Undervisningsmateriale

Undervisningsmateriale Af Line Scack Holten, Ledelsesakademiet, Århus Købmandsskole

Program Uddannelsesmål Forløbsbeskrivelse OH-materiale - dag 1 OH-materiale - dag 2 OH-materiale - dag 3 Øvelse 1: Case - "pit stop" Feedback-skema Øvelse 2: Case - At stille krav Feedback-skema Øvelse 3: Case - Coachingbaseret ledelse Feedback-skema

Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse Skabelon til brug for uddannelsesmål MÅ IKKE LÅSES OP! Titel: (max. 50 tegn) 44629 Coaching som ledelsesværktøj Varighed i dage: 3 dage Handlingsorienteret målformulering for arbejdsmarkedsuddannelsen: Deltageren kan på et grundlæggende niveau planlægge og igangsætte coachingaktiviteter på det operationelle niveau som én af metoderne i personaleudvikling inden for eget arbejdsområde. Deltageren kender og kan anvende korrekte coachingmetoder i forskellige situtaitoner f.eks. i forhold til grupper/enkeltpersoner og formel/uformel coaching. Deltageren kan afdække forudsætningerne for at skabe et optimalt miljø for coaching på det operationelle niveau, og implementere metoden overfor medarbejdere. Oplysning om arbejdsmarkedsuddannelsen er ny, eller om den har relation til en tidligere godkendt arbejdsmarkedsuddannelse: Ny arbejdsmarkedsuddannelse: (svar ja/nej) ja Hvis nej, anfør eventuel relation til en tidligere godkendt arbejdsmarkedsuddannelse: Nummer: Titel: Anfør den primære FKB, hvori arbejdsmarkedsuddannelsen begrundes: Nummer: 2623 Titel: Ledelse Anfør den indholdsmæssige begrundelse for arbejdsmarkedsuddannelsen i relation til den primære FKB (2-4 linier): Den erhvervsmæssige udvikling går i retning af mere komplicerede og videnstunge produktionsprocesser og serviceorientering. Der sættes større fokus på frigørelse af de menneskelige ressourcer i team- og videnbaserede strukturer. Ledernes mere komplekse og bredere jobfunktioner stiller krav om kendskab til en bredere palet af ledelsesredskaber og -metoder. Anfør TAK i relation til den primære FKB: Titel: Procesledelse Anfør den indholdsmæssige begrundelse for arbejdsmarkedsuddannelsen i relation til TAK i den primære FKB (2-4 linier): Ledere arbejder resultatbevidst med at anvende den enkelte medarbejders ressourcer, medarbejdernes forskellighed samt med at frigøre effekten af den teamorganiserede organisationsform. Ønskes arbejdsmarkedsuddannelsen tilknyttet yderligere FKB anføres for hver FKB: a. Nummer og titel: b. Begrundelse for arbejdsmarkedsuddannelsen i relation til den nævnte FKB: Version 1/23-03-2004 1 af 3

Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse Skabelon til brug for uddannelsesmål MÅ IKKE LÅSES OP! c. Titel på TAK samt begrundelse for arbejdsmarkedsuddannelsen i relation til TAK i den nævnte FKB: Beskriv hvilket IT-værktøj/udstyr, der eventuelt skal bruges til afholdelse af uddannelsen: Spørgsmål til www.amukvalitet.dk: Der er to formuleringer til kursister, men begge spørgsmål skal bruge samme formulering Til kursister: I hvilken grad synes du./ I hvilken grad kan du efter kurset. 1. spørgsmål: I hvilken grad kan du efter kurset planlægge og implementere coaching som metode til generel personaleudvikling? 2. spørgsmål: I hvilken grad kan du efter kurset afdække, hvornår det er hensigtsmæssigt at anvende coaching? Til virksomhed: Hvilken betydning har det for virksomheden, at medarbejderen efter kurset kan. 1. spørgsmål: Hvilken betydning har det for virksomheden, at medarbejderen efter kurset kan planlægge og implementere coaching som metode til generel personaleudvikling? 2. spørgsmål: Hvilken betydning har det for virksomheden, at medarbejderen efter kurset kan afdække, hvornår det er hensigtsmæssigt at anvende coaching? Vidarside: WEB-søgetekst: (max. 4 linier) Du lærer på et grundlæggende niveau at planlægge og igangsætte coachingaktiviteter på det operationelle niveau som én af metoderne i personaleudvikling inden for eget arbejdsområde. Du kan afdække forudsætningerne for at skabe et optimalt miljø for coaching på det operationelle niveau, og implementere metoden overfor medarbejdere. Målgruppe: (fast tekst) Uddannelsesmålet retter sig mod AMU-målgruppen. Dvs. personer med en uddannelsesbaggrund til og med erhvervsuddannelsesniveauet. Mål: Version 1/23-03-2004 2 af 3

Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse Skabelon til brug for uddannelsesmål MÅ IKKE LÅSES OP! Deltageren kan på et grundlæggende niveau planlægge og igangsætte coachingaktiviteter på det operationelle niveau som én af metoderne i personaleudvikling inden for eget arbejdsområde. Deltageren kender og kan anvende korrekte coachingmetoder i forskellige situtaitoner f.eks. i forhold til grupper/enkeltpersoner og formel/uformel coaching. Deltageren kan afdække forudsætningerne for at skabe et optimalt miljø for coaching på det operationelle niveau, og introducere metoden overfor medarbejdere. Eksamen: (fast tekst) Uddannelsesbevis udstedes af uddannelsesinstitutionen til de deltagere, som efter underviserens vurdering har gennemført uddannelsen med tilfredsstillende resultat. Bevistekst: (max. 1960 tegn i alt over 28 linier) Deltageren kan på et grundlæggende niveau planlægge og igangsætte coachingaktiviteter på det operationelle niveau som én af metoderne i personaleudvikling inden for eget arbejdsområde. Deltageren kender og kan anvende korrekte coachingmetoder i forskellige situtaitoner f.eks. i forhold til grupper/enkeltpersoner og formel/uformel coaching. Deltageren kan afdække forudsætningerne for at skabe et optimalt miljø for coaching på det operationelle niveau, og introducere metoden overfor medarbejdere. Version 1/23-03-2004 3 af 3

Titel: Coaching som ledelsesværktøj Kursets mål Deltageren kan på et grundlæggende niveau planlægge og igangsætte coachingaktiviteter på det operationelle niveau som én af metoderne i personaleudvikling inden for eget arbejdsområde. Deltageren kender og kan anvende korrekte coachingmetoder i forskellige situationer f.eks. i forhold til grupper/enkeltpersoner og formel/uformel coaching. Deltageren kan afdække forudsætningerne for at skabe et optimalt miljø for coaching på det operationelle niveau, og implementere metoden overfor medarbejderne. Underviserforudsætninger Det er vigtigt at præcisere, at undervisningsmaterialet og AMU-målet afgrænser sig til coaching i forhold til jobbet. Det kan således ikke henvende sig til deltagere, der ønsker at bruge det i relation til deres fritid, private praksis eller lign. hvis man ønsker at følge denne forløbsbeskrivelse og tilhørende undervisningsmateriale er det, udover de sædvanlige krav til AMU undervisere, en forudsætning, at underviseren har en indsigt i coaching baseret på systemisk tænkning. Vi har valgt at lave forløbsbeskrivelsen med inspiration primært fra Reinhard Stelter, Coaching læring og udvikling, Psykologisk Forlag, 2003. Denne bog udgør således en forudsætning for den fulde forståelse af nærværende forløbsbeskrivelse. I undervisningsmaterialet benyttes begreber, der er nødvendige for at sikre entydighed og præcision, men de kan være ukendte for AMU-målgruppen. Vi anbefaler derfor en generel opmærksomhed på at forklare begreber fra undervisningsmaterialet, som ikke direkte forventes kendt af målgruppen, og som ikke er defineret i materialet. Side 1/13

Forløbsbeskrivelse Forløbsbeskrivelsen beskriver hvordan uddannelsens mål kan nås. De enkelte emner i forløbet er beskrevet med: Mål dvs. hvad skal nås med det enkelte emne. Metode dvs. hvordan nås målet. Kommentarer dvs. ideer, baggrundsviden, gode fif m.m. til underviseren. Hvor der er udarbejdet opgaver, cases eller overheads (OH) vil det fremgå under metode afsnittet. Tidsangivelserne og det supplerende undervisningsmateriale skal naturligvis alene ses som vejledende, mens målene ligger fast. Dag 1 Introduktion Mål Målet med emnet er at give en kort præsentation af underviser, kursussted, program og deltagere. Metode Følgende punkter gennemgås: Velkomst Præsentation af underviser og kursussted Program OH Praktiske forhold Kort deltagerpræsentation (navn, virksomhed og jobfunktion) Hvad er personaleudvikling? Mål Målet med emnet er at give deltageren en forståelse af, at coaching er én blandt mange mulige personaleudviklingsaktiviteter. Metode Underviser beder om konkrete eksempler på personaleudviklingsaktiviteter og skriver eksempler op på F.O. Underviser kan supplere med egen liste OH (1) og generel definition OH (1). Side 2/13

Hvad er coaching? Mål Målet med emnet er, at deltageren får en præcis definition, hvad vi i dette kursus forstår ved coaching. Metode Definition og begrebsramme gennemgås OH (2). Kommentarer På kurset arbejdes med to former for coaching: 1. Coaching kendetegnet ved magtfri og spørgsmål. Her sker coachingen på medarbejderens/fokuspersonens initiativ og coachens/lederens eneste legitime interesse er at hjælpe fokuspersonen/medarbejderen til selv at finde et svar. 2. Coaching baseret ledelse kendetegnet ved at her tilstræbes at arbejde magtfrit og via spørgsmål men om nødvendigt anvendes magt og svar. Coachingen sker på lederens initiativ, og lederen har et ønske om ændret adfærd. Første del af kurset vil have fokus på Coaching og anden del på Coaching baseret ledelse. De teknikker der anvendes til Coaching vil også kunne anvendes til Coaching baseret ledelse Side 3/13

Hvad kan coaching bruges til? Mål Målet med emnet er, at deltageren får forståelse for hvad coaching kan bruges til. Metode Følgende gennemgås: Samtaletyper OH (3) Konfronterende (f.eks. advarsler, irettesættelser) Vurderende (f.eks. bedømmelses-, ansættelses- og lønsamtaler) Udviklende (f.eks. MUS, GRUS og coaching) Coaching er velegnet til/coaching egner sig ikke til OH (3) Suppler med egne eksempler. Fokusområder for henholdsvis terapi og coaching OH (3) Dette kursus omhandler alene coaching på jobbet, hvorimod terapi forudsætter en psykolog eller terapeut uddannelse. Individuel opgave gives til deltagerne: Nedskriv minimum to ledelsesmæssige udfordringer/opgaver, der kunne være relevante for dig at få coaching på her på kurset. Kommentar De nedskrevne emner vil blive brugt som cases i løbet af uddannelsen. Der bør gøres opmærksom på, at emnerne skal være arbejdsrelateret, at alle ikke kan få deres emner op, og at der her på kurset primært vil være fokus på at træne coach rollen frem for at løse de konkrete problemstillinger. Deltagerne bør naturligvis overveje, hvilke emner de ønsker at tage op under disse konditioner. Endvidere bør det præciseres at almindelig fortrolighed er en forventning. Side 4/13

Hvorfor vinder coaching så stor udbredelse nu? Mål Målet med emnet er at motivere for at bruge tid og energi på at uddanne sig som coach. Metode Hvorfor coaching OH (4) gennemgås. Kommentar Den mere generelle diskussion ud fra OH`en punkter kan suppleres med at referere diverse undersøgelser: Dialogbaseret ledelse giver de mest tilfredse medarbejdere og den største indtjening LH undersøgelse www.lederne.dk/pdf/analyser/ledelsesstil.pdf Der er et stort potentiale i virksomhederne via øget brug af coaching The coaching Company, Børsen Executive, 3. september 2004, s.8 Uddybende parvis præsentation af deltagerne Mål Målet med emnet er at skabe en tryg atmosfære på holdet og varme deltagerne op til rollerne som coach og fokusperson. Metode Deltagerne præsenteres for opgaven: Hvem er I? Deltagerne skal parvis interviewe hinanden (2 x 10 minutter) og herefter lave en gensidig præsentation i plenum. Om at kommunikere Mål Målet med emnet er at skærpe bevidstheden om aktiv lytning (verbal og non-verbal kommunikation) som afgørende forudsætninger for coaching. Metode Øvelse: Stjæl historien 1. 1/2 af holdet informeres om at de skal fortælle om en fritidsinteresse, de er meget optaget af til en af de andre på holdet. 2. 1/2 af holdet informeres om at de lytte til en kollegas historie men de skal spille rollen som meget uinteresserede og skal forsøge at stjæle historien fra fortælleren efter at have lyttet i et par minutter. 3. Fortæller og lytter parres 2 og 2 hvorefter øvelsen begynder. 4. Efter ca. 5 minutter afbryder underviser og spørger fortællerne, hvordan det gik med at fortælle historien. Side 5/13

Tilbagemeldingerne vil tydeliggøre konsekvenserne af manglende aktiv lytning. Men hvad kendetegner så god aktiv lytning? Dialog med holdet og stikord på F.O. Opsamling via OH (5) Aktiv lytning. Øvelse: Aktiv lytning 1. Parvis øvelse hvor den ene fortæller om En ledelsesmæssig udfordring/problemstilling jeg er optaget af og den anden lytter aktivt. 2. Øvelsen fortsætter i 10-15 minutter Opsamlingen kan gå på: Hvordan var det at være fortæller? (svarene vil typisk være positive, nogle vil formentlig give udtryk for at det var dejligt at få læsset af og de rent faktisk blev lidt klogere på deres problemstilling. Hvordan var det at være lytter? (nogle vil måske svare, at det var svært ikke at blande sig eller komme med gode råd). Aktiv lytning er en væsentlig forudsætning for coaching. En anden væsentlig forudsætning er at kunne stille de rigtige spørgsmål på det rigtige tidspunkt jf. tidligere gennemgået OH: Coachingens faser og spørgsmålstyper Mål Målet med emnet er at give deltagerne en introduktion til coachingens faser og spørgsmålstyper. Metode Coachingens faser og spørgsmålstyper gennemgås OH (6). Kommentarer Fasemodellen er inspireret af Stelter men forenklet. Gennemgangen kan virke temmelig overvældende derfor vigtigt at præcisere, at deltagerne på dag 2 indgående kommer til at træne modellen. Side 6/13

Dag 2 Tilbageblik Mål Målet med emnet er at sikre, at deltagerne reflekterer over de gennemgåede emner og øvelser. Metode Gårsdagen program gennemgås bagfra ved at én deltager starter med at fortælle om det sidste punkt i går, sender derefter stafetten (f.eks. en tusch) videre til en kollega på holdet, der fortæller om det næstsidste punkt o.s.v. Individuel refleksion: Hvad hæftede du dig mest ved i går? Udvekslings af individuelle refleksioner i trioer. Plenum: Hvad er hovedoverskrifterne? Case Strategi Mål Målet med case Strategi er at gøre deltagerne fortrolige med fasemodellen og spørgsmålstyperne. Metode Case præsenteres og udleveres OH (7) Opgaven går ud på at lave forslag til spørgsmål i fase 2, 3, 4 og 5. Løses i grupper. Case Strategi, opsamling Metode Underviser beder på skift grupperne om forslag til spørgsmål i de forskellige faser. Skriv evt. forslagene op på F.O. Case Pit stop Mål Målet med Case Pit stop er at gøre deltagerne fortrolige med fasemodellen og spørgsmålstyperne. Metode Deltagerne arbejder to og to Deltagerne er henholdsvis coach og fokusperson Underviser gennemgår fase 1 og deltageren arbejder herefter alene med fase 1 Underviser gennemgår fase 2 og deltageren arbejder herefter alene med fase 2 OSV. Side 7/13

Fokuspersonen vælger selv sit emne i fase 1. At deltagerne bliver kaldt i pit stop efter hver fase gør naturligvis samtalen noget kunstig men fokus er her alene at træne fasemodellen og spørgsmålstyperne. Feedback Mål Målet med emnet er at gøre deltagerne i stand til at give og modtage feedback, idet deltagerne efterfølgende skal give feedback til hinanden. Metode Underviser gennemgår feedback OH (8). Underviser udleverer feedback skema. Kommentar Systematisk feedback vil således indgå i de efterfølgende træningssessioner med henblik på erfaringsbaseret læring. Træning i coaching 1 Mål Målet med emnet er at give deltagerne praktisk erfaring med coaching og lære ved at gøre i praksis. Metode Arbejde i trioer (fokusperson, coach og observatør) o 25 minutters coaching efter fasemodellen o 10 minutters feedback fra observatøren Opsamling i plenum: Hvordan var det at være coach væsentligste læringspunkter? Kommentarer Fokuspersonen vælger et af de emner han nedskrev på 1. dagen. Underviseren rolle under træningen er at gå rundt til trioerne som flue på væggen. Underviseren kan dog lave time-out og på samme måde kan coachen lave time out og bede om sparring fra underviseren. Træning i coaching 2 Se Træning i coaching 1. Side 8/13

Uformel coaching contra formel coaching Mål Målet med emnet er at give deltagerne forståelse for at coaching teknikkerne kan bruges mere uformelt i hverdagen. Metode Dialog om hvordan man uformelt kan bruge coachingen i hverdagen f.eks.: Når medarbejderen kommer med et spørgsmål så i stedet for et svar, give et par coachende modspørgsmål. Mus samtalen? I dialogen kan også indgå hvornår det er relevant at coache. Som ramme for denne diskussion kan teorien om Situationsbestemt ledelse anvendes OH (9). Kommentar At lederen gennemfører formel coaching med medarbejderen vil formentlig ikke være nærmeste udviklingszone for mange af lederne og deres organisationer. Formel coaching vil de typisk kunne bruge som eget udviklingsværktøj i et ledernetværk (internt eller eksternt). Det at de får træning i formel coaching betyder, at de vil kunne bruge coaching teknikkerne i hverdagen uformelt. En væsentlig pointe er, at medarbejderne må have den nødvendige faglige parathed og mentale modenhed i forhold til det aktuelle tema for at coaching bliver meningsfyldt. Coaching er svaret på meget; men ikke på alt. Coaching bør anvendes situationsbestemt med henblik på at finde løsning på specifikke opgaver i bestemte jobfunktioner. Nyansatte og erfarne medarbejdere har f.eks. forskellige behov, som stiller forskellige krav til ledelse. Den nyansatte medarbejder har brug for at blive instrueret, vejledt og rådgivet til et vist niveau. Vedkommende har ikke forudsætningerne for selv at kunne finde ud af, hvordan en giver opgave skal løses; men har brug for, at en mere vidende kollega/træner/leder fortæller, hvad opgaven går ud på, og hvordan den skal løses. Coaching forudsætter, at den enkelte person i den konkrete jobfunktion på forhånd har viden og erfaring, som coaching kan medvirke til at øge værdien og/eller effektiviteten. Coaching (formel og uformel) er kendetegnet ved at ske på medarbejderens/fokuspersonens opfordring og at lederen arbejder magtfrit og via spørgsmål. Men coaching teknikkerne kan også anvendes, hvor det er lederen, der har et ønske om at medarbejderen gør noget anderledes. Og hvor lederen samtidig har troen på, at medarbejderen selv har løsningen på, hvordan han fremover kan agere. Denne form for coaching benævnes her på kurset Coaching baseret ledelse og er temaet i morgen formiddag. Side 9/13

Dag 3 Tilbageblik Mål Målet med emnet er at sikre, at deltagerne reflekterer over de gennemgåede emner og øvelser. Metode Gårsdagen program gennemgås bagfra ved at én deltager starter med at fortælle om det sidste punkt i går, sender derefter stafetten (f.eks. en tusch) videre til en kollega på holdet, der fortæller om det næstsidste punkt o.s.v. Individuel refleksion: Hvad hæftede du dig mest ved i går? Udvekslings af individuelle refleksioner i trioer. Plenum: Hvad er hovedoverskrifterne Coaching baseret ledelse Mål Målet med emnet er at give deltagerne en introduktion til Coaching baseret ledelse. Metode og kommentarer Coaching baseret ledelse er kendetegnet ved: At coachingen sker på lederenes initiativ At lederen tilstræber at arbejde magtfrit og ved brug af spørgsmål At lederen om nødvendigt giver bruger magt og giver svar Modellen for Coaching baseret ledelse præsenteres OH (10). Af modellen fremgår det, at man som leder/coach: Giver feedback Coacher (som i fase 2-4 i gårsdagen model) Om nødvendigt stiller krav. Coaching baseret ledelse er altså en kombination at kunne: Disse punkter Give feedback har vi allerede Coache haft fokus på -og det at stille krav. Det at stille krav skal derfor nu i fokus. Model for det at stille krav OH (11) Side 10/13

Case i det at stille krav Mål Målet med emnet er at give deltagerne praktisk erfaring med det at stille krav på en entydig måde og lære ved at gøre i praksis. Metode Deltagerne opdeles i trio`er Tre cases: At stille krav udleveres til den enkelte trio Casene/rollespillene gennemføres hvor den enkelte deltager skiftevis er leder, medarbejder og observatør. Opsamling i plenum: Hvordan blev det oplevet som medarbejder at der blev stillet krav? Øvelse i Coaching baseret ledelse Målet med emnet er at give deltagerne praktisk erfaring med coaching baseret ledelse og lære ved at gøre i praksis. Metode Modellen for Coaching baseret ledelse repeteres OH Case: Introduktion af nye medarbejdere Deltagerne opdeles i grupper Rollerne fordeles som coach og fokuspersonen. Resten af gruppen er observatører. 20 minutter til at gennemføre rollespillet Introduktion af nye medarbejdere og 10 minutter til feedback Plenum: Hvordan gik rollespillene? Kommentar Opsamlingen kan bl.a. gå på at coaching baseret ledelse alene bør anvendes, der hvor du som udgangspunkt tror på: At medarbejderen vil være enig i din feedback. At du tror på at medarbejderen selv har ressourcerne til at finde en løsning. Hvis det mod forventning ikke viser sig at være tilfældet, er det, at man får brug for at komme med forslag og stille krav. Side 11/13

Hvordan komme i gang med coaching? Mål Målet med emnet er at sætte deltagerne i gang med overvejelser om hvordan de kan arbejde med coaching på egen arbejdsplads. Metode og kommentarer Præsentation af Mcgregors X og Y menneskesyn OH (12), da menneskesynet i virksomheden er en afgørende forudsætning for at implementere coaching. Opgave: Beskriv med udgangspunkt i Mcgregors X og Y teori a. Dit menneskesyn og b. Det dominerende menneskesyn i din virksomhed. Fremlæg jeres overvejelser i gruppen og diskuter hvilke muligheder og begrænsninger I ser i forhold til coaching. Opsamling på gruppeopgave via generel diskussion af de organisatoriske forudsætninger for coaching. En påstand kunne være: Virksomheden må arbejde ud fra en antagelse om, at det giver mening at bemyndige medarbejderne til selv at tage ansvar så langt som overhovedet muligt. Endvidere er det en væsentlig pointe, at medarbejdere der måske gennem en længere årrække er blevet ledet ud fra et X menneskesyn ikke lige fra den ene dag til den anden vil være parate til at møde en konsekvent coaching baseret lederstil. Oplæg om hvordan man kan starte arbejdet med coaching i egen virksomhed: Top-down proces forudsætter et dominerende menneskesyn/ledelsesgrundlag der harmonerer med coaching. Giv eksempel på hvordan man kan lave et internt forløb med henblik på at etablere en egentlig coaching kultur i virksomheden. Via eksemplet kan man også komme ind på hvordan man kan arbejde med coaching ud fra yderligere vinkler f.eks. reflekterende team og gruppecoaching. Buttom-up proces her kan deltageren jo prøve sig frem med egne medarbejdere f.eks. via uformel coaching og coaching baseret ledelse. Deltageren kan også via kurser eller eksternt netværk træne den formelle coaching yderligere. Side 12/13

Coach kompetencer Mål Målet med emnet er, at deltagerne skærper bevidstheden om hvilke kompetencer det kræver at være coach. Metode Opgave: 1. Tænk på den bedste coach du nogensinde har haft. 2. Fortæl din historie til dine gruppefæller der spørger ind til hvad der gjorde ham/hende til en god coach. 3. På baggrund af historierne bedes i lave en F.O., hvor I skriver, hvad I mener, kendetegner en god coach. Grupperne fremlægger i plenum og underviser samler op via Whitmores krav til en god coach OH (13). Individuel refleksionsopgave Mål Målet med emnet er at deltagerne starter sine overvejelser om: a. Egne stærke sider og udviklingssider som coach b. Hvordan han/hun kan arbejde videre med coaching Metode Opgave: Hvad er dine stærke sider som coach?/hvad er dine udviklingssider som coach? Hvordan vil du kunne arbejde med coaching i praksis i egen virksomhed -selv eksperimentere med coaching i egen afdeling (Buttom-up)? -forsøge at sætte coaching på dagsordenen i virksomheden (Top-down)? Del dine overvejelser med sidemanden. Evaluering Evalueringsskema udfyldes. Side 13/13

Personaleudviklingsaktiviteter Assesment Center Café seminar Coaching Delegering ERFA-gruppe Foreningsarbejde Fremtidsværksted Instruktøropgaver Jobrotation Jobskift Jobudvikling Konferencer Kurser Kvalitetscirkler Medarbejdersamtaler Personlig assistent Projekter På-vej-hjem-møder Selvstyrende grupper Studiekredse Trainee uddannelse Udstationering Virksomhedsspil

Personaleudvikling Personaleudvikling omfatter alle tiltag organisationen gennemfører med det sigte at udvikle de ansattes kundskaber, færdigheder og evner samt al den uformelle læring, som finder sted gennem selve arbejdet. Kilde: Henrik Stordal og Arne Steen Sørense Human Resources, Gyldendal, 2003.

Coaching - definition Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere sine egne præstationer. Det er at hjælpe menneske til at lære, frem for at undervise dem. Kilde: John Whitmore Coaching på jobbet, Peter Asschenfeldts Nye Forlag, 1998.

Coaching - formål Formålet er at styrke fokuspersonens bevidsthed, ansvarlighed og handlekompetence Kilde: John Whitmore Coaching på jobbet, Peter Asschenfeldts Nye Forlag, 1998.

Coaching hjælp til selvhjælp Coach Fokusperson Egendialog Coaching handler om at fremme nytænkning og erkendelse ved at invitere til egendialog. Kilde: Reinhard Stelter (red.) Coaching, læring og udvikling, Psykologisk Forlag, 2002.

Coaching hjælp til selvhjælp Coaching er en særlig samtaleform hvor en person ved hjælp af spørgsmål hjælper en anden til at opnå klarhed over et problem eller en udfordring

Tre typer dialog i coaching Indre dialog Egne meninger, vurderinger, overbevisninger, præferencer og løsninger. Glimtvis dialog Fælles udforskning af ideer, muligheder og alternative løsninger Egen dialog Selvobserverende position. Relationen mellem fokuspersonen og dennes udfordring. Coach Fokusperson Kilde: Reinhard Stelter (red.) Coaching, læring og udvikling,

Coaching sammenlignet med andre ledelsesværktøjer Spørgsmå l Redskab Coaching Supervision Vejledning Mentoring Mediation/ facilitering Rådgivning Svar Instruktio n Relation Magtbaseret Magtfri Kilde: Reinhard Stelter (red.) Coaching, læring og udvikling, Psykologisk Forlag, 2002.

Coaching typer på dette kursus Spørgsmå l Redskab Coaching Coaching baseret ledelse Svar Krav Instruktion Relation Magtbaseret Magtfri

Samtaletyper Konfronterende Vurderende Udviklende

Coaching er velegnet til: Coacing egner sig ikke til: at fremme læring og kompetenceudvikling at bidrage til karriereplanlægning at afklare fordele og ulemper ved jobskift at styrke og udvikle teamsamarbejde og effektivitet At fremme effekten af strategisk planlægning Af afklare bevidsthed og parathed i forbindelse med delegering af ansvar og kompetence At formidle irettesættelser eller advarsler At give ordrer eller påbud At formidle beslutninger eller løsninger, der ikke kan diskuteres Kilde: Reinhard Stelter (red.) Coaching, læring og udvikling, Psykologisk Forlag, 2002.

Fokusområder for henholdsvis terapi og coaching Terapi Private Personlige Professionelle Coaching Kilde: Reinhard Stelter (red.) Coaching, læring og udvikling, Psykologisk Forlag, 2002.

Hvorfor coaching nu! Vidensamfundet længere og længere mellem de færdige løsninger Medarbejdernes forventninger ledere skal mere muliggøre end gøre Kilde: Stelter (red.) Reinhard Coaching, læring og udvikling, Psykologisk Forlag, 2002.

Aktiv lytning At lytte aktivt betyder, at man gør en aktiv indsats for at søge efter og forstå meningen med det, det bliver sagt. Hvad søger modparten at forklare mig? Hvad betyder det sagte for modparten? Hvordan oplever og ser modparten situationen?

Vi lytter 1. Vi lytter med ørerne til stemmens klang, er den tonløs, aggressiv eller opgivende? til tonefaldet og tryk på ordene? til indholdet af ordene? til pauserne, er der ro, uro eller tillid? 2. Vi lytter med øjnene ser I på hinanden eller ud af vinduet? hvordan er kropssproget?

Vi lytter 3. Vi lytter til atmosfæren er den varm? høflig? spændt og dirrende? 4. Vi lytter til os selv hvordan har jeg det i dag? hvordan har jeg det med situationen? hvad vil jeg opnå?

Aktiv lytning - faldgruber Lytter ikke færdig tror at have forstået Fortæller parallelhistorier Kommer med råd/løsninger Er uopmærksom på tonefald og kropssprog Viser tydelige følelsesmæssige reaktioner

Faserne i den coachende samtale Inspireret af: Reinhard Stelter (red.) Coaching, læring og udvikling, Psykologisk Forlag, 2002.

Faserne i den coachende samtale 1Rollefordeling og psykologisk kontrakt 2Afdækning af 5Målsætning, problemstillingen og planlægning opfølgning 6 Afrunding og evaluering af samtalen 3Udforskning af problemstillinge n 4Nye perspektiver og handlemuligheder

Fase 1 Rollefordeling og psykologisk kontrakt Aftale om rollefordeling coach, fokusperson og evt. reflekterende team/observatører. Afklaring af fokuspersonens forventninger til udbytte, spørg f.eks. Hvad er emnet eller problemet, du gerne vil arbejde med? Hvilke af de temaer, du nævner, har du mest brug for at reflektere over i dag? Hvad beder du mest om hjælp til? Hvad forventer du at få ud af vores samtale i dag? Hvis denne samtale skal blive en god samtale, hvad skal du så have ud af den? Hvilke forventninger har du til det, jeg skal gøre i dag?

Fase 2 Afdækning af problemstillingen Her skabes et faktabaseret billede af problemstillingen/udfordringen Coachen spørger på detektivmanér efter facts og konkrete eksempler f.eks.: Hvad er problemet? Hvem er involveret? Hvornår startede det?

Fase 3 Udforskning af problemstillingen Udforskning af de forskellige aktørers oplevelse af, motivation for og forståelse af problemet Fokus på relationer, sammenhænge og forskelle Spørg f.eks.: Hvad er forskellen på den måde, du og x ser det på? Hvem ser det mest/mindst forskelligt fra dig? I hvilke sammenhænge er udfordringen størst? I hvilken relation giver det mest mening at søge nye løsninger?

Fase 4 Nye perspektiver og handlemuligheder Afprøvning af nye perspektiver, strategier, hypoteser og handlingsmuligheder Eksempler på spørgsmål: Hvis du spurgte medarbejderne om, hvad der kunne få produktionsgrupperne til fungere bedre, hvad ville de så svare? Forestil dig at problemet er løst. Hvad var det for ting, der blev taget hånd om på vejen hertil?

Spørg f.eks.: Hvad kunne det første skridt i den rigtige retning være? Hvad er det mest attraktive mål, du kan finde på? Hvad skal gøres? Hvornår? Og af hvem? Hvornår har du første gang behov for at følge op Fase 5 Målsætning, planlægning og opfølgning Coachen spørger til fokuspersonens ønsker til fremtiden hvilke mål giver den nye indsigt anledning til at opstille? Fokuspersonens vilje og evne til at handle på sin nye indsigt undersøges Behov for aftaler vedrørende opfølgning aftales

Fase 6 Afrundning og evaluering af samtalen Samtalen afsluttes ved at vende tilbage og følge op på den psykologiske kontrakt Spørg f.eks.: Hvad har givet dig mest i dag? Hvad tænker du anderledes om? Fik du det, du kom efter? Hvad mangler du at få klarhed over? Evaluering af processen

Spørgsmålstyper Lineær logik Orienterend espørgsmål (fortid) Cirkulære spørgsmål Orienteringsspørgsmål Adfærdspåvirkende spørgsmål Refleksive spørgsmål Påvirkende spørgsmål (fremtid) Cirkulære logik Inspireret af bl.a.: Reinhard Stelter (red.) Coaching, læring og udvikling, Psykologisk Forlag, 2002.

Faser og spørgsmålstyper Lineær logik Rollefordeling og psykologisk kontrakt 1 6 Afrunding og evaluering af samtalen Orienterend e spørgsmål Orienterings -spørgsmål Afdækning af problemstillinge n Cirkulære spørgsmå l Udforskning af problemstillinge n Målsætning, plan- og 2 5lægning opfølgning 3 4 Adfærdspåvirkende spørgsmål Refleksive spørgsmål Nye perspektiver og handlemulighe -der Påvirkende spørgsmål Cirkulær logik

Orienteringsspørgsmål Hensigt Både coach og fokusperson bliver klogere på, hvad udfordringen er, og hvem der har aktier i udfordringen Anvendelse Fase 2 Afdækning af problemstillingen Effekt Kan medvirke til at fastholde personen i en lineær tænkning (årsager, skyld, forklaringer og forsvarstaler). Coachens rolle Detektiv, der undersøger fakta

Orienteringsspørgsmål Eksempler Hvad er problemet? Hvad skete der? Hvem er involveret? Hvem gjorde hvad? Hvem sagde hvad? Hvem deltog (ikke)? Hvad skete først og dernæst? Hvor mange gange er det sket?

Cirkulære spørgsmål Hensigt Udforske og belyse emnets komplekse karakter, så coachen og fokuspersonen udvikler en større forståelse af problemets cirkulære karakter Anvendelse Fase 3 Udforskning af problemstillingen Effekt Virker ofte frigørende, da de hjælper fokuspersonen til at udvikle dybere forståelse af problemets mangfoldighed. De tidligere lineære forståelser bliver således beriget. Coachens rolle Opdagelsesrejsende, der forholder sig nysgerrigt og udforskende

Cirkulære spørgsmål Eksempler Hvordan tror du X oplever situationen? Hvad er forskellen på den måde, du og han ser det på? Hvad tror du er hans motiv for at handle? Hvem ser det mest/mindst forskelligt fra dig? I hvilke sammenhænge er udfordringen størst? I hvilken relation giver det mest mening at søge nye løsninger? Fra hvilken position vil udfordringen lettest/vanskeligst kunne tackles?

Refleksive spørgsmål Hensigt Udfordre fokuspersonen til at finde alternative løsninger og visioner for fremtiden Anvendelse Fase 4 Nye perspektiver og handlemuligheder Effekt Virker ofte udviklende, da spørgsmålenes natur får fokuspersonen til at reflektere over forskellige personers opfattelser, samt over nye perspektiver, nye retninger og nye synspunkter Coachens rolle Kunstner, der er kreativ og udfordrende

Refleksive spørgsmål Eksempler Forestil dig, at du vågner en morgen, og du har nået dit mål, hvad ville du først lægge mærke til? Hvis vi mødtes om x måneder, og problemet var løst, hvad ville der være sket i mellemtiden? Hvad ville være mest anderledes, hvis du opgav ideen om? Hvad kan du gøre mere/mindre af for at komme videre? Hvad ville der ske, hvis udfordringen blev større/mindre?

Adfærdspåvirkende spørgsmål Hensigt Støtte og påvirke den anden til at sætte mål for ændret tænkning og adfærd. Anvendelse Fase 5 Målsætning, planlægning og opfølgning Effekt Kan medvirke til at skærpe den andens bevidsthed om ønsket/behovet for at ændre adfærd. Faren ved disse spørgsmål er at de let kommer til at virke vurderende eller bedrevidende. Coachens rolle Kaptajn der forholder sig fremadrettet og handlingsorienteret

Adfærdspåvirkende spørgsmål Eksempler På hvilke områder tænker du mest anderledes om din udfordring? Hvad er du undervejs blevet mere bevidst om? Hvordan vil du omsætte din nye viden i nye handlinger? Hvem eller hvad kunne støtte dig i dine bestræbelser? Hvad er dit første skridt i den rigtige retning? Har du brug for at vi taler videre på et senere tidspunkt?

Faser og spørgsmålstyper Lineær logik Rollefordeling og psykolgisk kontrakt 1 6 Afrundning og evaluering af samtalen Orienterend e spørgsmål Afdækning af problemstillinge n 2 5 3 4 Målsætning, planlægning og opfølgning Påvirkende spørgsmål Udforskning af problemstilling Cirkulær logik Nye perspektiver og handlemuligheder

Kunsten at stille de gode spørgsmål Det, der virker, er rigtigt Det er mest autentisk og troværdigt at bruge sit eget sprog og sin egen spørgeteknik frem for at efterligne andre Meget modstand undgås ved mest muligt at lade spørgsmålene udspringe af fokuspersonens egne formuleringer eller attituder

Case strategimøde Din ledergruppe (fabrikschef og 5 produktionsledere) har i fællesskab lavet en strategi for fabrikken ud fra virksomhedens overordnede vision og strategi. På baggrund heraf har du og de øvrige produktionsledere fået til opgave at lave en delstrategi for hver jeres område. Du har energisk kastet dig over opgaven og får hurtigt lavet et professionelt udseende oplæg på power point. Du planlægger herefter et strategimøde for hver af dine produktionsgrupper af en times varighed.

Case strategimøde, fortsat Du har for kort tid siden gennemført det første strategimøde. I starten af oplægget fornemmede du, at du havde forsamlingen i din hule hånd, men efter ca. et kvarter registrerede du, at tilhørerne begyndte at virke ukoncentrerede (gabte, så på uret, kiggede ud af vinduet osv.). Efter ca. 50 minutter havde du afleveret dit budskab og spurgte forsamlingen: Nå, har I nogen spørgsmål? Da dette ikke var tilfældet afsluttede du lettere irriteret seancen med ordene: Hvis I ikke er mere interesserede i jeres fremtid, så lad os da bare slutte her Efter mødet har du ikke oplevet nogen synderlig interesse for afdelingens nye strategi.

Psykologisk kontrakt Hvad er emnet eller problemet du gerne vil arbejde med i dag? Hvordan kan jeg gøre mine produktionsgrupper mere engagerede i afdelingens strategi?

FEEDBACK Vurderende feed-back Man bruger i udstrakt grad sit eget vurderingssystem til at karakterisere andre (eks.: Du er doven). Beskrivende feed-back Objektivt - Man beskriver, hvad der sker (eks: der er tre gange, hvor du ikke har lavet dit hjemmearbejde). Subjektivt - man fortæller, hvordan man selv reagerer (jeg føler du svigter gruppen, når du møder op uden at have lavet dit hjemmearbejde).

FEEDBACK REGLER Feedback må ikke være vurderende. Feedback skal helst dreje sig om konkret, oplevet adfærd, ikke om personen generelt. Feedback skal helst komme umiddelbart efter, at den adfærd, som den drejer sig om, har fundet sted. Hver person kan kun give udtryk for sin personlige opfattelse - ikke for andres eller hele gruppens.

Situationsbestemt ledelse

Faglig modenhed Faglig viden Tilstrækkelig faglig viden til at løse opgaven. Fagligt potentiale Evne til at indlære nyt samt løse nye opgaver. Planlægning Effektiv og systematisk planlægning af egne opgaver Analyse Evnen til at finde frem til kernen i en problemstilling.

Mental parathed Selvtillid Selvværd Engagement Selvstændighed Arbejdsmoral

Coaching baseret ledelse Lederens opgave Forberedelse 1. Observer 2. Forbered timing Gennemførelse 1. Beskriv formålet 2. Giv feedback (iagttagelser, oplevelser, fortolkninger) 3. Stil coachende spørgsmål Om nødvendigt: 4. Foreslå muligheder 5. Stil krav om ændring og forelæg konsekvenser Afslutning 6. Klarlæg opfølgningsplan 7. Tilbyd støtte

Stille krav på basis af observation 1. Iagttagelse Konkret, specifik, afgrænset 2. Oplevelse (Spontane) reaktioner 3. Fortolkninger Vurderinger sagligt og fagligt 4. Krav Forventet adfærd, konsekvenser og opfølgning

Menneskesyn Teori X Mennesker er fra naturen dovne undviger ansvar er uvillige til at tage initiativ har kun et formål med at gå på arbejde: at tjene penge

Menneskesyn Teori Y Mennesker Arbejder gerne, hvis arbejdet er stimulerende Søger selvstændighed og tager ansvar Er initiativrige Er idéskabende og kreative Er problemløsende

Menneskesyn X Y teorien Hvis vi accepterer teori X, vil det være logisk at bruge En-vejskommunikation Strategisk planlægning alene fra topledelsen Bestemmelser træffes udelukkende på topniveau Lad instruktioner gi videre nedefter til udførelse af arbejderne (kun rapportering går op)

Menneskesyn X Y teorien Hvis vi accepterer teori Y, vil det være logisk at bruge To-vejskommunikation Opmuntre medarbejdere på alle niveauer, så de får lejlighed til at fastlægge mål, planlægge og træffe beslutninger

Tålmodig Objektiv Støttende En god lytter Hurtigopfattende Har selvindsigt Opmærksom Har en god hukommelse Bevidst (om processen) Den gode coach -ifølge Whitmore

Feedback i træning på coaching Fokusperson: Coach: Observatør: Den psykologiske kontrakt Hvordan afklares forventningerne til: Coachens rolle Udbytte af samtalen Følges der op ved afslutningen? Kontakten mellem coach og fokusperson/aktiv lytning Hvordan er kontakten mellem coach og fokusperson som helhed? Hvad gør coachen, som virker befordrende for den gode kontakt? Hvad gør coachen eventuelt som har en uhensigtsmæssig virkning på kontakten?

Hvordan er coachens kropssprog generelt set? Hvordan matcher coachen sin fokusperson? (Stilling/talehastighed/stemmens brug/hoved-og håndbevægelser) Hvordan lykkes coachen med brug af pauser?

Spørgsmålstyper Hvordan varierer coachen sine spørgsmålstyper overordnet set? Virkningsfulde orienteringsspørgsmål: Virkningsfulde cirkulære spørgsmål: Virkningsfulde refleksive spørgsmål: Virkningsfulde adfærdspåvirkende spørgsmål: Samtalens forløb Hvordan forløber samtalen generelt set?

Samtalens udfald Får fokuspersonen nye erkendelser? Bliver der truffet beslutninger? Indgået aftaler? Eventuelt andre observationer:

Case - Kvalitetskontrol Leder Du har netop opdaget, at én af dine erfarne medarbejdere har overtrådt én af afdelingens vigtige kvalitetskontroller; hvilket han dig bekendt ikke tidligere har gjort.

Case - Kvalitetskontrol Medarbejder Du er en erfaren medarbejder, som tidligere har trivedes rigtig godt på dit arbejde. På det seneste er du imidlertid i stigende grad begyndt at føle dig presset. Ad flere omgange har du set dig nødsaget til at ikke at udføre kvalitetskontrollen, for det kunne spare dig for lidt tid. Du er fuldt ud opmærksom på, at det er en kortsigtet løsning

Case - Racisme Leder Du har for et lille halvt års tid siden ansat Børge som timelønnet medarbejder i produktionen. Børge viste sig hurtigt at være en stor gevinst. Ikke alene var han meget hurtig til; - efter sin introduktion at arbejde både selvstændigt og stabilt; men han faldt også hurtigt til i teamet. I sidste uge startede Achmed i samme team som Børge. Til din meget store overraskelse overhørte du tilfældigvis for en stor time siden, da du var på vej til et produktionsledermøde, at Børge henvendt til Lars men tydeligvist så højt, at Achmed, som stod med ryggen til også skulle høre det sagde: Hvordan kan man hæve både overførselsindkomst og sin løn hver måned? Vi kan jo spørge Achmed. Du er nu netop kommet tilbage fra dit møde. Du beslutter dig for at kalde Børge ind på dit kontor. Forbered og gennemfør samtalen.

Case - Racisme Medarbejder: For et halvt års tid siden startede du på virksomheden som timelønnet produktionsmedarbejder. Du er meget glad for dit arbejde. Du finder, at du fik en god introduktion og du finder også, at du er god til dit arbejde. Samtidig trives du rigtig godt med dine kollegaer i teamet. Med én undtagelse. I sidste uge startede Achmed, og fra første gang du så ham, har du følt aversion mod ham. Ikke nok med at han ligner din søsters fraskilte mand, Salif, han går og taler på samme måde som ham. Og Salif var en mand, som du kom til at hade af et godt hjerte. Ikke nok med at han blev voldelig over for din søster; men han udnyttede efter dine bedste begreber også det danske velfærdssystem. Var meget lidt arbejdsvillig og snød!. Snød sig til mere end han kunne tilkomme økonomisk. Hver gang du ser Achmed bliver du i den grad mindet om Salif. Og du kan ikke lade være med at komme med syrlige kommentarer.

Case Tempo Leder En af dine nyeste medarbejdere har endnu ikke vænnet sig til tempoet i gruppen. Han/hun arbejder temmelig meget langsommere, holder flere pauser og skal også lige ryge indimellem. Der er murren i krogene hos de øvrige i gruppen og det kniber for dem at overholde leveringer. Du beslutter dig for at tage en samtale med medarbejderen.

Case Tempo Medarbejder Du er forholdsvis ny i din gruppe. Du føler dig ikke særlig godt tilpas i gruppen og vil helst flytte et andet sted hen. Du finder tempoet for højt, og prøver at finde din egen måde at overleve på.

Feedback At stille krav Fokusperson/Medarbejder: Coach/Leder: Observatører: 1. Iagttagelse Konkret, specifik, afgrænset 2. Oplevelse (spontane) reaktioner 3. Fortolkninger Vurderinger sagligt og fagligt 4. Krav Forventet adfærd, konsekvenser og opfølgning

Case Introduktion af nye medarbejdere Leder: Du er leder for en afdeling, der består af 20 medarbejdere. På grund af vækst skal der i løbet af et halvt år ansættes yderligere 10 medarbejdere, hvoraf de to første allerede er startet. Du har udpeget en af dine erfarne medarbejdere Gunner til at stå for den faglige introduktion i afdelingen. Gunner er meget respekteret for sin faglige viden. Den faglige introduktion består af en række faglige træningsseancer. Du har imidlertid bemærket, at introduktionen af de nye medarbejdere tilsyneladende er gået lidt skævt. De nye medarbejdere virker lidt frustrerede. Da du forleden tilfældigt talte med de to nye medarbejdere sagde den ene: Ham Gunner er lidt af en professor så klog bliver jeg da vist aldrig. Og den anden tilføjede: Men gad vide hvor meget han egentlig ved om vores baggrund han bruger mange ord og begreber jeg ikke kender en dyt til. I går overværede du en af træningsseancerne. Den var meget præget af envejskommunikation Gunner øste af sin store viden. De nye medarbejdere lyttede opmærksomt men så samtidig lidt fortabte ud. Din vurdering er, at Gunner ubevidst tromler de nye medarbejdere med sin store viden. Hvis introduktionen af de nye medarbejdere skal blive en succes, må Gunner finde frem til en helt anden instruktionsstil. Du beslutter derfor at tage en samtale med Gunner baseret på coaching baseret ledelse.

Case Introduktion af nye medarbejdere Medarbejder: Du er medarbejder i en afdeling, der består af 20 medarbejdere. På grund af vækst skal der i løbet af et halvt år ansættes yderligere 10 medarbejdere, hvoraf de to første allerede er startet. Du er udpeget til at stå for den faglige introduktion af de nye medarbejdere. Den faglige introduktion består af en række faglige træningsseancer. Du er meget glad og stolt over rollen som instruktør for de nye medarbejdere. Du føler en stor tilfredsstillelse ved at kunne videregive noget af din store faglige viden. Træningsseancerne med de første nye medarbejdere er allerede startet. Du havde forberedt dig grundigt (rent faktisk brugte du en del af sidste weekend til lige at få nogle ting helt på plads), men alligevel synes du ikke at træningen er forløbet helt tilfredsstillende. Du føler virkelig, at du giver dig fuldt ud, men alligevel er det som om at dine guldkorn ikke ryger ind på lystavlen hos dine nye kolleger. Nå, men det kommer vel hen ad vejen, tænker du.

Feedback, træning i coaching baseret ledelse Fokusperson/medarbejder: Coach/leder: Observatører: Gennemførelse Fase 1 Beskriv formålet Hvordan får lederen skabt kontakt? Hvordan beskriver lederen formålet med samtalen? Fase 2 Giv feedback Hvilke data/observationer på præstationer/adfærd/relationer fremlægger lederen? Hvordan viser lederen, at han/hun lytter til medarbejderens oplevelse af sagen/situation? Fase 3 Stil coachende spørgsmål Hvilke spørgsmålstyper anvender lederen? - og hvilken virkning har de?

Hvordan undersøger lederen, om medarbejderen har forslag til handling(er)? Om nødvendigt Fase 4 Foreslå muligheder og Fase 5 Stil krav om ændringer og forelæg konsekvenser Foreslår lederen handlemuligheder? - hvilke? Stiller lederen krav om adfærdsændring/forbedret indsats? - hvordan? Hvordan får lederen klargjort, hvilke konsekvenser ingen ændring i adfærd vil medføre? Afslutning Fase 6 Klarlæg en opfølgningsplan og Fase 7 Tilbyd støtte Bliver der klarlagt en opfølgningsplan? - hvad består den af? Hvordan tilbyder lederen sin støtte?