelse, fortsat udvikling af institutter og miljøer, kompetenceudvikling Bedre løsninger for samfund og borgere Velfærd og vækst 5 Eksterne ressourcer Fx Udvikling af internationale samarbejder, styrkelse af partnerskaber, fokus på fondraising
Hvad er byggestenene? Dekomponerer man det idépolitiske ophæng indebærer det overvejelser, pejlinger og målsætninger med hensyn til en lang række andre byggestene, som skal fundere et professionsuniversitet. Det vil desuden fremadrettet betyde en løbende udvikling af organisation, ledelse, arbejdsmåder og kultur. Det drejer sig bl.a. (ej udtømmende) om: F&U Tyngden og kvaliteten, tildels relevansen af F&U-arbejdet, og spændvidden mellem den konsulentagtige F&U og den mere forskningsorienterede F&U-ledelse og F&U-administration som en ny disciplin i forhold til uddannelsesledelse som den historiske tradition og norm Kvalitetssikring af F&U (PURE, UC Viden, publikationer, akkrediteringer, aftager- og dimittendundersøgelser, stillingsprocedurer) Uddannelse Styrke den forskningsbaserede undervisning og praktik, Tværfaglighed, forløbsorienteret og tværsektorielt samarbejde vægtes i undervisning og praktik, Udvikling af studieformer, -miljøer og organiseringer Realisering af arbejdsformer og undervisning, der fremmer kollektiv professionalisme, stærkt dagligt samarbejde og strategisk ledelse også på lokalt niveau Professions- og praksisnær F&U kompetenceløft (phd) hos underviserne; herunder sammensætning mellem akademisk uddannede og professionsuddannede Pædagogisk-didaktisk oprustning i forhold til vekseluddannelsesprincippet, it, inddragelse af studerende, ungdomskulturer etc. Styrke sammenhæng og kvalitet i praktikforløb Styrke praksisdelen/performancedelen i undervisningen, fx via øvelser, simulation, praktikforløb for undervisere, delestillinger mv. Organisation Nye attraktive stillingsstrukturer (docent, udviklingslektor, delelektorater etc.) Fortsat udvikling af institutorganiseringer og evt. få centre Styrkelse af det tværgående samarbejde Samtidig effektivisering og forretningsunderstøttelse af infrastruktur og administrativt-tekniske processer og produkter Udvikling og prioritering af ledelsesinformation, herunder kvalitetssikring af data og processer Kommunikative strategier (medier, sociale medier, deloffentligheder) 6
Inddragelse og mobilisering af medarbejdere og studerende som partnere og aktører frem for som modtagere og objekter i udviklingen Partnerskaber Udvikling af det internationale samarbejde (udd., stud, medarb) Samarbejdsrelationer (partnere; aftagere, professioner, forskningsinstitutioner, internationalt etc.) Finansiering af F&U, IDV, EVU mv. Ambitionen er, at Metropol bliver en endnu stærkere forsknings- og udviklingsbaseret uddannelsesinstitution, hvor professionsnær og praksisrettet forskning og udvikling er en integreret del af uddannelsernes daglige virke tæt på vores studerende. Metropol arbejder systematisk med at styrke og højne forskning og udviklingsaktiviteter og med at udvikle samarbejdet med eksterne samarbejdsparter. Nogle helt centrale strategiske omdrejningspunkter vil i de kommende år være: Kapacitetsopbygning af faglige miljøer Kvalitetssikring af forsknings- og udviklingsarbejde Kompetenceudvikling af medarbejdere og ledere. Det er afgørende, at den transformationsproces institutionen har sat i gang har et langt tidsperspektiv. Et perspektiv på et par år eller en enkelt regeringsperiode forslår ikke. Omvendt er det en opgave, der kan løses, som talrige eksempler i lande som Sverige, Norge, Holland og Storbritannien har vist. 2.0 Strategiarbejdet I de kommende år skal Metropol arbejde med et strategiredskab, som med indbygget progression viser en trinvis bevægelse frem mod realisering af målsætningen om professionsuniversitet. Procesmæssigt kan det nedbrydes ved at fastsætte etårige udviklingsmål, som sikrer tempo og en kontinuerlig kvalitets- og niveaustigning i uddannelser, forskning- og udviklingsaktiviteter, services, kapacitetsopbygning, kompetenceudvikling mv.. For at realisere målsætningen om at blive professionsuniversitet vil direktionen sammen med organisationen: Beskrive målet: Hvad kendertegner Metropol som professionsuniversitet? Hvordan når Metropol målet om at blive et professionsuniversitet, herunder fastsætte årlige udviklingsmål, herunder beskrive tempo, 7
omfang og niveau for det kommende års bevægelse, som rammesættende for det lokale udviklingsarbejde De årlige udviklingsmål omsættes til lokale indsatser og vice versa. Disse følges løbende op lokalt og evalueres en gang årligt i direktionen. Indsatserne kan have både kvantitativ og kvalitativ karakter eksempelvis antal ph.d.-forløb, styrkelse/profilering af faglige miljøer i institutterne, eller fuld digitalisering. En forudsætning er blot en klar outputforventning i forhold til at realisere den overordnede målsætning om, at Metropol skal være et professionsuniversitet. 3.0 Proces: Inddragelse af ledere, medarbejdere og studerende I foråret 2012 sker udvælgelse af fælles udviklingsmål og udpegning af lokale indsatser sideløbende. Det giver en større sammenhæng mellem de centrale udviklingsmål og de lokale indsatser. Strategiprocessen fremrykkes hermed fra efterårssemestret, så strategisk retning, prioriteringer og mål ligger fast, før budgetproces opstartes. Der lægges vægt på, at dialogerne horisontalt og vertikalt styrkes væsentligt. Det er vigtigt, at der sker en omfattende inddragelse af ledere, medarbejdere og studerende i strategiprocessen, og at der er en aktiv dialog om strategien. Det vil forudsætte en stor indsats på alle niveauer, og et klart format med anerkendelse af mange sprog, traditioner og hensyn. Metropols nye strategi skal ikke alene basere sig på kendte aggregerede mål, men på et fælles billede og en fælles opfattelse af vejen til et professionsuniversitet. Lederne skal med egne ord kunne tegne det samme billede, den samme fortælling og relatere den til deres opgave. Der skal være et fælles mind map. Direktionens fælles opfattelse og analyse bliver her altafgørende. Inddragelse af studerende og medarbejdere bliver essentiel for at sikre lokal præcision, legitimitet og implementeringskraft. Den færdige strategi behandles af bestyrelsen den 18. juni 2012. 8