Ledelse af frivilligt socialt arbejde

Ledelse af frivilligt socialt arbejde Ledelse af frivilligt socialt arbejde af konsulent Henrik Frostholm, hf@frivillighed.dk og centerleder Klaus Majgaard, klm@frivillighed.dk, Center for frivilligt socialt arbejde Frivillige organisationer kan ikke betale sig fra dårlig ledelse. Da man (i sagens natur) ikke udbetaler løn til de frivillige, må man i stedet levere den ægte vare: spændende opgaver og muligheder både faglig og personlig udvikling. Ledelse vil her altid være forbundet med særlige legitimeringsfordringer. Det er betydningen heraf, som denne artikel søger at udrede. 1. Frivillighed som ledelsesvilkår Frivillige organisationer er drivende i udviklingen af et demokratisk velfærdssamfund i Danmark: De udvikler og varetager en række væsentlige velfærdsopgaver (selvhjælp, interessevaretagelse, besøgsvennetjenester, væresteder og varmestuer etc.) De giver en kritisk røst, der udpeger blinde pletter i socialpolitikken (oversete grupper, uløste problemer etc.) De er med til at vedligeholde og udvikle en samfundsmodel baseret på aktivt medborgerskab hvor vi ikke reduceres til klienter eller kunder, men kan udvikle os i rollen som borgere i et levende demokrati. Omkring 300.000 danskere udfører jævnligt frivilligt socialt arbejde (i gennemsnitligt 4 timer om ugen). Denne artikel handler om de særlige vilkår, som frivillighed stiller til udøvelse af ledelse. En stor del af det frivillige sociale arbejde foregår inden for rammerne af medlemsbaserede foreninger. Andre dele foregår i selvejende institutioner eller fonde. Denne artikel 2/Oktober 2002 Offentlig ledelse 1

Ledelse af frivilligt socialt arbejde afgrænser sig til de medlemsbaserede foreninger, idet vi antager, at kontrasten til private virksomheder og offentlige institutioner her er størst. Endelig kan nævnes, at vi ikke behandler frivilligt socialt arbejde, der udføres i helt uformelle grupper. Dog behandles overgangen fra uformel organisering til formel organisering i en forening. Formelle vilkår Ledelse af frivilligt socialt arbejde er noget særligt. I første omgang kan blot konstateres, at det retlige grundlag for udøvelse af ledelse er anderledes: Der er ikke tale om lønarbejde, og relationen mellem frivillig og forening er ikke omfattet af reguleringen på arbejdsmarkedet og er i mange tilfælde end ikke kontraktliggjort. Der er få formelle sanktioner (primært eksklusion), om end der sagtens kan være mange uformelle sanktioner Foreningerne er typisk demokratisk organiseret (jf. deres vedtægter), hvilket betyder, at de ledede via deres deltagelse i medlemsforsamlinger og bestyrelse er overordnet en eventuelt ansat leder. Allerede af disse formelle afgrænsninger fremgår det, at ledelse ikke kan have samme vilkår som i en privat virksomhed eller en offentlig institution. Institutionelle vilkår Ses der på den bredere institutionelle kontekst, fremtræder en række yderligere særtræk ved foreningen (Christensen 1995): Særlige krav til legitimering Frivilligt socialt arbejde udøves i grænselandet mellem stat, marked og civilsamfund. Foreningen vil typisk have del i samtlige tre sektorer: modtage offentlige tilskud, købe og sælge ydelser samt mobilisere civilt engagement. Foreningen vil derfor skulle kunne agere og legitimere sig i henhold til de tre sektorers forskellige logikker. Frivilligt socialt arbejde er sjældent styret efter målbare output-kriterier (omsætning, antal ydelser etc.), hvilket giver plads for, at mere brede mål og værdier reelt bliver afgørende for foreningens legitimitet og overlevelse. Hvor det formelle medlemsdemokrati typisk opstiller mål, som er afgørende for legitimiteten, så må det suppleres med andre styringspraktikker for at skabe sammenhæng og retning i den daglige opgavevaretagelse. Ledelse udøves således i et særdeles komplekst institutionelt felt. Lederskab skal kunne legitimere sig selv inden for 2 Offentlig ledelse 2/Oktober 2002

Ledelse af frivilligt socialt arbejde de vilkår, det komplekse felt stiller. Betydningen af denne kompleksitet bliver i det følgende beskrevet på to måder: Artiklens opbygning Først gives en uddybende beskrivelse af disse betingelser og deres betydning for dannelsen af strukturer i en forening inden for det sociale område. Dernæst beskrives en række typiske knudepunkter i en forenings tilblivelse og udvikling. Det er hovedpointen i denne artikel, at foreningerne i deres udvikling skal håndtere en række dilemmaer, som er betinget af frivillighed som grundvilkår. Det er disse dilemmaer og eksempler på løsningsmodeller, som vil blive behandlet i det følgende. Efterfølgende foretages en opsamling på de ledelsesmæssige udfordringer og opgaver i frivillige sociale organisationer. Endelig vil vi forsøge at udlede en række bestemmelser af ledelseskompetencer inden for frivilligt socialt arbejde. Artiklens ambitionsniveau er først og fremmest at afklare begreber og opstille modelskitser gennem et patchwork af teorifragmenter, som det vil være op til mere systematiske undersøgelser at afprøve. 2. Frivillig ledelse som institutionelt felt med kæmpende rationaler Afgrænsning af frivillige sociale organisationer Bred definition Frivilligt socialt arbejde udføres inden for organisatoriske rammer, som er meget forskellige og rummes inden for en temmelig bred definition. I Socialministeriets Betænkning nr. 1332 angives følgende fire kriterier for, at noget kan kaldes en frivillig social organisation (Socialministeriet 1998): 1. Organisationen skal have et frivilligt grundlag. Den skal være fri til at oprette og nedlægge sig selv. Det udelukker f.eks., at den er oprettet ved lov. 2. Dens primære formål må ikke være at skabe overskud. 3. Frivilligt arbejde skal være en betydningsfuld del af organisationens grundlag enten i bestyrelsen eller i de konkrete aktiviteter. 4. Der er frivilligt medlemskab. Det skal være frit, om man vil indgå som medlem, bestyrelsesmedlem eller frivillig 2/Oktober 2002 Offentlig ledelse 3

Ledelse af frivilligt socialt arbejde medarbejder. Organisationen behøver dog ikke at være en egentlig medlemsbaseret forening. Inden for denne afgrænsning kan rummes mangfoldige organisatoriske former strækkende sig fra uformelle køkkenbordsgrupper til selvejende institutioner eller erhvervsdrivende fonde med overvejende professionelt personale (bare der er frivillige i bestyrelsen). Fællesnævneren er dog fraværet af profitmotiv og et frivilligt, ikke lovbundet grundlag. I det følgende fokuseres som nævnt på de medlemsbaserede foreninger, da de markant opfylder de fire kriterier. Eksistens i grænselandet I udforskningen af velfærdssamfundet er det blevet almindeligt at sondre mellem tre overordnede kontekster i samfundet: stat, marked og civilsamfund (se f.eks. Klausen 1990, Pestoff 1992 og Skov Henriksen 1995). Tre struktureringsprincipper I Skov Henriksens fortolkning omhandler dette skel tre forskellige idealtypiske principper for social interaktion, som indgår i den samlede opbygning af samfundet. Bureaukrati, som er det fremtrædende princip i staten, er kendetegnet ved hierarkisk kontrol, som udmønter sig i retlig regulering og professionelle normer inden for f.eks. et forvaltningshierarki. Marked er som styrende princip karakteriseret ved, at mennesker udveksler varer og konkurrerer oftest gennem brug af penge og prisdannelse. Endelig er community (civilsamfund) sociale relationer mellem borgere baseret på gensidighed, værdimæssige orienteringer og fællesskab. Mellem de tre yderpunkter går en række grænsedragninger: mellem offentligt og privat, mellem profitorienteret og ikkeprofitorienteret virksomhed samt mellem anonymiseret, målrationel organisering (Gesellschaft) og personbåren, værdibaseret fællesskab (Gemeinschaft). I brugen af denne trekantsmodel er det, ifølge Skov Henriksen, vigtigt at gøre sig to forhold klart. For det første kan modellen bruges på to abstraktionsniveauer. Modellen kan, som i ovenstående afsnit, afspejle forskellige abstrakte principper for ordning af social interaktion. Men den kan også bruges som et sæt mere empiriske kategorier (sektorer), hvor man udlægger konkrete organisationer som instanser af disse principper (f.eks. ser offentlige institutioner som 4 Offentlig ledelse 2/Oktober 2002

Ledelse af frivilligt socialt arbejde konkrete udtryk for bureaukrati). Denne sondring har været mindre klar i tidligere fremstillinger af modellen. For det andet er det vigtigt ikke på forhånd at tilskrive bestemte organisationer eller sektorer bestemte værdier eller funktioner på baggrund af modellen. I stedet for på forhånd at tilskrive frivillige organisationer bestemte demokratiske værdier og civile dyder er det mere (analytisk) frugtbart at forholde sig reelt åben over for, hvilke værdier der kan være på spil. En radikal udgave af en sådan åben tilgang kan findes hos Villadsen m.fl. (1998), som af samme grund helt afviser at have foruddannede kategorier for sektorer, funktioner, værdisæt og rationaler, men vil følge begrebernes dannelse gennem konkrete historiske studier. Figur 1. Organisation som blandform Enhver konkret organisation er med Skov Henriksens ord en kompleks blanding af de tre abstrakte struktureringsprincipper afhængig af historisk og kulturel kontekst (Skov Henriksen 1995, s. 99). Det betyder, at en frivillig social organisation har andel i de forskellige struktureringsprincipper (dette findes også beskrevet hos Christensen 1995). I dens opbygning kan der typisk identificeres bureaukratiske elementer f.eks. en hierarkisk opdeling af kompetence og ansvar mellem medlemsforsamlingen, bestyrelsen, sekretariatet og de frivillige. Især i samspillet med offentlige organisationer er det væsentligt, at den frivillige organisation kan fremstille sig som en troværdig partner med klare ansvarsforhold og 2/Oktober 2002 Offentlig ledelse 5

Ledelse af frivilligt socialt arbejde godtgøre, at den forvalter og aflægger regnskab for modtagne tilskud. Markedet er styrende princip ikke bare, når organisationen køber varer og tjenester, men i lige høj grad, når den sælger via genbrugsbutikker, sociale caféer etc. Mange varianter af økonomisk kalkulation kan findes i disse sammenhænge. Endelig har organisationen karakter af et værdibaseret fællesskab f.eks. ved sammenslutning omkring en sag, en tilknytning til et lokalsamfund, en minoritetskultur etc. Den frivillige organisation skal typisk kunne agere og være troværdig ud fra alle tre struktureringsprincipper. Dekobling mellem beslutnings- og handlingslogik Denne kompleksitet afspejler sig i ledelsesopgaverne. Svag output-styring Udadtil skal organisationen kunne demonstrere troværdighed for at vinde omgivelsernes accept og tillid. Ifølge Christensen (1995) kan en frivillig organisations legitimitet sjældent basere sig på dens målbare effektivitet. Det kan være uhyre vanskeligt at opstille kriterier, der isolerer effekten af organisationens indsats på forekomsten af bestemte sociale problemer. Og hvad der er værre : Socialt arbejde er en dynamisk søgeproces, hvor det sjældent på forhånd vil kunne angives, hvilke præcise kriterier, det ville være relevant at måle indsatsen efter. Ydre legitimitet Indre ledelsesrum Derfor vil den frivillige organisations legitimitet i høj grad bero på dens generelle værdier og mål samt dens evne til at demonstrere netop disse værdier gennem beslutninger. Det stiller, med Christensens ord, krav om en beslutningslogik, som lever op til bestemte rationelle formkrav (bureaukrati) og værdimæssige orienteringer (community). Det er væsentligt at tilføje, at disse krav differentieres afhængigt af konteksten: Når organisationen skal låne penge i banken, er kravene til troværdighed anderledes, end når den skal mobilisere frivillige i et boligområde. Med Skov Henriksens sprogbrug kan man sige, at bureaukrati, marked og community kan mobiliseres som ordnende og legitimerende principper afhængigt af, hvilke omverdenssegmenter der spilles sammen med. De mål og værdier, som opstilles gennem foreningens demokratiske beslutningsprocesser, vil oftest have en overordnet karakter og ikke kunne være direkte handlingsanvi- 6 Offentlig ledelse 2/Oktober 2002

Ledelse af frivilligt socialt arbejde sende for det daglige arbejde. Der må derfor skabes et rum for supplerende ledelsessystemer, som koordinerer søgeprocesserne i den daglige afdækning af problemer, muligheder og løsninger. Således spaltes, ifølge Christensen, ledelsespraksis i to dele. På den ene side at skabe og vedligeholde en beslutningslogik, der demonstrerer organisationens værdier og troværdighed. På den anden side at etablere en handlingslogik, som kan udfylde det ledelsesrum, som det demokratiske beslutningssystem levner. Faktisk er det den væsentlige ledelsesopgave at sikre en dekobling af de to logikker. Bliver den daglige problemløsning til genstand for demokratiske beslutningsrationalitet, bliver resultatet handlingslammelse. Erobrer handlingslogikken de demokratiske fora, kan det betyde tab af legitimitet: En kobling betyder, at produktionen af struktur, proces og ideologi som er funderet i rationalitet, kommer til at destruere handlekraften, og at produktionen af aktiviteter, som er funderet i handlekraft, kommer til at destruere organisationens legitimitet. (Christensen 1995, s. 134). Ledelse bør altså foregå i et (tilstrækkeligt stort) spænd mellem produktion af værdier og ideologi i beslutningssystemet og produktionen af aktiviteter i handlingssystemet. Kæmpende rationaler De formelle demokratiske beslutningsprocesser er altså ikke tilstrækkeligt til at lede en frivillig organisation. Der er et indre ledelsesrum, som må udfyldes og etablere en relativ selvstændighed i forhold til det formelle beslutningssystem. Fire rationalitetsformer Efter vores iagttagelser er der forskellige typer af rationaler, som aspirerer til at regulere disse ledelsesrum. Disse vil kunne grupperes efter Webers idealtypiske rationalitetsformer (Weber 1921/1972): Værdirationalitet: Der kan være religiøst funderede værdier og normer, som er stærkt styrende for medlemmernes adfærd. Disse står ikke til diskussion. Man kan appellere til det religiøse udgangspunkt som autoritativ instans. I tilknytning til disse værdier og normer kan der eksistere hierarkier mellem medlemmerne opbygget efter, hvem der er gode til at fortolke disse værdier og normer. Disse rationaler 2/Oktober 2002 Offentlig ledelse 7

Ledelse af frivilligt socialt arbejde kan undertiden stå i direkte kontrast til demokratiske principper. Traditionsrationalitet: Foreninger opbygger vaner, der efterhånden danner en naturlig orden. Mange aktiviteter stilles der ikke spørgsmål til. De udføres pr. tradition. Affektrationalitet: Denne kan iagttages i mindst to varianter. I meget aktivistiske miljøer kan engagementet og begejstringen i sig selv være en grund til, at en aktivitet udføres. Det kan være illegitimt at bremse en ildsjæl eller en projektmager, når ånden er over dem. I andre sammenhænge kan berørthed give medlemmer særligt privilligerede positioner for at fremføre synspunkter og iværksætte handlinger. Den, der har lidt af en sygdom eller et socialt problem, har en særlig adgang til forstå, hvad det handler om. I anden række kommer de pårørende og til sidst de blot sympatisk indstillede medborgere. Målrationalitet: Her tager handlingerne afsæt i opstillede mål og søger størst mulig målopfyldelse. Dette gør sig gældende, når foreningerne f.eks. iværksætter interne planlægningsprocesser og styrer herudfra. En femte variant Et ekstra rationale kunne kaldes formalisme eller legalisme. Dette gør sig gældende, når medlemmer holder fast i vedtægter og formelle procedurer som grundlaget for arbejdet. I ekstreme tilfælde kan dette udvikle sig til demokratisk fundamentalisme, hvor man insisterer på, at alt skal tages op i medlemsforsamlingen. Dette kan være udtryk for de frivilliges forsøg på at bevare indflydelse over for en professionaliseret ledelse. Her er der tale om beslutningslogikkens dominans over handlingslogikken. Målrationalitet og formalisme er typiske elementer i bureaukrati, mens de øvrige rationalitetsformer må udgøre forskellige varianter af community som struktureringsprincip. I enkelte foreninger kan en bestemt rationalitet være dominerende for handlingslogikken. Typisk vil der eksistere flere i en mere eller mindre reguleret konflikt. Ingen forudgiven rationalitet Klausen (1990) opstiller en idealtypisk bestemmelse af frivillige organisationer, primært lokaliseret i det civile samfund og med særlig vægt på værdirationalitet, subsidiært traditions- og affektrationalitet (s. 68). Klausens egen analyse fører til en nuancering af dette udgangspunkt: hvor idealtyperne kan holdes rene, så repræsenterer de konkrete organisationer blandingsformer, hvor rationalitetsformer 8 Offentlig ledelse 2/Oktober 2002

Ledelse af frivilligt socialt arbejde indgår i varierende kombinationer. Hos Skov Henriksen (1995) tages skridtet videre: community er ikke en lokalitet, men et struktureringsprincip, der kan indgå side om side med andre struktureringsprincipper i dannelsen af frivillige organisationer. Konsekvensen af dette må være en principiel åbenhed over for de frivillige organisationers rationaler. Hypertekstorganisering Strukturering i flere lag Sameksistensen af forskellige rationalitetsformer kan også afspejle sig i den frivillige organisations interne strukturer. En frivillig organisation vil ofte kunne operere efter forskelle strukturer afhængig af situationen: Når der skal søges tilskud hos det offentlige, kan man optræde som et reguleret hierarki med vedtægter og bestyrelse. Beslutningslogikken og bureaukratiet står i centrum. I udøvelsen af aktiviteter kan foreningen pludselig vise sig som et løst koblet netværk af projektmagere, der handler med stor selvstændighed. Udlægningen og udviklingen af organisationernes værdier, normer og erfaringer kan vise endnu andre grupperinger af organisationens medlemmer (f.eks. uformelle hierarkier, hvor en oprindelig grundlægger har stor indflydelse, selv om vedkommende ikke længere har en fremtrædende formel position). En sådan evne til at skifte mellem forskellige lag af strukturer er (i forbindelse med højteknologiske japanske virksomheder) blevet kaldt for Hypertekstorganisering (Nonaka 1994). Hypertekstorganiseringen giver foreningerne den fleksibilitet, der fordres af dens ydre og indre kompleksitet. Men den betyder også, at foreningerne grundlæggende er præget af usikkerhed og flertydighed. En konsekvens kan være fraværet af en entydig organisatorisk identitet. Young (2001) beskriver det fænomen, at frivillige organisationer kan være arenaer for kampe mellem forskellige identiteter, og at de er kendetegnet ved forskellige strategier for at håndtere dette herunder: eliminering af bestemte identiteter, indkapsling af afvigende identiteter i en afdelingsstruktur, tolerance og accept af konflikter samt udformning af en overgribende identitet af en højere orden (s. 142). 2/Oktober 2002 Offentlig ledelse 9

Ledelse af frivilligt socialt arbejde 3. Udviklingsfaser og ledelsesdilemmaer I udviklingen af frivillige sociale organisationer kan konstateres en række kritiske faser, hvor organisationen skal finde løsninger på bestemte problemer, som dens komplekse vilkår frembyder. I det følgende vil vi beskrive en række af disse kritiske faser samt, hvilke ledelsesdilemmaer, som præger dem. Formalisering: Overgangen fra gruppe til forening Bag en forening står typisk en gruppe. En gruppe er en koalition af aktører, som er samlet om en bestemt sag. Grundlæggerne Formalisering I en klassisk model vil man finde en eller flere markante personer ( ildsjæle ), som optræder som foreningens grundlæggere. Kernegruppen er bundet sammen af fælles værdiorienteringer, sympatier, fjendebilleder og erfaringer. Grundlæggeren udgør et samlingspunkt: Hun er formidler af den idé, som har igangsat processen. Hun afspejler dynamik og projektånd. Hun er på mange måder et forbillede og udøver en værdiorienteret og karismatisk ledelse. Formaliseringen kan forløbe i flere tempi. I første omgang kan gruppen eller projektet antage et bestemt navn. I næste række kan der finde en egentlig foreningsdannelse sted med opstilling af vedtægter og valg af bestyrelse. Foreningsdannelsen kan være drevet af påvirkninger fra eksterne interessenter, f.eks. tilskudsgivere eller andre samarbejdspartnere. Formaliseringen indebærer, at der skabes et hidtil uset konfliktfelt mellem beslutnings- og handlingslogik. Der etableres en mere formel konstruktion med beskrevne beslutningsprocedurer. Der kommer nye medlemmer og interessenter til, som kan have interesse i at etablere spilleregler for at sikre medindflydelse og gennemskuelighed. Kampe Etableringen af et formelt demokrati opleves nogle steder at medføre, at projektets dynamik bremses af form og procedure, og at der dermed opstilles rigide restriktioner for grundlæggeren (som måske ansættes som daglig leder). I mange foreninger har der tidligt i deres udvikling været udkæmpet legendariske kampe mellem bestyrelse og den daglige leder. Kampene har betydet liv eller død for den ene part. 10 Offentlig ledelse 2/Oktober 2002

Ledelse af frivilligt socialt arbejde Det er dog ikke kun i de store iøjefaldende sammenstød, at konflikten viser sig. Mere stilfærdige tegn på et anstrengt forhold mellem leder og foreningsdemokrati viser sig også: f.eks. forsøg på kompromisser og overbærenhed, etablering af autonome projektmiljøer. En nødvendig spaltning Afpersonificeres konflikten fremtræder en mere grundlæggende strukturel konflikt, som synes helt nødvendig og uundgåelig: Modsigelsen mellem aktivisme på den ene side og formelt demokrati på randen til bureaukratisering på den anden side. Foreningerne har på hver sin facon skulle finde en løsning herpå, som både skabte spillerum til iværksætterånd og karisma og samtidig sikrede gennemskuelig og demokratiske processer og strukturer, som endvidere har skullet leve op til de eksterne sponsorers krav. Uskylden er brudt. Enheden af beslutnings- og handlingslogik hører fortiden til. Autonomikampen: Afbalancering af ressourceafhængighed og autonomi Bureaukratiseringstvang Foreninger er ofte afhængige af sponsorer, herunder offentlige myndigheder, som yder tilskud. At modtage offentlige tilskud er på flere måder indgribende: Kontakten med det offentlige er drivende for formalisering og målrationalitet på bekostning af andre rationalitetsformer. Især ses forskellige elementer fra den offentlige sektors egne administrative reformer (New Public Management) at blive eksporteret til foreningerne via de anvendte tilskudsmodeller: Aktiviteter skal kategoriseres og optælles. Der skal opstilles mål og resultatkrav, laves opfølgning og aflægges regnskab. Der skal løbende søges om nye tilskud. Det opleves som en gentagen proces, der tiltvinger sig uforholdsmæssig stor opmærksomhed på bekostning af de primære aktiviteter. Samarbejdet er sårbart. Uoverensstemmelser og konflikter med f.eks. en kommune kan have længerevarende og dybe konsekvenser for en foreningens økonomi. Troværdighed og handlerum Kilderne til konflikt er åbenbare. For foreningen er udfordringen at opbygge en troværdighed, der kan understøtte et tillidsfuldt samarbejde og et udstrakt handlerum for foreningen. En høj offentlig trovær- 2/Oktober 2002 Offentlig ledelse 11

Ledelse af frivilligt socialt arbejde dighed er ligeledes et aktiv, hvis der skal udkæmpes autonomikampe med de offentlige myndigheder. Ligeledes bliver det af stor betydning at opretholde et selvstændigt handlerum for forskellige handlingslogikker og rationalitetsformer, som kan udspille sig i relativ uafhængighed af tilskudsordningernes logik. Lederens rolle er således at skabe grundlag for et tillidsfuldt samarbejde og samtidig vedligeholde den interne økologi af afvigende rationaler. Professionalisering: Afbalancering af forholdet mellem spontant engagement og professionel disciplinering I mange foreninger udvikles en tendens til professionalisering. Professionalisering kan her have flere betydninger: Dels kan det betyde, at der ansættes lønnet personale, dels at der generelt udvikles en metodisk, kritisk refleksion i det sociale arbejde. Lønnede versus ulønnede I den førstnævnte betydning indebærer professionalisering, at den lønnede stab udbygges (daglig leder, konsulenter, administratorer). De større landsforeninger har egentlige sekretariater med en stor andel lønnede ansatte. Denne form for professionalisering muliggør konflikter mellem lønnede medarbejdere og frivillige. For de frivillige kan de ansatte ses som en særlig subkultur, der identificerer sig mere med professionen end med foreningen (Ulstein 1998, s. 234). De ansatte indfører særlige værdier, holdninger og arbejdsmetoder fra deres fag, og som måske er fremmed i forhold til foreningen eget grundlag. Konflikten kan også bestå i, at de ansatte monopoliserer de spændende, strategiske opgaver, mens de frivillige mest går til hånde med indsamling af midler, praktiske arrangementer etc. For de ansatte kan det være problematisk at håndtere de frivilliges dobbeltrolle som henholdsvis arbejdsgiver og medhjælpere i organisationens aktiviteter. De frivillige kan være uvante med arbejdsgiverrollen og nogle gange drive rovdrift på de ansatte. Pestoff (1992) beskriver herunder det problem, at de frivillige synes mindre interesserede i at investere i de ansattes arbejdsmiljø og kompetenceudvikling (s. 33). 12 Offentlig ledelse 2/Oktober 2002

Ledelse af frivilligt socialt arbejde Det er lederens opgave at regulere denne konflikt gennem afklaring af de ansatte og frivillige forskellige roller og særegne kompetencer. Refleksion versus spontanitet I den anden betydning står professionalisering ikke i modsætning til lønnet ansættelse. Professionalisering kan også betyde, at de frivillige opbygger en metodisk og kritisk selvrefleksion og begynder at arbejde systematisk med udvikling af metoder og arbejdsformer. Hvor arbejdet i begyndelsen kan have taget afsæt i berørthed og indignation, opstår nu en overbygning af kritisk refleksion over ens eget udgangspunkt. Det behøver ikke at betyde, at udgangspunktet forlades, og at man overgår til målrationel handling, men blot at man kan abstrahere fra og blive mere bevidst om udgangspunktet. For lederen er dette en vigtig balancegang. Dels er det afgørende at opbygge et læringsmiljø, hvor den metodiske selvrefleksion kan udvikle sig. Dels er det lige så afgørende, at den frivillige indsats ikke gøres til en ulønnet udgave af den lønnede, men kan følge sine egne præmisser. Netværksdannelse Tværorganisatoriske rum for læring og udvikling En måde at styrke foreningens muligheder for at udvikle sig og lære er at etablere netværkssamarbejder med andre foreninger eller endda med artsfremmede agenter såsom private virksomheder og offentlige institutioner. Netværk kan være etableret på geografisk, faglig eller politisk basis. Afgørende er det, at netværket overskrider den formelle foreningsdannelse som ramme om udvikling og læring. Der er grundlag for etablering af tværgående grupperinger med kortere eller længere levetid, som kan udgøre midlertidige organisationer omkring bestemte formål. Udfordringen for ledelsen er at kunne agere i dette tværorganisatoriske felt, hvor de formelle strukturer er få og flygtigheden stor. 4. Hvad er ledelse? På baggrund af de to forudgående analyser kan ledelse beskrives som det at skabe og vedligeholde eksistensbetin- 2/Oktober 2002 Offentlig ledelse 13

Ledelse af frivilligt socialt arbejde gelser for forskellige rationaler, som både gør organisationen troværdig udadtil og handlekraftig indadtil. Denne opgave udvikler gennem de forskellige kritiske faser fra etablering, formalisering, stabilisering af autonomi og grænser samt professionalisering og netværksdannelse. Tre centrale ledelsesområder Ulstein (1998) beskriver tre overordnede områder, som indgår i frivillig ledelse: 1. Forvaltning af organisationens bærende idé 2. Forvaltning af alle menneskelige ressourcer 3. Forvaltning af penge og materielle værdier I det følgende beskriver vi, hvordan de ovenfor beskrevne komplekse vilkår for ledelse udmønter sig inden for disse tre områder, herunder vores forståelse af deres mere normative implikationer. Forvaltning af organisationens bærende idé Levedygtighed gennem fortolkning og handling Organisationens bærende idé er ikke en given størrelse. Den må vedvarende skabes og vedligeholdes gennem medlemmernes forsøg på at fortolke den gennem deres handlinger og refleksionerne herover. Netop i den frivillig organisation, der ikke har indtjening eller lovgivning som berettigelse for sin eksistens, kan formuleringen af en bærende idé være af stærk betydning for dens identitet, medlemmernes følelse af tilhørsforhold samt legitimiteten udadtil. I en organisation præget af indre forskellighed og løse strukturer kunne en sådan idé udgøre det fælles omdrejningspunkt (Ulstein 1998). For så vidt at organisationen er præget af forskellige struktureringsprincipper, rationalitetsformer og strukturer (jf. ovenstående), vil det imidlertid ikke være realistisk at forsøge at udforme en ensartet forståelse af den bærende idé, sådan at alle medlemmer vil give den samme udlægning af foreningens mission, når de bliver spurgt. Tværtimod vil det være afgørende, at formuleringen af den bærende idé har en vis bredde af fortolkningsmuligheder, sådan at medlemmerne kan fortolke den ud fra forskellige rationaler afhængig af situationen, og at det kan udvikle situationsbestemte kompromisser om, hvad idéen indebærer. Christensen og Kreiner (1991) hævder, at mål skal tages alvorligt, ikke bogstaveligt. Målenes værdi ligger i de hand- 14 Offentlig ledelse 2/Oktober 2002

Ledelse af frivilligt socialt arbejde lingsprocesser, de motiverer, ikke i deres bogstavelige formulering. Facilitering af debat Formuleringen af den bærende idé bør efter denne opfattelse være bred og mobiliserende, snarere end præcis og operationelt forpligtende. Den store ledelsesopgave ligger i at vejlede den fortløbende diskussion af, hvad idéen betyder i de konkrete situationer: Hvor langt skal man gå i formaliseringen af beslutningsprocesser, og hvad vil det indebære? Hvor vidt skal man imødekomme sponsorers krav, og hvornår er en værdi så vigtigt, at den må koste tab af tilskud? Hvordan bør frivillige og ansatte spille sammen? Og vil man engagere sig i netværkssamarbejde, hvis det betyder tab af selvstændig profilering? Det er igennem en sådan reflekterende praksis, at organisationen kan udvikle en identitet på tværs af forskellighederne. Ledelsens opgave er altså ikke at gennemtvinge en entydig formulering af den bærende idé, men at holde liv i debatten sikre at den er tro mod grundlæggende værdier, rummelig, sensitiv og hensyntagende over for de vilkår, der viser sig i situationen. Forvaltning af alle menneskelige ressourcer Udviklingen af organisationens indre mangfoldighed og åbenhed har betydning for arbejdet med at hverve, udvikle og fastholde frivillige. Ricisi ved høj grad af socialisering Etablering af organisatorisk læringsmiljø Vi kan kanskje hevde at en organisasjons åbenhet er omvendt proportsjonal med sosialiseringsgraden, skriver Ulstein (1998, s. 210). Nogle organisationer har strikte hverve- og oplæringsprocedurer med henblik på at sikre en stærk korpsånd og dermed en høj social integration. Risikoen er kloning af medlemmer, ensartethed og manglende beredskab til at kunne håndtere kompleksitet og foranderlighed i omverdenen. Andre organisationsmodeller giver muligheder for at have forskellige tilknytninger til organisationen, etablering af relativt selvstændige projekter og aktivitetsfora samt opbygning af subkulturer. Dynamikken er høj, men spørgsmålet er, hvordan der skabes sammenhæng og identitet. I et pluralistisk organisatorisk miljø kan socialisering selvsagt ikke bestå i uniformering af specifikke holdninger og 2/Oktober 2002 Offentlig ledelse 15

Ledelse af frivilligt socialt arbejde adfærdsformer, men snarere i udviklingen af en overordnet, fælles forståelse af den bærende idé samt en række grundlæggende normer for samarbejde og debat. Afgørende herfor er opbygningen af et organisatorisk læringsmiljø, der er præget af en udforskende og anerkendende indstilling til alternative synspunkter, kompetencer og aktivitetsformer (Argyris & Schön 1996). Forvaltning af penge og materielle værdier Eksterne formkrav versus autonomi Forskellige niveauer i økonomistyringen Navnlig i den økonomiske forvaltning støder organisationen på udefrakommende restriktioner og krav. Midlerne er knappe. Der bruges megen tid på at ansøge om tilskud og andre bidrag (som går fra de primære aktiviteter). Tilskud ledsages af krav til aktiviteter, organisation og regnskabsføring (som organisationen måske ikke selv ville have fundet på). Og det løbende arbejde med administration er en ressourcekrævende og sårbar proces, hvor organisationen let kan udsættes for ekstern kritik. Det er her, de rationelle formkrav til organisationens beslutningslogik (Christensen 1995) udtrykker sig særligt tydeligt. At håndtere disse krav er afgørende for foreningens autonomi (jf. afsnit 3). De mulige konflikter, der ligger her, må håndteres af ledelsen de kan næppe elimineres. Den økonomiske styring og administration kan opbygges i flere niveauer: Man kan satse på at have en finansiel styring, der lige netop efterlever de eksterne krav og dermed gør organisationen til en troværdig tilskudsmodtager. Økonomistyringen afspejler her alene eksterne regnskabskrav. Diskussionerne af organisationens idé, aktivitets- og tilknytningsformer foregår dekoblet fra økonomifunktionen. Organisationen kan derudover vælge at udvikle en økonomisk styring af aktiviteter og kapacitet ud over, hvad der kræves af eksterne sponsorer for selv at kunne prioritere og målrette ressourceanvendelsen. Det kræver typisk ibrugtagning af prognoser, aktivitetsbudgetter og regnskaber samt udvikling af en evne til at bruge disse redskaber. Som en yderligere overbygning kan økonomistyringen gøres mere strategisk som en arena, hvor forskellige udlægninger af organisationens idé, mål og udviklingsscenarier undersøges og konsekvensvurderes. Det kræver en yderligere metodisk oprustning af økonomi- 16 Offentlig ledelse 2/Oktober 2002

Ledelse af frivilligt socialt arbejde funktionen. Økonomifunktionen er her ikke længere dekoblet fra det strategiske ledelsesfelt, men en central del af det. Prioritering af primære og sekundære aktiviteter Det er et grundlæggende ledelsesmæssigt valg, hvor langt man ønsker at udvikle økonomifunktionen. Det er bestemt ikke en entydig fordel med en meget avanceret økonomifunktion, hvis det tager uforholdsvis mange ressourcer fra de primære aktiviteter. Udviklingen af økonomifunktionen skal ledelsesmæssigt give en gevinst. 5. Ledelseskompetencer I det følgende præsenteres en række ledelsesmæssige kompetencer, som er afgørende for at kunne løse de ovennævnte opgaver. Ingen målrettede uddannelser og kompetencer Fraværende professionsbegreb Der er ingen specifikke uddannelser, der giver monopol eller særlige adgang til ledende stillinger i frivillige sociale organisationer. Overhovedet er der meget få traditioner for tværgående og fælles fagdiscipliner/-områder blandt ledere i den frivillige sektor, hvilket bl.a. tydeliggøres af: Meget få målrettede efter-/videreuddannelsestilbud for ledere i frivillige sociale organisationer Manglende terminologi eller fragmenteret begrebsverden indenfor området Få og spredte tværgående faglige netværk blandt (projekt)ledere Plads til selvlærte og amatører Derimod rekrutteres ansatte og frivillige ledere i organisationerne fra en lang række professioner, og har bl.a. baggrunde som medlem/sympatisør, personlig berørt/pårørende, socialrådgiver, pædagog, præst, akademikere generelt m.fl.. Alle kan i princippet blive og bliver ledere i frivillige sociale organisationer i den forstand, at de får opgaver, som de har et selvstændigt ansvar for at udføre. En af styrkerne i det frivillige sociale arbejde er, at mulighederne for at udvikle og udvide opgaverne næsten er ubegrænsede. Dette, kombineret med den brede vifte af potentielle opgaver, gør, at mange mennesker får en enestående mulighed for at udvikle evner, interesser og færdigheder eller få brugt egenskaber og kompetencer, som ikke efterspørges på det 2/Oktober 2002 Offentlig ledelse 17

Ledelse af frivilligt socialt arbejde private eller offentlige arbejdsmarked. Ledelse i frivillige sociale organisationer giver fortsat plads til selvlærte og amatører, men udviklingen går dog i retning af, at disse får stadig ringere vilkår og ledelsesrum. On the job training Ingen professioner (som på baggrund af deres uddannelse) og ingen persongrupper (som på baggrund af deres berørthed), der arbejder i en frivillig social organisation, har viden og kompetencer, som er helt skræddersyede til arbejdet i organisationen. Alle må lære de specielle rammevilkår at kende og opbygge kompetencer indenfor disse gennem værdibaseret læring og erfaringslæring. Kernekompetencer i ledelse af frivillige sociale organisationer Et udvidet kompetencebegreb Op gennem 1990erne har man oplevet et markant og i mange henseende interessant skift i det gældende læringsbegreb. Hvor det gældende læringsbegreb tidligere havde fokus på specifikke kvalifikationer og færdigheder som udtryk for en persons dokumenterede evner på et nærmere afgrænset og fagligt defineret område, er det i stadig højere grad blevet erstattet af kompetencebegrebet. Denne udvikling gør sig også forstærket gældende indenfor det frivillige sociale arbejde, som i sit (ud)dannelsessyn i mange henseender har ligheder med folkeoplysnings- og højskoleområdet. Kompetencebegrebet har en langt mere nuanceret og bred tilgang til forståelsen af en persons evner, færdigheder og kvalifikationer end dem, som umiddelbart er målbare i forhold til en uddannelse. Per Schultz Jørgensen (Jørgensen 1999, s.4) definerer det således: Kompetencebegrebet henviser til, at personen er kvalificeret i en bredere betydning. Det drejer sig altså ikke kun om, at en person behersker et fagligt område, men også at personen kan anvende denne faglige viden og mere end det: anvende den i forhold til de krav, der ligger i en situation, der måske oven i købet er usikker og uforudsigelig. Personlige egenskaber i fokus Kompetencebegrebet skal således forstås som en bred menneskelig ressource, som rummer både faglige, personlige og sociale komponenter. Når vi taler om væsentlige ledelsesmæssige kompetencer i idébestemte og medlemsbaserede frivillige sociale organisationer, så drejer udviklingen af disse i høj grad sig om evnen til værdibaseret læring hos den enkelte leder. Ledelsen skal bevidst formå at være i en lære- 18 Offentlig ledelse 2/Oktober 2002

Ledelse af frivilligt socialt arbejde proces, som tager udgangspunkt i organisationens bærende idé og demokratiske opbygning. En succesfuld læreproces og ledelsens troværdighed og handlerum er afhængig af, at de særlige legitimeringskrav i en frivillig social organisation imødekommes. Tre centrale ledelseskompetencer De måske tre vigtigste kompetencer set i forhold til legitimeringskravene og for ledelse i en frivillige social organisation er: 1. Demokratisk kompetence 2. Meningskompetence 3. Social kompetence Kompetencerådet (2000) under Huset Mandag Morgen opererer i sit nationale kompetenceregnskab også med begreberne meningskompetence og social kompetence (sidstnævnte benævnt relationskompetence i kompetenceregnskabet). Herudover diskuteres endvidere læringskompetence og forandringskompetence i samfundsøkonomisk sammenhæng. Der opereres derimod ikke med en særskilt demokratisk kompetence i kompetenceregnskabet. Den demokratiske kompetence synes særdeles relevant for den frivillige sektor og dertil knyttede frivillige sociale organisationer. Nedenstående beskrivelse af de tre kompetencer er tilvirket dels efter kompetenceregnskabet og dels efter en analyse udført af DUF Dansk Ungdoms Fællesråd (2002) omkring medlemmers/frivilliges læringsproces i en frivillig organisation. I beskrivelsen er ikke medtaget mere funktionelle og fagspecifikke kompetencer (f.eks. økonomistyring), som også finder anvendelse i frivillige sociale organisationer indenfor forvaltning af penge og materielle værdier. 1. Demokratisk kompetence Demokratisk kompetence er evnen til at facilitere, indgå i og agere i beslutningsprocesser på et demokratisk grundlag og tilegne sig viden om de værdier, der knytter sig til demokratiet og organisationens idégrundlag. Den demokratiske proces I den demokratiske kompetence ligger dels, at ledelsen har et nøje kendskab til de tidligere omtalte forvaltningsområder (dvs. bærende idé, menneskelige ressourcer, penge og materielle værdier) og kendskab til organisationens demokratiske struktur og dermed også viden om, på hvilket niveau og på hvilke forudsætninger forskellige beslutninger 2/Oktober 2002 Offentlig ledelse 19

Ledelse af frivilligt socialt arbejde træffes. Men i lige så høj grad vil der være tale om læring i forhold til den del af den demokratiske praksis, som ikke handler om struktur, men snarere om processen (DUF 2002, s.11-12). Selvom mange frivillige sociale organisationer er kendetegnet ved en hierarkisk opdeling af kompetencer og ansvar mellem medlemsforsamlingen, bestyrelsen, sekretariat, ansatte og frivillige, er der behov for at kunne forhandle og skabe konsensus i forhold til fælles beslutninger, at kunne lytte til andres synspunkter og eventuel revidere sine egne på den baggrund. Den demokratiske kompetence handler således væsentligst om at forvalte den frivillige sociale organisations bærende idé. Forhandling af den bærende idé I en frivillig social organisation vil der som tidligere understreget være mange forskellige rationaler på spil samtidig, og der må ligeledes forudsættes at være varige forskelle mellem forskellige interessegrupper (niveauer, afdelinger, aldersgrupper, køn og berørthed) med hensyn til værdier, virkelighedsopfattelser og holdninger. Organisationens beslutninger og mål opstår derfor som resultat af forhandlinger mellem medlemmerne af de forskellige interessegrupper. Forestillingen om, at ledelse/ledere fungerer som mæglere mellem forskellige interessegrupper i organisationen og dermed vedligeholder en demokratiske proces og opretholder en magtbalance, er måske meget relevant netop i en frivillige social organisation. I forhandlingsprocessen indtager ledelsen ofte en central rolle, som kræver gode demokratiske kompetencer at facilitere. Den demokratiske kompetence handler således om at kunne operere i disse særegne og komplekse tværorganisatoriske sammenhænge og udfylde det ledelsesrum, som det demokratiske beslutningssystem levner (jf. dekoblingen af beslutnings- og handlingskompetencen). Legitimeret lederskab Brugen af (åbenlys) magt, og dermed forbunden brug af belønninger og sanktioner, bliver sjældent og kun kortvarigt accepteret i en frivillig social organisation (Ulstein 1998), men ledelsen er derimod meget afhængig af at have autoritet blandt organisationens frivillige og ansatte. Arbejdet i frivillige sociale organisationer bygger på forskellige former for legitimeret lederskab og autoritet. Max Webers tre autoritetstyper, som i øvrigt knyttet an til de tidligere skitserede rationalitetsformer, synes i høj grad relevante i frivilligt arbejde (Weber 1921, 1972): Traditionel autoritet: Lederen har autoritet gennem at have arvet en position, være udpeget af tidligere leder 20 Offentlig ledelse 2/Oktober 2002