Apple Inside: Tre strategiske paradigmer anvendt på en virksomhed

Apple Inside: Tre strategiske paradigmer anvendt på en virksomhed i forandring Engelsk titel: Apple Inside: Three Strategic Paradigms applied to a Company in change Kandidatafhandling af: Martin Ahm Nielsen Årskortnummer: 20011151 Fagområde: Strategi Afdeling for virksomhedsledelse Institut for Økonomi, Århus Universitet Vejleder: Ole Øhlenschlæger Madsen Afleveringsdato: 15.oktober 2007 Opgaven må offentliggøres 1 S i d e

Abstract Three strategic paradigms are presented to analyze Apple s business and competitive situation. These are Porters Five Forces, The resource based view of the firm and the last consists of a dynamic view of strategy; Blue Ocean and Disruptive Strategy. The key assumption is that Apple s implementation of Intel as a supplier of the central processing unit in the computer is a small step in a larger strategic agenda. Three main questions are asked. First, what structural forces are there in the new industry? Second, which resources and capabilities are important in this industry? Third, have Apple gone mainstream? The results of the analysis are: First the new business is defined as a business for digital life style, which in relation to Apple consists of ipod, imac, itunes, MacOS etc. That is software and hardware that jointly provides value to the customer, and the more products the customer owns the greater value he gets. Then the most important of the structural forces are defined as: technology, network externalities, low cost, brand and good software applications. The most important resources and capabilities to compete in this business are defined as the ability to coordinate different technologies in a mix that the marked desires right now. Furthermore it is argued that Apple has these resources and capabilities. Finally the shift towards the industry standard regarding computers, Wintel, is not considered as Apple is going mainstream, but this is a step in defining a new marked. The conclusion is that all three strategic paradigms contribute to the key question asked: is the shift away from producing processors on its own to implement Intel a step towards the digital lifestyle where hardware no longer are important? The answer is: Yes. 2 S i d e

Kapitel 1... 4 1.1 Motivation... 4 1.2. Problemformulering... 8 1.3 Afgrænsning... 9 1.4 Metode... 9 1.5 Struktur... 11 Kapitel 2 Indledende betragtning af strategi... 11 2.1 Hvad er strategi?... 11 2.2 SWOT... 12 2.2.1 Skabelse af værdi... 13 2.2.2 Eksternt Fokus: Muligheder / Trusler... 13 2.2.3 Intern Fokus: Styrker / Svagheder... 15 2.3 Intern vs. Ekstern?... 16 2.3.1 Konkurrencemæssig fordel... 17 2.4 Dynamik... 18 2.4.1 Schumpeter... 18 Kapitel 3 Hvad er de strukturelle drivkræfter i den nye branche?... 20 3.1 Branchedefinition... 20 3.1.1 Præsentation af virksomhederne i den digitale livsstilsbranche... 22 3.2 Analyse af den digitale livsstilsbranche... 24 3.2.1 Rivalisering i branchen... 24 3.2.2 Substituerende produkter:... 30 3.2.3 Købernes magt... 32 3.2.4 Leverandørernes forhandlingsmagt... 34 3.2.5 Potentielle indtrængere på markedet... 37 3.2.6 Andre faktorer, der påvirker branchen:... 43 3.3 Kritik af teori... 46 3.4 Strukturelle drivkræfter for den digitale livsstilsbranche... 47 3.4.1 Nøglesuccesfaktorer... 48 3.5 Konkurrentanalyse... 49 3.5.1 Apple... 50 3.5.2 Microsoft... 51 3.5.3 Sony... 51 3.5.4 Brancheudviklingen... 52 3.6 Delkonklusion... 52 Kapitel 4 Vigtige ressourcer og kapabiliteter i denne branche... 54 4.1 Ressourcebaseret teori... 55 4.2 Ressourcetyper... 55 4.2.1 Håndgribelige Ressourcer... 55 4.2.2 Uhåndgribelige Ressourcer... 60 4.2.3 Menneskelige ressourcer... 62 4.3 Organisatoriske kapabiliteter... 63 4.4 Profit... 65 4.4.1 Skabelse af en konkurrencemæssig fordel... 65 4.4.2 Er Apples ressourcer og kapabiliteter vedvarende?... 66 4.4.3 Hvem opfanger den profit, der bliver genereret?... 70 4.5 Fastlåsning forårsaget af kapabiliteter... 70 4.6 Kritik af det ressourcebaserede syn... 72 4. 7 Strategi i et turbulent miljø vigtigheden af en dynamisk kapabilitet... 72 4.7.1 Turbulens fra udbudssiden... 73 4.7.2 Turbulens fra efterspørgselssiden... 74 4.7.3 Strategi i turbulente miljøer... 74 4. 8 Dynamiske kapabiliteter... 76 4.8.1 Processer... 76 4.8.2 Position... 77 4.8.3 Historie... 79 4.9 Delkonklusion... 80 Kapitel 5 Strategi i et dynamisk miljø... 81 5.1 Blue og Red Ocean... 81 5.1.1 Apples Blue Ocean?... 83 5.1.2 Barrierer til imitation... 84 5.1.3 Kritik af teori... 86 5.2 Disruptive Strategy... 87 5.2.1 Hyperkonkurrence... 87 5.2.2 Syv nøgleelementer i en dynamisk tilgang til strategi... 88 5.2.3 Vision for disruption... 89 5.2.4 Evner for disruption... 91 5.2.5 Taktikker for disruption... 92 5.2.6 Kritik af teori... 93 5.3 Delkonklusion... 94 Kapitel 6 Konklusion... 96 6.1 Perspektivering... 99 Litteraturliste... 101 Oversigt over bilag... 105 Bilag A Apple... 106 Bilag C ipod Inside... 119 Bilag D Prisliste... 120 3 S i d e

Kapitel 1 1.1 Motivation From this day forward we re going to be known as Apple, Inc. We ve dropped the computer from our name. And then he quoted ice skating legend Wayne Gretzky. I skate to where the puck is going to be, not to where it s been. That s what we try to do at Apple. 1 Steven Jobs ved præsentation af Apples nye mobiltelefon, iphone, 9.januar 2007. Det indledende citat vidner om hvordan Apple har ændret deres forretningsområde ved at tænke fremad. En sådan fokusændring er blevet nødvendig, fordi visse faktorer har ændret sig. Virksomheder bliver presset fra mange sider, dels udvider markedet sig i form af nye kunder og nye konkurrenter, men også fordi teknologien udvikles inden for mange områder i et hæsblæsende tempo. Der er således dynamik i form af stød fra både udbuds- og efterspørgselssiden, hvilket har den konsekvens, at den globale markedsplads ændrer sig markant i disse år. Specielt er de teknologi-intensive brancher hårdt ramt af disse stød, og udviklingen i eksempelvis computerbranchen er meget hurtig. I disse dynamiske brancher står virksomhederne overfor store udfordringer. Enten skal de udvikle sig konstant i et hurtigt tempo, eller blive overhalet af konkurrenterne. Således bliver selve det at kunne ændre sig i samspil med udviklingen en kernekompetence. Derfor er det meget vigtigt, at aktørerne er gode til at omstille sig til morgendagens vilkår. Samtidig bliver branchebegrebet ofte mere udvisket fordi teknologierne konvergerer. En mobiltelefon er ikke kun en telefon i dag, tværtimod - den skal have kamera, kalender, wap 2 og MP3-afspiller. Telefondelen er således degraderet fra at være en primær konkurrenceparameter til at være en selvfølgelighed grundet samspil mellem udviklingen i teknologien og i markedet. Den samme udvikling gør sig gældende for computere. En computer bruges ikke blot til tekstbehandling og matematiske udregninger, men skal gerne have mange af de ting, som også kræves for mobiltelefonen. Hvis man følger lidt med i teknologiens udvikling, vil de fleste nok kunne blive enige om, at springet mellem disse produkter bliver mindre, for hver dag der går, og en sammensmeltning 1 gigaom.com/2007/01/09/iphone-and-the-end-of-pc-era/ 2 Wireless Application Protocol: Internet for mobiltelefoner 4 S i d e

af disse er forventelig. Dette betyder, at aktørerne møder konkurrenter fra andre markeder, de ikke har stået over for før, og det bliver derfor vigtigt at kunne se og udnytte de nye muligheder sådanne situationer medfører. Udviklingen i lige netop computerbranchen er gået meget hurtig og er nærmest eksploderet inden for de seneste år. Den første rigtige personlige 3 computer var MITS Altair 8080, og den blev lanceret i1975 og solgte et par tusinde enheder det første år. Det lyder ikke af meget, men det var startskuddet på en revolution, der skulle bringe computerne ind på kontoret og senere ind i dagligstuen. Fem år efter var der over hundrede forskellige computermodeller, som alle var mere eller mindre inkompatible 4. I dag er der hovedsagligt tre forskellige systemer; Wintel (PC), Apple og Linux og disse tre varierer primært gennem softwaren, dvs. at hardwaren er ved at være standardiseret for de fleste maskiners vedkommende. Endvidere er over 90 % af alle computere kompatible, da de tilhører den såkaldte Wintel standard 5. Men for lige at vende tilbage til selve udviklingen, så har den været enorm inden for computerbranchen. Det forventes, at i perioden 2006-2010 vil der blive solgt 1,3 milliarder computere 6, hvilket er næsten ligeså meget, som der er blevet solgt i perioden 1991-2005. Computerbranchen er altså gået fra at være forbeholdt et nicheprodukt for de teknisk indviede og nørderne til at være et produkt for alle en commodity på nydansk. Men markederne relateret til computerbranchen er også i stor udvikling. Dette ses ved, at salget af online musik steg fra 380 millioner dollars i 2004, til 1,1 milliard i 2005 og derefter skete der en fordobling til 2,2 milliarder dollars i 2006. 7 Det forventes at stige til 10 milliarder dollars i 2010. 8 Spilbranchen er også godt med. Halo 3, et spil til Xbox 360-platformen, solgte for én milliard kroner de første 24 timer, og nåede efter en uge op på 1,7 milliarder. 9 3 Med personlig tænkes på computere som den almindelige bruger kunne betjene og have gavn af 4 www.wowdailynews.com/pegasus/total_share.html 5 PC og Windows 6 www.c-i-a.com/pr0606.htm 7 abcnews.go.com/technology/business/wirestory?id=2801149&cmp=otc-rssfeeds0312 8 www.techweb.com/wire/ebiz/181504105 9 www.computerworld.dk/art/41884?cid=1&a=cid&i=1&pos=3 & news.bbc.co.uk/1/hi/technology/7015663.stm 5 S i d e

Inden for MP3-afspillere forventes det, at det nuværende antal, alene i Europa, på 29 millioner enheder i 2005 stiger til 80 millioner i 2010. 10 Til sammenligning steg salget af mobiltelefoner, fra 832,8 million enheder i 2005 til 1,02 milliard i 2006. 11 I takt med at salget stiger, introduceres en masse nye produkter, som lægger sig op af de traditionelle computere uden dog helt at være det; ipod, Spillekonsoller, GPS, mobiltelefoner, PDA etc. Konklusionen må være, at computerbranchen i disse år, igen er i en stor udvikling, og spørgsmålet er, hvor er den på vej hen og er de etablerede virksomheder rede til at tage udfordringen op? Midt i dette står virksomheder som Apple, der udbyder disse produkter og som også oplever store vækstrater. Apples omsætning er steget fra 5,7 milliarder i 2002 dollars til næsten 20 milliarder dollars i 2006. 12 Denne udvikling stiller visse krav til virksomhederne, og ifølge Ilinitch, D'Aveni & Lewin (1996) oplever mange industrier et fundamentalt skift i spillereglerne for konkurrencen. Teece, Pisano og Shuen (1997) og SubbaNarasimha (2001) argumenterer for, at virksomheder skal kunne bygge på dynamiske kapabiliteter for at kunne opnå konkurrencemæssige fordele i markeder med høj grad af dynamik. Sanchez (1995) og Garud & Kotha (1994) foreslår, at strategisk fleksibilitet gør virksomheder i stand til at konkurrere succesfuldt i dynamiske markeder. Det er derfor essentielt for de eksisterende virksomheder i computerbranchen at kunne omstille sig. Man kan dog formode, at denne branche er vant til en vis hastighed i den teknologiske udvikling. Det nye er dog, at der kommer en masse nye aktører ind på markedet, da dette udvides, og eftersom de har andre baggrunde, har de også en anden sammensætning af ressourcer og kapabiliteter. Dette nødvendiggør, at virksomheden genovervejer, hvad virksomheden er, og hvilket marked den er på for ikke at blive overhalet af udviklingen og konkurrenterne. Som før nævnt er Apple en af de virksomheder, der i en dynamisk branche netop har ændret deres fokus. Dette kan eksemplificeres ved, at de har udskiftet deres egen processor 13 med Intels, som er tæt på industristandarden på området 14. Dette gjorde de i starten af 2006 15. 10 Amel, A. & Cryan, D., 2006 Online Music in Europe: Market Assessment and Forecast 11 www.tgdaily.com/content/view/30820/145/ 12 Apples Årsrapport 2006 6 S i d e

Udover implementeringen af Intels processor har Apple udviklet et program, der kan downloades gratis fra deres hjemmeside, som muliggør installeringen af Windows XP og afvikling af Windows-baserede programmer på en Apple computer, hvilket var stort set umuligt før. Man kan undre sig over, hvorfor denne udskiftning er så vigtig. En Skoda kan uden problemer bruge en VW motor uden, at det afstedkommer den store opmærksomhed, og man kan snart ikke sige B&O uden straks at blive gjort opmærksom på, at alle ved, at indmaden stammer fra Philips. Der er to implikationer af dette. Den første er, at Apple har været kendt for at gøre tingene anderledes end de andre. Historisk har PC- og Apple computerne altid været to forskellige størrelser, og Apple har gjort en dyd ud af dette. Men grundet udskiftning af processor er forskellen fra Apple til PC ikke længere så stor, og det virker som om Apple ønsker dette. Den anden implikation er, at der nu er åbnet op for konkurrencen, da afstanden mellem den teknologiske arkitektur og de to formater er reduceret. Apple vælger altså i princippet, at Microsoft bliver - med Windows XP - leverandør til Apple på et af Apples kerneforretningsområder. Resultatet synes at være, at deres hidtidige positionering ikke er fuldstændig konsistent med deres nuværende, og der vil sikkert være mange, der har svært ved at se Apple som konvergerende mod noget, som er standard; Apple er ikke længere producenten, der går egne veje eller er de? Hvad nu hvis man anvender en større optik? Man kunne formode, at Apple er på vej til at rykke ind i dagligstuen med en ambition om at levere alle elementer til en digital livsstil, dvs. computer, musik, film, Internet, telefon og derigennem være blandt de første til at tilbyde noget nær en helhedsløsning. Ræsonnementet bag dette kunne være, at de sikrer kompatibilitet mellem elementerne både teknologisk og designmæssigt, og hvilket må formodes at være en væsentlig konkurrence-parameter. Den digitale livsstil blev lanceret i 2001 med ipod en, imac og itunes, samt flere softwareprogrammer, der alle sikrede interoperabilitet mellem produkterne, eksempelvis opbevaring af data og afspilning af video, billeder og musik. 16 13 PowerChip udviklet i samarbejde mellem Motorola, IBM og Apple. 14 CPUen er computerens hjerne og er bestemmende for hastigheden, hvilket er en væsentlig konkurrenceparameter. Der findes to producenter på dette marked: Intel og AMD 15 www.apple.com/dk/pr/ 16 Bilag Apple 7 S i d e

Uddrag fra Apples Årsrapport 2006: The Company s business strategy leverages its unique ability to design and develop its own operating system, hardware, application software, and services to provide its customers new products and solutions with superior ease-of-use, seamless integration, and innovative industrial design Med dette in mente er der blot tilbage at observere, at Apple netop har lanceret deres egen mobiltelefon, som både har Internet og MP3 afspiller (iphone), deres eget mediecenter (Apple TV), og er begyndt at sælge film igennem itunes. iphone eller the Jesus Phone beskrives med branchens sprog - som en af de mest hypede gizmos i dette årtusinde. Derudover melder jungletrommerne på Internettet om, at de gør klar til at gå ind på spille-konsolmarkedet. Kendetegnet for alle produkterne er deres smarte designs og umiddelbart tager markedet vel imod dem. Derudover er alle elementerne kompatible og leverer derigennem synergifordele til brugeren, da funktionaliteten øges. Det ser altså ud som om, at Apple er ved at udvide deres forretningsområde til også at omfatte consumer electronics eller forbruger-elektronik, mens de lægger vægt på en holistisk strategi, der omfatter mange områder i den digitale verden. Herudover prioriterer Apple nye produkter, brugervenlighed, integration og innovativt design. Dette betegnes kort som den digitale livsstilsstrategi. 1.2. Problemformulering Formålet med afhandlingen er at diskutere transformationen af Apple, samt kortlægge den nye branche og diskutere hvilke ressourcer og kompetencer, der er centrale for at kunne opnå en konkurrencemæssig fordel. Analysen vil tage udgangspunkt i Apples digitale livsstilsstrategi, og undersøge hvilke andre kompetencer Apple har end processoren 17. Hvilket giver anledning til følgende uddybende spørgsmål: - Hvad er de strukturelle drivkræfter i den nye branche? Hvilke aktører findes der? 17 Jf. deres nylige valg af Intel som producent af processor 8 S i d e

- Hvilke ressourcer og kapabiliteter er vigtige for at konkurrere i denne branche? Hvordan ser dette ud i relation til Apple? - Er Apple blevet mainstream? Eller går de stadig deres egne veje? Satser Apple på Blue Ocean eller Disruptive strategi? Hvilke krav stiller hyperkonkurrence til virksomheden? 1.3 Afgrænsning Afhandlingen vil koncentrere sig om virksomheder, der befinder sig i den digitale livsstilsbranche, hvilket kræver en vis bredde i relation til udbudte produkttyper indenfor den digitale genre. Implikationen er, at virksomheder, som ikke simultant udbyder eksempelvis styresystemer, MP3-afspillere, software, hardware etc., ikke vil blive medtaget i analysen. Dette gøres ud fra den antagelse, at interoperabilitet er alfa og omega i denne industri. Det er altså nødvendigt, at virksomhedens produktportefølje opfylder visse kriterier i forhold til bredde og synergi. Afhandlingen vil have et overordnet strategisk perspektiv og vil ikke omhandle server-delen af markedet, ej heller tekniske, regnskabsmæssige eller juridiske aspekter af problemstillingen. Disse aspekter inddrages kun få gange, hvor dette vurderes særligt relevant. Teorier vedrørende markedsføring, købsadfærd, Internet og branding vil heller ikke blive anvendt. Analysen vil tage udgangspunkt i tre typer af computersystemer. Wintel, som er den klassiske PC (også kendt som IBM PC-klon), Apple og Linux. Ordet PC står for Personlig Computer og det anvendes for alle tre systemer i afhandlingen og ikke kun for Wintel. Ellers anvendes de korrekte termer for det enkelte system. Afhandlingen vil bygge på analyse af kvalitative motiver og ikke kvantitative analyser. 1.4 Metode Tre strategiske paradigmer vil blive anvendt for at analysere den digitale livsstilsstrategi og Apples udskiftning af processor og valg af Intel som leverandør. De tre paradigmer er Porters Five Forces, det ressourcebaserede syn på virksomheden og endelig et mere moderne syn på strategi, som indbefattes af Blue Ocean og Disruptive strategi. Derudover vil der indgå teori om dynamiske brancher og strategisk manøvrering i disse. 9 S i d e

Litteraturen til kapitel 3 og 4, omkring de strategiske paradigmer, vil hovedsagligt være baseret på Grants Contemporary Strategy Analysis (2005) og Porters Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors fra 1980, mens det dynamiske perspektiv vil bygge på SubbaNarasimha (2001), Kim & Mauborgne (2004) og D Aveni (1995 & 1998). Desuden diskuteres Apple og den nye branche på baggrund af primære og sekundære kilder i forhold til den aktuelle problemstilling. Primære kilder vil være fra Apple selv, mens sekundære kilder hovedsagligt vil være fra Internettet, hvor andre end Apple leverer relevant information. Casen, vedrørende Apple, vil bygge på relevante informationer fra Internettet og Apples hjemmeside. I relation til den primære kilde, Apple selv, kunne der tænkes at være strategiske bevæggrunde bag de informationer, der lægges frem og de informationer, der ikke lægges frem, i et forsøg på signalering og herigennem påvirkning af branchen. Selve sandfærdigheden af informationen, må dog antages at være intakt. Problemerne med sekundære kilder er, at det kan være svært at opnå tilfredsstillende indsigt i problemstillingen, da der sandsynligvis ikke er adgang til alle informationer. Endvidere kan det være svært at vurdere troværdigheden af kilderne. Valget af information og metode medfører to problemer. Det første problem er, at det kan være problematisk, at afhandlingen forsøger at beskrive noget, som er midt i en udvikling, og sker lige nu. Det er svært at vurdere noget, når man ikke kender hele billedet, og der vil således sandsynligvis ske ting, som sætter problemstillingen i et nyt og klarere lys. Det vil af den grund være mere formålstjenstligt, hvis et retrospektivt perspektiv anvendes men grundet karakteren af denne afhandling vil dette være umuligt. Det andet problem er, at på samme måde som Internettet er en god kilde til information, kan det også være en dårlig kilde. Det er ikke altid klart, hvilke bevæggrunde, der ligger bag forskellige konklusioner og analyser på Internettet. Derfor er det vigtigt, at man er kritisk overfor Internettet og afhandlingen ikke tager udgangspunkt i disse konklusioner og analyser, men mere i selve nyheden, og der vil så vidt muligt kun bruges information fra nyhedskilder og 10 S i d e

hjemmesider, som vurderes som værende troværdige; Apples egen hjemmeside og danske nyhedsmedier såsom computerworld.com. Desuden vil det tilstræbes at finde flere uafhængige kilder. Men hvorom alting er, ville denne afhandling ikke være mulig uden Internettet som kilde, da den nødvendige information ellers ikke ville være tilgængelig. Den digitale livsstil, som branche, er stadig under udvikling og derfor vanskelig at definere som begreb. Denne problematik øger kompleksiteten med hensyn til analysen men dette vil blive kommenteret undervejs. 1.5 Struktur Afhandlingen består af seks kapitler. Det første tjener som indledning og struktur. Kapitel 2 vil bidrage med et kort overblik over teori og grundlæggende begreber indenfor strategi og konkurrencemæssige fordele. I kapitel 3 vil der blive lavet en analyse af den nye branche ud fra et strukturelt perspektiv, dette sker i relation til Apple. Der forsøges desuden en kortlægning af hvem de vigtigste konkurrenter er. Kapitel 4 omhandler teori om ressourcer og kapabiliteter, samt en analyse af Apple ud fra dette perspektiv. Kapitel 5 vil prøve at se lidt frem og give et bud på, hvor Apple og branchen er på vej hen ud fra nyere teori. Slutteligt vil kapitel 6 tjene som konklusion og følge op på de spørgsmål, der blev stillet i problemformuleringen og hvad analyserne i afhandlingen har fundet frem til. Kapitel 2 Indledende betragtning af strategi 2.1 Hvad er strategi? Selve ordet strategi har sin oprindelse i det antikke Grækenland, og betyder at lede og styre. Begrebet har mange navne og betegnelser, men generelt handler det om at følge en vej til et forudbestemt mål. Ifølge Grant (2005) er strategi en overordnet plan vedrørende anvendelsen af ressourcer for at opnå en ønsket position, og med henblik på virksomheder handler det om at forbinde den enkelte virksomhed med miljøet. 11 S i d e

Essensen er altså at forbinde det interne med det eksterne. Grant kalder dette Strategic Fit, og pointen er, at for at en strategi skal være succesfuld, skal den være forenelig med virksomhedens eksterne miljø og virksomhedens mål, værdier, ressourcer og kapabiliteter 18 hvilket vil blive uddybet senere. Det vil sige, at først vælger man, hvor man vil hen, dernæst hvordan man kommer dertil. Alt dette sker, fordi virksomheden ønsker en konkurrencemæssig fordel. Figur 2.1 viser meget overordnet den omtalte sammenhæng mellem strategi, miljø og virksomhed, samt deres indbyrdes samspil. Dette vil være omdrejningspunktet for afhandlingen. Figur 2.1 Strategi Virksomhed Strategi Miljø Kilde: Grant (2005) 2.2 SWOT Strategi består, som allerede nævnt, af at kombinere det interne med det eksterne. En af de mest udbredte metoder til intern og ekstern analyse er SWOT 19. Denne fokuserer på virksomhedens styrker og svagheder (intern) samt muligheder og trusler (ekstern) for derigennem at overskueliggøre virksomhedens valgmuligheder i relation til omverdenen. Den fornemmeste opgave med SWOT er, at modellen skal være med til at finde parametre, som strategien skal bygges op omkring. Herunder vise hvilke tiltag, der skal tages for at rette op på svagheder eller hvilke muligheder, som skal udnyttes. Ulempen ved denne metode er, at det kan være svært at definere parametrene, endvidere kan en styrke også være en svaghed alt afhængig af situationen og det samme gælder for muligheder og trusler. Et eksempel på dette kunne være en virksomheds højtautomatiserede fabrik: her en fordel, mens graden af lock in, i form af kapital bundet i denne, er en svaghed, da fleksibiliteten mindskes. Grant nævner, at det kan være svært at adskille de fire faktorer styrker, svagheder, muligheder, trusler - og derfor vil han hellere koncentrere sig om interne og eksterne faktorer. Konklusionen må dog være, at virksomheden skal gøre sig klart hvilke vigtige faktorer, der er i 18 Litteraturen anvender både kapabiliteter og kompetencer om det samme, Grant (2005) s.144 19 Grant (2005) SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats. 12 S i d e

det omgivende miljø og hvilke der er i selve virksomheden, inden man kan udvikle en strategi. SWOT-modellen giver dog ingen værktøjer til at udføre dette. Dertil findes der forskellige strategiske paradigmer, som vil blive behandlet i de kommende kapitler. 2.2.1 Skabelse af værdi Forretning handler om at skabe værdi. Denne værdi fordeles efterfølgende blandt flere parter, eksempelvis ejere (profit), staten (skat), ansatte (lønninger), kunder, leverandører etc. En af sværvægterne inden for nyere strategi-litteratur skriver: Competitive advantage grows out of value a firm is able to create for its buyers that exceeds the firm s cost of creating it. Value is what buyers are willing to pay, and superior value stems from offering lower prices than competitors for equivalent benefits or providing unique benefits that more than offset a higher price. (Porter 1985, s.3) Værdi er altså, hvad kunden er villig til at betale. Man kan skabe mere værdi end konkurrenterne ved at tilbyde samme produkt til en lavere pris, eller tilbyde et bedre produkt, der mere end retfærdiggør den højere pris. Værdi består bl.a. af profit. Ud fra et shareholderperspektiv er virksomhedens primære opgave at maksimere profit på lang sigt. 20 Dette lyder ikke særlig politisk korrekt i dagens Danmark, men målet om at skabe profit er ofte kongruent med at skabe værdi. Ifølge Grant kan overnormal profit komme fra to ting 21 : 1. opnå en konkurrencemæssig fordel over konkurrenter eksternt fokus 2. at være i en attraktiv industri internt fokus Disse to determinanter til profit vil blive behandlet efterfølgende. 2.2.2 Eksternt Fokus: Muligheder / Trusler Et nøgleaspekt ved analyse af det eksterne miljø er at se på branchen som virksomheden befinder sig i. Til at analysere muligheder og trusler kan Porters Five Forces anvendes 22. Porters model tager udgangspunkt i Structure Conduct Performance paradigmet (SCP). Hvilket omhandler, hvordan virksomhedens performance primært er en funktion af industri- 20 Grant (2005) 21 Grant (2005) 22 Barney (1991) s.100 13 S i d e

miljøet. Dette begrundes med, at struktur (structure) bestemmer udførelse (conduct), hvilket i sidste ende bestemmer det opnåede resultat (performance). 23 Det overordnede strategiske spørgsmål er: Hvor skal vi hen?. Svaret er: Identificér et attraktivt marked, identificér en position, der kan forsvares og forstærk derpå, målet er at skabe profit og tilegne sig denne. Porters Five Forces bestemmer i samspil graden af konkurrence og dermed profitabiliteten og attraktivitet 24, eftersom højere grad af konkurrence medfører lavere ROIC 25. I et teoretisk perspektiv betyder dette, at mere konkurrence i sidste instans vil drive profitten ned til nul, og branchestrukturen bestemmer dermed hvem, der opfanger den værdi, der skabes. Derfor er målet med en konkurrencestrategi altså at finde en position i industrien, hvor virksomheden bedst kan påvirke eller forsvare sig mod de konkurrencemæssige kræfter. 26 Generelt kan man sige, at profitten stiger, jo mere værdi virksomheden skaber for kunden, jo større forhandlingsmagt virksomheden har overfor leverandører, jo færre substitutionsmuligheder og jo lavere konkurrenceintensitet. 27 Porters Five Forces defineres som konkurrenter, leverandører, kunder, potentielle indtrængere på markedet og substitutter. Til opnåelse af en konkurrencemæssig fordel, kan man gøre brug af Porters generiske strategier for derigennem at klare sig bedre overfor disse forces. 28 De generiske strategier er: Overall cost leadership: Rationalisering og effektivisering af produktionsmetoder og organisationen for derigennem at opnå en omkostningsfordel. Differentiation: Virksomheden er unik i forhold til konkurrenterne. Der lægges ikke primært vægt på pris, men andre værdier, som kunden finder vigtige. Focus: Virksomheden koncentrerer sig om et segment eller en niche. 23 Hoskisson et al. (1999) s.425 24 Porter (1980) s. 6 25 Porter (1980) s.5 ROIC: Return on Invested Capital. 26 Porter (1980) s.5 27 Grant (2005) 28 Porter (1980) s.35 14 S i d e

Formålet er altså offensivt eller defensivt at skabe en position i industrien, som kan forsvares ved at håndtere de fem kræfter og derigennem opnå en overlegen return on investment. 29 Positioneringen afgør, ifølge Porter, om virksomhedens profitabilitet er over eller under industrigennemsnittet. Hvis den er over gennemsnittet på lang sigt, har man en konkurrencemæssig fordel. Return on invested capital (ROIC) er den mest forekommende metode til at vurdere hidtidige præstationer. 30 ROIC beregnes ud fra en virksomheds regnskabsmæssige data og sammenlignes med normalen i industrien for at vurdere, om virksomhedens har en konkurrencemæssig fordel. 2.2.3 Intern Fokus: Styrker / Svagheder I 1984 udgav Wernerfelt sin artikel om det ressourcebaserede syn på virksomheden. Teorien beskæftiger sig primært med virksomhedens ressourcer og har dermed et mere internt fokus. Det grundlæggende princip omhandler, hvordan virksomheder er opbygget af ressourcer og kapabiliteter, og hvordan disse anvendes for at opnå en konkurrencemæssig fordel. Derfor kan teorien anvendes til at undersøge Strenghts-Weaknesses. 31 Fordelen ved denne teori er, at den giver basis for en strategi bygget på, hvad virksomheden kan, og ikke på hvordan branchen ser ud. Men hvad er en ressource? Wernerfelt (1984) definerer en ressource som noget, der er en styrke eller svaghed for virksomheden 32. Mere præcist bliver det til et håndgribeligt eller uhåndgribeligt aktiv virksomheden ejer. Det kunne eksempelvis være medarbejdere, brand, viden, patenter, teknologi etc. Grant definerer det således: Virksomheden er dybest set en pool af ressourcer og kapabiliteter, og disse er de primære determinanter for virksomhedens strategi. 33 Barneys definition lyder: Virksomhedens ressourcer er de styrker, virksomheden kan bruge til at skabe og implementere deres strategier. 34 29 Porter (1980) s.34 30 Grant (2005) 31 Barney (1991) s.100 32 Wernerfelt (1984) s.172 33 Grant (2005) 34 Barney (1991) s.101 15 S i d e