Erhvervscase: Fur Bryghus

Erhvervscase: Fur Bryghus

Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 Virksomhedsbeskrivelse... 3 Problemstillinger... 3 Problemstilling 1: For upræcis målgruppe... 3 Løsning... 4 Konsekvensen.... 4 Problemstilling 2: Hård konkurrence.... 4 Løsningsforslag... 5 Konsekvenser... 5 Udvalgt løsning... 5 Problemstilling 3: Negativt regnskab... 5 Løsning... 6 Konsekvens... 6 Bilag 1 - Konsumentmarkedet... 7 Bilag 2 Tabel for segmentering... 8 Bilag 3 SMUK-model... 9 Bilag 4 Porter s 5 forces... 10 Bilag 5 Regnskab for lønninger... 12 Bilag 6 Regnskabsanalyse... 13 Bilag 7 - Værdikæde... 14

Virksomhedsbeskrivelse I 1997 begyndte Mogens Fog at renovere den gamle molerfabrik uden rigtigt at vide, hvad det skulle indeholde. Først i 2003 blev det endeligt besluttet, at bygningen skulle indeholde et mikrobryggeri som Mogens Fog kun kendte fra sine udlandsrejser. Fur Bryghus blev indviet d. 30. september 2004, hvor cirka 1000 mennesker besøgte Fur og deres Bryghus. Fur Bryghus har beliggenhed på limfjordsøen Fur, som ligger nord for Skive. Fur Bryghus har et bredt sortiment af øl, der består af 12 øl. Heri indgår øl til næsten hver en smag. Øllet får sin gode smag og karakter fra vandet på Fur, som Bryghuset selv henter nede i jorden. I dag er Fur Bryghus stadig familieejet af familien Fog. Problemstillinger Ud fra vores research af virksomheden har vi fundet frem til følgende problemstillinger: Hård konkurrence Målgruppen er upræcis Dårlig eller for lidt markedsføring Hård konkurrence Deres marked er kun i Danmark Flest øl bliver købt i dåser Producering af deres malt sker i Tyskland Dårligt regnskab Ud fra de otte ovenstående problemstillinger har vi udvalgt tre, som vi vil gå i dybden med: For upræcis målgruppe Hård konkurence Negativt regnskab Problemstilling 1: For upræcis målgruppe Fur har en meget uspecificeret målgruppe. Den administrerende direktør for Fur udtalte, at deres hovedmålgruppe var 30+. Dette betyder altså, at målgruppen for deres øl strækker sig ud over omkring 60-70 år. Udover det mener FUR, at deres produkt rækker ud til begge køn. Det er et klart problem at have en så stor målgruppe for et så unikt produkt. Hvis FUR skal koncentrere sig om at behage alle lige fra en business kvinde på 35 til en 75-årig mand, der bor på plejehjem ja, så bliver det en stor sag at tilfredsstille begge to fuldstændigt. FUR er som sagt et mikrobryggeri, der har specialiseret sig i special-øl. Hvis man sammenligner FURs øl med Tuborgs, så skiller FUR sig klart ud med deres personlighed. FUR er noget unikt: Det bliver kun produceret et sted, og de mange varianter, de har, sætter et præg på deres virksomhed, det er ikke alle mennesker fra 30 og opefter, der bryder sig om FURs varianter af øl. Nogle mennesker foretrækker måske Carlsberg på grund af smagen eller måske, fordi de ikke kender de andre special-øl. Andre mennesker udtrykker sig igennem, hvad de drikker eller spiser. For eksempel er det meget vigtigt for vin-entusiaster, at de drikker den rigtige vin til maden, og at smagen passer til den. Det samme gælder for øl. I Danmark er der oprettet en forening ved navn De danske øl

entusiaster. Foreningen blev oprettet i 1998 og specialiserer sig i at have kendskab til god kvalitetsøl, som de selv skriver. Dette er helt klart et godt sted for FUR at placere deres målgruppe. Løsning Løsningen til problemet vil først og fremmest være segmentering. Ved hjælp af segmentering kan FUR udvælge deres målgruppe og derunder finde deres kernekunder, som er dem, der højst sandsynligt er bedst for deres omsætning. For at finde sin målgruppe skal man igennem en proces. Den første del af processen er at fastlægge sin konsumentenhed. Dette kan ses på bilag 1. Udvælgelse af konsumentenheder er en god måde at finde en målgruppe på. For at opdele konsumentenhederne gør man brug af forskellige segmenteringskriterier, disse segmenteringskriterier har vi udvalgt til at være: Livsstil som er blevet valgt ude fra de psykografiske hoved-kriterier Alder Som er blevet valgt ud fra de demografiske hovedkriterier Husstand som også er blevet udvalgt fra de demografiske hovedkriterier De tre ovenstående segmenteringskriterier har vi derefter opstillet i en tabel, som ses på bilag 2. For at udvælge den helt præcise målgruppe er det en god idé at vurdere hvert segment. Dette gøres i SMUK- modellen som er vist på bilag 3. Ud fra SMUK-modellen kan vi konkludere, at FUR burde fokusere på segment 1, 13, 21,22 samt 34. Altså bør de fokusere primært på det blå segment med fokus på alderen 30-49, og derudover have et mindre fokus på alderen 18-29 samt det violette segment. Grunden til dette valg er, at vi mener, at kernemålgruppen er enlige eller par, som har interesse i kvalitet, mærkevarer og fokus på luksusvarer. Vi mener derudover også, at dette segment fremstiller deres personlighed ved hjælp af specielle varer som i dette tilfælde er special-øl. Derudover mener vi også, at vi stadig kan ramme det violette segment, selvom vi markedsfører med fokus på det blå segment. Konsekvensen Konsekvensen af en for snæver målgruppe kan være, at der bliver overset en kundegruppe under markedsføringen, og dermed vil virksomheden miste omsætning. Derfor gælder det om at sætte en målgruppe, der ikke er for snæver og heller ikke for stor, for på den måde kan man ramme flest mennesker. Problemstilling 2 Hård konkurrence Da virksomheden startede i 2004, fandtes der kun 26 mikrobryggerier rundt i landet. Siden har der været en markant vækst, og der findes nu 140 mini-bryggerier i Danmark. Konkurrencen er derfor øget en del, og det vil derfor være svært for virksomheden fortsat at bevare deres unikke image samt kundekredsen. Derudover er det også sværere at skabe kendskab til produktet i DK, i og med der nu er hårdere konkurrence.

Løsningsforslag Virksomheden har brug for at blive synligere på markedet, og er derfor nødt til at differentiere sig i kundernes bevidsthed, så flertallet vil foretrække FURs produkter. Dette kan gøre på flere måder: Konsekvenser 1. Reklamen kan øges, eventuelt med fokus på historien omkring virksomheden, da det er dét, der er med til at gøre FUR troværdig, og derfor er et vigtigt element i markedsføringen. 2. Virksomheden producerer allerede økologisk øl. De kunne vælge at produktudvikle med udgangspunkt i økologi, f.eks. begynde at producere danskvand, øl med smag (jordbær, hindbær mv. ) 1. Ved at øge reklame indsatsen kommer en markant konsekvens, det koster rigtig mange penge, er der kommer derved langt flere udgifter i en periode. Virksomheden har, lige nu, ikke penge til en reklamekampagne, deres omkostninger er nødt til at falde først. Derudover vil dette være en kæmpe chance at tage, da det forventede salg muligvis ikke opnås. 2. Hvis virksomheden vælger at produktudvikle, vil dette også være en dyr investering, dog medmindre risici, da dette ikke behøver øge salget med det samme. Kundernes interesse i et nyt produkt er muligvis stor, da brandet allerede er kendt for god kvalitet. Målgruppen her vil blive betydeligt større, da det ikke længere kun vil være den traditionelle øl smag. Virksomheden vil med disse produkter også spare penge på råvarerne og derved opnå en stor avance på produkterne. Udvalgt løsning Vi mener, at løsningsforslag 1 i denne sammenhæng vil være bedst. Kundernes kendskab til FUR øges, og brandet bliver bedre i forbrugernes øjne. Fokus på virksomhedens beliggenhed og historie skaber et unikt image, hvilket gør virksomheden til et stærkere brand. Når de har opnået en høj kendskabsgrad, kan de begynde at fokusere på produktudvikling. Problemstilling 3: Negativt regnskab I Fur Bryghus årsregnskaber kan man se, at virksomheden har haft underskud i årets resultat i 3 ud af 4 år. Det er klart, at virksomheden har haft underskud det første år, da det er normalt for en ny opstartet virksomhed. I 2005 ser resultatet bedre ud, men er stadig i minus. År 2006 er et rigtig godt år for Fur Bryghus: Her går deres årsresultat nemlig i plus, og de begynder at få overskud i årets resultat. I 2007 bliver årets resultat igen negativt. Dette kan skyldes, at finanskrisen indtræder, samt de har en kraftig stigning i salgs- og distributionsomkostninger og administrationsomkostninger. Dette kan være grundet forhøjede leveringsomkostninger af deres varer og et stigende antal medarbejdere. Se vedlagte bilag 4. En regnskabsanalyse kan ses i bilag 5.

Løsning For at finde løsningen på Fur Bryghus dårlige årsregnskab, ville det være en idé først og fremmest at kigge på omkostningsposterne herunder bl.a. salgs- og distributionsomkostninger og administrationsomkostninger, da det er disse poster, der udmærker sig med voldsomme stigninger. Salgs- og distributionsomkostningerne kan skyldes, at Bryghuset har investeret meget i markedsføring, som ikke har ført nogen vegne de har altså ikke fået indtjent det, de har brugt på markedsføringen, da de ikke har ramt den rigtige målgruppe. Derudover kan omkostningerne for distribution af varerne også være forøget. Administrationsomkostningerne kan skyldes, at der er blevet ansat flere medarbejdere i virksomheden. Konsekvens 3. Først og fremmest skal Fur Bryghus indskrænke deres målgruppe, så de kan ramme den perfekt med deres markedsføring. De vil herved forhåbentlig ikke miste på omkostningerne ved at markedsføre deres produkt og efterhånden begynde at få indtjening. 4. For at formindske distributionsomkostningerne er der ikke meget andet at gøre, end at finde en ny, billigere leverandør. 5. For at formindske de høje administrationsomkostninger, bliver Fur Bryghus højst sandsynligt nødt til at fyre nogle medarbejdere. Dette er nødvendigt for at formindske omkostningerne, så de kan begynde at få et positivt resultat. Når de så har fået gang i indtjeningen, kan de ansætte nogle flere igen. 1. Som beskrevet i problemstilling nummer 1, kan konsekvensen ved dette være, at en for snæver målgruppe kan skade omsætningen, da markedsføringen så ikke vil ramme præcist, som den skal. 2. Der kan være mange konsekvenser ved at finde en ny leverandør heriblandt at loyalitetsforholdet mellem kunde og leverandør ikke bliver bygget op på én dag. Det er vigtigt for Fur Bryghus, at de får en trofast leverandør, som leverer varerne til tiden, og som overholder aftalerne, og de skal den anden vej kunne være loyale overfor den nye leverandør ved ikke at benytte andre leverandører. Derudover kan manglende kendskab til leverandøren også give problemer, ved at leverandøren svigter mht. manglende levering af varer. Fur Bryghus skal derfor være 100 % sikre på at denne nye leverandør er loyal og trofast, og ikke bare billig i leveringsomkostninger. 3. At fyre medarbejdere er altid surt. Men i denne sammenhæng er det nødvendigt, for at Fur Bryghus kan få en indtjening i gang. Det kan her være, at de bliver nødt til at fyre nogle af de vigtige folk, da de typisk har en høj indtjening. De skal her passe på, at de ikke får fyret for mange af de højest rangerede medarbejde, da dette kan skade virksomhedens fremtidige år.

Bilag 1 - konsumentmarkedet Begrebet konsumentenhed dækker både over konsumentmarkedet samt producentmarkedet. Vi har valgt kun at fokusere på konsumentmarkedet, da vi ikke mener det er relevant at fokusere på producentmarkedet. Selvom vi udvælger konsumentenheder er det ikke ensbetydende med, at det er hele deres marked, oftest er det kun en mindre del af det potentielle marked der er købere til en virksomheds produkt. Grunden til valget af disse konsumentenheder skyldes at konsumentenhederne hver især har deres krav til hvordan FUR s helst skal smage, eller se ud: Kvalitetsbevidste mennesker er højst sandsynligt interesserede i et godt produceret produkt. Det skal ikke være discount øl, men når det så er sagt, er ikke vigtig for dem, det der betyder mest for dette segment er at øllen er af god kvalitet og smager som den skal Mænd er måske en meget bred målgruppe, men skal man bruge det som et segment kan man argumentere for det ved at beskrive Segmentet mand som dem der er interesseret i en stærk øl med et højt procent indhold og en stærk smag, som også egner sig til grill og til eksempelvis sidde og se tv. Mennesker med høj velstand, også beskrevet som mennesker med en månedsløn der er højere end gennemsnittet og som er meget interesseret i at deres købte produkter skal være af et bestemt mærke og at de helst skal koste en del så det ikke er alle mennesker der kan købe produktet. Dette segment er højst sandsynligt interesseret i et dyrt produkt. Smagen er måske ikke så vigtig som det er for det kvalitetsbevidste segment, men den er væsentlig for dem. Her ville det være en god idé at producere en dyr øl med et godt label, for at fange dette segment. Det sidste segment er segmentet kvinder. Dette segment er lige så stort som segmentet Mænd men kravene fra segmentet er anderledes. Dette segment er højst sandsynligt interesseret i en sød og velsmagende feminin øl, den behøver ikke have en høj alkohol procent, den skal bare smage godt og ikke være for stærk i smagen, alt i alt kræver dette segment et meget feminint produkt.

Bilag 2 Tabel for segmentering

Bilag 3 SMUK-model Segment S M U K 1 + + + + 2 + + + + 3 - - - - 4 - - - - 13 + + + + 14 + + + + 15 - - + - 16 - - - - 21 + + + + 22 + + + + 23 + - + + 24 - - - - 33 + + - - 34 + + + + 35 - - + + 36 - - - -

Bilag 4 Porter s 5 forces Truslen fra nye udbydere Inden finanskrisen var det attraktivt at etablere sig som mikrobryggeri. Derved blev truslen fra nye udbrydere stor, der kom en markant stigning af mikrobryggerier. Dog er truslen fra nye bryggerier mindsket i denne finanskrisetid, folk efterspørger ikke længere kvalitets produkter i samme omfang. Nu er der større indtrængningsbarrierer end før i tiden, det kræver mere at indtage et marked, og markedet er derfor mindre attraktivt for nye virksomheder. F.eks kræves en stor kapital at opbygge produktionen, og da der er få udbydere i Danmark, er det svært at få adgang til distributionskanaler. Truslen fra købere Truslen fra køberne af FURs produkter er delvist stor, samtidig med lille. Dette forstås ved, at hoteller, restauranter og caféer som køber FURs produkter ikke er en trussel for virksomheden, da de kun sælger en lille del på den måde. Coop og lignende supermarkedskæder udgør derimod en enorm trussel, da de opkøber større partier. Hvis kæden har krav Fur ikke kan opfylde, vil der være risiko for at samarbejdet ikke længere kan foregå, og derved får FUR ikke solgt produkter i samme mængde som normalt. Derved mister FUR en kæmpe kunde og indtjening. Kundernes købsadfærd har ændret sig pga. finanskrisen, og derved er de fleste kunder blevet passive, dette betyder at virksomheden er nødsaget til selv at henvende interesse.

Truslen fra udbydere af substituerende produkter Mange kunder vil i en købssituation vælge substituerende produkter som vin. Truslen er derved stor, da salget af kvalitetsøl vil sænkes. Derudover har mange til vane at nyde vin til maden, hvor øl forbindes med sociale arrangementer. Truslen fra leverandører Leverandørernes trussel er for FUR stor, da de er afhængige af produkterne. Substitutions muligheder findes ikke, der er få leverandører af malt og humle. Derudover er FUR en lille køber, der ikke har særlig stor betydning for leverandøren, hvilket giver leverandøren større forhandlingsmuligheder. Konkurrencesituationen for etablerede virksomheder Mikrobryggerier i Danmark er steget markant, derfor er FUR i stor konkurrence. De mange udbydere af kvalitetsøl gør konkurrencen hård. Konkurrencen er øget grundet faldet vækst i krisetiderne, hvilket også har resulteret i mange små virksomheder må lukke. Dog har FUR, i forhold til de fleste konkurrenter, noget unikt, hvilket er deres vand, så de kan differentiere sig fra konkurrenterne.

Bilag 5 Regnskab for lønninger

Bilag 6 Regnskabsanalyse

Bilag 7 - Værdikæde Støtteaktiviteter Virksomhedens infrastruktur: Fur Bryghus organisation består af forretningsfører Per Kristensen, brygmester Flemming Asmussen og køkken-/restaurantchef Flemming Jensen. Restauranten har 35 ansatte og 6 fastansatte. Menneskelige ressourcer: Det er vigtigt for Fur bryghus at medarbejderne har det godt på arbejdspladsen og befinder sig i et godt miljø. Fur bryghus gør meget ud af at opretholde deres værdier nemlig åbenhed, ærlighed og troværdighed. Teknologi: Fur bryghus gør meget i at benytte sig af den moderne teknik og computerteknologi for at optimere processen af brygning af øl og holde sig i live på markedet. Det gør de ved at producere øllen under ordentlige forhold, så øllen ikke bliver dårlig. Planlægningen af produktionen sker ved at kigge på salget fra forrige år. Indkøb: Alt distribution til supermarkedskæderne kommer direkte fra Furs bryghus. Kæderne indkøber, hvad de mener de får solgt, og derefter sender Fur det til dem. Primæraktiviteter Indgående logistik: i alt strækker FURS lager sig over 320 kvadratmeter, men er delt op over 3 steder. Der bliver indkøbt Råvarer som kan vare til en på 3 uger og op til 6 måneder. Leveringstiden svinger meget: Jo større leveringssikkerhed og jo kortere leveringstid hos leverandørerne, desto mindre skal de have på lager. FUR har leveringstid på 2 dage. Så snart Fur modtager en bestilling, kører de ud med varen samme dag. Det er derfor vigtigt at de har nok af de forskellige produkter på lager. Dette medfører at Fur har store lager omkostninger. Produktion: På Fur har de produktion af deres helt specielle vand

Udgående logistik: De kører selv ud med deres produkter, lige meget hvem de har distributionsaftaler med. Markedsføring og salg: FUR Bryghus reklamerer i diverse tilbudsaviser, lokale aviser, ølentusiasternes eget blad og via. deres salgskonsulenter, som besøger forskellige hoteller, cafeer, restauranter i hele landet. De gør også meget ud af at holde aktiviteter, såsom smagsprøver på øllet i supermarkedskædernes butikker. De er synlige omkring restauranten, og holder arrangementer for kunder ved deres virksomhed. Når nye øl bliver produceret, afholder de et pressemøde. Selve FURS markedsføring foregår fra mund til mund metoden. Service: Fur giver slutforbrugeren en god service ved at holde deres leveringstid på to dage.