1 Produktionsstyring begreber og styringsprincipper 16

Indhold Indledning 12 1 Produktionsstyring begreber og styringsprincipper 16 1.1 Produktion og styring 17 1.2 Kriterier for produktionsstyring 21 1.3 Forskellige produktionsstyringsopgaver 25 1.4 Rammesystem for MRP-baseret produktionsstyring 28 1.5 Virksomhedens styringssystemer 32 1.6 Proaktiv planlægning vs. reaktiv tilpasning 34 1.7 Udvidelse af produktionsbegrebet 38 2 Prognose- og forecastberegning 42 2.1 Prognoser hvorfor/hvordan? 43 2.1.1 Behov for at udarbejde prognoser 43 2.1.2 Forskellige prognosesituationer 44 2.2 Forecastteknikkens grundlag samt faser i udarbejdelsen af forecast 50 2.3 Dataindsamling 51 2.4 Fastlæggelse af model 56 2.5 Udjævningsteknik ved forecastberegning 58 2.5.1 Udjævningsteknik til tidsseriemodeller 58 2.5.2 Udjævningsteknik til probalistiske modeller 66 2.5.3 Valg af udjævningsteknik 67 2.6 Forecastberegning 68 2.7 Usikkerhedsberegning 70 2.7.1 Usikkerhedsberegning ved tidsseriemodeller 70 2.7.2 Usikkerhedsberegning ved probalistiske modeller 72 2.8 Eksempel på anvendelse af forecast ved lagerstyring 73 2.9 Eksempler på forecastberegning ved fire forskellige modeller 75 2.9.1 Konstant model med glidende gennemsnit 75

Indhold 2.9.2 Konstant model med eksponentiel udjævning 76 2.9.3 Lineær model med eksponentiel udjævning 76 2.9.4 Sæsonmodel 79 3 Lagerstyring 82 3.1 Grundbegreber og disponeringssystemer 83 3.1.1 Formål med lagre 83 3.1.2 Lageromkostninger 86 3.1.3 Mål for styring af lagre 88 3.1.4 Materialestyringsprincipper 91 3.1.5 Disponeringssystemer for forbrugsstyrede lagre 92 3.1.6 Eksempler på disponeringsregler ved transaktionsrapportering 94 3.2 Seriestørrelser ved forbrugsstyring 97 3.2.1 Den klassiske Wilsons formel (EOQ) 98 3.2.2 EOQ ved kontinuert tilgang til lageret 102 3.2.3 Pris afhængig af mængde (rabat) 103 3.2.4 Forventet prisstigning 107 3.2.5 Tilpasning af seriestørrelser for forskellige varer 110 3.2.6 Omkostningernes følsomhed over for ændringer i seriestørrelsen 112 3.2.7 Afrunding omkring seriestørrelser 116 3.3 Sikkerhedslagre ved forbrugsstyring 117 3.3.1 Stokastisk forbrug og deterministisk genanskaffelsestid 118 3.3.2 Stokastisk forbrug og stokastisk genanskaffelsestid 125 3.4 Seriestørrelsesmodeller ved éngangsdisponeringer 127 3.5 Aggregerede lagerbetragtninger 130 3.5.1 ABC-analyser 130 3.5.2 Omkostningssammenhænge for det samlede lager 133 3.6 Afrunding 137 4 MRP-baseret materialeplanlægning 138 4.1 Opgavestruktur ved MRP-baseret produktionsstyring 139 4.2 Styklister/varenetværk 142 7

Indhold 4.3 Hovedplanlægning (Master Planning) 145 4.3.1 Planlægning for produktfamilier 146 4.3.2 Planlægning for færdigvarer (MPS) 149 4.3.3 Anvendelse af MPS 156 4.3.4 Planlægningsstyklister 158 4.4 Brutto-/nettobehovsberegning (Material Requirements Planning) 159 4.4.1 Princippet i MRP-beregning (brutto-/nettobehovsberegning) 159 4.4.2 Grundlaget for seriestørrelsesberegning 165 4.4.3 Seriestørrelsesmodeller, baseret på diskrete afgange 165 4.4.4 Seriestørrelsesmodeller, baseret på kontinuert afgang 175 4.4.5 Sammenligning og vurdering af seriestørrelsesmodellerne 181 4.4.6 Pris afhængig af mængde 182 4.4.7 Konsekvenser af brug af seriestørrelser 184 4.5 Kompleksitet i MRP-planer 187 5 Kapacitetsplanlægning og finplanlægning/beordring 191 5.1 Begreberne "kapacitet" og "belastning" 191 5.2 Operationsnetværk/operationslister 194 5.3 Kapacitetsplanlægning på forskellige planlægningsniveauer 196 5.3.1 Beregning af kapacitetsbehov for en Sales and Operation Plan (SOP) 198 5.3.2 Beregning af kapacitetsbehov for en Master Production Schedule 198 5.3.3 Beregning af kapacitetsbehov for en MRP-plan 204 5.4 Finplanlægning 206 5.4.1 Centraliseret finplanlægning 207 5.4.2 Decentraliseret beslutningstagen om igangsættelse af ordrer 211 5.5 Input-/outputstyring 216 5.6 Afrunding 217 6 Theory of Constraints (TOC) 219 6.1 Historien bag TOC 219 6.2 Tankegangen bag TOC 221 6.3 Økonomiske begreber i TOC 223 8

Indhold 6.4 Planlægningsprincippet i TOC (Drum-Buffer-Rope (DBR)) 226 6.5 The Thinking Process 230 6.6 Afrundning 233 7 Materialestyring i produktionsnetværk SCM 236 7.1 Fra produktionsvirksomhed til forsyningsnetværk/-kæde 237 7.2 Et produktionsnetværk opfattet som ét produktionssystem 243 7.3 Styring af materialestrømme i produktionsnetværk 247 7.3.1 Styring af forsyninger til virksomheden 247 7.3.2 Muligheder for og konsekvenser af indførelse af VMI 251 7.3.3 Styring af leveringer til distributionslagre 255 8 Postponement og Mass Customization 264 8.1 Postponement 264 8.1.1 Postponement i fremstillingssystemet 266 8.1.2 Postponement i distributionssystemet 272 8.1.3 Postponement i et integreret produktions- og distributionssystem 273 8.2 Mass Customization 277 9 Just-in-Time (JIT) og Lean 282 9.1 JIT-begrebets indhold i 70 erne og 80 erne 283 9.2 KAIZEN 289 9.3 JIT-principper og -teknikker 295 9.3.1 Toyotas 7 spildkategorier 295 9.3.2 Reduktion af lagre 296 9.3.3 Reduktion af omstillingstider (SMED) 298 9.3.4 De 5 S er 299 9.3.5 Poka-yoke (0-fejl) 300 9.3.6 No blame no fear 301 9.3.7 Flermaskinbetjening og U-layout 301 9.3.8 Kundefokus på såvel eksterne som interne kunder 302 9.3.9 Forenkling og synliggørelse 303 9

Indhold 9.3.10 Teams motivation, uddannelse og træning 303 9.4 Kanban-system 303 9.4.1 To-kort Kanban-system 304 9.4.2 Et-kort Kanban-system 305 9.4.3 Dimensionering af et Kanban-system 307 9.5 Toyota Production System (TPS) 310 9.5.1 Toyota-huset 311 9.5.2 Jidoka 313 9.6 Lean 315 9.6.1 De grundlæggende principper bag Lean 317 9.6.2 Value Stream Mapping (VSM) 320 9.6.3 Eksempel på udarbejdelse af Current State Map 321 9.6.4 Principper ved udarbejdelse af Future State Map 324 9.7 Case: Udarbejdelse af Future State Map 327 9.8 Caseløsning: Udarbejdelse af Future State Map 329 9.9 Sammenfatning 333 10 Six Sigma og Lean Six Sigma 336 10.1 Baggrunden for begrebet Six Sigma 336 10.2 Udviklingen af indholdet i begrebet Six Sigma 340 10.3 Implementering af Six Sigma 343 10.4 Metoder i Six Sigma 345 10.5 Relationer mellem Six Sigma og TQM 348 10.6 Lean Six Sigma (LSS) 350 11 Total Productive Maintenance (TPM) 354 11.1 Baggrunden for TPM 355 11.2 Fra PM til TPM 358 11.3 Indholdet i TPM I (TPM på produktionsniveau) 360 11.4 Implementering af TPM I 363 11.5 Indholdet i TPM II (TPM på virksomhedsniveau) 366 11.6 Implementering af TPM II 369 10

Indhold 11.7 Indholdet i TPM III 371 11.8 Relationer mellem TPM og TPS/JIT 372 12 Agile og Quick Response Manufacturing (QRM) 374 12.1 Agile Manufacturing 374 12.2 Quick Response manufacturing (QRM) 381 12.3 Afrundning 386 13 Nytænkninger om udvikling af produktionssystemer 388 13.1 The Focused Factory 389 13.2 UPS (Udvikling af ProduktionsSystemer) 391 13.3 Non-Stock Production 393 13.4 Reduktion af omstillingstid (SMED) 395 13.5 KAIZEN løbende forbedringer 395 13.6 World Class Manufacturing (WCM) 396 13.7 Time-based Competition (TBC) 398 13.8 Business Process Reenginering (BPR) 402 13.9 Sammenfatning 406 13.10 Afslutning 407 Epilog: Om pull og push 410 Bilag A: Normalfordeling 416 Litteratur 418 Index 425 11

Indledning Indholdsmæssigt er denne bog opdelt i to dele, idet de første seks kapitler omhandler de klassiske planlægningsmodeller, der anvendes inden for produktionsstyring. De resterende syv kapitler omhandler forskellige koncepter, der sigter mod udvikling af mere effektive produktionssystemer. Bogen kan dermed siges at omhandle to forskellige problemstillinger. Temaet for bogens første del er således, hvorledes produktionen i et givet produktionssystem kan effektiviseres gennem en bedre planlægning. Temaet for bogens anden del er, hvorledes et produktionssystem ved anvendelse af en række forskellige principper kan udvikles, så produktionen kan gennemføres på en mere effektiv måde. En sådan udvikling af et produktionssystem vil ofte medføre, at planlægningsproblemet forenkles. De to temaer illustrerer således, at der inden for fagområdet arbejdes på to forskellige fronter. På den ene front arbejdes der mod udvikling af avancerede modeller, der centralt kan løse komplekse planlægningsopgaver. På den anden front arbejdes der mod forenkling af planlægningsproblemerne, så disse kan løses ved decentrale beslutninger. Generelt udvikles modeller ud fra specifikke forudsætninger, og anvendeligheden af modellerne er betinget af, at disse forudsætninger er opfyldt. Ved beskrivelsen af modeller er der derfor lagt vægt på præcisering af forudsætningerne, hvilket forhåbentligt skulle bidrage til en større forståelse af modellerne og dermed til en mere kvalificeret anvendelse af disse. De beskrevne modeller er udvalgt ud fra, at de finder anvendelse i praksis. Der er imidlertid lagt vægt på beskrivelsen af det teoretiske grundlag for modellerne og ikke på den praktiske anvendelse af disse. Ved beskrivelsen af koncepter til udvikling af produktionssystemer er der lagt vægt på at tage udgangspunkt i de originale og dermed ofte ældre kilder. Det er der flere begrundelser for. For det første indplaceres udviklingen af begreber herved i et historisk perspektiv. For det andet er de originale kilder valgt ud fra princippet om, at "Hædres den, der hædres bør". Den vigtigste begrundelse for valget af originale kilder er imidlertid, at der herved undgås den subjektive fortolkning, som efterfølgende forfattere ofte giver. Dette kan eksemplificeres med begrebet "Lean", der opstod som karakteristik af Toyota Production System, men som efterfølgende er

Indledning beskrevet af mange forskellige forfattere, som oftest lægger deres egen mere eller mindre subjektive fortolkning i begrebet. Virkeligheden kan betragtes ud fra forskellige synsvinkler. En klassisk opdeling er følgende tre synsvinkler: teknisk (system- og styringsmæssig) organisatorisk individorienteret I denne bog anlægges primært den system- og styringsmæssige synsvinkel, og nogle grundbegreber fra denne synsvinkel er omtalt i kapitel 7. I dag anvendes ofte betegnelsen ERP (Enterprise Resource Planning), der dækker over et edb-system, hvor alle virksomhedens funktioner har adgang til en fælles database. De fire hovedområder i et sådan system er Økonomi, Produktion og logistik, Salg/marketing og HR. Da fokus i denne bog er på produktion og logistik, så anvendes betegnelsen MRP (Material Requirement Planning), der er den klassiske betegnelse for et produktionsstyringssystem. Bogen er opdelt i 13 kapitler samt en afsluttende epilog. I kapitel 1 beskrives en række grundlæggende begreber og principper inden for produktionsstyring. Tanken bag dette kapitel er, at det skulle danne en forståelsesmæssig ramme for de efterfølgende kapitler. Selv om forståelsen af en ramme kan være vanskelig, hvis der ikke er kendskab til det konkrete indhold i denne, så anbefales det alligevel at læse kapitel 1 først og derefter eventuelt vende tilbage til det, når efterfølgende kapitler er læst. Kapitel 2 omhandler forecast og prognoser. Begge disse begreber dækker over et estimat for en fremtidig tilstand, og da enhver planlægning er baseret på et estimat af, hvordan fremtiden vil se ud, så bør prognoser/forecast være grundlaget for enhver planlægning. I kapitel 3 beskrives modeller til lagerstyring. Det karakteristiske ved denne lagerstyring er, at lagrene for de enkelte varer styres uafhængigt af hinanden. Kapitel 4 omhandler materialestyring i et MRP-system. Her styres de enkelte lagre ikke uafhængigt af hinanden, idet styklisternes information om sammenhængen mellem vareforbruget udnyttes. Dette planlægningsprincip blev udviklet i 60 erne og er i dag det anvendte princip for planlægning af materialer i stort set alle edbproduktionsstyringssystemer. Produktionsstyring omfatter styring af materialer og af kapacitet, men da der ikke kan foretages en simultan planlægning af materialer og kapacitet, planlægges der sekventielt for disse. Beskrivelsen i kapitel 4 af planlægningen af materialer efterfølges derfor i kapitel 5 med en beskrivelse af, hvordan der efterfølgende kan foretages en konsekvensvurdering af kapacitetsbehovet til gennemførelse af de udarbejdede materialeplaner. 13

Indledning Gennem fremkomsten af begrebet OPT blev der i 80 erne sat spørgsmålstegn ved, om den i kapitel 4 og 5 beskrevne produktionsstyring var den bedste, idet betydningen af flaskehalse blev fremført. Dette førte til styringskonceptet Drum-Buffer-Rope, der beskrives i kapitel 6. Globalisering og outsourcing medfører, at den enkelte virksomhed overlader en stigende del af produktionsopgaven til andre virksomheder. Hermed kan de enkelte delopgaver af produktionen løses på en mere effektiv måde, men samtidigt øges kompleksiteten i materialestyringen, idet denne ændres fra at omfatte styring i den enkelte virksomhed til at omfatte styring af produktionsnetværk. Dette er temaet for kapitel 7. Der er en generel tendens til, at markedet kræver flere varianter og mere kundespecifikke produkter. I den forbindelse er postponement og mass customization blevet centrale begreber, og disse beskrives i kapitel 8. I kapitel 9 beskrives Just-in-Time (JIT) og Lean, der begge er begreber, som fremkom til beskrivelse af effektive japanske produktionssystemer, herunder specielt af Toyota Production System (TPS). JIT vandt i 70 erne og 80 erne en vis udbredelse i vestlige virksomheder, men begrebet JIT er efterfølgende blevet erstattet af begrebet Lean, som har vundet meget større udbredelse. Da JIT ikke mindst gennem begrebet Lean har fået stor indflydelse på udviklingen af vestlige produktionssystemer, er der i kapitel 9 lagt vægt på at beskrive baggrunden for og tankegangen bag JIT. I kapitel 10 beskrives Six Sigma, der er et begreb, som opstod med sigte på at forbedre kvaliteten af produkterne. Begrebet har siden udviklet sig til generelt at sigte mod forbedring af alle virksomhedens processer. Hvor de forskellige koncepter for udvikling af produktionssystemer oftest søges at fremstå som universalløsninger, så synes der at være en tendens til, at Six Sigma kombineres med Lean, hvilket har dannet baggrund for begrebet Lean Six Sigma (LSS). I kapitel 11 beskrives TPM, der er et begreb, som fremkom med sigte på at forbedre kvaliteten og kapaciteten af produktionsudstyret. Siden har begrebet udviklet sig til generelt at sigte mod en forbedring af udnyttelsen af alle virksomhedens ressourcer. Begrebet Lean har sit udgangspunkt i en produktionsvirksomhed, hvor efterspørgslen efter virksomhedens varer er forholdsvis forudsigelig. I modsætning hertil tager begrebet Agile udgangspunkt i en situation, hvor dette ikke er tilfældet. Hvis efterspørgslen ikke kan forudsiges, så er det et spørgsmål om hurtigt at kunne reagere med henblik på at opfylde den efterspørgsel, der pludseligt opstår. Begreberne Agile og Quick Response Manufacturing, der beskrives i kapitel 12, er netop udviklet med henblik på løsning af sådanne produktionsopgaver. 14

Indledning I kapitel 13 skitseres i et historisk perspektiv nogle af de mest markante nye tanker, som gennem de sidste 30-40 år er fremkommet om, hvordan effektiviteten af produktionssystemer kan forbedres. Beskrivelsen afspejler endvidere, hvorledes produktionsopgaven og kravene til dens løsning har ændret sig gennem perioden. I den afsluttende epilog fremføres nogle synspunkter om begreberne "push" og "pull". Disse to begreber og især begrebet "pull" har vundet stor udbredelse, men da indholdet i de to begreber ikke er veldefineret, så betragtes de af bogens forfatter som værende uhensigtsmæssige. Da der i forvejen findes mere beskrivende begreber, så betragtes de også som værende overflødige, hvorfor de kun er brugt i bogen i forbindelse med citater. 15

1 Produktionsstyring begreber og styringsprincipper Formålet med dette kapitel er at give en introduktion til og en form for overblik over fagområdet "Produktionsstyring". I afsnit 1.1 beskrives først en række grundlæggende begreber omkring produktion og styring, og i afsnit 1.2 beskrives herefter typiske kriterier for produktionsstyring. Herefter skitseres i afsnit 1.3, hvorledes produktionsvirksomheder kan opdeles i forskellige typer med forskellige produktionsstyringsopgaver. For produktionsstyringen i den traditionelt dominerende virksomhedstype (lagerstyret færdigvareproduktion) skitseres herefter i afsnit 1.4 et rammesystem, som danner grundlag for opbygningen af de fleste edb-produktionsstyringssystemer. I fortsættelse heraf skitseres kort i afsnit 1.5 samspillet mellem en virksomheds produktionsstyring og dens øvrige styringsfunktioner. Det i afsnit 1.4 beskrevne rammesystem er baseret på proaktiv planlægning (planlægning ud fra prognoser), og som et alternativ hertil skitseres i afsnit 1.6 et styringsprincip, baseret på reaktiv tilpasning (planlægning ud fra indtrufne hændelser). I afsnit 1.7 skitseres afslutningsvist kort, hvorledes begrebet produktion" gennem de seneste år har fået et udvidet indhold, så det ikke længere alene omfatter fremstilling af fysiske produkter. Første gang danske begreber omtales, er der efter mange af begreberne i parentes med kursiv anført de tilsvarende amerikanske begreber, dvs. APICS-terminologi (American Production and Inventory Control Society). Hermed søges etableret en sammenhæng mellem dansk og amerikansk terminologi. APICS, der er dannet i 1957, er en non-profit organisation med 70.000 medlemmer. APICS blev dannet med hovedformålet om at fremme uddannelsen inden for produktionsstyringsom-

Produktionsstyring begreber og styringsprincipper rådet, og der gennemføres APICS-kurser i mange lande, herunder i Danmark. APICS udgiver bl.a. "APICS Dictionary", og det er terminologien herfra, der refereres til i denne bog. APICS har gennem en årrække gradvist udvidet sit fokus fra produktionsstyring til styring af alle virksomhedens ressourcer. APICS anvender således i dag betegnelsen The Association for Operations Management". 1.1 Produktion og styring Begrebet "produktion" har traditionelt været anvendt som betegnelse for fremstilling af fysiske produkter. Gennem de senere år har begrebet imidlertid fået et meget bredere indhold, idet det af mange i dag opfattes som dækkende over enhver transformationsproces, der iværksættes og styres af mennesker, og som har til formål at frembringe goder (ydelser), der kan tilfredsstille menneskelige behov. Aktiviteter på en uddannelsesinstitution, i en bank, i en forsikringsvirksomhed eller på et hospital kan således opfattes som værende produktion, og tankegange og principper fra styring af processer til fremstilling af fysiske produkter overføres herved til nye områder. Eksempelvis opstod Lean (se kapitel 9) på Toyotas bilfabrikker, men Leantankegangen og Lean principper har efterfølgende vundet stor udbredelse i servicevirksomheder. Generelt kan input til en produktionsproces betegnes produktionsfaktorer, medens output betegnes produktionsresultater. Transformationen fra input til output kan opfattes som en tilstandstransformation, hvor tilstanden af visse produktionsfaktorer eventuelt kun ændres i ringe omfang, medens andre produktionsfaktorer næsten fuldstændigt kan miste deres oprindelige identitet. I fig. 1.1 er for en produktionsproces til fremstilling af fysiske produkter anført typiske eksempler på produktionsfaktorer og på produktionsresultater. Figur 1.1: Eksempler på produktionsfaktorer og produktionsresultater Produktion har, som nævnt ovenfor, "til formål at frembringe goder (ydelser)". Produktion er således en formålsrettet transformationsproces. De i fig. 1.1 anførte eksempler på produktionsresultater omfatter imidlertid såvel ønskede resultater som uønskede bieffekter. For at sikre, at de ønskede resultater maksimeres, samtidigt 17

1 med at de uønskede bieffekter minimeres, må transformationsprocessen underkastes en hensigtsmæssig styring. Et produktionssystem kan, som ethvert andet system, opfattes som en afgrænset del af virkeligheden, og produktionssystemet kan opdeles i et udførende og et styrende system. Dette er illustreret i fig. 1.2. Fig. 1.2.: Produktionssystem, opdelt i et udførende og et styrende system. I det styrende system gennemføres en planlægningsproces, der kan opdeles i følgende fire faser: 1. Fastlæggelse af mål 2. Opstilling af handlingsalternativer 3. Beregning af konsekvenserne af de forskellige alternativer 4. Valg af det alternativ, der giver den største målopfyldelse På grundlag af de hermed valgte planer sendes styrende data, SD, til det udførende system, hvor transformationsprocessen igangsættes. Under transformationsprocessen opsamles data, og de registrerede data, RD, tilgår det styrende system, hvor de danner grundlag for at sammenholde den faktiske situation med de opstillede mål og planer, dvs. at der gennemføres en kontrol. Uoverensstemmelser mellem planlagte og realiserede tilstande fører evt. til korrigerende handlinger (replanlægning), hvorved nye styrende data sendes til det udførende system. Denne løbende sekvens af "planlægning", "beordring", "udførelse" og "kontrol" betegnes styring. Denne styringsproces er illustreret i fig. 1.3. Det skal bemærkes, at der ikke i det engelske sprog findes ét ord, der direkte dækker over indholdet i det danske ord "styring". I den engelsksprogede litteratur svarer "planning and control" til det danske ord "styring". 18

Produktionsstyring begreber og styringsprincipper Fig. 1.3: Styringsprocessen: Planlægning, beordring, udførelse og kontrol. En grundlæggende betingelse for styring er, at planlægningshorisonten skal være mindst lige så lang som reaktionstiden, så "problemer" kan identificeres så lang tid før, de opstår, at der er tid til at finde og gennemføre en løsning. I en produktionsvirksomhed kræver nogle problemer således lang tid for at blive løst. Det gælder f.eks. kapacitetsproblemer, som kræver etablering af nye bygninger eller anskaffelse af kostbare maskiner. Andre kapacitetsproblemer kan derimod løses på meget kortere sigt, f.eks. gennem en midlertidig flytning af en medarbejder fra én maskine til en anden eller fra én afdeling til en anden. Fig. 1.4: Illustration af hierarkisk styring med planlægning på tre niveauer. Problemernes natur er derfor bestemmende for, hvor lang planlægningshorisont der er behov for. Det er derfor ikke altid hensigtsmæssigt, som skitseret i fig. 1.2, at foretage den samlede planlægning i ét system. Planlægningen opdeles derfor oftest i flere systemer (på flere niveauer), hvilket betegnes hierarkisk planlægning eller når feedback i form af registrerede data tilføjes hierarkisk styring. Dette er illustreret i fig. 1.4. 19

1 På øverste niveau foretages den langsigtede planlægning. Detaljeringsgraden i denne planlægning er ikke stor, men til gengæld vil planlægningen her oftest være karakteriseret ved, at den inddrager flere forskellige aspekter, herunder at den berører forskellige funktioner i virksomheden. Planlægningen får herved også en koordinerende funktion, idet den skal sikre, at de langsigtede planer for virksomhedens forskellige funktioner er koordinerede. F.eks. må planer om markedsføring på nye markeder koordineres med planer om udbygning af produktionskapaciteten. Koordination af forskellige funktioners planer på ét niveau betegnes horisontal koordination. Fig. 1.5: Sammenhæng mellem mål og planer i hierarkisk styring. De langsigtede planer, der ud fra virksomhedens overordnede mål er opstillet på øverste niveau, tilgår herefter det underliggende niveau, hvor planerne udgør målene for planlægningsprocessen på dette niveau. Her udarbejdes mere detaljerede og oftest mere kortsigtede planer, der herefter tilsvarende tilgår det underliggende niveau, hvor de udgør målene for den videre detaljering af planerne. Til højre i fig. 1.4 er skitseret, at der på øverste niveau arbejdes med en lang planlægningshorisont og med en ringe detaljeringsgrad, medens det modsatte er tilfældet på de lavere niveauer. Hierarkisk planlægning er således baseret på et mål-middel hierarki, der tilstræber vertikal koordination, dvs. konsistens mellem planerne på de forskellige niveauer. Sammenhængen mellem mål og planer er skitseret i fig. 1.5. 20

Produktionsstyring begreber og styringsprincipper Planlægningsopgaven ændrer karakter ned gennem niveauerne. Til illustration af dette er i fig. 1.6 anført forskellige dimensioner til karakterisering af, hvorledes planlægningsopgaven gradvist ændrer karakter fra det øverste til laveste niveau i planlægningshierarkiet. Fig. 1.6: Dimensioner til karakterisering af planlægningsopgaven på forskellige niveauer. 1.2 Kriterier for produktionsstyring I afsnit 1.1 er produktion" omtalt som et begreb, der generelt beskriver en transformationsproces. Ud fra den mere traditionelle opfattelse af begrebet produktion", så beskriver produktion kun transformationsprocesser, der er knyttet til fremstillingen af fysiske produkter, dvs. primært bearbejdnings- og montageprocesser. Dette er illustreret i fig. 1.7, hvor produktionen omfatter transformationen fra indkøbte varer til færdigvarer. Aktiviteter, der ikke er en del af denne fremstillingsproces, opfattes som styringsaktiviteter. Det er denne opfattelse af begrebet produktion", der primært behandles i denne bog, og ud fra denne opfattelse af produktionsbegrebet kan produktionsstyring defineres på følgende måde: Produktionsstyringssystemet er altså den del af virksomhedens samlede styringssystem, som planlægger og overvåger det givne produktionssystems transformationer af råvarer til færdigvarer ved udførelse af givne processer på givne produkter i overensstemmelse med en given målsætning for produktionsresultatets størrelse" [Produktionsstyring, 1969, s.28] Planlægningsprocessen kan, som beskrevet i relation til fig. 1.2, opdeles i fire faser, hvoraf den første omhandler Fastlæggelse af mål". De typiske mål (kriterier), der opstilles for produktionsstyringen, er: 21

1 Høj leveringsevne A1. Kort leveringstid og sikker overholdelse af denne A2. Høj servicegrad Lav kapitalbinding Høj kapacitetsudnyttelse Lave fremstillingsomkostninger Fleksibilitet Fig. 1.7: Den traditionelle opfattelse af begrebet produktion" (= fremstilling). Leveringsevne For de fleste virksomheder stiller markedssituationen stigende krav til virksomhedens leveringsevne. For virksomheder, der producerer efter kundeordrer, er dette et spørgsmål om at kunne præstere en kort leveringstid og (for de fleste virksomheder i mindst lige så høj grad) at kunne overholde den lovede leveringstid. For virksomheder, der producerer standardvarer til et færdigvarelager, er det et spørgsmål om at styre disse lagre, så servicegraden er høj, dvs. at varerne er på lager og derfor umiddelbart kan leveres, når kunderne efterspørger varerne. Kapitalbinding Kapitalbindingen er et udtryk for, hvor mange penge der er bundet i varer på lagre og i varer i arbejde. Jo mindre lagre og jo færre varer i arbejde, desto mindre kapital bindes, hvorved kapitalomkostningerne reduceres. Et andet forhold er, at produktion af varer til lager altid indebærer en risiko for, at det senere skulle vise sig, at der alligevel ikke bliver brug for disse varer, dvs. at varerne bliver ukurante. Tendensen mod kortere og kortere produktlevetider forøger denne risiko. Et tredje forhold er, at lagre og varer i arbejde forøger den samlede gennemløbstid i produktionen, hvorved reaktionstiden ved tilpasningen af virksomhedens produktion til markedets efter- 22