Bedst praksis ledelse, styrk lederne i første række. Interviews af førstelinjeledere i Viborg kommune Følgende er en sammenskrivning af 5 interviews af førstelinjeledere i Plejesektoren, august primo september 2013 SD, 40 medarb., Diplom, i gang med Master LN, 42 medarb., Diplom, afslag på Master fra chefniveau AM, 75 medarb., Diplom AH, 45 medarb., Diplom VE, Diplom, afslag på Master fra chefniveau GAB: Driftsopgaver, kedelige SKAL-opgaver GUF: Ka li -opgaver (eks. strategi og visionsarbejde) GYS: Det udfordrende, det jeg ikke kender, det svære, det spændende - og det er det, jeg skal udvikle GAB + GUF tager ca. 80% af tiden GYS tager ca. 20 % af tiden Fremtidsønske: Mindre GAB, mere GUF og mere GYS 1. Mod og vilje til at bruge mindre tid på drifts-opgaver og mere på personale, borgere og interessenter Refleksion om/til den øverste ledelse i kommunen: Chefgruppen er ikke synlige og lyttende - de bør være i og komme mere ud i marken Distanceledelse betyder ofte ansvarsfralæggelse, både for dem (chefniveauet) og os Er kommunen en politisk styret organisation, eller er den direktionsstyret? Generelt/ overordnet set om førstelinjelederen udfordringer: Vi skal lære og turde prioritere i vores arbejde rigtigt og anderledes, dvs. mindre drift Ledelsesrollen har ændret sig, der er nu brug for mere personaleledelse, bl.a. pga de hurtige krav om omstrukturering og krav om helhedspleje af borgerne Distanceledelse (2 arb.pladser) kan betyde stressede medarbejdere og leder Distanceledelse betyder ofte ansvarsfralæggelse Mange vil ikke forstyrres, sidder i deres egen lille boble
Der er for meget silo- og vanetænkning: der er ikke nogen, der skal blande sig i, hvordan jeg gør Væk med primadonna-ledelse (et kald) Strategier og visioner er interessant, og meget drift er kedeligt Min vigtigste opgave er at oversætte politiske beslutninger til ny praksis, og at sørge for, at vores sted er et godt sted at bo 2. Førstelinjelederens kompetencer bør afdækkes og udvikles bedre Der ligger et uforløst potentiale hos mange ledere, MUS og LUS samtaler er kvalitativt for dårlige og cheferne er ikke dygtige nok til at føre en ægte dialog. Vi mangler en ordentlig kompetenceafklaring (LUS). Når vi har den værdi i kommunen, hvilke kompetencer mangler vi så? MUS/ LUS bliver ikke brugt godt nok, vi/ de skal være skarpere Jeg forventer at få at vide, hvad MIN leder ser i mig. Ellers får man desillusionerede ledere, der ikke føler sig anerkendt 3. Krisen kradser og påvirker arbejdsmiljøet Normer og kultur har ændret sig Tid til, at mennesket kommer ind i centrum igen Vi skal hele tiden udvikle os, samtidig med at vi skal slanke os. Effektivisering skaber uro og konflikter på arbejdspladserne, og mange ledere gemmer sig i driftsopgaver, fordi vi ikke føler sig stærke nok til opgaven... Det er et stort ønske at få flere værktøjer og kompetencer til at klare personalemæssige udfordringer. Refleksion om/til den øverste ledelse i kommunen: Som 1. linjeleder har jeg brug for min. 1 sparringspartner, en mentor Lederlaget over os skal være dygtigere (SD) og kunne fungere som sparringspartner Et højt sygefravær er meget belastende for alle Jeg synes det sværeste i mit job handler om økonomi/ besparelser og fravær/sygdom hos personale I forbindelse med sygesamtaler og evt. afskedigelse, hvor har fagforeninger deres fokus? Kan vi ikke få afviklet de afkrydsningsskemaer, og lave kvalitative, dialogbaserede APV er? Færre regler mere dialog Der er ofte for stort et fokus på regler og overenskomster i forbindelse med sygdom og fravær, frem for på vore kerneopgaver med fokus på borgerne Pas på ikke at slukke ilden hos alle ildsjælene med alt det top-down styring! Det er et meget stift hierakisk system med top-down styring, ALT for teoretisk, ALT for langt fra de fine ord i kommunens værdier/ personaleværdier.
Vi har et send-videre-system Ønsket er mere bottum up Konsekvenser for førstelinjelederne på arbejdspladsen: Antallet af svære personsager og konflikter er vokset. Jeg har prøvet at føle mig klasket op af væggen Mobning på arbejdspladsen er et stigende problem Arbejdsmiljø-arbejdet tager rigtig meget tid Kravene til lederen er meget anderledes end for bare 10 år siden. Vi kan og skal alle blive bedre inden for kommunikation, vi kan aldrig blive for dygtige (coachende leder, konfliktløsning, den svære samtale m.v.) Der er STORT behov for bedre kommunikative kompetencer, det er andre typer medarbejdere og samarbejdspartnere i dag end tidligere Jeg skal lære at passe på mig selv, kunne give slip fra arbejdet, mails og telefon, når jeg har fri Jeg ønsker ikke at gå på kompromis med egne værdier Ordentlighed og menneskelige dyder er vigtigt Jeg skal blive bedre til at rumme og lede forskelligheder Nærværende og autentisk ledelse er et must Jeg skal have visionerne og kunne få folkene med mig. Vi øger arbejdsglæden og effektiviteten, når vi møder og rummer medarbejderne som mennesker Jeg skal både håndtere besparelser og hjælpe medarbejderne igennem de kriser, det afføder Et højt sygefravær er meget belastende for alle, så jeg skal forsøge at påvirke kulturen og turde tage konsekvensen og kampen med fagforeninger Ansættelsesmaterialet bliver skrøbeligere 4. Mødeledelse (nævnt af alle) Møder må ALDRIG være spild af tid, det er en stor del af vores arbejde Møder med mening, vi skal blive skarpere Vi skal blive bedre til at høre, se, fornemme og forstå, det andre siger Vi skal blive mere fokuseret på proces og beslutninger, end antallet af punkter Vi skal ændre kulturen med ikke-nærværende mødedeltagere Efterspørges: Nye måder at skabe kvalitet og engagement på møder Mødeoptimering, indhold, struktur, ledelse Alle skal have en stemme med ind Spild af ressourcer (orienteringspunkter)
5. Efterspørgsel på DIALOGiske- RUM og netværk Der udtrykkes et stort ønske om, at teori, træning, refleksion og praksis skal kobles sammen. Behovet for dialogiske rum/ netværksgrupper, også uden for arbejdspladsen, hvor trivsel, konflikter, leder-dilemmaer og supervision/ coaching, er på dagsordenen. At det samtidig sikrer lederens sundhed i jobbet, er en vigtig sidegevinst. Vi har brug for Vi skal LÆRE at arbejde i netværk, og det skal prioriteres Vi skal blive endnu bedre til og træne os i at netværke med hinanden Når vi netværker, skaber vi grundlag for fælles forståelse Vi SKAL (har pligt til at) netværke med hinanden Giv rum, plads og tid til dialogen og fællesrefleksion, her ligger masser af potentiale, og skabe ledernetværk, som kvalificerer og forbedrer Sparring med mentor/ og eller coach for at komme ud af vanetænkning At sikre, at vi gør det, vi siger, vi gør Vi har ikke brug for: At bevare egen trone og sikkerhed Centralisering og bureaukrati Vi ønsker at bruge/ lære at bruge ledernetværk: Interne netværk, med fokus på borgerne Netværksledelse, hvor vi taler sammen på tværs af institutioner, det vil forkorte implementeringshastigheden Vi kan hjælpe kolleger, der hænger/ er i krise Tværgående netværk, på tværs af forvaltninger forhindrer at vi sander til i plejer Sparring og fælles refleksion/ supervision/ coaching i netværksgrupper, gerne ugentligt 6. Uddannelsesbehov Underviserens autensitet og personlighed er meget afgørende, og bør være funderet i underviserens livs- og ledelseserfaring. Teori og praksis skal hænge sammen, også for underviseren. Vi har ikke brug for unge teoretikere, der har lært det, de ved, på Universitetet, og ikke aner noget som helst om, hvordan det er ude i virkeligheden. Overordnede betragtninger og udsagn: Uddannelse giver energi, Ledelse er en personlig udviklingsproces, hvor du skal lære og få øje på, hvad du skal give slip på Praksis og teori skal være koblet sammen Håndtering af forandringer, implementering og uddelegering af ansvar Vigtigt at turde tage tydelig ledelse ift rammer, mål og retning Min ledelse skal matche mine personlige værdier, så jeg er autentisk
Vi skal LÆRE at arbejde i netværk Man skal have/ udvikle politisk tæft, vi kommer tættere og tættere på politikerne Vi er en del af et politisk styret system og skal lynhurtigt kunne bevæge os frem og tilbage på forskellige niveauer Hvis jeg ønsker at tage en Master, synes jeg, jeg skal have love til det, men sådan er det ikke nu (2 personer). Organisationen bestemmer Man kan vel altid blive lidt bedre til økonomi. Men jeg synes det er dumt at bruge min arbejdskraft til noget, der ikke interesserer mig særlig meget Specifikke forslag og ønsker: Vi skal skabe og sælge Det Gode Liv. Jeg har behov for at brande mig selv, arbejdspladsen og stedet Vi skal lære at performe Vi skal have mere opmærksomhed på ord Tydeligere i min verbale kommunikation, så mit budskab bliver hørt og forstået Brug for at blive mere målrettet i min sproglige kommunikation Kommunikation er det allervigtigste ledelsesværktøj, coaching, sygesamtaler m.v. Konflikthåndtering, også i gruppesammenhænge Vi deltager også i masser af forhandlinger, så vi skal have øje for relationsskabelse for at ting lykkes Vi skal have flere værktøjer til at læse og forstå andre mennesker, så vi bliver bedre kommunikatorer Coaching Stresshåndtering, så førstelinjelederen bevarer sundheden og ikke brænder ud Tid til eftertanke Tid til afprøvning af nyt, holdes fast (for at sikre transfer) Vi skal LÆRE at arbejde i netværk, og bør have konsulent med til at hjælpe i starten Sammenskrivning af alle 17 interviews i Viborg: Det overmåde store fokus i kommunerne på Diplom-lederuddannelser betyder, at vi får masser af teoretisk viden, men det, vi oplever der er brug for, er at få mennesket ind igen på arbejdspladserne. Der er brug for nærværende ledere med gode kommunikative evner i det daglige og i konfliktsituationer, som sikrer det gode arbejdsmiljø, mindsker fravær hos medarbejderne og sikrer Det gode Liv hos borgerne i Plejesektoren. Vi har mindre brug for ledere, der finder det bekvemt eller nødvendigt at drifte, fordi vi kun bliver målt på økonomien!
Lederuddannelser og kurser skal være praksisorienterede og tage udgangspunkt i - og skabe bro til de udfordringer, som førstelinjelederne specifikt står i De skal bygges op som en træningslejr Underviserens autencitet hænger nøje sammen med hans/ hendes egen praktiske ledererfaring. Vi har brug for uddannelser med større fleksibilitet for at sikre, at vi får tændt læringsknappen. Mange af de interviewede mellemledere, giver udtryk for, at de oplever et gab mellem forvaltningerne/ direktørniveauet og deres egen virkelighed. 1. linjelederne efterlyser generelt mere lytning og opmærksomhed på udfordringer og udviklingspunkter i deres hverdag. De ønsker eksempelvis mere feedback på deres udførelse af jobbet og bedre respons på deres feedback til chefniveauet. Kommunikationen forventes at gå både ned og op, men den går for det meste kun nedad når det kommer nyt fra direktionen/øverste ledelsesniveau, som skal implementeres. Chefniveauet er desuden meget lidt synligt. Kvaliteten af LUS-samtaler bør derfor forbedres. Der efterlyses større opmærksomhed på kompetenceudvikling og kvalificeret kompetence-planlægning for den enkelte førstelinjeleder. Hvad skal der til, for at sikre, at der sker transfer? Uddannelserne skal strikkes sammen som træningsbaner/øveplads, hvor teori og praksis er tæt forbundet. Learning by doing. Og fælles og individuelle refleksioner skal være en naturlig del af læringsprincipperne. Og når vi skal tilbage til vores dagligdag, har vi brug for hjælp til ikke bare at falde tilbage i gamle mønstre og gøre, som vi plejer. Etablerede netværk kan bruges som øveplads og refleksionsrum efter uddannelsesforløb, så det indlærte fortsat trænes og holdes ved lige. Charlotte Christensen 25.september 2013