Opkvalificering af medarbejdere med anden etnisk baggrund end dansk - evaluering af et uddannelses- og rotationsprojekt på Maersk Medical

Opkvalificering af medarbejdere med anden etnisk baggrund end dansk - evaluering af et uddannelses- og rotationsprojekt på Maersk Medical Juli 2000 Sanne Ipsen

CASA Opkvalificering af medarbejdere med anden etnisk baggrund end dansk - evaluering af et uddannelses- og rotationsprojekt på Maersk Medicalå Juli 2000 Sanne Ipsen Center for Alternativ Samfundsanalyse Linnésgade 25 1361 København K. Telefon 33 32 05 55 Telefax 33 33 05 54 E-mail: casa@casa-analyse.dk Hjemmeside: www.casa-analyse.dk Centre for Alternative Social Analysis Linnésgade 25 DK-1361 Copenhagen K. Denmark Phone +45 33 32 05 55 Telefax +45 33 33 05 54 E-mail: casa@casa-analyse.dk Homepage: www.casa-analyse.dk

Opkvalificering af medarbejdere med anden etnisk baggrund end dansk - evaluering af et uddannelses- og rotationsprojekt på Maersk Medical CASA, september 2000 ISBN 87-90751-29-9 Denne udg ivelse er kopier et/try kt på S vanemær ket papir og indbundet i omslag lavet af PP

Forord Maersk Medical i Lynge gennemførte fra 1997-1999 et uddannelses- og rotationsprojekt for en gruppe medarbejdere med anden etnisk baggrund end dansk. Projektet skulle styrke medarbejdernes muligheder for at bevare deres arbejde på virksomheden ved at øge deres kvalifikationer, både i forhold til dansk og faglig viden. Som erstatning for medarbejdere på kursus ansattes ledige, først i jobtræning og senere i ordinær ansættelse. Denne rapport indeholder en evaluering af forløbet og resultaterne fra det omfattende projekt, som CASA har fulgt gennem det sidste år i projektperioden. Evalueringen er finansieret af Arbejdsmarkedsstyrelsen. Petar Gluhovic har deltaget i interviewene med medarbejderne. Som led i CASAs kvalitetskontrol er rapporten gennemlæst af konsulent Pernille Bottrup fra Kubix, der har bidraget med væsentlige kommentarer. CASA Juli 2000

Indholdsfortegnelse 1 Indledning og konklusion... 5 1.1 Indledning... 5 1.2 Evalueringens formål... 6 1.3 Metoder i evalueringen... 7 1.4 Sammenfatning og konklusioner... 8 1.5 Rapportens opbygning... 13 2 Formål, baggrund og tilrettelæggelse... 15 2.1 Virksomheden og medarbejderne... 15 2.2 Baggrunden for projektet... 16 2.3 Virksomhedens mål med projektet... 17 2.4 Medarbejdernes forventninger... 20 2.5 Fagforeningernes forventninger til projektet... 22 2.6 Tilrettelæggelse af forløbet... 22 3 Forløbet for vikarerne... 25 3.1 Rekruttering og udvælgelse... 25 3.2 Introduktion til arbejdet... 30 3.3 Integration i virksomheden... 34 3.4 Vikarernes forventninger til fremtiden... 39 4 Kurserne for medarbejderne... 41 4.1 Visitationen til kurserne... 41 4.2 Forløbet af undervisningen... 43 4.3 Vurdering af medarbejdernes udbytte af kurset... 48 4.4 Samarbejdet mellem Sprogcentret og virksomheden... 53 5 Mellemlederkurset... 55 5.1 Formål... 55 5.2 Forløb og indhold... 56 5.3 Vurdering af kurset... 58 6 Projektets betydning for ændringer i virksomheden... 63 6.1 Ændringer i arbejdet og arbejdsforholdene undervejs... 63 6.2 Implementeringen af projektet... 64 6.3 Ændringer i sprogkulturen... 65 6.4 Ledelsens vurdering af projektets resultater... 67 6.5 Medarbejdernes vurdering af projektet... 70 6.6 Arbejdstempoet og nye samarbejds- og dialogformer... 73 6.7 Medarbejdernes fremtidsperspektiver... 75 6.8 Forskelle i ledelsens og medarbejdernes vurdering... 76

7 Organisering af samarbejdet... 77 7.1 Samarbejde om opstarten af projektet... 77 7.2 Styregruppen... 78 7.3 Koordinatorfunktionen... 80 7.4 Vurdering af styregruppe og koordination... 81

1 Indledning og konklusion 1.1 Indledning Maersk Medical gennemførte i 1997-1999 på virksomheden i Lynge et uddannelses- og rotationsprojekt. Uddannelsen omfattede først og fremmest medarbejdere med indvandrerbaggrund, fortrinsvis kvinder, ansat i produktionen. Derudover omfattede projektet mellemlederne på virksomheden, der også gennemførte et specielt tilrettelagt kursus samt ledige, der blev ansat som vikarer for medarbejderne på uddannelse. Projektet var finansieret af forskellige midler, herunder særlige tilskud fra Arbejdsmarkedsrådet i Frederiksborg Amt, Arbejdsmarkedsstyrelsen og Industriens Uddannelsesfond. Desuden havde virksomheden en betragtelig egenfinansiering af dele af projektet. Formål med projektet Formålet med projektet var generelt at styrke medarbejderne og mellemlederne i forhold både til det nuværende arbejde og til fremtiden på virksomheden. Der var planlagt en række ændringer i produktionen, som ville betyde større krav til medarbejderne. Delmål for de forskellige grupper, som indgik i projektet, var derfor: I forhold til medarbejderne at opkvalificere en række fremmedsprogede produktionsmedarbejdere og øge deres forståelse og anvendelse af det danske sprog med henblik på dels at skabe et forbedret arbejdsmiljø med større motivation, omstillingsparathed, ansvarlighed, arbejdsglæde og få mulighed for interne jobskift, dels at øge produktionsresultat og -kvalitet. 1 I forhold til de ledige/vikarerne at give mulighed for fast arbejde til 35-40 ledige. Ved jobrotationen får de ledige først tilbudt jobtræning med mulighed for at opnå arbejdserfaring i plastbranchen til brug både i Maersk Medical og andre plastvirksomheder. Efter jobtræning kan de ledige sluses ind i den faste medarbejderstab og få varigt arbejde. 1 Dette og følgende citater om formål er hentet fra Maersk Medical, Uddannelses- og jobrotationsprojekt, 1997. Projektbeskrivelse. 5

I forhold til mellem- og gruppelederne at give fabrikkens mellemledere nye lederkvalifikationer til virksomhedens løbende udviklingsproces og til at indgå i konstruktiv dialog og samarbejde dels med de ledige for at give dem et udbytterigt jobtræningsforløb, dels med de ansatte, der efter endt uddannelsesforløb vil kunne arbejde mere fleksibelt og selvstændigt. Elementerne i projektforløbet bestod af C jobrotation C kurser for medarbejderne C uddannelse og indslusning af vikarer C kurser for mellemlederne C implementering på virksomheden. I forbindelse med projektet nedsattes en styregruppe med repræsentanter fra virksomheden, fagforeningerne, AF og de involverede uddannelsesinstitutioner. Der blev desuden ansat en koordinator til at holde trådene sammen i hele det omfattende projekt. 1.2 Evalueringens formål Formålet med evalueringen var at vurdere effekten af projektet set over hele perioden og for alle de involverede grupper og aktører samt at vurdere organiseringen af samarbejdet om projektet. Følgende spørgsmål blev formuleret til evalueringen med udgangspunkt i forventninger til projektets resultater: C Opnår medarbejderne en tilstrækkelig forbedring af deres sprogkundskaber og andre kvalifikationer, således at de bliver i stand til at opfylde målene for forståelse af dansk, edb samt produktions- og kvalitetskrav? C Hvorledes implementeres resultaterne fra kurserne i arbejdet på virksomheden, og kan dette medvirke til en forbedring af fleksibilitet, arbejdsmiljø og samarbejde? C Hvilken effekt har gruppeledernes uddannelsesdeltagelse på deres rolle som ledere for både implementeringen af medarbejdernes øgede viden og kunnen og for vikarernes integration i virksomhedens arbejde? C Hvordan integreres vikarerne i arbejdet? Og hvilken betydning har de forskellige elementer i forløbet (oplæring, jobrotation, ansættelsesformer) for vikarerne i forhold til denne integration? C Hvilken effekt har deltagelse i rotationsprojektet på vikarernes beskæftigelsessituation både i forhold til virksomheden og anden beskæftigelse? C Hvilken effekt opnår virksomheden af projektet, f.eks. med hensyn til øget produktion, forbedring af kvalitet, øget fleksibilitet, forbedring af arbejdsmiljø og samarbejdsforhold? 6

1.3 Metoder i evalueringen Evalueringen er hovedsageligt baseret på kvalitative interview med de forskellige aktørgrupper i projektet. Desuden er der i analysen inddraget dokumentarisk materiale af forskellig art. Dokumentarisk materiale Udover de kvalitative interview er der brugt en række dokumentarisk materiale til evalueringen: C Lister over medarbejdere på de forskellige kursushold og lister over vikarer. C Kursusbeskrivelser og materiale fra kurserne samt medarbejdernes projektrapporter. C Materiale fra virksomheden såsom projektbudget og fraværs- og ophørsopgørelser over medarbejdere. C Evalueringsrapporter fra uddannelsesinstitutionerne. Kvalitative interview Der er i alt gennemført interview med 33 personer, heraf er 19 interviewet to gange. Interviewene blev stort set gennemført i to runder midtvejs i forløbet, hvor evalueringen startede og ved afslutningen af projektet, da det sidste hold medarbejdere havde gennemført deres kursus. Interviewene fordelte sig på følgende aktørgrupper: C Virksomhedens fabrikschef og produktionschef er interviewet midtvejs og ved afslutningen af projektet. C Fra projektets styregruppe er repræsentanterne fra AF, KAD og SiD interviewet ved afslutningen af projektet. Desuden er koordinatoren interviewet på samme tidspunkt. C Fra uddannelsesinstitutionerne er projektlederen for medarbejderuddannelsen interviewet midtvejs og ved afslutningen af projektet, mens projektlederen for mellemleder- og vikaruddannelserne er interviewet efter gennemførelsen af disse uddannelser, midtvejs i projektet. C I alt 15 medarbejdere er interviewet, heraf er 9 interviewet to gange, mens 6 er interviewet en gang. Dette skyldtes, at nogle medarbejdere var ophørt på virksomheden eller var langtidssygemeldte ved anden interviewrunde, hvorfor der valgtes nye til at supplere dem. Første hold kursister er interviewet lige efter, de havde gennemført kurset og et år senere, mens andet hold er interviewet umiddelbart i starten af deres kursus og lige efter afslutningen af kurset. C Af mellemledere er der interviewet to arbejdsledere og to gruppeledere, hvoraf de to er interviewet to gange. C Seks vikarer er interviewet, heraf de fem to gange, mens en var ophørt ved anden interviewrunde. 7

Medarbejdere, vikarer og mellemledere blev udvalgt til interview af CASA. Interviewene formede sig som en semistyret dialog mellem interviewperson og interviewer. Interviewsituationen med medarbejderne Da medarbejderne alle var fremmedsprogede og var udvalgt til projektet på grund af deres mangelfulde dansk, havde sproget i interviewsituationen selvfølgelig stor betydning. Nogle er interviewet på serbokroatisk, mens andre er interviewet på dansk 2. Interviewene forløb stort set tilfredsstillende, men der var dog visse vanskeligheder, som ikke alle berørte sproget. Det viste sig f.eks., at medarbejderne havde vanskeligt ved at forstå evaluators rolle, og hvilken sammenhæng interviewene indgik i. Specielt var evalueringens uafhængighed af projektet og virksomheden tilsyneladende svært at forstå. Derfor kan der specielt ved første interview have været en del forbehold overfor interviewerne i besvarelsen af spørgsmålene. Ved andet interview var medarbejderne langt mere frimodige og åbne. Dette kan være en effekt af kurset både på medarbejdernes sprog og på deres selvtillid, men det kan også skyldes, at de følte større tryghed ved intervieweren, fordi vi havde snakket sammen før. Ved sammenligning mellem interviewene på serbokroatisk og på dansk, må det dog skønnes at sproget havde størst betydning. For medarbejderne, der blev interviewet på dansk, var især vurderingsspørgsmål vanskelige at forstå og besvare, også her fortrinsvis for de medarbejdere, der blev interviewet før kurset. 1.4 Sammenfatning og konklusioner Overordnet må det konkluderes, at målene med projektet er blevet opfyldt, både hvad angår de enkelte dele - for vikarerne, medarbejderne og mellemlederne, - og i forhold til den betydning, disse dele har haft for virksomhedens muligheder for udvikling og ændringer i produktionsprocessen. I det følgende ses først på elementerne i projektet hver for sig og derefter konkluderes i forhold til det samlede projekt. 2 Det blev af forskellige grunde valgt ikke at bruge tolk i situationen. 8

Vikarforløbet Hele vikarforløbet skal ses i sammenhæng med situationen på arbejdsmarkedet og den faldende ledighed i regionen, som gav vanskeligheder med at finde tilstrækkeligt mange ledige, som kunne eller ville indgå som vikarer i projektet. Det må dog skønnes, at en mere selektiv udvælgelse af ledige fra AFs side kunne have gjort ansættelserne af vikarerne mindre ressourcekrævende for virksomheden både ved samtalerne og i den senere integrationsperiode. AFs interesse i at få ledige i jobtræning og beskæftigelse har til en vis grad været i modsætning til virksomhedens ønsker om motiverede og egnede medarbejdere. Problemerne med at finde tilstrækkeligt mange egnede vikarer kostede virksomheden flere ressourcer, både økonomiske og tidsmæssige, end det var forventet. Introduktionsforløbet for vikarer var stort set vellykket, men blev præget dels af udefra kommende hændelser, f.eks. konflikten på arbejdsmarkedet, dels af at nogle af vikarerne ikke var motiverede for arbejdet, hvilket skabte en del uro både på virksomheden og i kursusforløbet for vikarerne. I forbindelse med vikarernes start på uddannelsen var der desuden visse problemer, som især vedrørte de administrative procedurer i forhold til de lediges økonomi og placering i systemet. En del af disse fejl kan skyldes mangelfuld kommunikation blandt andet mellem styregruppen og AFs medarbejder på projektet. For de vikarer, der fastholdt arbejdet, var kurset og sidemandsoplæringen alt i alt en god indslusning på virksomheden. Vikarerne blev således i høj grad integreret både i arbejdet og i det sociale miljø på virksomheden. Flere faktorer har medvirket til dette: Vikarernes ansættelsesbetingelser var de samme som de øvrige ansattes. Vikarerne blev placeret i alle dele af virksomheden og blev derfor ikke set som en samlet gruppe. Oplæringen fungerede som ved andre nyansatte. Desuden blev der i perioden ansat andre nye medarbejdere på grund af udvidelse af produktionen, og derfor fremstod vikarerne heller ikke som en særlig gruppe i forhold til det at være nye. De vikarer, der gennemførte både jobtræning og et års ordinær ansættelse, havde ikke selv en oplevelse af, at de havde forbedret deres beskæftigelsesmuligheder andre steder på arbejdsmarkedet. Medarbejderuddannelsen Uddannelsen af medarbejderne må samlet betragtet vurderes som meget vellykket. Den gav medarbejderne et stort løft personligt, sprogligt og arbejdsmæssigt. Både virksomhedsledelsen, mellemlederne og medarbejderne vurderede, at uddannelsen havde medvirket til, at hele virksomheden har udviklet sig til en bedre arbejdsplads, og at medarbejderne er blevet bedre i stand til at opfylde kravene i arbejdet. 9

Sprogligt var medarbejderne blevet bedre både skriftligt og mundtligt, således at de f.eks. bedre kunne tale om problemer i arbejdet og læse instruktioner og andet materiale. Samtidig havde de fået en større tiltro til sig selv som personer og som medarbejdere. I den pædagogiske tilrettelæggelse af uddannelsen havde man lagt vægt på, at undervisningen skulle være meget virksomhedsnær, både ved indholdet af undervisningen og gennem medarbejdernes veksel mellem kursus og arbejde. Det må vurderes, at denne tætte kobling i høj grad har været med til at give de positive resultater fra uddannelsen. Medarbejderne var ikke alle tilfredse med at skulle skifte mellem kursus og arbejde. Nogle ville hellere have haft et samlet kursusforløb, men der var stor tilfredshed blandt medarbejderne om de øvrige tiltag, som skulle koble kurset tæt til virksomheden, især projektarbejdet og fredagsmøderne med ledelsen. Det gav dem en oplevelse af, at ledelsen lyttede til deres problemer i arbejdet og ønskede at udvikle arbejdet sammen med dem. Koblingen mellem kursus og arbejde krævede, dels at der var et tæt samarbejde mellem virksomhed og uddannelsesinstitution, dels at underviserne havde et indgående kendskab til virksomhedens produktionsproces og kultur. Evalueringen viser, at samarbejdet mellem virksomhed og uddannelsesinstitution skal bygge på en fælles forståelse af både mål med undervisningen og hvilke resultater, det er muligt at opnå. Mellemlederuddannelsen Forløbet af mellemlederuddannelsen var meget positivt for deltagerne. Det har givet specielt gruppelederne en støtte til udfyldelsen af deres funktion, og givet dem større sikkerhed i deres arbejdet og forståelse for egen rolle som ledere. Mellemlederkurset må derfor siges at have bidraget væsentligt til det samlede projektforløb. Dette skyldes for det første kursets store relevans for især gruppelederne i arbejdet med at styrke deres funktion og deres forståelse af ansvar i arbejdet og for samarbejdet. For det andet må en stor del af effekten tilskrives virksomhedsledelsens involvering i kurset sammen med de klare signaler om støtte til, at gruppelederne påtog sig flere selvstændige opgaver i det daglige arbejde. Projektets betydning for virksomheden og for medarbejderne Ledelsen vurderede projektet som meget vellykket. Det har helt opfyldt sit formål og har bidraget til, at de planlagte ændringer i produktionen kunne gennemføres. De mente også, at medarbejdernes holdning både til virksomheden som sådan og til udviklingen af arbejdet, var mere positiv end før projektet. Dette vurderede de blandt andet ud fra, at kvaliteten var forbedret, at der var mindre spild i forbindelse med produktionen, samt at medarbejdernes fraværsog ophørsprocent var faldet. 10

Sprogkulturen i virksomheden ændredes både ved, at medarbejderne fik et større dansk sprog gennem kurset, ved at de efter kurset brugte det mere, hvilket blev understøttet af organisatoriske tiltag, og ved at virksomheden blev mere opmærksom på, hvordan informationer, skriftligt og mundtligt, gøres mere forståelige overfor en medarbejdergruppe, der har dansk som andet sprog. En del af denne forståelse må tilskrives mellemlederkurset. Medarbejderne var generelt positive overfor ændringerne i sprogkulturen. Projektet har haft betydning for, at omlægningen af produktionen, fra en del manuelt arbejde til mere arbejde ved automater, kunne gennemføres med de samme medarbejdere. Medarbejderne var efter kurserne mere positive overfor ændringerne af arbejdet, og gennem deres forbedrede dansk kunne de bedre arbejde med instruktioner til de nye arbejdsopgaver. Medarbejderne var aktivt interesserede i at skifte mellem forskellige arbejdsfunktioner. De ville gerne oplæres eller var blevet oplært til flere funktioner. Dette var delvis motiveret af lønsystemet, som gav tillæg efter, hvor mange funktioner den enkelte medarbejder kunne varetage, men også medarbejdernes større viden fra uddannelsen om fordelene ved rotation af helbredsmæssige grunde og et ønske om mere varieret arbejde var medvirkende til at motivere. Tilsyneladende blev mulighederne for rotation dog ikke udnyttet systematisk, hvilket på sigt kan give problemer med at bevare medarbejdernes motivation og mindske deres muligheder for at oparbejde og fastholde rutine i de forskellige arbejdsfunktioner. Også ændringer i kvalitetskontrollen, hvor medarbejderne fik et ansvar for en første visuel kontrol af produktet, kunne ifølge ledelsen lettere gennemføres på grund af projektet. Medarbejderne havde dels gennem sproget fået mulighed for at stille spørgsmål, dels var de gennem deres forøgede selvtillid mere aktive i oplæringen til den nye kontrol. Samtidig havde de fået mere viden om produktet og dets anvendelse, hvilket gav dem en større forståelse for kvalitetsspørgsmålet. Medarbejderne var efter kurset positivt motiverede for at gå i dialog med ledelsen, og de mente, at især dialogen og samarbejdet med gruppelederne og arbejdslederne var blevet bedre. Desuden var samarbejdet mellem operatørerne indbyrdes meget forbedret. Dette gav generelt en bedre stemning på arbejdspladsen. Mellemlederne lagde også i deres vurdering meget vægt på, at dialogen og samarbejdet med medarbejderne var forbedret markant. Det må dog anses for problematisk, at et så væsentligt emne som arbejdstempoet tilsyneladende ikke indgik i den nye dialog på arbejdspladsen. Dette gav problemer med hele projektets troværdighed blandt nogle medarbejdere. En gruppe medarbejdere var således negative i deres vurdering af arbejdet og af de ændringer, der var sket, hovedsageligt ud fra deres vurdering af, at arbejdstempoet var øget ved maskinerne. De følte, at de ikke kunne komme i dialog 11

med ledelsen om deres forståelse af sammenhængen mellem produktion, kvalitet, arbejdstempo og nedslidning. Ledelsens vurdering af problemet med arbejdstempoet var, at omlægningen af kvalitetskontrollen krævede en tilvænning og rutine i at kontrollere på det rigtige niveau. Desuden mente ledelsen, at medarbejdernes utilfredshed med arbejdstempoet skulle ses i lyset af de øgede krav generelt i arbejdet. Medarbejdernes kritik af arbejdstempoet og ledelsens vurdering er ikke i overensstemmelse med hinanden. Forskellen i forståelse, som kommer til udtryk som en konflikt om arbejdstempoet, er, uanset hvad den bunder i, relevant for implementeringen af projektets mål, fordi den har indflydelse på medarbejdernes holdning til hele projektets troværdighed, og til om den nye dialogform kan opretholdes. Det vil derfor være hensigtsmæssigt, at medarbejdere og ledelse i højere grad indgår i dialog om emnet i den dialogform, som er skabt gennem projektet. Det er specielt væsentligt, fordi emnet har stor betydning for medarbejdernes opfattelse af deres ansvar i arbejdet og for den daglige belastning. Medarbejdernes muligheder på arbejdsmarkedet Medarbejderne vurderede generelt, at de med deres nye danskkundskaber havde fået bedre muligheder på arbejdsmarkedet. Nogle medarbejdere er ophørt på virksomheden, mens andre overvejede et jobskift eller en uddannelse. At medarbejderne fik mere tro på deres egne muligheder, har formentligt været medvirkende til, at de med større mod og selvsikkerhed kunne gå ind i ændringsprocesserne i virksomheden. De øgede danskkundskaber gav således medarbejderne muligheder for at tænke i alternative muligheder. Samarbejde og koordination Styregruppen, der blev nedsat i forbindelse med projektet, har været væsentlig for gennemførelsen og resultatet, specielt i forhold til planlægningen og opstarten. Erfaringerne fra gruppens arbejde viste dog, at arbejdet kunne have været tilrettelagt mere hensigtsmæssigt. Styregruppen havde repræsentation af de væsentligste institutioner og organisationer, der var involverede i projektarbejdet. Gruppen havde især i starten en problemløsende funktion. Undervejs fungerede den desuden som forum for diskussioner af overordnede problemstillinger, f.eks. pædagogiske og etiske og som formidlende instans til og fra de involverede parters bagland. Antallet af medlemmer medførte, at arbejdet i gruppen var tungt, specielt i forhold til beslutninger. Da forskellige medlemmer og deres bagland havde særlig betydning i forskellige faser af projektet, kunne dette have været undgået ved etablering af en mindre gruppe med skiftende medlemmer, eventuelt et forretningsudvalg, der varetog problemløsningen. Den større gruppe kunne samtidig have fungeret som diskussionsforum og formidler. 12

Koordinationen af projektarbejdet var et vigtigt led i projektarbejdet, og den blev af gruppens medlemmer vurderet til at være velfungerende. Ansvaret for projektet lå hos virksomhedens ledelse, men koordinatoren havde en række forskellige funktioner, såsom sekretær- og mødeleder, idéplanlægning, specielt af pædagogiske linier samt indsamling og formidling af viden om projektet og dets rammer, f.eks. viden om lovgivning og regler. Koordinatorfunktionen var meget bredt og diffust defineret fra starten, og koordinatoren definerede selv gennem sit arbejde indholdet mere præcist. Denne præcisering af funktionen blev accepteret som hensigtsmæssig af virksomhedens ledelse og de øvrige styregruppemedlemmer, men det ville formentligt have været en fordel, hvis funktionen havde været mere klart defineret fra starten. Styregruppemedlemmernes roller og kompetence var ligeledes uklart afgrænset. Der blev ikke fra starten afklaret, hvilke beslutningskompetencer de enkelte medlemmer havde med fra deres organisationer, og samtidig var deres roller i gruppen meget bredt beskrevet. 1.5 Rapportens opbygning Rapporten er struktureret på den måde, at den først i kapitel 2 beskriver baggrunden for og formålet med projektet. Dernæst fokuserer kapitlerne 3, 4 og 5 på de tre elementer i projektet, vikarforløbet, medarbejderuddannelsen og mellemlederkurset, hver for sig. Kapitel 6 analyserer og vurderer projektets målopfyldelse og betydning for arbejdet på virksomheden. Endelig giver kapitel 7 en vurdering af samarbejdet om og koordineringen af projektet. 13

14

2 Formål, baggrund og tilrettelæggelse Målet med projektet var for virksomheden at etablere et uddannelses- og jobrotationsprojekt, hvor en gruppe produktionsmedarbejdere fra Maersk Medical (MM) deltager i et uddannelsesforløb og erstattes af to grupper ledige, der over en tre-årig periode får mulighed for et års jobtræning efterfulgt af fast ansættelse. 3 I dette kapitel uddybes formålet med projektet på baggrund af virksomhedens kvalifikationskrav og planer om ændringer af arbejdets organisering. Desuden ses på, hvordan projektet blev initieret og tilrettelagt. 2.1 Virksomheden og medarbejderne Maersk Medical er en del af A.P. Møller-koncernen og består af en række virksomheder både i Danmark og i udlandet. Maersk Medical i Vassingerød producerer katetre til medicinsk brug. Arbejdet De fleste timelønnede i produktionen er ufaglærte kvinder (operatører), der arbejder med pakning af katetre (i M ultivac-afdelingen) med montering manuelt (i Manualen) eller automatisk (i Automathallen). Kateterne støbes i en afdeling, hvor der dels arbejder ufaglærte, især mænd, og faglærte. Der arbejdes på tre faste skift (dag, aften og nat), undertiden også med et fjerde skift (weekend). Virksomhedens lønniveau er relativt lavt, og dette sammenholdt med arbejdets ensidigt gentagne karakter giver visse vanskeligheder med at rekruttere medarbejdere, specielt dansksprogede. Det er ufaglært arbejde, og produktionschefen mente, at der ikke kan stilles store krav til medarbejderne om særlige uddannelsesmæssige forudsætninger. Hvert skift ledes af en arbejdsleder og et antal gruppeledere. Gruppelederniveauet indførtes for 6-7 år siden, men funktionen har dog ændret indhold og funktion løbende fra indførelsen, idet der gradvist er lagt mere kompetence i samtidig med, at gruppelederne ikke længere udfører operatørarbejde bortset fra i særlige tilfælde. Gruppeledernes funktion indeholder i dag flere opgaver med planlægning og produktionsforberedelse. 3 Fra Maersk Medical, Uddannelses- og jobrotationsprojekt, 1997. Projektbeskrivelse. 15

Medarbejderprofilen Umiddelbart før projektets start var den timelønnede medarbejderstab på 166 personer. Heraf var 20 danskere, mens resten var fordelt på 16 andre nationaliteter med jugoslaver som den største gruppe (75) og tyrkere som den næststørste (52). Mange havde en høj anciennitet i virksomheden. Desuden var det karakteristisk for specielt den jugoslaviske gruppe, at de havde mange familierelationer til hinanden. Disse familierelationer i den største medarbejdergruppe kunne give vanskeligheder, både i forhold til konflikter indbyrdes mellem medarbejderne, og f.eks. i forhold til gruppeledernes autoritet, og der var derfor arbejdet meget med at bryde de arbejdspladskulturer, som var baseret på familierelationer, blandt andet ved at ændre sammensætningen af holdene og grupperne ved maskinerne. De interviewede medarbejdere fortalte selv om deres ansættelse på virksomheden, at den ofte var formidlet gennem familie eller bekendte. Men en væsentlig grund for dem til at søge ansættelse var, at det ikke blev krævet af dem ved ansættelsen, at de kunne tale dansk. 2.2 Baggrunden for projektet Størstedelen af medarbejderne i produktionen var som nævnt fremmedsprogede, og mange af dem havde et mangelfuldt dansk sprog. Da virksomheden for nogle år siden skiftede ledelse, kunne den nye fabrikschef ved sin tiltrædelse konstatere, at der var en række problemer, som i høj grad havde deres baggrund i sprogproblemer. Kvalitetsstyring Arbejdet stiller relativt store krav til både produktionsforholdene (renrumsproduktion) og til kvaliteten af produktet. Men på trods af virksomhedens kvalitetsstyringssystem skete der mange fejltagelser, især fordi medarbejderne på operatørniveau ikke forstod eller havde kendskab til procedurerne. Dette kunne give en række problemer for virksomheden. F.eks. kunne forkert udfyldelse af et batchkort give problemer ved hjemkaldelse af et fejlbehæftet produkt. Derfor startede virksomheden et arbejde med dels at udarbejde nye instruktioner, dels at få disse implementeret helt ud i produktionen. Men et problem i forhold til implementeringen af de nye procedurer var, at mange medarbejdere havde meget vanskeligt ved både at læse og tale dansk. Produktionsomlægninger Samtidig var der planer om at ændre i virksomhedens produktionsproces, dels som resultat af det integrerede samarbejde med en anden virksomhed i koncernen, dels som led i en ekspansionsproces. Det betød, at nogle dele af produk- 16

tionen skulle ændres eller flyttes til andre dele af koncernen, mens andre skulle udvides. En konsekvens af dette var, at en stor del af medarbejderne, der indtil da havde haft faste arbejdspladser, skulle skifte arbejdsfunktioner, hvilket der var en del modvilje imod. Sprogbarriererne på virksomheden mindskede muligheden for at føre en tilstrækkelig dialog mellem ledelse og medarbejdere om dette. Samtidig havde mange af medarbejderne vanskeligt ved at deltage i kurser, både eksterne og interne, som led i udviklingen. Manglende forståelse af informationer Virksomhedsledelsen afholdt jævnligt informationsmøder med alle medarbejdere. Men det var ledelsens indtryk, at mange ikke forstod, hvad der blev sagt på møderne. Det kunne undertiden medføre uro og usikkerhed blandt medarbejderne, hvis de misforstod de givne informationer. De interviewede medarbejdere fortalte ligeledes om, at de havde vanskeligt ved at forstå informationsmøderne. Kun enkelte af dem havde ikke problemer med forståelsen. At medarbejderne ikke stillede spørgsmål ved mødet, forklarede flere med, at de havde vanskeligt ved at forstå og ved at formulere spørgsmål. I stedet ventede de til efter mødet og fik oversat informationerne af kolleger, der kunne mere dansk, men så var det for sent at stille spørgsmål. Andre forklarede det med, at de var for generte til at spørge, og at der blev leet af dem, der ikke kunne meget dansk, hvis de spurgte om noget. Fabrikschefen mente desuden, at der blandt medarbejderne var en frygt for at spørge; at det kunne give anledning til fyring, hvis en person spurgte for meget. Medarbejdernes syn på problemerne Medarbejderne blev i interviewene spurgt om, hvilke problemer de selv syntes, de havde i arbejdet på grund af sproget. Med hensyn til arbejdsinstruktioner og batchkort mente de ikke, at der var væsentlige problemer: de lærte dem at kende efterhånden, og de kunne få hjælp, hvis der var noget de ikke forstod. Deres største problem var tilsyneladende, at de havde vanskeligt ved at forklare, hvis de havde problemer i arbejdet, f.eks. med maskinerne Problemet var, at jeg ikke kunne snakke med [lederen], hvis jeg skulle spørge om noget. Så måtte jeg bede en eller anden om tolkning. Nogle gange klarede jeg mig på den måde, at jeg viste [lederen] det sted, hvor jeg havde bemærket noget galt i produktionen. Så han kunne se, at jeg var meget opmærksom på ikke at lave nogen fejl. (Medarbejder) 2.3 Virksomhedens mål med projektet Virksomhedens mål med projektet skal således ses i sammenhæng med planer om skærpede krav til medarbejderne som følge af ændringer i produktionen, forbedring af kvaliteten og ændringer i organiseringen af arbejdet. 17

Organisatoriske ændringer De organisatoriske ændringer, som var planlagt ved starten af projektet, og som projektet forventedes at have en positiv indflydelse på, var ændring af kvalitetskontrollen og en større funktionel fleksibilitet blandt operatørerne gennem rotation mellem flere arbejdsfunktioner. Hensigten var at ændre kvalitetskontrollen, således at en større del af kontrollen blev udført af medarbejderne direkte i produktionen. På denne måde kunne mange fejl fanges tidligere. Men det krævede, at medarbejderne havde forståelse for kvaliteten, og at de følte ansvar for at gribe ind, når de opdagede fejl. Operatørerne skulle gradvist læres op til at kunne arbejde i flere forskellige funktioner. Der kunne være flere fordele ved at øge den funktionelle fleksibilitet. For det første blev virksomheden mindre sårbar ved udskiftninger i medarbejderstaben. For det andet fik medarbejderne et bredere kendskab til virksomhedens produktionsproces. For det tredje var oplæringen et led i overgangen fra manuel til automatisk montering. Det vil sige, at operatører, der i mange år udelukkende havde arbejdet med manuel montage, skulle oplæres i automaterne. For det fjerde kunne en rotation mellem flere arbejdsfunktioner mindske det ensidigt gentagne arbejde (EGA). Virksomheden stod for at skulle udarbejde en arbejdspladsvurdering (APV) og arbejdede med indsatsen mod EGA. En øget funktionel fleksibilitet kræver dog, at medarbejderne er grundlæggende motiverede for at skifte arbejdsfunktioner, og i en arbejdspladskultur, som gennem mange år har været baseret på, at man har sin faste plads, kan det være vanskeligt at motivere medarbejdere til ændringer. Virksomhedens lønsystem understøtter den funktionelle fleksibilitet med tillæg til den enkelte medarbejder, hvis denne kan arbejde med flere funktioner. Krav til medarbejderne i fremtiden De planlagte ændringer af organiseringen ville stille større krav til medarbejderne i form af mere indbyrdes samarbejde og større ansvarsfølelse for produktet og arbejdsprocessen. Disse elementer indgik da også som mål i projektet. Virksomheden opstillede derudover krav om, at medarbejderne i fremtiden skulle: C kunne tale og forstå dansk C kunne læse og forstå en arbejdsinstruktion C kunne udfylde et jobkort korrekt C kunne udfylde et batchkort korrekt C kunne få et acceptabelt udbytte af et informationsmøde. Derudover blev der opstillet nogle krav, som skulle ses i sammenhæng med virksomhedens interne undervisning, f.eks. i forbindelse med at der produceres i renrum. Derfor skulle medarbejderne også kunne få et acceptabelt udbytte af undervisning i: 18