Indholdsfortegnelse. 2 Summary 2 Hovedresultater

Indholdsfortegnelse 2 Summary 2 Hovedresultater 5 KAPITEL 1 - Intern kommunikation 2007 6 Om denne rapport 6 Læsevejledning 6 Individuelle rapporter 7 Undersøgelsens metode 7 Repræsentativitet 7 Benchmark 8 Spørgeområder 8 Resultatopgørelse 9 Om de deltagende virksomheder 10 KAPITEL 2 - Hvordan fungerer den interne kommunikation? 11 Kommunikationsbehov 13 Kommunikationsmiljø 16 Kommunikationskanaler 21 Hvad vinder virksomheden på god intern kommunikation? 25 KAPITEL 3 -Benchmarkvindere 26 De allerbedste 26 De bedste svenske virksomheder 29 De bedste danske virksomheder 31 Fremgangsfaktorer for de allerbedste 32 KAPITEL 4 - Sådan arbejder kommunikationsfunktionerne 33 Bagom kulisserne 33 Ressourcer og prioriteringer 37 Planlægning af kommunikationsfunktionens arbejde 38 Kommunikationskanalerne 45 Fremtidige udfordringer og eventuelle hindringer 49 KAPITEL 5 - Behov for at åbne nye døre 50 Behov for at åbne nye døre 50 Employee engagement 53 Mødet en vigtig kanal uden ejer 56 KAPITEL 6 - Anbefalinger: 57 Ni trin til god intern kommunikation 62 Om Nordisk Kommunikation

Kære læsere For to år siden tog Nordisk Kommunikation A/S initiativ til at gennemføre Skandinaviens hidtil mest omfattende undersøgelse af intern kommunikation. I dag er vi stolte over igen at kunne præsentere en ny benchmark, Intern Kommunikation 2007 skandinavisk benchmark. I Nordisk Kommunikation har vi arbejdet med undersøgelser af intern kommunikation i mange år og ofte fået spørgsmål fra vores kunder om, hvordan vores måleresultater skulle vurderes. Er resultaterne gode eller dårlige? En af tankerne bag benchmarkundersøgelsen har været at give virksomheder mulighed for at sammenligne resultater for nemmere at kunne give netop den type vurdering. Vores ambition er kontinuerligt gennem benchmarkundersøgelsen at udvide benchmarkdatabasen på en sådan måde, at vi fremover kan tilbyde endnu mere specifikke sammenligninger, eksempelvis inden for bestemte brancher, typer af virksomheder etc. I dette års undersøgelse er vi glade for både at byde tidligere deltagere velkommen tilbage samt for at kunne byde flere nye velkommen. Mere end 14.000 medarbejdere i Sverige og Danmark har besvaret vores spørgeskema i dette års undersøgelse, hvilket gør den endnu mere omfattende end undersøgelsen i 2005. En vigtig drivkraft i dette projekt har også været at lære mere om det fagområde, vi brænder for. Allerede i undersøgelsen fra 2005 kunne vi præsentere empiriske belæg for, hvor værdifuld chefernes kommunikation er for den interne kommunikation, og at der findes en positiv sammenhæng mellem god intern kommunikation og generel tilfredshed med arbejdet. Årets undersøgelse bekræfter flere af resultaterne fra 2005 og forstærker dermed gyldigheden af de resultater, vi kunne præsentere dengang. På baggrund af de konklusioner vi drog om chefernes betydning i 2005, har vi i år inkluderet flere spørgsmål for at måle chefernes kommunikative evner. Hvad er det mere specifikt, som cheferne er gode til, og hvad er de mindre gode til? Vi har også inkluderet nye spørgsmål til de kommunikationsansvarlige i de deltagende virksomheder for at få et bedre billede af, hvad de laver, og hvordan de arbejder for at støtte chefernes kommunikation. Som kommunikatører ser vi det som en selvfølgelighed, at kommunikationen har en værdi. Men hvordan kan vi overbevise andre om det? Mange i kommunikationsbranchen har interesseret sig for spørgsmål om, hvordan man kan fremlægge bevis for, at god kommunikation bidrager til virksomheders målopfyldelse, effektivitet og gode resultater. I denne forbindelse har en diskussion om medarbejderengagement eller employee engagement på det seneste vokset sig endnu stærkere blandt kommunikatører. Som noget nyt i årets rapport har vi valgt at bidrage til diskussionen om employee engagement for at drage paralleller mellem dette emne og de slutresultater, som benchmarkundersøgelsen er nået frem til. God fornøjelse! Sven Windahl, professor Nordisk Kommunikation

Summary Intern Kommunikation 2007 Skandinavisk Benchmark er en undersøgelse af intern kommunikation baseret på svar fra 14.262 chefer og medarbejdere i 32 forskellige private og offentlige virksomheder i Danmark og Sverige. Undersøgelsen er gennemført parallelt i de deltagende virksomheder i foråret 2007 og indeholder en spørgeskemaundersøgelse blandt chefer og medarbejdere samt et særskilt spørgeskema med spørgsmål til de kommunikationsansvarlige i de respektive afdelinger. Hovedresultater Undersøgelsen blandt chefer og medarbejdere Den nære, arbejdsrelaterede kommunikation den vigtigste og bedste. De adspurgte lægger generelt størst vægt på information, der vedrører deres eget arbejde og deres egne afdelinger. Det er også denne del af den interne kommunikation, som får den bedste score. Den strategiske kommunikation halter. De adspurgte svarer, at de delvist har et klart billede af virksomhedens mål, samt i hvor høj grad målene indfries. Forandringskommunikationen lever heller ikke op til medarbejdernes forventninger. Dårligt helhedsindtryk af arbejdspladsen. De adspurgte udtrykker et manglende indblik i andre dele af virksomheden og udtaler sig generelt heller ikke positivt om kommunikationen mellem de forskellige dele af arbejdspladsen. Høj troværdighed til nærmeste chef men manglende tillid til øverste ledelse. Troværdighed fremhæves som et centralt element i et godt kommunikationsmiljø. Nærmeste chef får i denne forbindelse stor betydning for vurderingen, mens den øverste ledelse klarer sig dårligere. De adspurgte mener kun i begrænset omfang, at topledelsen lever som den lærer. De personlige kommunikationskanaler er vigtigere end de skriftlige. Det er i nævnte i rækkefølge nærmeste chef, kolleger, øverste ledelse og møder, der anses for at være de vigtigste interne kommunikationskanaler. Først derefter kommer de mere mekaniske kanaler som intranet, personaleblad og e-mail. Størst udviklingspotentiale findes blandt lederne. Det er i forhold til lederne, man finder den største kløft mellem medarbejdernes forventninger og ledernes evne til at indfri disse. Dette gælder både den øverste ledelse og nærmeste chef. 2

Ønske om en mere tydelig, synlig og konsekvent ledelse. Medarbejderne vil gerne se mere til den øverste ledelse. De efterspørger også en større synlighed og større overensstemmelse mellem ord og handling. Nærmeste chef bør blive bedre til at give medarbejderne feedback. Nærmeste chef får en relativ god bedømmelse, men bør blive bedre til at give sine medarbejdere feedback. Konstruktive diskussioner under møderne efterspørges. På dette område er der plads til forbedringer. Man vil også gerne have, at de aftaler, der indgås på møderne, i højere grad overholdes. Kollegerne scorer højt. Kolleger anses som den kommunikationskanal, man er mest glad for, og de regnes som den vigtigste kanal efter den nærmeste chef. Men medarbejderne vil gerne have mere feedback af kollegaerne i det daglige arbejde. Personalebladet er generelt ikke så vigtigt. Det koster penge, men havner næstsidst, når de interne kanaler sættes på en skala over vigtighed. Bladet giver ikke et godt indblik i, hvad der sker lige nu og skaber heller ikke den store forståelse af arbejdspladsens overordnede mål og fremtidsplaner. Intranettet skaber ikke overblik. Intranettet er vigtigt for mange, men giver ikke et godt overblik over, hvad der sker på arbejdspladsen. Informationen på intranettet må gerne være mere opdateret. Kanalen kan med fordel anvendes bedre til at kommunikere virksomhedens mål og fremtidsplaner. Nærmeste chefs kommunikation bidrager mest til oplevelsen af en god intern kommunikation. Jo mere tilfredse de adspurgte er med nærmeste chefs kommunikation, desto mere positive er de i deres generelle vurdering af den interne kommunikation. Undersøgelsen blandt de kommunikationsansvarlige Stor spredning i ressourcebrugen af intern kommunikation. Selv ved sammenligninger af tilgængelige ressourcer, hvor vi måler variationer i antallet af ansatte, forekommer der store forskelle. Spredningen kan delvist, men kun delvist forklares ved, at kommunikationsfunktionerne håndterer forskellige ansvarsområder. Ekstern kommunikation koster flest penge. Langt de fleste kommunikationsfunktioner bruger størstedelen af deres totale budget på ekstern kommunikation, i gennemsnit 56 procent. 3

Personalebladet og intranettet er de største økonomiske poster for den interne kommunikation. Mere end 50 procent af de økonomiske og tidsmæssige ressourcer går til intranet og personaleblad. Topledelse, funktions- og linjechefer samt intranettet er de vigtigste kanaler. Det største forbedringspotentiale finder de kommunikationsansvarlige i forhold til ledelse og funktions- og linjechefer. De kommunikationsansvarlige er dermed enige med de øvrige chefer/ medarbejdere. Topledelsen anses ikke for at være tilstrækkelig kommunikativ. De kommunikationsansvarlige er skeptiske i vurderingen af ledelsens synlighed samt overensstemmelsen mellem, hvad ledelsen siger, og hvad den gør. Samtidig er det få af kommunikationsfunktionerne, som i det seneste år har taget eget initiativ eller truffet beslutninger om at øge ledelsens synlighed. Delvis støtte til funktions- og liniechefer i kommunikation. Cirka halvdelen af kommunikationsfunktionerne disponerer over værktøjer eller dokumenter i form af spørgsmål og svar for at understøtte chefernes kommunikation. Få af de adspurgte angiver derimod, at kommunikation indgår som et fast element i de interne chefsuddannelser. Møder kommunikationsfunktionernes blinde øje. Få af de adspurgte mener, at de har et klart billede af, hvordan virksomhedens møder skal fungere, eller at de har tilstrækkelige kompetencer for at udvikle virksomhedens møder. Ligeledes har få af kommunikationsfunktionerne igangsat foranstaltninger til at udvikle og forbedre møder. Begrænset forekomst af analyser. Analyser af vigtige kommunikationsindsatser sker kun i begrænset omfang. Når det gælder analyse af kanalerne, er det den eksterne kommunikation, som oftest analyseres (oftest en gang hvert halve år eller endnu oftere), mens de vigtigste kanaler, ledelsen og chefer, i de fleste tilfælde analyseres hvert andet år eller endnu sjældnere. Støtte til funktions- og linjechefer er det vigtigste indsatsområde udover rådgivning af ledelsesgrupper. Uddannelse og støtte til funktions- og liniechefer samt udvikling af intranet står øverst på de kommunikationsansvarliges liste over højest prioriterede konkrete initiativer for det kommende år. For meget brandslukning. Utilstrækkelig forståelse for kommunikationens betydning hos ledelsen og manglende tålmodighed blandt kommunikatørerne til at styre uden om brandslukningstiltag til fordel for langsigtede, strategiske satsninger anses for at være de største hindringer for, at kommunikatørerne kan gennemføre deres højest prioriterede indsatsområder. 4

INTERN KOMMUNIKATION 2007 14 262 besvarelser om intern kommunikation 3

Om denne rapport Denne rapport viser resultatet af en undersøgelse om intern kommunikation blandt 14.262 medarbejdere i større 32 virksomheder i Sverige og Danmark. Rapporten henvender sig til ledelsesgrupper, kommunikationsmedarbejdere og andre med et ønske om at lære noget om, hvordan det står til med den interne kommunikation i større virksomheder, og hvordan denne kan udvikles og forbedres. Rapporten har flere anvendelsesmuligheder: I rapporten findes et antal nøgletal for den interne kommunikation, som kan fungere som reference til fremtidige analyser af den interne kommunikation. Ved at identificere et antal faktorer, som bidrager til en velfungerende intern kommunikation, giver rapporten udover referencer til relevant forskning også tips til løsninger, inspiration og vejledning til dem, som ønsker at udvikle og forbedre deres egne virksomheder. Rapporten giver gode argumenter til dem, som ønsker at arbejde med udviklingen af den interne kommunikation ved at vise, hvilken betydning god intern kommunikation har for vigtige, strategiske målsætninger såsom arbejdstilfredshed, ambassadørroller og stolthed blandt medarbejderne. Rapporten fremhæver et antal virksomheder, der klarer sig bedst i sammenligningen og giver andre mulighed for at blive inspireret og lære af deres erfaringer. Rapporten indeholder råd og anbefalinger til håndtering af de problemstillinger og udfordringer, som vi både på baggrund af undersøgelsens resultat og relevant forskning ved, at flere virksomheder oplever. Læsevejledning Resultatoversigten fra de gennemførte spørgeskemaundersøgelser (chefer/medarbejdere og de kommunikationsansvarlige) gennemgås detaljeret i kapitel 2 og 4. Resultaterne præsenteres her både løbende i teksten og i graferne. For at få en oversigt over resultaterne og konklusionerne henviser vi til sammenfatningen, som indleder denne rapport. Individuelle rapporter Udover denne rapport modtager benchmarkdeltagerne hver især en individuel resultatoversigt med oplysninger om deres egen virksomheds resultater sammenlignet med gennemsnittet i benchmarken samt nedbrydning af egne resultater i forhold til en række forskellige baggrundsvariabler. 6

Undersøgelsens metode Undersøgelsen er gennemført som en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse blandt et statistisk repræsentativt udvalg af medarbejdere fra 32 private og offentlige virksomheder i Sverige og Danmark. I undersøgelsen indgår også en separat spørgeskemaundersøgelse blandt kommunikationsansvarlige i de deltagende virksomheder. Undersøgelsen er gennemført ved hjælp af både web og postale spørgeskemaer i de respektive virksomheder. Data er indsamlet i marts måned 2007. Sammenlagt har 14.262 svaret på spørgsmålene, hvilket betyder en svarprocent på 58 procent. Repræsentativitet For de deltagende virksomheder er udvalget på 500 respondenter blevet beregnet og besluttet for at sikre, at resultaterne er statistisk repræsentative. I virksomheder med færre end femhundrede ansatte er der udtrukket et totaludvalg, det vil sige, at samtlige ansatte har haft mulighed for at deltage i undersøgelsen. For de virksomheder, som har haft et ønske om at kunne bruge resultaterne i praksis (fx enkelte afdelinger, enheder etc.), er der beregnet en større udvalgsramme. Ved beregningen af det totale resultat samt sammenligninger mellem deltagerne vejer hver virksomheds resultat lige tungt, uanset udvalgets størrelse eller antallet af registrerede svar. Omfanget af det indsamlede materiale er så stort, at resultaterne giver et fingerpeg om, hvordan det generelt står til med den interne kommunikation i større virksomheder i Sverige og Danmark. Resultaterne blandt de kommunikationsansvarlige baseres på 19 fuldstændige besvarede spørgeskemaer. Denne lave svarprocent gør det ikke muligt at drage nogle generelle konklusioner om kommunikationsfunktionerne i Sverige og Danmark. Resultaterne giver derimod et godt billede af, hvordan de kommunikationsansvarlige i denne undersøgelse ræsonnerer, samt hvilke prioriteringer og vurderinger som ligger bag de resultater, som den interne kommunikation i disse virksomheder får. Benchmark I analysen indgår sammenligninger mellem de deltagende virksomheder ud fra følgende kategorier: Lande (Sverige og Danmark ) Virksomhedstype (private og offentlige virksomheder) Virksomhedernes størrelse (små = mindre end 1000 ansatte, mellemstore = 1000-5000 ansatte og store = flere end 5000 ansatte) Resultaterne af undersøgelsen er tillige brudt ned i forhold til baggrundsvariabler såsom ledere med/uden personaleansvar, medarbejdere og fagområde. 7

Spørgeområder Undersøgelsen er bygget op om følgende spørgeområder: Kommunikationsbehov: Medarbejdernes forventninger til og vurderinger af indholdet i det, som virksomhederne kommunikerer fra det nære arbejdsrelaterede til det overordnede strategiske. Hvilken vægt giver chefer og medarbejdere forskellige typer af information/kommunikation. Og hvor godt mener de, at informationen/kommunikationen i deres områder fungerer? Kommunikationsmiljø: Medarbejdernes forventninger til og vurdering af, hvordan virksomheden kommunikerer (eksempelvis åbent, troværdigt og rettidigt) Kommunikationskanaler: Medarbejdernes forventninger til og tilfredshed med forskellige interne kommunikationskanaler fra ledelse, chefer, kolleger og tillidsrepræsentanter til intranet, personaleblad og opslagstavler. Effektindikatorer: Hvilken betydning har en velfungerende intern kommunikation for vigtige strategiske målsætninger såsom medarbejdernes tilfredshed med arbejdet, stolthed og forudsætninger for at være ambassadører for deres arbejdsplads? Kommunikationsfunktionens organisation og ressourcer: Hvordan er kommunikationsfunktionen organiseret, og hvilke ressourcer har den til disposition? Kommunikationsfunktionens arbejdsformer og udviklingstendenser: Hvordan ser kommunikationsfunktionernes arbejdsform ud? Hvilke områder skal kommunikationsfunktionerne satse mere på i fremtiden, og hvilke eventuelle forhindringer oplever kommunikationsfunktionen i forhold til disse? Indenfor hvert spørgeområde er de adspurgte blevet bedt om at tage stilling til et antal påstande ud fra graden af vigtighed og /eller enighed/ tilfredshed. Undersøgelsen måler således både de adspurgtes forventninger (oplevet grad af vigtighed) og tilfredshed (oplevet grad af enighed). Resultatopgørelse Rapporten er bygget op om det samlede resultat for alle deltagende virksomheder. I det samlede resultat vægtes de individuelle resultater fra alle de deltagende virksomheder lige meget, uanset virksomhedernes størrelse. Resultaterne af undersøgelsen præsenteres hovedsageligt som gennemsnitsværdier. Enkelte resultater vises også i procent. Gennemsnitsværdien er 8

beregnet ud fra en skala fra 1 til 5. Værdien 1 svarer til meget uenig/slet ikke vigtig/ikke så tilfreds, værdien 3 svarer til neutral, og værdien 5 svarer til helt enig/meget vigtigt/meget tilfreds. Resultaterne illustreres også i en række grafer. Indeksværdi Hver deltagende virksomhed har et beregnet indeks for kommunikationsmiljø, kommunikationsbehov og kommunikationskanaler. Indeksværdien modsvarer et samlet gennemsnit for medarbejdernes svar inden for det aktuelle spørgeområde. Hver deltagende virksomhed har desuden fået beregnet et overordnet internkommunikationsindeks (IK-indeks), der modsvarer et samlet gennemsnit af medarbejdernes svar inden for samtlige spørgeområder. IK-indekset er grundlaget for deltagernes rangering i årets benchmarkundersøgelse. For at blive rangeret kræves det, at virksomheden har opnået en svarprocent på minimum 40 procent. Oplysninger om egen virksomheds indeksværdi samt rangering ud fra IK-indekset findes i den individuelle rapport, som hver benchmarkdeltager modtager ud over denne rapport. Om de deltagende virksomheder I rapporten er de deltagende virksomheder som udgangspunkt anonyme. Dog nævnes de virksomheder, som generelt har klaret sig bedst. Tabellerne nedenfor viser, hvordan de deltagende virksomheder fordeler sig ud fra land og størrelse, samt hvordan fordelingen ser ud mellem offentlige og private virksomheder. Figur 1 Land/Nationalitet 19 13 Virksomhedens størrelse Svenske virksomheder Danske virksomheder I alt: 32 14 11 7 Type af virksomhed Små (mindre end 1000 ansatte) Mellemstore (1000 5000 ansatte) Store (flere end 5000 ansatte) I alt: 32 11 21 0 5 10 15 20 Private Offentlige I alt: 32 9

Put Det betaler sig at satse nulput amcore tin ea consecte modip ea feum am qui ea på cheferne facinisi.endre consequi tatis nim vendre magnim eugue feumsan ulla aciliqu ismolorper augait, qui tat, ver sum qui blaor sustrud dolor sim dolobore consequis ad do dunt at. Endrerostrud et acil utet ullan ea feum iure delesed tat vent 9 HVORDAN FUNGERER DEN INTERNE KOMMUNIKATION?

Kommunikationsbehov Arbejdsrelateret kommunikation er vigtigst Den daglige arbejdsrelaterede kommunikation samt den kommunikation, som har betydning for nærmiljøet (eks. egen afdeling), vurderes af undersøgelsens respondenter til at være den kommunikation, som er vigtigst, og som de har mest behov for. Respondenternes forventninger (oplevet vigtighed) og tilfredshed med, hvad virksomheden kommunikerer, illustreres nedenfor. Figur 2.1 Kommunikationsbehov 2,9 3,1 4,0 4,6 4,6 4,6 1 2 3 4 5 3,3 3,3 3,3 3,4 3,6 3,8 3,7 3,7 3,7 3,5 3,8 4,5 4,4 4,4 4,2 4,3 4,3 4,4 4,4 4,3 Jeg oplever, jeg har den information, som er nødvendig for, at jeg kan udføre mit daglige arbejde. Jeg oplever det som problemfrit at søge den information, som jeg behøver for at udføre mit daglige arbejde. Jeg føler mig velinformeret om, hvad der sker i min afdeling/i mit team. Jeg har et klart billede af målene for min afdelingen/mit team. Jeg har et billede af de overordnede mål og fremtidsplaner for min arbejdsplads. Jeg ved, hvad jeg skal gøre for at hjælpe min arbejdsplads med at nå dine mål. Jeg har et klart billede af, hvordan det går for min arbejdsplads i arbejdet med at nå de overordnede mål. Jeg oplever, at jeg bliver hurtigt informeret, når der sker forandringer på min arbejdsplads. Jeg har et klart billede af min arbejdsplads visioner og værdier. Jeg har et godt overblik over de produkter/tjenester, som min arbejdsplads tilbyder. Jeg har et stort indblik i, hvad der sker i andre dele af min arbejdsplads. Jeg oplever, at kommunikationen mellem min afdeling og andre dele af arbejdspladsen fungerer fint. Jeg har kendskab til min arbejdsplads eksterne interessenter. Figur 2.1 Kommunikationsbehov Vigtighed 1: Slet ikke vigtigt 2: Mindre vigtigt 3: Neutral 4: Vigtigt 5: Meget vigtigt Enighed 1: Meget uenig 2: Uenig 3: Neutral 4: Enig 5: Meget enig Arbejdsrelateret kommunikation fungerer også bedst Respondenterne synes, at de har et forholdsvis godt overblik over de produkter og ydelser, deres virksomhed tilbyder (3,8). Derudover er medarbejderne mest tilfredse med den kommunikation, som vedrører eget arbejde og deres egen afdeling. Denne kommunikation vurderes derfor også som den vigtigste. På spørgsmålet om hvorvidt den information, som er nødvendig for at kunne udføre det daglige arbejde, er tilgængelig, svarer syv ud af ti respondenter, at de er enige i nogen eller høj grad (3,8). Respondenterne er også relativt tilfredse med den information, de modtager med hensyn til, hvad der sker i egen afdeling (3,7), og de synes i overvejende grad, at de kender målet for egen afdeling (3,7). Overordnet synes respondenterne at have en relativt klar ide om, hvad de skal gøre for at bidrage til, at arbejdspladsen når sine mål (3,7). På trods af det overvejende positive resultat kan vi konstatere, at kløften mellem respondenternes forventninger og deres vurderinger alligevel er forholdsvis stor. 11

Dårligt helhedsbillede af arbejdspladsen en ny udfordring? Et af de områder, som opnår det dårligste resultat i undersøgelsen, handler om det manglende indblik i, hvad der sker i virksomhedens andre afdelinger (2,9). Et andet område, som respondenterne heller ikke er særligt tilfredse med, er kommunikationen afdelingerne imellem i virksomheden (3,1). Her finder vi også de største kløfter mellem oplevet grad af vigtighed og enighed. Undersøgelsen peger dermed på, at kommunikationen mellem forskellige områder i virksomheden er et af de områder, hvor der findes et stort forbedringspotentiale. Haltende kommunikation om overordnede mål og fremtidsplaner Det ligger i alle virksomheders interesse at skabe kendskab, forståelse og engagement i forhold til de mål, de har, men resultaterne i undersøgelsen viser, at respondenterne ønsker mere information om de strategiske budskaber. Cirka halvdelen af de adspurgte er enige i, at de helt eller delvist kender til virksomhedens overordnede mål (3,3). Cirka lige så mange oplever, at de har kendskab til, hvordan det går for arbejdspladsen med at nå disse mål (3,3). Området er vigtigt for respondenterne, men kløften mellem den information, de får, og det, de kunne ønske sig, er ret stor. Som tidligere nævnt synes de adspurgte derimod i relativt høj grad, at de ved, hvad de selv skal gøre for at hjælpe virksomheden med at nå sine mål (3,7). Forandringskommunikation et fortsat relevant forbedringsområde En anden stor kløft finder vi i virksomhedernes kommunikation i forbindelse med forandringer. Respondenterne oplever kun i begrænset omfang, at de hurtigt bliver informeret, når der er forandringer i virksomheden (3,3). Mere end halvdelen af respondenterne er uenige i eller forholder sig neutralt til dette. Området viser, at respondenterne har høje forventninger til deres virksomheds evne til at udføre god forandringskommunikation (4,5). Her er således et stort potentiale for forbedring. Den fortsat øgede forandringsintensitet i nutidens virksomheder gør, at det er nødvendigt for virksomhederne at forbedre sig på dette område. Styrker og svagheder Generelle styrker og svagheder i virksomhedernes kommunikation sammenfattes i figuren nedenfor: 12

+ God kommunikation kolleger imellem Langsom information ved forandringer Tilfredsstillende åbenhed i kommunikationen Ringe tillid til ledelsens information Tillid til den nærmeste chef Uoverensstemmelse mellem virksomhedernes interne og eksterne brand Kommunikationsmiljø Åbenhed og troværdighed centrale elementer for et godt kommunikationsmiljø At kunne kommunikere åbent med hinanden (4,6), at have en god omgangstone mellem kollegerne (4,7) samt at have overskud til at lytte til hinanden (4,6) fremhæves som noget af det vigtigste. Og hvad angår undersøgelsens spørgsmål om miljø, viser undersøgelsen også, at troværdighed er en central komponent i et godt kommunikationsmiljø. Det vil sige at kunne stole på sin nærmeste chef (4,7) samt den øverste ledelse (4,6). De adspurgtes forventninger til (vigtighed) og tilfredshed med, hvordan virksomhedens kommunikationsmiljø fungerer, illustreres i figuren nedenfor: Figur 2.2 Kommunikationsmiljø 3,2 3,8 3,7 3,5 4,6 4,1 4,7 3,3 4,5 4,3 4,7 3,5 4,3 3,9 4,6 1 2 3 4 5 3,4 3,9 4,6 4,3 4,2 Jeg får ikke for meget information på min arbejdsplads. På min arbejdsplads kommunikerer vi åbent med hinanden. På min arbejdsplads har vi ingen problemer med rygter. Det billede, min arbejdsplads giver af sig selv til omverdenen, stemmer overens med mit billede af arbejdspladsen. Jeg føler, jeg kan stole på den information, som kommer fra den øverste ledelse. Jeg føler, at jeg kan stole på den information, jeg får fra min nærmeste chef. Jeg oplever, at jeg bliver hurtigt informeret, når der sker forandringer på min arbejdsplads. Vi har en god omgangstone blandt kollegerne i min afdeling/i mit team. Vi har som regel givende diskussioner på vores afdelings-/teammøder. I min afdeling/i mit team er vi gode til at lytte til hinanden. Figur 2.2 Kommunikationsmiljø Vigtighed 1: Slet ikke vigtigt 2: Mindre vigtigt 3: Neutral 4: Vigtigt 5: Meget vigtigt Enighed 1: Meget uenig 2: Uenig 3: Neutral 4: Enig 5: Meget enig 13

God kommunikation mellem kolleger Flere af de områder, der opfattes som vigtigst for kommunikationsmiljøet, hører samtidigt til de områder, der scorer højest. Omgangstonen på arbejdspladsen opfattes eksempelvis som positiv (4,3), og selvom viljen til at lytte til hinanden er blevet tillagt en noget mindre betydning (3,9), så er de adspurgte også ganske positive her. Noget mere tilbageholdende er de adspurgte dog, når det handler om, hvorvidt man i virksomheden kommunikerer åbent med hinanden. Seks ud af ti respondenter er helt eller delvist enige i dette. Totalt set er resultatet dog overvejende positivt (3,7). Den nærmeste chefs troværdighed er størst ringe tillid til den øverste ledelse Tilliden til nærmeste chef samt den øverste ledelse er essentielt for et godt kommunikationsmiljø. De adspurgte oplever i høj grad, at de kan stole på den information, de får fra deres nærmeste chef (4,1). Det ser straks værre ud, når det kommer til tilliden til den øverste ledelse (3,5). Her finder vi en af de største gaps i undersøgelsen mellem forventning og oplevelse. Det er et resultat, der bør tages alvorligt både af øverste ledelse og af kommunikatørerne. Hastighed en konstant udfordring De områder, som respondenterne er mindst tilfredse med i forbindelse med kommunikationsmiljøet, handler om rygtespredning og hastighed i kommunikationen ved forandringer. Næsten en tredjedel af respondenterne oplever, at deres virksomhed har et problem med rygter, og mindre end halvdelen synes, de bliver hurtigt informeret ved forandringer (3,3). Der er en oplagt kobling mellem rygtespredning og alt for langsom information, eksempelvis ved forandring. Som allerede nævnt i afsnittet omkring kommunikationsbehov er langsom information endnu en årsag til, at virksomhederne bliver nødt til at satse mere på at forbedre kommunikationen i forandringsprocesser. Den store ulighed mellem medarbejders forventninger og oplevet tilfredshed på dette område er en stærk indikator for, at dette er og bliver en udfordring i den interne kommunikation, og en opgave alle involverede bliver nødt til at arbejde videre med. Dårlig overensstemmelse mellem det interne og eksterne brand Mindre end halvdelen af de adspurgte i undersøgelsen synes, at det billede, som deres arbejdsplads viser omverdenen, stemmer overens med deres eget billede af virksomheden (3,4). Set fra et brandperspektiv er dette er et utilfredsstillende resultat. Et tydeligt brand bygger blandt andet på, at virksomheden formår at indfri sine løfter i forhold til konkrete handlinger og i det faktiske møde med omverdenen, eksempelvis i måden hvorpå man beskriver, hvem man er, og hvad man står for. At præsentere et billede af virksomheden udadtil, der ligger for langt fra, hvad medarbejderne oplever, eller som ligger for 14

langt fra, hvad virksomheden i virkeligheden kan leve op til, virker ikke blot utroværdigt i medarbejdernes øjne, men det risikerer også at skade virksomhedens omdømme på længere sigt. At sikre en bedre overensstemmelse mellem det billede, der kommunikeres eksternt, og det billede, der dominerer internt, er en relevant og nødvendig opgave for de fleste af virksomhederne i denne undersøgelse. Styrker og svagheder Generelle styrker og svagheder med hensyn til, hvordan virksomhederne kommunikerer, sammenfattes nedenfor: + God kommunikation kolleger imellem Langsom information ved forandringer Tilfredsstillende åbenhed i kommunikationen Ringe tillid til ledelsens information Tillid til den nærmeste chef Uoverensstemmelse mellem virksomhedernes interne og eksterne brand 15

Kommunikationskanaler Chefen og kollegaerne er de vigtigste kanaler Når medarbejderne vil have svar på spørgsmål på arbejdspladsen, er det de menneskelige kanaler, de bedømmer som de vigtigste. Den kanal, der rangerer højst, er den nærmeste chef (4,8). Lige efter den nærmeste chef anses kollegerne for at være de vigtigste (4,6), og derefter følger den øverste ledelse (4,3). De interpersonelle relationer i virksomheden er således afgørende for, hvordan den interne kommunikation fungerer. Figur 2.3 Kommunikationskanaler 3,2 3,2 4,3 3,9 4,1 4,0 4,2 4,8 4,6 3,5 3,4 4,1 3,3 3,6 3,4 3,9 3,7 4,1 3,4 3,8 3,0 3,4 3,2 3,8 3,1 3,6 1 2 3 4 5 Øverste ledelse Min nærmeste chef Mine kolleger Tillidsrepræsentanten Møder Intranettet Personalebladet Nyhedsbrev E-mail Lokal personaleblad Opslagstavler Arbejdspladsens hjemmeside Presse Figur 2.3 Kanaler Vigtighed 1: Slet ikke vigtigt 2: Mindre vigtigt 3: Neutral 4: Vigtigt 5: Meget vigtigt Tillfredsställelse 1: Slet ikke tilfreds 2: Mindre tilfreds 3: Neutral 4: Tilfreds 5: Meget tilfreds Det største udviklingspotentiale findes i ledelsesfunktionerne Undersøgelsen viser, at der findes størst udviklingspotentiale hos den øverste ledelse og hos nærmeste chef. Tabellen ovenfor viser, at der er store forskelle imellem, hvor vigtig ledelsen anses for at være, og hvor tilfredse medarbejderne er med den. Forskellen er størst hos den øverste ledelse. Den øverste ledelse anses for at være tredje vigtigst (4,3) efter nærmeste chef og kolleger, men den øverste ledelse får laveste karakter af medabejderne (3,2). Nærmeste chef tildeles til gengæld en ganske høj betydning af medarbejderne (3,9). Men eftersom nærmeste chef anses for den vigtigste kanal (4,8), bliver gapet imellem de to dog stort. På baggrund af disse resultater er det altså virksomhedens chefer, som man bør have mest fokus på for at forbedre den interne kommunikation i virksomhederne. 16

Drømmeledelsen er tydelig, synlig og konsekvent Størst utilfredshed rettes mod det, der tolkes som værende den øverste ledelses ringe vilje til at prioritere omgang med medarbejderne og kommunikere direkte med dem (2,6). Medarbejderne ønsker betydelig mere direkte kommunikation med ledelsen, og de anser det som meget vigtigt (4,3). Medarbejderne efterlyser også en øget overensstemmelse mellem det ledelsen siger, og hvad den rent faktisk gør. Ligeledes ønsker de større tydelighed, når den øverste ledelse kommunikerer sine tanker om virksomheden og forklarer deres beslutninger. Ni ud af ti af de adspurgte synes, at det er enten vigtigt eller meget vigtigt, at ledelsen er god til at forklare sine ideer og tanker, så medarbejderne forstår, hvad de vil, og hvorfor de vil det. Kun knap fire ud af ti synes, at den øverste ledelse klarer denne opgave på en tilfredsstillende måde. Figur 2.4 Øverste ledelse 3,1 3,1 4,5 4,5 Vores øverste ledelse er gode til at forklare sine ideer og tanker, sådan at jeg forstår, hvad de vil og hvorfor. Der er god overensstemmelse mellem hvad, vores øverste chef siger, og hvad den gør. 2,6 4,3 Vores øverste ledelse prioriterer højt at komme ud blandt medarbejderne for at kommunikere direkte med dem. 3,5 4,6 Jeg føler, at jeg kan stole på den information, som kommer fra den øverste ledelse. 1 2 3 4 5 Figur 2.4 Øverste ledelse Vigtighed 1: Slet ikke vigtigt 2: Mindre vigtigt 3: Neutral 4: Vigtigt 5: Meget vigtigt Enighed 1: Meget uenig 2: Uenig 3: Neutral 4: Enig 5: Meget enig Nærmeste chef nogenlunde tilgængelig og pålidelig, men dårlig til at give feedback Den nærmeste chef opleves som allervigtigst for den interne kommunikation. Respondenterne oplever generelt den nærmeste chef som nogenlunde tilgængelig (4,0). De oplever også i høj grad, at de kan stole på den information, de får fra den nærmeste chef (4,1). Dog vil de gerne have, at nærmeste chef bliver bedre til at efterspørge deres opfattelse af, hvordan arbejdsopgaver kan løses, ligesom medarbejderne ønsker mere feedback på, hvad der sker med de ideer og synspunkter, som de kommer med. Respondenterne ønsker også, at chefen i højere grad tager sig tid til at tale med dem om, hvordan de fungerer i det daglige arbejde. Ni ud af ti synes, at disse områder er enten vigtige eller meget vigtige, men kun fem ud af ti synes, at deres nærmeste chef lykkedes med at indfri deres ønsker og forventninger. 17

Figur 2.5 Nærmeste chef 4,1 4,7 1 2 3 4 5 3,4 3,6 3,5 3,5 3,7 3,8 4,0 4,7 4,6 4,7 4,4 4,5 4,5 4,6 Min nærmeste chef er god til forklare beslutninger, så jeg forstår, hvad det har af konsekvenser for vores afdeling/team. Min nærmeste chef er godt til at skabe klarhed over, hvad som er vigtigst for os at prioritere lige nu. Min nærmeste chef er tilgængelig, hvis der er noget, jeg vil tale med ham/hende om. Min nærmeste chef er lydhør over for mine synspunkter og ideer til, hvordan arbejdsopgaverne bør løses. Min nærmeste chef er god til at give tilbagemeldinger på, hvad der sker med de synspunkter og ideer, jeg kommer med. Min nærmeste chef tager sig tid til at tale med mig om, hvordan jeg fungerer i mit arbejde. Min nærmeste chef er god til at svare på de spørgsmål, jeg har, når der sker forandringer på min arbejdsplads. Jeg føler, jeg kan stole på den information, jeg får fra min nærmeste chef. Figur 2.5 Nærmeste chef Vigtighed 1: Slet ikke vigtigt 2: Mindre vigtigt 3: Neutral 4: Vigtigt 5: Meget vigtigt Enighed 1: Meget uenig 2: Uenig 3: Neutral 4: Enig 5: Meget enig Figur 2.6 Møder kan blive bedre Møder rangeres som den fjerde vigtigste kanal (4,2) men tilfredsheden med møderne er mere beskeden. Møder er altså også en kanal med et klart forbedringspotentiale. Af de adspurgte synes ni ud af ti, at det er vigtigt eller meget vigtigt, at man holder de aftaler, man har indgået på møder, mens kun fem ud af ti oplever, at der rent faktisk leves op til dette. De fleste synes, at man er relativt gode til at holde tidsplanen på møderne, men dette vurderes ikke lige så vigtigt, som at møder skal rumme givende diskussioner. Kun fem ud af ti er enige i, at man som regel har givende diskussioner på møderne. Møde 3,8 4,1 3,5 4,3 3,7 4,5 1 2 3 4 5 3,5 4,4 Jeg er tilfreds med den måde, vi holder afdelings-/teammøde på. Vi holder som regel altid tidsplanen, når vi holder afdelings-/teammøde. Vi har som regel givende diskussioner på vores afdelings-/teammøder. Vi holder som regel altid de aftaler, vi indgår på vores afdelings-/teammøder. Figur 2.6 Møder Vigtighed 1: Slet ikke vigtigt 2: Mindre vigtigt 3: Neutral 4: Vigtigt 5: Meget vigtigt Enighed 1: Meget uenig 2: Uenig 3: Neutral 4: Enig 5: Meget enig Kollegerne som kanal vigtige, men kan blive bedre til feedback Kollegerne tillægges generelt høj vigtighed i undersøgelsen. Med undtagelse af den nærmeste chef er det kollegerne, der regnes for at være den vigtigste interne kommunikationskanal. Kollegerne er gode til både at lytte og til at dele information med hinanden, og man har på de fleste arbejdspladser en god omgangstone. Men respondenterne efterspørger, at deres kolleger skal blive bedre til at give feedback. Ofte lægges ansvaret for feedback på cheferne, men her kan også kollegaerne spille en større rolle. 18

Figur 2.7 Kolleger 3,9 4,6 3,9 4,6 4,3 4,7 3,6 4,4 1 2 3 4 5 I min afdeling/mit team er vi gode til at dele information med hinanden. I min afdeling/mit team er vi gode til at lytte til hinanden. Vi har en god omgangstone blandt kollegerne i min afdeling/mit team. Mine kolleger giver mig tilstrækkelig feedback på, hvordan jeg klarer mine arbejdsopgaver. Figur 2.7 Kolleger Vigtighed 1: Slet ikke vigtigt 2: Mindre vigtigt 3: Neutral 4: Vigtigt 5: Meget vigtigt Enighed 1: Meget uenig 2: Uenig 3: Neutral 4: Enig 5: Meget enig Intranettet behov for et eftersyn Intranettet anses generelt at være den vigtigste ikke-interpersonelle kanal i virksomhederne. I forhold til respondenternes forventninger har intranettet dog et vist forbedringspotentiale. Medarbejdernes forhold til intranettet, både hvad angår brugervenlighed og deres forhold til mediet som sådan, afhænger af, hvor meget computere indgår i deres hverdag. I en del virksomheder er det kun en afgrænset del af medarbejderne, der har ordentlige muligheder for at udnytte intranettet, mens det i andre virksomheder er et centralt arbejdsværktøj for alle ansatte. Det generelle billede i undersøgelsen er, at intranettet ikke anses for at fungere specielt godt som kanal i de tilfælde, hvor medarbejderne vil have et hurtigt overblik over, hvad der sker på arbejdspladsen (3,2). Kun tre ud af ti er helt eller delvist enige i påstanden om, at intranettet gør det lettere for dem at forstå arbejdspladsens overordnede mål og fremtidsplaner (3,0). En klassisk udfordring, når det handler om intranettet, er graden af opdatering, hvor vi kan konstatere, at medarbejderne i denne undersøgelse efterspørger forbedringer. Figur 2.8 Intranettet 3,7 4,3 3,5 4,4 3,2 4,2 3,0 3,9 1 2 3 4 5 3,9 4,1 Jeg anvender ofte vores intranet. Jeg synes, det er let at finde rundt på vores intranet. Informationerne på vores intranet er altid aktuelle. På intranettet kan jeg hurtigt få et overblik over, hvad der sker på min arbejdsplads. Intranettet gør det lettere for mig at forstå arbejdspladsen overordnede mål og fremtidsplaner. Figur 2.8 Intranettet Vigtighed 1: Slet ikke vigtigt 2: Mindre vigtigt 3: Neutral 4: Vigtigt 5: Meget vigtigt Enighed 1: Meget uenig 2: Uenig 3: Neutral 4: Enig 5: Meget enig Personalebladet - en mindre vigtig kanal uden særligt forbedringspotentiale Personalebladet hører til de kanaler, som vurderes som mindst vigtig, men det hører også til de kanaler, hvor afstanden mellem de udtrykte 19

Figur 2.9 forventninger og den oplevede grad af tilfredshed er mindst. Kigger vi på de mere detaljerede spørgsmål omkring personalebladet, finder vi i lighed med intranetresultaterne, at bladet kun i begrænset omfang bidrager til medarbejdernes forståelse for overordnede mål og fremtidsplaner (2,8). Medarbejderne virker heller ikke overbeviste om, hvorvidt personalebladet formidler et indhold, som de kan genkende (3,0). Personalebladet 3,0 3,0 2,8 3,2 1 2 3 4 5 3,6 3,6 3,6 3,6 3,6 3,5 Jeg læser altid arbejdspladsens lokale personaleblad. Personalebladet giver mig et godt overblik over, hvad der sker på min arbejdsplads. Personalebladet giver mig yderligere kendskab til og forståelse af spørgsmål, som rører sig på arbejdspladsen. Personalebladet giver et retvisende billede af min og mine kollegers arbejdsdag. Personalebladet gør det lettere for mig at forstå arbejdspladsens overordnede mål og strategier. Figur 2.9 Personalebladet Vigtighed 1: Slet ikke vigtigt 2: Mindre vigtigt 3: Neutral 4: Vigtigt 5: Meget vigtigt Enighed 1: Meget uenig 2: Uenig 3: Neutral 4: Enig 5: Meget enig Styrker og svagheder Generelle styrker og svagheder i forhold til chefernes/medarbejdernes oplevelse af kanalerne sammenfattes i figuren nedenfor: + Generelt set god bedømmelse af den nærmeste chefs kommunikation. Nærmeste chef opleves som tilgængelig og troværdig. Kollegerne er vigtige som kanal, og kommunikationen fungerer godt. Den nærmeste chefs kommunikation har et stort udviklingspotentiale i forhold til medarbejdernes høje forventninger. Den øverste ledelse bør blive mere synlig og satse mere på direkte kommunikation med medarbejderne. Intranettet fungerer dårligt som kanal til at formidle virksomhedens overordnede mål og fremtidsplaner. 20

Hvad vinder virksomheden på god intern kommunikation? Den interne kommunikation er ikke et mål i sig selv. Den har som formål at bidrage til noget værdifuldt for virksomheden som helhed. At bidrage til et positivt arbejdsklima som styrker virksomhedens muligheder for at tiltrække og holde på attraktiv arbejdskraft eller skabe forståelse for og engagement i overordnede mål og strategier og dermed styrke virksomhedens forudsætninger for at realisere disse. Vores ambition med benchmarkundersøgelsen har ikke kun været at kortlægge generelle styrker og svagheder i den interne kommunikation, men også at forsøge at påvise, hvad man får ud af at arbejde professionelt med intern kommunikation. Ambassadørrolle, stolthed og arbejdstilfredshed tre effektindikatorer I benchmarkundersøgelsen indgår derfor et antal spørgsmål, som betegnes som effekt-indikatorer, der berører aspekter, som kommunikationen gerne skal bidrage til. Vi har i benchmarkundersøgelsen undersøgt sammenhængen mellem IK-indeks 1 og tre forskellige effekt-indikatorer, nemlig medarbejdernes forudsætninger for at agere som ambassadører for arbejdspladsen, stolthed over den arbejdsplads man tilhører samt generel arbejdstilfredshed. Med baggrund i det omfattende datamateriale, som benchmarkundersøgelsen baseres på, har vi kunnet gennemføre omfattende tests af eventuelle sammenhæng mellem god intern kommunikation (i form af et højt IK-indeks) og disse tre aspekter. Resultatet af de statistiske sammenhængsanalyser peger på, at der findes en signifikant positiv sammenhæng mellem IK-indeks og en af de tre undersøgte effekt-indikatorer. Sammenhængen indebærer, at respondenter, som er tilfredse med den interne kommunikation, i højere grad føler, at de kan besvare spørgsmål om arbejdspladsen og altså agere som ambassadører. De føler en større stolthed over arbejdspladsen, og de udtrykker en generel højere arbejdstilfredshed. Chefens kommunikative formåen en nøglefaktor Med baggrund i den påviste sammenhæng rejser sig naturligt spørgsmålet: Hvilke dele af den interne kommunikation har størst betydning for et højt IK-indeks? Blandt de elementer, som er undersøgt, har vi fundet signifikante sammenhænge mellem højt IK-indeks og positive scorer, hvad angår alle de personlige og menneskelige kanaler (øverste ledelse, nærmeste chef, afdelings-/teammødet og kolleger). Dette betyder, at blandt respondenter, som vurderer de interpersonelle kanaler højt, ligger IK-indekset generelt på et højere niveau sammenlignet med de respondenter, som vurderer disse kanaler lavt. 1 se forklaringen af IKindeks i det indledende kapitlet under rubriken Resultatsopgørelse. 21

Derimod finder vi som regel ingen signifikante sammenhænge mellem vurderinger af intranet og personaleblade og et højt IK-indeks. Blandt benchmarkdeltagerne findes der eksempelvis virksomheder, som opnår meget høje scorer, hvad angår personalebladet eller intranettet, uden at deres IK-indeks i den anledning er specielt højt. Konklusionen er altså, at en satsning på den interpersonelle kommunikation giver større udbytte i forhold til medarbejdernes generelle oplevelse af godt internt (IK-indeks) frem for at satse på fx intranet og personalebladet. 2 2 sammenhængen mellem score og nærmeste chefs kommunikation og IK-indeks har en korrelationskoefficient på 0,85. Det vil sige, der en et stor sammenhæng mellem de to variabler. I personalebladets tilfælde er sammenhængen mellem IK-indeks og score for personalebladet en korrelationskoefficient på kun 0,03. Figur 2.10 Hvor tilfreds er du med din nærmeste chefs kommunikation? 5 4 3 IK-indeks 2 1 Slet ikke tilfreds Mindre tilfreds Neutral Tilfreds Meget tilfreds Figur 2.10 Sammenhæng mellem IK-indeks og vurdering af nærmeste chefs kommunikation. 22

Figur 2.11 Når jeg bliver spurgt om, hvad der sker på min arbejdsplads, kan jeg som regel svare (enighed) 3,8 3,6 3,4 3,2 3,0 IK-indeks 3,00 3,25 3,50 3,75 4,00 Figur 2.11 Sammenhængen mellem ambassadørrollen og god intern kommunikation (IK-indeks). Hvert punkt i grafen repræsenterer en deltagende virksomhed i benchmarkundersøgelsen. 23

Figur 2.12 Alt taget i betragtning er min arbejdsplads et godt sted at arbejde (Enighed) 3,8 3,6 3,4 3,2 3,0 IK-indeks 3,50 3,75 4,00 4,25 Figur 2.12 Sammenhæng mellem generel arbejdstilfredshed og god intern kommunikation (IK-index). Hvert punkt på grafen repræsenterer en deltagende organisation i undersøgelsen. 24

BENCHMARKVINDERE Put For at nå toppen skal man nulput amcore tin ea consecte modip ea feum am qui ea satse på cheferne, foretage facinisi.ere consequi tatis nim vendre magnim eugue målinger og samarbejde feumsan ulla aciliqu ismolorper augait, qui tat, ver sum qui med HR blaor sustrud dolor sim dolobore consequis ad do dunt at. Endrerostrud et acil utet ullan ea feum iure delesed tat vent 29

De allerbedste Hvem klarede sig så bedst i undersøgelsen? Alle de deltagende virksomheder er blevet rangordnet ud fra deres resultat i IK-indekset (internkommunikationsindeks), som er den samlede gennemsnitsværdi af spørgsmålene, der vedrører intern kommunikation. Tabellen nedenfor viser hvilke virksomheder, der har opnået de bedste resultater. 1. Botkyrka kommune (3,69) 2. Folksam (3,68) 3. Landstinget i Östergötland (3,66) 1. Vejle og Give Sygehuse (3,76) 2. Sydvestjysk Sygehus (3,70) 3. Høje Taastrup Kommune (3,67) 1. Vejle og Give Sygehuse (3,76) 2. Sydvestjysk Sygehus (3,70) 3. Botkyrka kommune (3,69) De bedste svenske virksomheder Blandt de svenske virksomheder, som har fået de bedste resultater i undersøgelsen, er den kommunale socialforvaltning i en forstad til Stockholm, et stort forsikringsselskab og et amtsråd, som beskæftiger sig med yderområder i helse- og sygeplejen i Östergötland. De er forskellige virksomheder, både hvad angår størrelse og virksomhed, men alle har det tilfælles, at deres medarbejdere oplever, at virksomhedernes interne kommunikation grundlæggende fungerer relativt godt. Botkyrka Kommune Socialforvaltningen i Botkyrka Kommune er den virksomhed, som får de bedste resultater blandt de svenske deltagere. Botkyrka Kommune har ca. 450 ansatte og hører til en af undersøgelsens mindre virksomheder. I socialforvaltningen i Botkyrka har der længe været en stor bevidsthed om betydningen af god intern kommunikation, og det er en indsigt, som deles af både ledelse, chefer og øvrige ansatte. Det mener Maria Forsberg, virksomhedens kommunikationschef, som også udtaler, at kommunen kæmper med udfordringer, som bl.a. bunder i kommunens store boligområder, der blev etableret under miljøprogrammet i 60 erne og 70 erne. De særlige forudsætninger gør, at det ikke altid går at anvende traditionelle løsninger på problemerne. Man udfordres til hele tiden at gå nye veje. Dette har ifølge Maria skabt en særlig virksomhedskultur og et arbejdsklima, som også er gunstigt for den interne kommunikation. I forhold til de øvrige benchmarkdeltagere er de ansatte i socialforvaltningen i Botkyrka Kommune tilfredse med deres øverste ledelses måde at kommunikere virksomhedens overordnede mål på. De ansatte finder ledelsen meget troværdig. De oplever, at man kan lytte til det, ledelsen siger, og at der findes en sammenhæng mellem, hvad ledelsen siger, og hvad den faktisk gør. Også nærmeste chefer får god feedback af de ansatte. Nærmeste chef er ifølge medarbejderne gode til at være synlige og tage sig tid til at tale med dem om, hvordan det går i det daglige arbejde. Nærmeste chef er også gode til at efterspørge medarbejdernes synspunkter og idéer til, hvordan forskellige opgaver skal løses. Selvom Maria Forsberg har kunnet fornemme, at miljøet er godt, er hun alligevel overrasket over det gode resultat: 26 47

Det her var absolut ikke forventet! Vi synes, at vi har en del at arbejde med og var med i undersøgelsen for at få foretaget en nulpunkt-måling, inden vi begyndte at arbejde mere med organisering og planlægning af vores interne kommunikation. Men virksomheden har længe arbejdet meget systematisk med kvalitetsledelsessystemer, foretager regelmæssige målinger og diskuterer mål og arbejde. I denne proces fokuserer vi meget på dialog og løbende forbedringer af lederskabet, så det kan godt være det udslagsgivende her. Hvad vores gode resultat for kommunikation angår, tror jeg meget, at det hænger sammen med det systematiske arbejde med kvalitetsledelsessystemet. Det her bekræfter, at vores arbejde fungerer og er så godt, at det udfylder den funktion, det har. Et område, som socialforvaltningen i Botkyrka vil satse mere på fremover, er kommunikation på tværs af virksomheden. De vil forsøge at fjerne den kløft, som de føler, at der er mellem de forskellige enheder i dag. Et forbedret intranet står også højt på ønskelisten. Men helt øverst står udviklingen af virksomhedens chefer. De skal snart have en temadag om emnet intern kommunikation, hvor samtlige chefer skal medvirke, og dagen har til formål at give inspiration til og forståelse for, hvad god intern kommunikation kan give af positive resultater for virksomheden. Det handler også om at bygge et netværk op af personer med en særlig interesse for intern kommunikation, som kan støtte virksomheden i at udvikle sig yderligere på området. Folksam Forsikringsselskabet Folksam med 3.300 ansatte er den virksomhed, som får andenpladsen blandt de svenske deltagere. Birgitta Olsson-Tapper, kommunikationsdirektør i Folksam, og Agneta Lillieroth, som har ansvaret for Folksams interne kommunikation, udtrykker, at de er glade og stolte over resultatet. Samtidig er de ikke så overraskede. Folksam foretager regelmæssigt målinger af den interne kommunikation, og benchmarkresultatet stemmer overens med det, som tidligere målinger har vist. Fordelen med denne undersøgelse er, at den er gået mere i dybden og stillet andre og nye spørgsmål, som komplementerer billedet af, hvordan Folksams interne kommunikation fungerer, mener Agneta. Folksam viser frem for alt gode resultater, når det gælder kommunikationen af virksomhedens overordnede mål, vision og værdier. Dette har i den seneste tid været et højt prioriteret område for den interne kommunikation: Vi har arbejdet meget med vores værdier. Hver enkelt medarbejder fra koncernledelsen og ud til hvert enkelt kontor i landet har siddet og arbejdet i grupper og diskuteret, hvordan Folksams værdier påvirker os i vores arbejdsdag. Vi har også diskuteret, hvordan vores værdier kan fungere som motivation til for eksempel at skabe bedre møder eller for eksempel fungere som støtte under en salgssamtale. Arbejdet med at virkeliggøre vores mål er også vigtigt vi vil have medarbejderne til at forstå, at de er del af en helhed og opmuntrer dem til at tænke ud fra en helhedstankegang, så vi fungerer som en virksomhed, som agerer samlet og ikke spredt. 27