December 2008 RAPPORT Virksomhedsundersøgelse i Lyngby-Taarbæk Kommune
Indhold INDLEDNING 4 Formål og metode... 4 Læsevejledning... 5 RESUME OG ANBEFALINGER 6 Opsummering af samarbejdet om rekruttering på særlige vilkår... 6 Anbefalinger i forbindelse med indslusning på særlige vilkår... 7 Opsummering af samarbejdet om forebyggelse og fastholdelse... 9 Anbefalinger i forbindelse med forebyggelse og fastholdelse... 10 AFSNIT 1. RESULTATER AF INTERVIEWUNDERSØGELSEN 12 Gennemførelse af individuelle interviews og gruppeinterviews... 12 Indslusning på særlige vilkår... 14 Case: Samarbejde med jobcentret om indslusning på særlige vilkår... 14 Faserne ved indslusning på særlige vilkår... 16 Ad. 1. Kontakt mellem arbejdsplads og jobcenter... 16 Ad. 2. Samtalen med den ledige og med jobkonsulenten... 18 Ad. 3. Virksomhedspraktikken... 21 Ad. 4. Ansættelse i virksomheden... 24 Fastholdelse af sygemeldte medarbejdere... 27 Case: Samarbejdet med jobcentret om fastholdelse... 28 Forløbet i en situation med arbejdsfastholdels e... 29 Ad. 1. Forebyggelse og forløbet op til en sygemelding... 29 Ad. 2. Sygemelding og sygesamtalen... 31 Ad. 3. Samarbejde med Jobcentret... 34 Ad. 4. Opsigelse eller tilbage på arbejdspladsen... 36-2 -
AFSNIT 2. RESULTATER AF SPØRGESKEMAUNDERSØGELSEN 38 om Spørgeskemaundersøgelsen... 38 Resume af spørgeskemaundersøgelsen... 39 Spørgeskemaundersøgelsens frekvenstabeller... 43 Om virksomheden... 43 Rekruttering af nye medarbejdere... 48 Samarbejde med det offentlige om rekruttering af personer med problemer ud over ledighed... 52 Samarbejde med det offentlige om sygefravær og fastholdelse af sygemeldte medarbejdere... 58 Fremtidigt samarbejde med Jobcenter Lyngby-Taarbæk... 62-3 -
INDLEDNING Lyngby-Taarbæk Kommune har bedt DISCUS A/S undersøge virksomhedernes ønsker og behov for service fra Jobcentret, når det gælder om at rekruttere, fastholde og integrere medarbejdere. FORMÅL OG METODE I oplægget til virksomhedsundersøgelsen fra Lyngby-Taarbæk Kommune er formålet med undersøgelsen beskrevet således: Formålet med undersøgelsen er at forbedre Jobcentrets service over for virksomhederne herunder Indsatsen for at sikre, at virksomhederne får den nødvendige arbejdskraft Indsatsen for at støtte et rummeligt arbejdsmarked Indsatsen for at fastholde udsatte medarbejdere på virksomhederne. Undersøgelsen skal gøre Jobcentret bedre i stand til at målrette og udvikle indsatsen på det virksomhedsrettede område og prioritere i forhold til kampagner, initiativer og ressourcer. Målet for undersøgelsen er derfor, at den kan danne udgangspunkt for konkret planlægning i Jobcentret. Den samlede undersøgelse består af en kvantitativ og en kvalitativ undersøgelse: i foråret og sommeren 2008 er der gennemført en spørgeskemaundersøgelse blandt virksomhederne i kommunen. Efterfølgende er der gennemført en omfattende interviewundersøgelse blandt personaleledere på udvalgte arbejdspladser i efteråret 2008. Spørgeskemaundersøgelsen er gennemført på følgende måde: Der er sendt brev til personaleledere i alle virksomheder med mere end fem ansatte i Lyngby-Taarbæk Kommune med opfordring til at besøge en website og besvare et spørgeskema. Der er sendt brev til 654 virksomheder, som er udvalgt via webdatabasen WEB-DIRECT. I alt 175 har udfyldt spørgeskemaet, dvs. en svarprocent på 27. I spørgeskemaundersøgelsen er der spurgt til virksomhedernes rekrutteringsmønster, til samarbejdet med Jobcentret samt til ønsker og forventninger til det fremtidige samarbejde. Den kvalitative del af virksomhedsundersøgelsen baseres på interviews med personaleledere fra et bredt udsnit af offentlige og private virksomheder. Der er gennemført 10 individuelle interviews, to gruppeinterviews med i alt 13 personaleledere og telefoninterviews med 23 personaleledere. I alt interviews med 45 personaleledere. I interviewene er der spurgt ind til personaleledernes erfaringer med samarbejdet med Jobcenter Lyngby-Taarbæk samt ønsker og forventninger til det fremtidige samarbejde. I begyndelsen af afsnit 1 og 2 findes en mere uddybende redegørelse for gennemførelse af henholdsvis spørgeskemaundersøgelsen og interviewundersøgelsen. - 4 -
LÆSEVEJLEDNING I indledningen præsenteres undersøgelsens formål, metode og denne læsevejledning. I det efterfølgende resume præsenteres de samlede resultater og konklusioner af den kvantitative og den kvalitative undersøgelse samt DISCUS anbefalinger til udvikling af samarbejdet mellem Jobcentret og lokale virksomheder om indslusning og håndtering af sygefravær. I afsnit 1 præsenteres resultater og konklusioner baseret på individuelle interviews. Først præsenteres en case om indslusning på særlige vilkår og derefter en case om arbejdsfastholdelse. Casene opsummerer problemstillinger og dilemmaer i samarbejdet mellem arbejdsplads og jobcenter. Derefter præsenteres de interviewedes oplevelse af samarbejdet med Jobcentret i forhold til faserne i forbindelse med håndtering af henholdsvis indslusning og sygefravær. I afsnit 2 præsenteres resultater og konklusioner af spørgeskemaundersøgelsen. Dels præsenteres undersøgelsens hovedresultater i et kort resume, og dels præsenteres kommenterede frekvenstabeller med besvarelser fra alle spørgsmålene i spørgeskemaundersøgelsen. - 5 -
RESUME OG ANBEFALINGER I dette resume præsenteres de samlede resultater af den kvalitative og den kvantitative undersøgelse i to afsnit; et om rekruttering på særlige vilkår og et om håndtering af sygefravær. Efter hvert afsnit følger DISCUS anbefalinger til forbedringer af Jobcentret service til virksomhederne. OPSUMMERING AF SAMARBEJDET OM REKRUTTERING PÅ SÆRLIGE VILKÅR Spørgeskemaundersøgelsen viser, at hovedparten af virksomhederne i Lyngby-Taarbæk Kommune ikke har været i kontakt med Jobcenter Lyngby-Taarbæk det seneste år. Den viser også, at der er et forholdsvist stort potentiale af virksomheder, som endnu ikke har samarbejdet, men som er interesseret i at samarbejde om rekruttering på særlige vilkår eller i at høre mere om mulighederne herfor. Det gælder alle typer af virksomheder, både offentlige og private, store og små og forskellige brancher, men i særlig grad de større offentlige arbejdspladser. De virksomheder, der har erfaring med at samarbejde med Jobcentret om indslusning på særlige vilkår, er generelt tilfredse med samarbejdet. Det, der gør samarbejdet positivt, er en nem og smidig kontakt i dagligdagen, primært med en fast kontaktperson i Jobcentret. Interviewene viser, at de prioriterer det konkrete samarbejde om at få ledige i arbejde frem for generelle samarbejdsaftaler. De fleste foretrækker direkte mail eller telefonkontakt fra virksomhedskonsulenten frem for kontakt via uanmeldt besøg eller brev. De har ikke noget imod at blive kontaktet hyppigt af virksomhedskonsulenterne. Blot konsulenterne forstår et nej og ikke prøver at oversælge den ledige eller på anden måde presser på, for at de skal indlede et samarbejde. I det hele taget bliver der lagt stor vægt på, at alle parter er ærlige om evt. barrierer eller problemer hos den ledige og at der bliver spillet med åbne kort hele vejen. Mange virksomheder er indstillet på at medvirke til indslusning af ledige med andre problemer end ledighed, primært ved hjælp af virksomhedspraktik. Et praktikforløb skal først og fremmest medvirke til at opkvalificere den ledige til arbejdsmarkedet. Men der skelnes også meget klart mellem forskellige typer af ledige med forskellige problemer udover ledighed. Der er generelt mere tilbageholdenhed over for indslusning af misbrugere/tidligere misbrugere og ledige med sociale problemer end der er over for tidligere sygemeldte eller ledige med sprogproblemer. Men på dette punkt er virksomhederne heller ikke enige. Spørgeskemaundersøgelsen viser fx, at især mindre private håndværks- og industrivirksomhed er mest åbne over for unge med uhensigtsmæssig adfærd og at butikkerne foretrækker tidligere sygemeldte med personer med en fysisk lidelse. Til gengæld er begge tilbageholdende over for ledige med omfattende sociale eller psykiske problemer. De arbejdspladser, der selv har menneskelig udvikling som fagområde - fx arbejdspladser inden for børn og unge- og ældreområdet foretrækker at samarbejde om udvikling af personlige kvalifikationer hos ledige frem for at samarbejde om ledige med uhensigtsmæssig adfærd. - 6 -
Et indslusningsforløb begynder typisk med en virksomhedspraktik. Det er af afgørende betydning, at der fra begyndelsen laves en klar aftale om formålet og målet med praktikforløbet. Det skal klart fremgå, om formålet er optræning til ansættelse på arbejdspladsen eller optræning til ansættelse på en anden arbejdsplads. Desuden skal der aftales konkrete mål og delmål både for den personlige og den faglige udvikling af den ledige i forløbet. Aftalen skal på plads allerede ved den første samtale mellem personalelederen, den ledige og virksomhedskonsulenten. Virksomhederne har gode erfaringer med, at den ledige tilknyttes en fast makker - lidt på samme måde som andre nyansatte, men med mere opmærksomhed på den lediges tilpasning i hele forløbet. Mentorordningen virker, men den anvendes kun få steder. Primært fordi virksomhederne ikke kender til ordningen, men også fordi ordningen mange steder opfattes som en administrativ tung ordning. Der er interesse for mere information om ordningen. Både den formelle og den uformelle opfølgning er vigtig. Som uformel opfølgning foretrækker personalelederne en kort telefonkontakt mellem virksomheden og virksomhedskonsulenten ca. en gang om ugen. Vedrørende den formelle opfølgning ønsker de et konkret redskab, der kan hjælpe dem til at vurdere kandidatens udvikling. Både hvad angår konkrete målbare forhold som fx arbejdstid og fravær, og ikke mindst hvad angår parametre som ikke kan måles konkret fx kandidatens evne til at samarbejde, tage ansvar, arbejde selvstændigt ect. Hvis målet er arbejdsprøvning med henblik på ansættelse på en anden arbejdsplads, foretrækker personalelederne, at det primært er virksomhedskonsulenten, der fører ordet til opfølgningssamtalen. Hvis den ledige ansættes i virksomheden efter praktikforløbet, er der et ønske om, at den uformelle opfølgning fortsætter en periode efter praktikforløbet, som en sikkerhed eller et efterværn, hvis noget går galt. Hvis samarbejdet med den ledige afbrydes undervejs, eller når praktikforløbet er ovre, er der et ønske om, at virksomheden holdes orienteret om det videre forløb for den ledige. Dels af menneskelige årsager og dels for at kunne evaluere og kvalificere egen indsats i kommende praktikforløb. ANBEFALINGER I FORBINDELSE MED INDSLUSNING PÅ SÆRLI- GE VILKÅR Nedenfor præsenteres 10 anbefalinger fra DISCUS til hhv. LBR, Jobcentrets ledelse og virksomhedskonsulenter med henblik på at forbedre jobcentrets service overfor virksomhederne. Anbefalingerne skal bidrage til, dels at LBR understøtter Jobcentrets strategi for virksomhedssamarbejdet, dels at Jobcentrets ledelse kan foretage prioriteringer af det praktiske virksomhedssamarbejde og dels til udvikling af virksomhedskonsulenternes praktiske samarbejde med virksomhederne. 1. Udnyt, at der er et potentiale blandt virksomhederne, der gerne vil samarbejde om indslusning på særlige vilkår. a. Nedsæt en arbejdsgruppe med repræsentanter fra LBR og Jobcentrets ledelse til at drøfte konkrete mål for virksomhedssamarbejdet. - 7 -
b. Lav en handlingsplan for virksomhedssamarbejdet på baggrund af ovennævnte drøftelser, dels baseret på oplysningerne fra virksomhedsundersøgelsen og dels baseret på en kortlægning af antallet af ledige mht. alder, køn, matchgruppe og primære og sekundære problemstillinger ift. indslusning på arbejdsmarkedet. 2. Ved den første henvendelse til en virksomhed, bør virksomhedskonsulenten prioritere telefonkontakt eller mail frem for uanmeldt besøg eller brev. 3. Målret henvendelserne om specifikke ledige til virksomheder inden for de brancher, som er åbne over for disse. Informér samtidig virksomhederne om, at ledige med væsentlige problemer udover ledighed, fx tidligere misbrugere, også er en potentiel arbejdskraft. 4. Virksomhedskonsulenten skal have indgående kendskab til de ledige generelt, og til den enkelte ledige de henviser til virksomheden. Det kan ske vha. opkvalificerende kurser og efteruddannelse og kortlægning og anden analyse af de lediges ressourcer og barrierer. Ved henvendelse til virksomhederne skal konsulenterne a. være 100% åbne og ærlige om den lediges ressourcer og barrierer og må aldrig oversælge den ledige b. informere virksomheden om særligt vanskelige forhold, fx hvis der skal arbejdes med motivation c. lægge op til realistiske drøftelser af varigheden af praktikforløb. 5. Ved den første samtale om et virksomhedspraktikforløb skal det altid være klart for alle parter, om formålet med praktikken er optræning til ansættelse på samme arbejdsplads eller på en anden arbejdsplads. Der skal opstilles konkrete mål for den lediges personlige og faglige udvikling i praktikforløbet. 6. Informér virksomhederne om mentorordningen. Tilbyd mentorkurser og overvej, hvordan virksomhedskonsulenten kan afhjælpe virksomheden med det administrative i forbindelse med ordningen. 7. Prioritér, at virksomheden har en fast kontaktperson i Jobcentret i det daglige samarbejde. 8. Prioritér både den formelle og den uformelle opfølgning a. den uformelle opfølgning fx en telefonopringning hver uge, hvis den ledige har væsentlige problemer udover ledighed b. den formelle opfølgning ved fx at udarbejde et redskab (et skema) til vurdering af den lediges udvikling: dels hvad angår konkrete, målbare forhold såsom arbejdstid og fravær og dels hvad angår parametre, som er vanskeligere at måle såsom den lediges evne til at samarbejde og tage ansvar, evne til arbejde selvstændigt etc. 9. Spørg om virksomhedens behov for information / evaluering efter et forløb er afsluttet, fx a. om der er behov for uformel opfølgning efter praktikforløbet, hvis praktikanten ansættes på særlige eller ordinære vilkår (fx telefonkontakt hver måned) - 8 -
b. om man ønsker at blive holdt orienteret om det videre forløb for den ledige, hvis forløbet afbrydes eller den ledige fortsætter på en anden arbejdsplads. Dels af menneskelige årsager og dels for at kunne evaluere forløbet. 10. Overvej, om de virksomheder, der hjælper med optræning af ledige til arbejdsmarkedet, skal tilbydes en særlig virksomhedsservice, fx i form af hurtig udrykning, hvis egne medarbejdere sygemeldes. OPSUMMERING AF SAMARBEJDET OM FOREBYGGELSE OG FASTHOLDELSE Spørgeskemaundersøgelsen viser, at personalelederne på alle typer af virksomheder kender til reglerne for indberetning af langtidssygemeldte medarbejdere og at de generelt indberetter efter gældende regler. De større virksomheder har politikker eller aftaler om håndtering af sygefravær og faste retningslinier for at indkalde til og afholde sygesamtaler. Og interviewene viser, at de generelt indkalder til samtaler efter det aftalte. Desuden fører de sygefraværsstatistikker for at kunne holde øje med uregelmæssigt sygefravær hos den enkelte medarbejder. De bruger derimod ikke statistikkerne til at holde øje med arbejdspladsens generelle sygefravær og til fx at forebygge et højt sygefravær i en specifik afdeling eller højt sæsonsygefravær. På de mindre virksomheder er der ikke deciderede politikker eller aftaler og heller ikke behov for det. De indkalder dog til sygesamtaler efter samme mønster som de store arbejdspladser og med samme gode erfaringer. De mindre virksomheder efterlyser en køreplan, der opridser mulighederne for fastholdelse i forbindelse med et problematisk sygeforløb, fx for afholdelse af sygesamtaler, generelt om handlemulighederne i et sygeforløb og om samarbejdet med Jobcentret. Interviewene viser, at sygefravær og forebyggelse og fastholdelse ikke er et tabu, men derimod et tema, der diskuteres flittigt på alle typer af arbejdspladser. Sygesamtalerne virker efter hensigten, men der er emner, det er svære at tage op både på de store og de mindre arbejdspladser. Det er forhold i privatssfæren, behov for karriereskifte og hvordan man spørger ind til psykisk lidelse hos den sygemeldte. Ifølge spørgeskemaundersøgelsen har kun et mindretal af virksomhederne prøvet at iværksætte konkrete tiltag til arbejdsfastholdelse af en sygemeldt medarbejder, fx delvis raskeller sygemelding, 56, fleksjob eller omplacering eller personlig assistance. De, der har, har primært anvendt delvis rask- eller sygemelding og 56. Ud fra interviewene tyder det på, at de nævnte ordninger anvendes, fordi de bidrager til at opretholde kontakten mellem den sygemeldte og arbejdspladsen i sygeforløbet og ikke mindst fordi, de er forholdsvis nemme og ubureaukratiske ordninger at anvende i praksis. Fleksjobordningen er ligeledes en forholdsvis populær ordning til fastholdelse, men ligesom ved indslusning, opfattes den også som lidt besværlig og en administrativ tung ordning. - 9 -
Personlig assistance eller hjælpemidler er forholdsvis ukendte ordninger, og der er kun få, som har erfaringer med disse i forbindelse med arbejdsfastholdelse. Men der er interesse for mere information om ordningerne. Der er generelt tilfredshed med samarbejdet med Jobcentret i arbejdsfastholdssager. For mange er samarbejdet med myndighederne dog temmelig minimalt. Det består primært i at udfylde og indsende skema om indberetning og refusion af delvis syge- eller raskmelding eller 56. Kun få har erfaring med at afholde rundbordssamtaler, og de kender generelt ikke til muligheden for at involvere sygedagpengesagsbehandleren tidligt i et sygeforløb, fx ved at invitere sagsbehandleren med til en rundbordssamtale. Der er generelt uvidenhed om formålet med tidlig indsats og med, hvilken rolle sagsbehandleren kan have i et sygeforløb. Det samme er tilfældet, hvis den sygemeldte opsiges som følge af sygefraværet. Heller ikke i de tilfælde er der erfaring med at invitere en sagsbehandler med til samtalen, hvor den sygemeldte opsiges. Nogle personaleledere har gode erfaringer med at lave en aftale om, at opsigelsen trækkes tilbage, hvis den sygemeldte raskmeldes i perioden, inden opsigelsen træder i kraft. Det giver den sygemeldte en chance for at blive på arbejdspladsen og under alle omstændigheder medvirker det til, at den sygemeldte tager aktivt stilling. Den form for opsigelser sker også uden at involvere sagsbehandleren. På den baggrund efterlyser nogle personaleledere en samarbejdsaftale mellem kommunen som myndighed og kommunen som arbejdsplads om, at en sagsbehandler altid skal involveres i et forløb, hvis der er en opsigelse på vej. Enten ved at sagsbehandleren deltager i samtalen, hvor den sygemeldte opsiges (og med klar rolle og ansvarsfordeling mellem leder og sagsbehandler). Eller ved at Jobcentret indkalder den sygemeldte til en samtale i Jobcentret senest 24 timer efter, at opsigelsen er præsenteret. ANBEFALINGER I FORBINDELSE MED FOREBYGGELSE OG FASTHOLDELSE Nedenfor præsenteres 5 anbefalinger fra DISCUS til hhv. LBR, Jobcentrets ledelse og virksomhedskonsulenter med henblik på at forbedre Jobcentrets service overfor virksomhederne om arbejdsfastholdelse. Anbefalingerne skal bidrage til, dels at LBR understøtter jobcentrets strategi for virksomhedssamarbejdet, dels at jobcentrets ledelse kan foretage prioriteringer af det praktiske virksomhedssamarbejde og dels til udvikling af det praktiske samarbejde med virksomhederne. 1. Tilbyd personaleledere at deltage i fyraftensmøder om forebyggelse, fastholdelse og indslusning og om samarbejdet med Jobcentret. Der kan fx være følgende emner på dagsordenen: - 10 -
a. Oplæg om og drøftelser af sammenhængen mellem på den ene side sygefravær og på den anden side balancen mellem arbejdsliv og privatsfæren b. Information om og drøftelse af mulighederne for at anvende sygefraværsstatistik til at forebygge sygefravær c. Information om kurser/træning i at afholde sygesamtaler om vanskelige emner d. information om og drøftelse af de forskellige ordninger, der findes til arbejdsfastholdelse, fx fleksjobordningen, personlig assistance ect. 2. Lav en køreplan for håndtering af sygefravær, især henvendt til de små og mellemstore virksomheder. Køreplanen skal opridse handlemulighederne i forbindelse med et problematisk sygeforløb, fx for afholdelse af sygesamtaler, og mulighederne for samarbejdet med sundhedssystemet og Jobcentret. 3. Informér virksomhederne om ordningerne i forbindelse med arbejdsfastholdelse. Fx om fleksjobordningen og personlig assistance. Overvej, hvordan virksomhedskonsulenten kan hjælpe virksomheden med det administrative i forbindelse med ordningerne. 4. Informér virksomhederne (personalelederen og ansatte) om mulighederne for samarbejde med myndighederne i en arbejdsfastholdelsessag. Dels om formålet med en tidlig indsats fra myndighedernes side og dels hvilken rolle en sygedagpengesagsbehandler kan have i et sygeforløb. 5. Nedsæt en arbejdsgruppe med relevante ledere med henblik på at udarbejde en samarbejdsaftale mellem kommunen som myndighed og kommunen som arbejdsplads om, at en sagsbehandler altid skal involveres i et forløb, hvis der er en opsigelse på vej. a. Enten ved at sagsbehandleren deltager i samtalen, hvor den sygemeldte opsiges (og med klar rolle og ansvarsfordeling mellem leder og sagsbehandler). b. Eller ved at Jobcentret indkalder den sygemeldte til en samtale i Jobcentret senest 24 timer efter, at opsigelsen er præsenteret. - 11 -
AFSNIT 1. RESULTATER AF INTERVIEWUNDERSØGELSEN Denne del af rapporten baseres udelukkende på interviewundersøgelsen. GENNEMFØRELSE AF IND IVIDUELLE INTERVIEWS OG GRUPPE- INTERVIEWS Den kvalitative del af virksomhedsundersøgelsen baseres på interviews med personaleledere fra offentlige og private virksomheder. Der er gennemført 10 individuelle interviews, gruppeinterviews med i alt 12 personaleledere og telefoninterviews med 23 personaleledere. I alt interviews med 45 personaleledere. Formålet med interviewene er dels at undersøge personaleledernes ønsker til virksomhedsservice fra Jobcentret, dels at kvalificere svarene fra spørgeskemaundersøgelsen (se afsnit 2). Både den kvantitative og den kvalitative del af undersøgelsen er brugt i forbindelse med udarbejdelse af anbefalingerne i det foregående resume. Der er gennemført individuelle interviews med personaleledere fra 10 virksomheder, som har erfaring med at samarbejde med myndighederne om arbejdsfastholdelse eller indslusning på særlige vilkår. Interviewene varede 1 1½ time og foregik på lederens arbejdsplads og i arbejdstiden. I interviewene har personalelederen fortalt om konkrete forløb, hvor en ledig er indsluset på særlige vilkår, om erfaringer med håndtering af langvarigt sygefravær og generelt om samarbejdet med Jobcentret. Derefter er der gennemført to gruppeinterviews med i alt 12 personaleledere fra offentlige og private virksomheder. Et gruppeinterview med personaleledere fra private arbejdspladser og et med personaleledere fra offentlige arbejdspladser. I gruppeinterviewene er deltagerne præsenteret for en case om indslusning på særlige vilkår og en case om arbejdsfastholdelse. Casene er udarbejdet på baggrund af oplysninger fra de individuelle interviews. Derefter er deltagerne ved gruppeinterviewene, med udgangspunkt i dilemmaer og problematikker i casen, blevet spurgt om ønsker og forventninger til samarbejdet på konkrete områder. Som supplement til gruppeinterviewene har 23 personaleledere i telefonsamtaler svaret på de samme spørgsmål, som blev drøftet ved gruppeinterviewene om deres ønsker og forventninger til samarbejdet med jobcentret. Det var ikke planlagt at lave telefoninterviews i forbindelse med undersøgelsen, men det viste sig meget vanskeligt for personaleledere at afsætte tid til deltagelse i gruppeinterviews. Derfor blev det besluttet også at anvende informationerne fra kortere telefonsamtaler med de personaleledere, som gerne ville give udtryk for deres ønsker og forventninger til samarbejdet. Resultaterne af interviewene præsenteres efter følgende model. - 12 -
Indslusning på særlige vilkår 1. Først præsenteres en case om indslusning på særlige vilkår, som blev drøftet ved de to gruppeinterviews. 2. Dernæst følger en kort beskrivelse af faserne i en situation om indslusning på særlige vilkår, hvor personaleledernes erfaringer, ønsker og forventninger til det fremtidige samarbejde med Jobcentret præsenteres. Faserne i et indslusningsforløb er: a. Kontakt med jobkonsulenten b. Samtale med den ledige og med jobkonsulenten c. Virksomhedspraktik d. Ansættelse i løntilskud eller på ordinære vilkår 3. Efter hvert afsnit a, b, c og d er der en opsamling med ønsker og forventninger til samarbejdet om indslusning Arbejdsfastholdelse 1. Først præsenteres en case om arbejdsfastholdelse af en sygemeldt medarbejder, som ligeledes blev drøftet ved de to gruppeinterviews. 2. Dernæst følger en beskrivelse af forløbet i en arbejdsfastholdelsessag, som det fremgår af de individuelle interviews, samt personaleledernes ønsker og forventninger til det fremtidige samarbejde. Faserne i en arbejdsfastholdelsessag er: a. Forebyggelse og forløbet op til en sygemelding b. Sygemelding og syge- eller omsorgssamtaler c. Samarbejde med Jobcentret d. Tilbage på arbejdspladsen 3. Efter hvert afsnit a, b, c og d er der igen en opsamling med personaleledernes ønsker og forventninger til samarbejdet i forbindelse med arbejdsfastholdelse. - 13 -
INDSLUSNING PÅ SÆRLIGE VILKÅR I dette afsnit præsenteres først en case om en virksomhed, der samarbejder med Jobcentret om indslusning af en ledig på særlige vilkår. Casen er udarbejdet på baggrund af personaleledernes erfaringer med indslusning på særlige vilkår, som de er fortalt i de individuelle interviews. Casen er efterfølgende drøftet i de to gruppeinterviews og ved telefonsamtaler med personaleledere, som ikke kunne deltage i gruppeinterviewene. I disse drøftelser indgik også personaleledernes forslag til løsningen af dilemmaer og konflikter, der optræder i casen. I rapporten tjener casen som eksempel på dilemmaer og konflikter ved indslusning på særlige vilkår. Casen efterfølges af et faseopdelt afsnit om indslusning på særlige vilkår, hvor også personaleledernes ønsker og forventninger til samarbejdet med Jobcentret i forbindelse med indslusning fremgår. Case: Samarbejde med jobcentret om indslusning på særlige vilkår En personaleleder i en mellemstor virksomhed bliver mandag morgen ringet op af en jobkonsulent, som spørger, om virksomheden er interesseret i at få en ledig i praktik med henblik på en senere ansættelse på særlige vilkår. Virksomheden har før haft personer i arbejdsprøvning og har i tidens løb nydt godt af at hjælpe Jobcentret med at arbejdsprøve ledige, for det betyder, at virksomheden så til gengæld har haft en tæt dialog med Jobcentret, når en af deres egne medarbejdere er blevet sygemeldt. Den ledige er en kvinde, som er lidt oppe i årene. Hun har været langtidssygemeldt med en psykisk lidelse, er nu raskmeldt og ønsker selv at arbejde i en butik eventuelt på nedsat tid. Det passer fint til situationen på arbejdspladsen. Personalelederen har brug for en ekstra hånd ved kassen om formiddagen, når der ikke er så travlt, én, som samtidig kan tage sig god tid til at hygge lidt om kunderne. De har på forhånd besluttet, at det er den ledige, der til samtalen så vidt muligt skal føre ordet. Samtalen går godt, og de aftaler en arbejdsprøvning i 3 måneder med henblik på ansættelse i fleksjob. Den ledige kvinde skal begynde med 4 timer om formiddagen med henblik på eventuelt at komme op på 5 timer om dagen. I den første tid bliver kvinden tilknyttet en makker, ligesom alle andre nye i butikken. Arbejdsprøvningen går udmærket. Hun bliver godt nok let forvirret, hvis der er mange kunder ved kassen. Det samme sker, når hun skal lære nye kolleger at kende, men hun har jo mulighed for at gå hjem, når der bliver rigtig travlt, og det hjælper. Jobkonsulenten ringer ca. hver uge for lige kort at høre, hvordan det går og kommer til opfølgningssamtale efter 1½ måned og igen, da de tre måneder er gået. Ved den sidste opfølgningssamtale aftaler de, at kvinden skal begynde i fleksjob. Belært af erfaringerne fra arbejdsprøvningen aftaler de, at hun skal arbejde i en anden afdeling, og så vidt muligt ikke stå ved kassen mere. Personalelederen, den ledige og jobkonsulenten evaluerede sammen forløbet og talte om, hvad der kunne være gjort anderledes, og hvordan samarbejdet med Jobcentret skal køre næste gang. Efter 2 års ansættelse i fleksjob fik den fleksjobansatte kvinde imidlertid psykiske problemer. I butikken var der ingen, der vidste, hvem man skulle kontakte hos kommunen, da det var længe siden, der havde været opfølgning fra Jobcentret. Og der var også kommet ny ejer, siden fleksjobbet blev oprettet, og denne kendte jo ikke hele forhistorien. Efter en langtidssygemelding så den fleksjobansatte og den nye personaleleder sig nødsaget til at afbryde samarbejdet. Kvindens psykiske problemer blev værre, og der kom meget fravær. - 14 -
Spørgsmål, der er drøftet ved gruppeinterviewene: 1. Hvordan vil I foretrække, at henvendelser fra Jobcentret sker? 2. Har I erfaring og metoder til at aftale, hvad der skal arbejdes med i en arbejdsprøvning? 3. Har I erfaring og metoder til at evaluere indslusning på særlige vilkår? 4. Har I beredskab til at håndtere psykisk lidelse på arbejdspladsen? 5. Hvad skal der efter jeres mening til, for at indslusningsforløbet skal lykkes? Hvad er henholdsvis personalelederens, den sygemeldte medarbejders og jobkonsulentens roller og ansvar? - 15 -
FASERNE VED INDSLUSNING PÅ SÆRLIGE VILKÅR På baggrund af interviewene med personalelederne kan indslusning på særlige vilkår inddeles i følgende fire faser: 1. Kontakt mellem arbejdsplads og jobcenter 2. Samtale med den ledige og med jobkonsulenten 3. Virksomhedspraktik 4. Ansættelse i løntilskud eller på ordinære vilkår Disse fire faser uddybes i nedenstående afsnit. Ad. 1. Kontakt mellem arbejdsplads og j obcenter Den første kontakt mellem en arbejdsplads og jobcentret og efterfølgende mellem personalelederen og den ledige - kan komme i stand på flere måder. Henvendelse fra virksomhedskonsulenten om et konkret praktikforløb Der er personaleledere, som på eget initiativ selv har opsøgt Jobcentret for at lave en aftale om at få en ledige i arbejdsprøvning eller praktik. Og der er tilfælde, hvor en ledig selv har henvendt sig til arbejdspladsen og søgt arbejde på særlige vilkår. Men i langt de fleste tilfælde, hvor en ledig ansættes på særlige vilkår, kommer samarbejdet i stand ved, at en virksomhedskonsulent henvender sig til virksomheden med en konkret ledige i tasken og foreslår at den ledige begynder med et ulønnet praktikforløb. Nogle har samarbejdet om afprøvning af flere ledige over en årrække, mens andre kun har samarbejdet om en enkelt kandidat. Men det er karakteristisk, at ingen af de interviewede mener, at der har været drøftelser med Jobcentret om mulighederne for samarbejde uden, at der har været en konkret ledig på tale. Det er ikke ensbetydende med, at der aldrig har været samtaler mellem virksomhedskonsulenter og personaleledere om det generelle samarbejde. Det fylder bare ikke ret meget i tankerne hos de interviewede. Henvendelsen fra Jobcentret sker således oftest med udgangspunkt i et forslag om at samarbejde om en konkret ledig og ikke om at udarbejde samarbejds- eller partnerskabsaftale om indslusning generelt. I de tilfælde, hvor der er en samarbejds- eller partnerskabsaftale mellem virksomhed og jobcenter om indslusning på særlige vilkår, er aftalen typisk kommet i stand på baggrund af et konkret samarbejde om indslusning af en eller flere ledige. Denne vægtning mellem det konkrete og det generelle som udgangspunkt for samarbejdet med Jobcentret, er de interviewede personaleledere tilfredse med. De er generelt ikke interesserede i - endsige har ikke behov for - en skriftlig aftale om samarbejdet. Kontakt pr. telefon eller brev Den første konktakt sker ofte pr. telefon eller mail med henblik på at arrangere et møde om en konkret kandidat. Enkelte foretrækker at få et brev med oplysninger om den konkrete ledige, samt jobkonsulentens konkrete forslag til indslusning - inden de ringes op af en jobkonsulent. Et brev kan læses i fred og ro, når der er tid til det. Samtidig kan de nå at tænke over muligheden for at medvirke i et indslusningsforløb, og således er de bedre forberedt til samtalen, når jobkonsulenten efterfølgende ringer op for at tale om den konkrete kandidat. - 16 -
Det er især hos de personledere, som ofte står med kunder eller elever når de ringes op, at der er behov for denne forberedelse. Hovedparten af de interviewende foretrækker dog en telefonopringning eller eventuelt en mail ved den indledende kontakt frem for uanmeldt besøg eller brev. Så kan de hurtigt blive orienteret om situationen, og enten takke ja eller nej til samarbejdet. En del har undertiden været overrasket over, at de ledige, henvendelsen drejer sig om, har meget lidt restarbejdsevne. Det gælder især personaleledere på offentlige arbejdspladser. Men ingen, hverken på offentlige eller private virksomheder, har fortalt, at de har været irriteret over eller på anden måde utilfredse med, at de har fået en henvendelse fra Jobcentret. Eller at de får for mange henvendelser fra Jobcentret. Tværtimod. Personalelederne har efter eget udsagn ikke noget imod hyppige henvendelser om indslusning af ledige, blot jobkonsulenten ikke prøver at presse dem til at samarbejde om et indslusningsforløb, hvis lederen har givet udtryk for manglende tid eller ressourcer i øjeblikket. Dialog og information om indslusning på arbejdspladsen Ingen af de interviewede har erfaring med at igangsætte en formel dialog eller debat på arbejdspladsen om indslusning af ledige med andre problemer end ledighed forud for et samarbejde om en konkret kandidat. Det kunne fx være ved at tage emnet op på et personalemøde eller til fælles morgenmøder eller lignende. De mener heller ikke, at det umiddelbart skulle være nødvendigt med en formel dialog om indslusning. De nærmeste medarbejdere informeres om, at den konkrete kollega er ansat på særlige vilkår. De har heller ikke erfaring med, og tilsyneladende heller ikke behov for en fælles drøftelse af hvad kollegerne kan gøre, hvis den nye opfører sig anderledes end de øvrige kolleger. Fx har anderledes adfærd over for kunder, kommer for sent eller signalerer manglende lyst og vilje til at være på arbejdspladsen. Det er typisk noget, personalelederen tager sig af. På samme måde mener de heller ikke, at Jobcentret skal spille en rolle i forbindelse med en generel forberedelse af indslusning på arbejdspladsen. Derimod er det altafgørende for et succesfuldt samarbejde, at den personaleansvarlige både i formelle og uformelle sammenhænge informerer de øvrige på arbejdspladsen og på andre måder bakker op om og signalerer, at indslusning skal prioriteres. Og også informerer om grunden til, at arbejdspladsen har valgt at indgå i et samarbejde med Jobcentret om indslusning på særlige vilkår. Begrundelser for indslusning på særlige vilkår De interviewede nævner selv forskellige grunde til, at de ønsker at samarbejde om indslusning på særlige vilkår. Her følger deres begrundelser, i prioriteret rækkefølge efter hvad der har højest prioritet: 1. den ledige kan være et potentiale i forbindelse med senere rekruttering 2. et tættere samarbejde med myndighederne kan være en fordel i andre situationer, fx ved fastholdelse af sygemeldte medarbejdere 3. nogle har en strategi om at udvikle en mangfoldighedskultur på arbejdspladsen, hvor egne medarbejdere får erfaring med og forståelse for personer, som har vanskeligt ved at finde en plads på arbejdsmarkedet og på den måde konfronteres med, hvilke værdier, der er / de ønsker på arbejdspladsen. Selvom de personaleansvarlige har forskellige bevæggrunde for at indlede et samarbejde om indslusning på særlige vilkår, er der ikke noget, der tyder på, at bevæggrundene overskygger - 17 -
deres forståelse for, at samarbejde med Jobcentret om optræning og arbejdsprøvning af ledige primært har udgangspunkt i den lediges ressourcer og behov og ikke i arbejdspladsens behov. Opsummerende: 1. Virksomhederne føler sig på ingen måde overrendt af jobkonsulenterne. Virksomhedskonsulenterne må meget gerne henvende sig, når de har en ledig, der efter deres mening passer ind. Blot de ikke automatisk forventer, at arbejdspladsen kan tage imod den ledige. Ring hellere en gang for meget end en gang for lidt. 2. Samarbejdet bør have udgangspunkt i konkrete ledige. Der er generelt ikke behov for en nedskrevet partnerskabsaftale mellem virksomheden og Jobcentret om, hvor mange ledige og hvilke arbejdsopgaver virksomheden kan tilbyde ved arbejdsprøvning osv. 3. Nogle er interesseret i / har en forventning om, at de får 'den bedste service fra Jobcentret, når og hvis egne medarbejdere sygemeldes, hvis arbejdspladsen på sin side udviser social ansvarlighed ved at hjælpe Jobcentret med afprøvning og optræning af ledige med andre problemer end ledighed. Med bedste service menes fx hurtig udrykning til sygesamtale (fx inden for 48 timer), særlig grundig opfølgning ved arbejdsprøvning af egne medarbejdere eller en fast kontaktperson i Jobcentret i alle sager. Ad. 2. Samtalen med den ledige og med jobkonsulenten Når kontakten er etableret, er det næste skridt en samtale mellem personalelederen, den ledige samt jobkonsulenten. Samtalen skal have udgangspunkt i den lediges behov En samtale om et praktikforløb eller ansættelse på særlige vilkår ligner, ifølge de interviewede, som udgangspunkt en almindelig ansættelsessamtale. Den ledige fortæller om sig selv, om sin baggrund, interesser og om ønsker og mål for fremtiden. Og personalelederen fortæller om arbejdspladsen, om arbejdsopgaverne og kort om de øvrige medarbejdere. Der er dog den afgørende forskel, at til en samtale med en ledig med andre problemer end ledighed, skal lederen bidrage til at finde frem til fællesnævneren for, hvad der skal optrænes/afprøves hos den ledige, og hvad arbejdspladsen kan tilbyde af optræning/afprøvning. Den lediges arbejdsevne og mulighederne på arbejdspladsen skal, som én formulerede det, finde hinanden ved samtalen. Og på baggrund af drøftelserne aftales, hvilke arbejdsopgaver den ledige kan/skal løfte. Ved ansættelse på særlige vilkår er det kort sagt den lediges behov, der er det primære, og som skal tilpasses arbejdsopgaverne på arbejdspladsen. Og jo større problemerne udover ledighed er, jo mere skal samtalen have udgangspunkt i den lediges behov. De interviewede er klar over denne forskel og meget bevidste om deres opgave og ansvar i den forbindelse. Roller og ansvarsfordeling Der er generelt et ønske om, at jobkonsulenten skal deltage i samtalen sammen med den ledige. Hvis den ledige har væsentlige andre problemer end ledighed (se nedenfor) foretrækker de interviewede følgende rollefordeling ved samtalen: - 18 -
1. jobkonsulenten sætter dagsordenen i forhold til at aftale, hvad der skal optrænes hos den ledige 2. den ledige fortæller om sine tidligere arbejdserfaringer, karrieremæssige ønsker og mål 3. personalelederen informerer om, hvilke muligheder og begrænsninger arbejdspladsen har for at medvirke til afprøvning og optræning. Hvis ikke den ledige har væsentlige andre problemer end ledighed, foretrækker de interviewede en lidt anden rollefordeling ved samtalen. Så er det personalelederen og ikke jobkonsulenten, der skal føre ordet til samtalen og jobkonsulenten skal blot være med på sidelinjen som en hjælp og en slags sikkerhed for, at alle mulighederne for særlige ordninger og hjælpemidler drages frem, hvis behovet opstår (fx mulighederne for 56 eller personlig assistance). Forskellige typer af ledige til forskellige brancher Personalelederne lægger meget stor vægt på, at virksomhedskonsulenterne kender til den lediges baggrund, ressourcer og problemer udover ledighed, når de henvender sig til virksomheden. Forskellige personaleledere har forskellige muligheder og ønsker og behov i forbindelse med samarbejdet med Jobcentret om indslusning. I interviewene skelner de skarpt mellem de forskellige ledige, når det drejer sig om, hvilke andre problemer end ledighed de har. 1. På de mindre private virksomheder, specielt inden for håndværk og industri har de ofte mulighed for / erfaring med optræning af unge, som har brug for en adfærdsmæssig tilretning, før de kan falde til på en arbejdsplads. En del har i forvejen erfaring med unge lærlinge, som lige skal rettes til og som har brug for faste rammer, indtil de får løbet hornene af sig. 2. I butikker og på arbejdspladser med megen kundekontakt er det typisk ledige, som har eller har haft fysisk eller psykisk lidelse, der bedst kan passes ind på arbejdspladsen. Fx ledige, som er klar til at komme tilbage på arbejdsmarkedet efter længere tids sygdom. 3. På de arbejdspladser, som i forvejen beskæftiger sig med menneskelig udvikling og med kompetenceudvikling som fagområde (især inden for børn og ungeområdet og inden for ældreplejen) har de erfaring med og dermed mulighed for at arbejde med den personlige udvikling hos de ledige. Fx ved at motivere den ledige, hjælpe med at opbygge selvtillid eller selverkendelse om egne evner og kompetencer. Udover ovennævnte grupperinger samt muligheder for indslusning inden for forskellige brancher skelner de interviewede mellem to typer ledige med andre problemer end ledighed: De ledige, der blot skal optrænes eller afklares og som kun har sekundære problemer udover ledighed, og de ledige, som har væsentlige problemer udover ledighed. Sidstnævnte er fx de ledige, som enten er umotiverede, har helt urealistiske karriereplaner i forhold til deres ressourcer og evner, har alvorlig psykisk lidelse eller som netop er sluppet ud af et misbrug. Hvis den ledige har væsentlige problemer udover ledighed, er der ifølge de interviewede brug for at kunne aftale betydeligt længere afprøvningsforløb end de 3 måneders ulønnet praktik, som der jf. lovgivningen lægges op til. Dels fordi der ofte er en del fravær i begyndel- - 19 -
sen og dels for at kunne begynde arbejdsprøvningen og optræningen på et realistisk niveau i forhold til den ledige. Nogle foreslår, at der laves en underhåndsaftale eller en rammeaftale om, at jobkonsulenten og arbejdspladsen i begyndelsen af et praktikforløb kan aftale, at praktikken med stor sandsynlighed forlænges, hvis der som forventet viser sig behov for det. På den måde har arbejdspladsen mulighed for at tilrettelægge et langvarigt og mere realistisk forløb fra begyndelsen og dermed opnå bedre resultater for den ledige. Aftaler mellem personaleleder og jobkonsulent Nogle personaleledere har gode erfaringer med at mødes med virksomhedskonsulenten og drøfte et realistisk indslusningsforløb, inden de mødes med den ledige ved samtalen. Især i de situationer, hvor den ledige har urealistiske karriereplaner eller på den anden side er umotiveret for indslusning på arbejdsmarkedet. På den måde kan man lettere undgå en situation, hvor parterne spilles ud mod hinanden. Fx hvor den ledige presser på for at begynde i voksenlære på arbejdspladsen, men hvor personalelederen er usikker og forsøger at holde igen, fordi det virker urealistisk. Disse situationer kan erfaringsmæssigt ende med gentagne forlængelser af praktikperioden, fordi hverken jobkonsulenten eller personalelederen, hvis ikke de har talt sammen forinden, kan få sagt til den ledige, at der er tale om urealistiske drømme. Det samme gælder, hvis der er tale om en ledig, som ikke blot skal kompenseres for begrænsning i arbejdsevnen, men hvor der grundlæggende skal arbejdes med at skabe motivation til at deltage i samarbejdet og til at være på arbejdspladsen. I de situationer er der brug for at få debatteret, hvordan arbejdspladsen konkret kan bidrage til: 1. at få skabt struktur og indhold i den lediges hverdag 2. at der tages hensyn til den lediges ønsker om bestemte arbejdsopgaver samtidig med, at der presses på for at prøve noget nyt 3. at den ledige får social anerkendelse både fra lederen og kollegernes side 4. at den ledige får oparbejdet en arbejdsidentitet frem for ledighedsidentitet 5. at det bliver synligt for den ledige, at arbejdspladsen kan være en mulighed for - på kort og på langt sigt- at få opfyldt sit ønske om et bestemt job. Erfaringerne viser, at det er afgørende, at personalelederen og virksomhedskonsulenten arbejder i samme retning, hvad angår såvel urealistiske karriereplaner som manglende motivation. Og at en uformel samtale mellem virksomhedskonsulenten og personaleleder inden samtalen med den ledige kan bidrage til at oparbejde denne fælles forståelse. Alt skal på bordet ved samtalen Ved selve samtalen er det afgørende, at alle oplysninger om den ledige kommer på bordet, og at der spilles med åbne kort, som en butiksindehaver formulerede det. Det er virksomhedskonsulenten, der anbefaler den ledige og således siger god for den ledige. Derfor er det også virksomhedskonsulenten, der har ansvaret for, at alt kommer på bordet til samtalen. Nogle har udtrykt bekymring over, at de som personaleledere oplever, at de står med eneansvaret for at afprøve den lediges arbejdsevne igennem praktikforløbet. Det gælder især i de situationer, hvor det på forhånd er aftalt, de blot 'lægger arbejdsplads til' i forbindelse med en arbejdsprøvningen, fordi den skal føre til job på en anden arbejdsplads og med an- - 20 -
dre arbejdsopgaver. De kan være i tvivl om, hvad de skal se efter i forbindelse med arbejdsprøvningen, og hvor meget de kan presse den ledige. Og de efterlyser, at jobkonsulenten i højere grad tager dialogen med den ledige og stiller krav. Tjekliste til samtalen Personalelederne ønsker desuden, at jobcentret udarbejder en tjekliste, som virksomhedskonsulenterne og personalelederne kan bruge i forbindelse med en samtale med en ledig med andre problemer end ledighed. I tjeklisten skal det fx fremgå, at arbejdsgiveren kan indhente oplysninger om tidligere ansættelser, så det kan vurderes, om den ledige er virksomhedsshopper. Desuden at der kan indhentes oplysninger om, hvorvidt den ledige tidligere har modtaget arbejdsmarkedspension da den ledige i forbindelse med en evt. fastansættelse kan stille krav herom. Endelig er det helt afgørende for et succesfuldt praktikforløb, at der til samtalen aftales specifikke mål og målsætninger for den lediges udvikling. På den baggrund efterlyser personalelederne et værktøj til at kunne sætte mål for den lediges arbejdsmæssige udvikling i indslusningsforløbet og til at kunne måle på dette undervejs i forløbet. Den arbejdsmæssige udvikling indbefatter den udvikling, der foregår i krydsfeltet mellem det faglige og det personlige, fx mål og udvikling i forhold til engagement, personlig fremtræden og samarbejde på arbejdspladsen. Opsummering af forhold, der er vigtige ved samtalen: 1. at alle spiller med åbne kort og fortæller alt, hvad der er relevant i forhold til ansættelsesforholdet 2. at det bliver aftalt klart og tydeligt, om formålet med praktikken er ansættelse på samme arbejdsplads, eller om målet er en arbejdsprøvning med henblik på ansættelse på en anden arbejdsplads 3. at virksomhedskonsulenten kender til den lediges baggrund, ressourcer og problemer ud over ledighed, og er klar over, hvilken opkvalificering der evt er behov for undervejs 4. at der aftales klare mål og delmål med praktikken, fx antal timer pr. dag på arbejdspladsen, x antal fraværsdage og til at 'løfte' y arbejdsopgaver. Også såkaldte bløde mål aftales, som fx udvikling af engagement, personlig fremtræden og samarbejdsevne hos den ledige. 5. at personalelederen kan få oplysninger om tidligere arbejdsforhold og evt. pensionsforhold 6. at alle er klar over rolle og ansvarsfordeling, afhængigt af hvor store problemer udover ledighed den ledige har 7. at jobkonsulenten er indstillet på at tage mere over, hvis der er tale om afklaring med henblik på ansættelse på en anden arbejdsplads. Ad. 3. Virksomhedspraktikken Hvis samtalen munder ud i et praktikforløb, begynder den ledige på arbejdspladsen efter det aftalte. De interviewede skelner generelt ikke mellem arbejdsprøvning og jobtræning, og blander ofte begreberne sammen under interviewene. Derimod skelner de skarpt mellem ulønnet praktik og ansættelse med løntilskud. Og de foretrækker klart førstnævnte ved indslusning af ledige med problemer udover ledighed. - 21 -
Introduktion på arbejdspladsen Når den ledige praktikant skal introduceres til arbejdspladsen, foregår det stort set på samme måde, som når en hvilken som helst anden ny medarbejder ansættes på arbejdspladsen. Den nye bliver vist rundt, hilser på de øvrige kolleger på arbejdspladsen, sættes ind i opgaverne, kantineforhold, edb osv. osv. Ved de indslusningsforløb, der er fortalt om ved interviewene, har den ledige været tilknyttet en kollega eller en makker, der kan tage hånd om den nye den første tid på arbejdspladsen, på samme måde som ordinært ansatte medarbejdere tilknyttes en makker i begyndelsen. Der er dog den afgørende forskel, at kollegaen/makkeren ved ansættelse på særlige vilkår foruden at skulle introducere og oplære den nyankomne til at være på arbejdspladsen og løse arbejdsopgaverne også skal tage hånd om den ledige. Det vil sige være tæt på i dagligdagen, hjælpe med at planlægge arbejdsdagen og kunne snakke om problemer på arbejdspladsen og evt. på hjemmefronten. Mentor I indslusningsforløbene har den ledige altså typisk haft en makker. Til gengæld er det kun få, der har erfaringer med at anvende mentorordningen ved indslusning på særlige vilkår, og kun få har modtaget refusion fra det offentlige i forbindelse med anvendelse af mentorordningen. Årsagen er enten manglende kendskab til ordningen eller fordi personalelederen bevidst fravælger ordningen, fordi den er for bureaukratisk og fordi der skal meget papirarbejde til for at få refunderet de timer, der anvendes til mentor. En anden problematik især i de situationer, hvor det kun drejer sig om et enkelt praktikforløb - er, at det sjældent er muligt at finde en anden medarbejder, der kan løse mentorens opgaver i de timer, vedkommende er frikøbt til mentoropgaven. Der efterlyses generelt information om mentorordningen og evt. assistance til det administrative i forbindelse med ordningen. De få, som har fået refusion for mentortimer, har overvejende ladet midlerne indgå i virksomhedens ordinære drift. I et tilfælde valgte lederen dog at give mentoren den mentorstøtten, der blev bevilget fra jobcentret, som et ekstra tillæg til lønnen for det ekstra arbejde inden for samme arbejdstid. Der er ikke eksempler på, at mentorstøtten er gået til opkvalificering af mentoren eller til undervisning i mentorrollen. Opfølgning Undervejs i et praktikforløb er der både et formelt og et uformelt samarbejde mellem personalelederen og virksomhedskonsulenten. Samarbejdet består primært i, at virksomhedskonsulenten laver den obligatoriske opfølgning efter 1½ måned og igen efter 3 måneder. Til opfølgningssamtalen er det ofte lederen, der fører ordet, mens konsulenten sikrer, at de får vendt alle spørgsmål og drøftet eventuelle problemer, som er opstået undervejs i forløbet. Når der er tale om et forløb, hvor den ledige har væsentlige problemer udover ledighed, ringer virksomhedskonsulenten typisk til personalelederen ca. en gang om ugen for at høre, om der er problemer. - 22 -