ETISK PROFIL FOR SPECIALCENTER VEST - Fokus på et værdigt liv Udarbejdet 2013
Indholdsfortegnelse En kort introduktion... 2 Opbygning af den etiske profil... 2 Hvorfor en etisk profil?... 2 1. Kerneydelse... 3 2. Den Etiske Metode... 3 2.1 Hvad er Den Etiske Metode?... 3 2.2 De tre etiske teorier... 4 2.3 De fire etiske principper... 4 3. Etiske retningslinjer... 4 3.1 Relationen mellem medarbejdere og beboere... 5 4. Anvendelse af de etiske retningslinjer i hverdagen... 6 5. Samarbejdsværdierne... 7 5.1 Samarbejdsværdierne på Specialcenter Vest... 7 6. Lederværdier på Specialcenter Vest... 8 6.1 Hvad er en god leder... 9 6.2 Lederværdier... 10 6.3 Anvendelse af værdisætning på et konkret dilemma... 10 6.4 Forslag til anvendelse af værdisætningerne i hverdagen... 11 6.5 Skabelon til ledersparring på ledermøderne... 11 6.6 Redskaber til at anvende lederværdierne i hverdagen... 12 1
En kort introduktion Den etiske profil for Specialcenter Vest beskriver den fælles etiske- og værdimæssige- ramme for organisationen, hvorved profilen italesætte organisationens implicitte kultur til en tydelig fælles organisatorisk identitet. Den etiske profil er udarbejdet på baggrund af temadage, som blev afholdt i hele Specialcenter Vest i 2012-13. Den etiske profil giver indledningsvis en beskrivelse af sit formål og anvendelse i organisationen. Dernæst præsenteres Den Etiske Metode, der er fundamentet for det fælles arbejde med etik på Specialcenter Vest. Præsentationen og arbejdet med denne tager udgangspunkt i netop Specialcenter Vests etiske retningslinjer, daglige praksis og konkrete dilemmaer. I sidste halvdel er fokusset på implementering af de etiske retningslinjer, og hvordan disse kan anvendes i hverdagen. Disse er udarbejdet i fællesskab med ledere og medarbejdere på Specialcenter Vest. Afslutningsvis præsenteres samarbejds- og lederværdierne, og hvordan disse kan anvendes konkret i hverdagen. Opbygning af den etiske profil Den etiske profil på Specialcenter Vest har til formål at definere en etisk og værdimæssig ramme for centeret. Denne ramme består både af en kerneydelse, etiske retningslinjer samt samarbejds- og lederværdier. Formålet med den etiske profil er at understøtte alle ansatte i at arbejde med etisk refleksion som redskab i dagligdagen. Derfor er den etiske profil bygget op omkring Den Etiske Metode, der er grundlaget for både de etiske retningslinjer samt definitionen af både samarbejds- og lederværdier De etiske retningslinjer er udarbejdet på baggrund af temadage i hele Specialcenter Vest afholdt i 2012-13. Hvorfor en etisk profil? K. E. Løgstrup formulerede i nedenstående citat det etiske grundvilkår, man som pædagogisk medarbejder står i: Den enkelte har aldrig med et andet menneske at gøre uden at han holder noget af dets liv i sin hånd (K.E. Løgstrup, Den etiske fordring, Gyldendal 1956) Formålet med den etiske profil er for det første at anerkende, at medarbejdernes ansvarstagen i relationen til beboerne skaber paradokser og dilemmaer i deres arbejdsliv, som er en central del af deres arbejdsopgave at løse. Derfor er formålet med den etiske profil og implementeringen af den at gøre Den Etiske Metode til et redskab, der støtter medarbejderne i Specialcenter Vest til at kunne løfte dette ansvar. 2
Gennem etisk refleksion og dialog over de fire principper, kan medarbejderne kontinuerligt reflektere over og være i dialog om de dilemmaer og den kompleksitet, som de møder i deres daglige praksis. På den måde kvalificeres den pædagogiske tilgang til beboerne, hvilket understøtter beboerens udvikling og livskvalitet. 1. Kerneydelse Kerneydelsen på Specialcenter Vest er at sørge for, at borgeren har mulighed for at træffe egne valg, hvorved der skabes rum for både selvbestemmelse, integritet, sårbarhed og værdighed. Dermed er medarbejdernes kerneydelse, at de i samarbejde med borgerne bidrager til at italesætte og tydeliggøre, hvad det værdige liv er for den enkelte. Det betyder, at man på Specialcenter Vest er i dialog med borgerne om, hvad det gode liv er, således at man ikke definerer det gode liv ud fra samfundets normer. Slogan (et slogan rummer essensen af kerneydelsen) Specialcenter Vest Fokus på et værdigt liv 2. Den Etiske Metode Det vil være et vilkår for det pædagogiske arbejde på Specialcenter Vest, at man som medarbejder står i dilemmaer, hvor det ikke er muligt at handle rigtigt. Når man er nødt til at handle, selvom der ikke findes et entydigt rigtigt valg, ender det med, at man står i et dilemma. Når man handler, vælger man til - og fra, og den etiske refleksion gør det tydeligere, at alle valg har fravalg. Den Etiske Metode sikrer, at medarbejderne reflekterer over denne kompleksitet - inden de handler, således at handlingerne, så vidt det er muligt, foregår på et etisk kvalificeret grundlag. 2.1 Hvad er Den Etiske Metode? Den Etiske Metode er en konkret måde at finde handlemuligheder på, når man står i et etisk dilemma. Man bliver som medarbejder bevidst om, at man ofte har flere handlemuligheder, end man umiddelbart tror. Den Etiske Metode er med til at vise, at de forskellige handlemuligheder tilgodeser forskellige hensyn i forhold til beboeren. Metoden tager udgangspunkt i tre etiske teorier; nærhedsetik, pligtetik og konsekvensetik, og den etiske analyse af handlemuligheder bruger de fire etiske principper. Både de etiske teorier og de etiske principper er en del af den samlede refleksionsramme, der kvalificerer beslutninger og handlinger. 3
2.2 De tre etiske teorier De tre teorier opsummerer tre forskellige etiske standpunkter, man som menneske kan have. Når man taler om, at en handling eller adfærd er etisk forsvarlig eller ej, taler man ofte ud fra en af de tre etiske teorier. Med den viden i hånden kan man analysere sine egne og kollegers holdninger og handlinger i forbindelse med etiske dilemmaer. Nærhedsetik I nærhedsetikken er det den andens behov, der påkalder en handling hos os. En påkaldelse, som vi reagerer på med udgangspunkt i vores egne følelser og empati. Vi handler for at imødekomme behovet hos den anden. Man tager ofte udgangspunkt i intuition, mavefornemmelse og følelser - "Jeg føler". Pligtetik I pligtetikken er det handlingen i sig selv, der kvalificerer, om man handler etisk rigtigt. Man bruger alene sin fornuft til at vurdere om den handling man skal gennemføre, kan gøres til en almengyldig lov. Pligtetikken hæver sig over det subjektive og inddrager love, regler og aftaler i vurderingen. Handlingen skal fornuftsmæssigt, objektivt og uafhængigt af situationen kunne forsvares "Jeg skal". Konsekvensetik I konsekvensetikken handler man rigtigt, hvis man tager udgangspunkt i handlingens konsekvenser. Her bruger man igen sin fornuft, men formålet er at skabe størst mulig nytte og gavn for flest mennesker "Jeg handler frit i forhold til flertallets interesse". 2.3 De fire etiske principper De fire etiske principper handler om de hensyn, som man tager i relationen til andre mennesker. Man handler forskelligt, alt efter om man tager hensyn til en beboers selvbestemmelse eller sårbarhed. Når man som medarbejder på Specialcenter Vest står med et stort ansvar i forhold til den enkelte beboer, er det særligt vigtigt at være bevidst om, at man vælger til og fra, når man arbejder med beboerne. De fire etiske principper og Den Etiske Metode kan være med til at brede paletten af holdninger, handlemuligheder, til- og fravalg ud, så man som medarbejdergruppe kan træffe etisk kvalificerede beslutninger. 3. Etiske retningslinjer De etiske retningslinjer beskriver, hvordan medarbejderne på Specialcenter Vest skal støtte og guide beboerne i hverdagen. Retningslinjerne konkretiserer, hvordan Den Etiske Metode i praksis kan bruges til at skabe øget re- 4
fleksion i arbejdet med beboerne 1. Derudover er der efter retningslinjerne redskaber, som kan anvendes i hverdagens etiske refleksion. 3.1 Relationen mellem medarbejdere og beboere 1. Selvbestemmelse betyder, at mennesket har en grundlæggende frihed og ret til at træffe beslutninger på egne vegne. Det enkelte menneske har ret til indflydelse på eget liv og på de beslutninger, der påvirker pågældendes liv og hverdag. Dette betyder, at vi som medarbejdere skal gøre følgende: a. Vi skal understøtte, at den enkelte bliver forstået gennem totalkommunikation samt skabe individuelle kommunikationsmuligheder 2 b. For at sikre borgerens rettigheder, ønsker og behov skal vi arbejde kreativt, nytænkende og anerkendende c. Igennem dialog og åbenhed skal vi arbejde for, at borgeren inddrages som aktør i eget liv og som en ligeværdig medborger ud fra de til enhver tid gældende rammer d. Vi har fokus på det enkelte individs livskvalitet og vi arbejder målrettet med at imødekomme de ønsker, som borgeren har 2. Integritet kommer af det latinske ord integer, der betyder uberørt eller hel. Hensynet til integritet handler om, at der er noget i ethvert menneske, som vi ikke må røre ved med mindre vi får lov. Den personlige integritet er en betegnelse for de fysiske og psykiske grænser, som vi alle har. Dette betyder, at vi som medarbejdere skal gøre følgende: a. Vi møder mennesket ved, at vi i respekt for den enkelte anerkender individets forskellige livsopfattelser, eksempelvis religion b. Vi ser borgerens potentiale og kompetencer c. Vi forsøger at sætte os ind i borgerens livshistorie og livsvilkår for at kunne forstå borgeren på borgerens egne præmisser d. Vi skal støtte op og vejlede på borgerens initiativer 3. Værdighed betyder, at alle mennesker er uendelig værdifulde, unikke og uerstattelige. Ethvert menneske rummer således en værdi, der kommer til syne, når individets værdsættes Dette betyder, at vi som medarbejdere skal gøre følgende: a. Huske på at ethvert menneske er unikt og skal behandles individuelt 1 De etiske retningslinjer er skabt på baggrund af temadagene i efteråret 2012-13, etiknetværket samt drøftelserne i værdiudvalget 2 Vi skal i vores kommunikation anvende mange forskellige metoder såsom Marte Meo, tegn til tale og visuelle støttesystemer 5
b. Observere, hvad der er et værdigt liv for borgeren og agere ud fra borgerens værdier samtidig med, at vi rådgiver borgeren om samfundets normer og regler c. Gribe ind når borgerens værdighed er truet og bekræfte borgerens værdighed d. Se, høre og anerkende den enkelte borger 4. Sårbarhed er både en fysiologisk og en psykisk størrelse, der begge kræver beskyttelse. Vi rummer alle begge former for sårbarhed og har derfor alle brug for beskyttelse af vores sårbarhed i større eller mindre grad. Dette betyder, at vi som medarbejdere skal gøre følgende: a. Sætte ord på sårbarheden uden at vi lader vores egen værdier styre i forhold til borgerens sårbarhed b. Være bevidste om, at vi kompenserer, der hvor borgeren ikke selv kan. c. Være bevidst om, at vores sårbarhed ikke nødvendigvis er borgerens sårbarhed d. Som udgangspunkt have tillid til, at den enkelte borger selv kan sige til og fra e. Observere behov for støtte og respektere samt acceptere, hvis borgerne ikke giver udtryk for at behovet er tilstede. 4. Anvendelse af de etiske retningslinjer i hverdagen De etiske retningslinjer kan anvendes overalt i hverdagen, når medarbejdere befinder sig i etiske dilemmaer. Men for at de etiske retningslinjer bliver en del af hverdagen er det vigtigt at inddrage dem struktureret i dilemmadrøftelser ved for eksempel personalemøder, kvartalsdilemmaer og daglige refleksioner. Nedenfor er forslag til, hvordan man kan anvende dem på disse måder. A) Personalemøder: Et fast punkt på møderne med en fastsat tid Sørg for at punktet kommer tideligt på, da det sikrer, at der er tid til punktet samt farver resten af mødet efter etikken Personalet skiftes til at fremlægge en case til dialog, eller der bringes en case frem fra en fælles case-kasse Husk at hold fokus på en faglig dialog og refleksion og ikke løsninger 6
B) Kvartalsdilemma Etikambassadørerne sender dilemmaer til de pædagogiske konsulenter, som hver 3. måned samler op til et fælles dilemmakatalog Etikambassadørerne mødes i deres faglige netværk hver 3. måned Hver 3. måned udvælges et dilemma til netværksportalen til fælles diskussion, således at det bliver et aktivt forum Etikambassadørerne udvælger et dilemma til lederne, som ledergruppen drøfter, således at de også øver sig og træner anvendelsen af Den Etiske Metode. C) Daglig refleksion Der skabes refleksionstid til at anvende principperne, når der er tid Refleksion over den daglige dokumentation både i forhold til internt og ekstern anvendelse. De store dilemmaer lægges i case-kassen og drøftes af hele gruppen på P-møder 5. Samarbejdsværdierne Specialcenter Vest er en værdibaseret organisation, hvor der er plads til selvledelse på de enkelte afdelinger. Samtidig er Specialcenter Vest et center, der har en fælles kultur og identitet, hvor der er grænser for, hvor langt man kan gå i sin selvledelse. Disse grænser er på Specialcenter Vest, ud over den generelle lovgivning på området, defineret gennem de etiske retningslinjer og gennem samarbejdsværdierne Modig, Tydelig, Kompetent og Med Glæde. Samarbejdsværdierne er Slagelse kommunes værdier, som i forhold til Specialcenter Vest er defineret af værdiudvalget ud fra strukturen - samarbejdet med borgerne, med kollegaerne og med organisationen. 5.1 Samarbejdsværdierne på Specialcenter Vest MODIG: Vi tør at give slip og lade borgeren selv bestemme. Vi tør tale direkte og åbent til og med hinanden. Vi tør tage ansvar for vores handlinger og vi har mod til at handle. Vi tør tage nye udfordringer op og gå imod strømmen. Vi tør udfordre eksisterende vaner og holdninger. Vi tør udfordre organisationen og Slagelse kommune. TYDELIG: Vi er tydelig i vores dokumentation i respekt for borgerens integritet og livshistorie. Vi er tydelige i vores arbejde med medborgerskab. 7
Vi er som kollegaer tydelige på vores grænser, samtidig med at vi er villige til at udvikle dem. Vi er tydelige på, hvorfor vi gør, som vi gør, og vi kommunikerer direkte til vores kollegaer Som organisation har vi en tydelig profil, vision og mission, og vi er transparente i vores informationsniveau KOMPETENTE: Vi er kompetente til at varetage en given opgave, samtidig med at vi ikke er eksperter i andres liv. Vi har ikke kun fokus på målet, men også på vejen mod målet gennem etisk refleksion. Vi er bevidste om egne kompetencer og har respekt for vores kollegaers kompetencer, således at vi tværfagligt kan skabe den bedste kvalitet for borgerne. Vi er bevidste om vores egne begrænsninger og søger så vidt muligt sparring og læring fra vores kollegaer. Som organisation er vi bevidste om, hvilke kompetencer vi har brug for i organisationen som helhed og arbejder målrettet efter at opnå de rette kompetencer MED GLÆDE: Vi er bevidste om, at vores humør påvirker borgernes humør og at vi i vores overlap ikke skal tage defintionsmagten i forhold til borgerne Vi løfter som kollegaer i flok, og gør hver især hvad vi kan for det gode arbejdsmiljø. Vi viser hinanden gensidig respekt, så der er rummelighed og plads til den gode tone. Som organisation italesætter vi de små og store glæder, og deler dem til fælles gavn. 6. Lederværdier på Specialcenter Vest På Specialcenter Vest er der to værdisæt. Det ene værdisæt handler om samarbejde på alle niveauer, og det sidste handler om et særlig værdisæt for ledelsen. Lederværdierne er ikke for at hæve lederne over andre arbejdsfunktioner i organisationer, men som en forventningsafstemning til medarbejderne i forhold til, hvad de kan forvente af deres ledelse. Det at være en moderne leder er en kompleks opgave både i forhold til at indgå i relation med andre, men også til at bidrage til en fælles kultur. Lederen skal både være rollemodel for kulturen og samtidig sætte rammer for kulturen med de muligheder der er gældende i en værdibaseret organisation. For ligesom det kendte citat siger, at ingen kæde er stærkere end det svageste led, så er etikken i en organisation heller ikke stærkere end de handlinger, der bliver udført i organisation. Lederen har således både et ansvar for hvilken etik, han selv udlever, men også ansvar for den etik hans/hendes medarbejdere udøver. En moderne leder skal således stadigvæk gå foran, men lederen bliver også nød til at se sig tilbage og sikre sig, at der er nogle, der følger efter. Som det siges: Den som tror, at han er en god leder, uden at der er nogen som følger ham, er bare ude at gå en tur. I forhold til at skabe rammer for ledelsen på Specialcenter Vest har lederne selv defineret en værdimæssig ramme, som de leder inden for, der er med til at sikre deres egen etik samt medarbejdernes følgeskab. Den værdimæssige ramme be- 8
står af tre værdisætninger, som anvendes på et konkret dilemma for at vise, hvordan værdisætningerne skal bruges i praksis. Afslutningsvis har lederne på Specialcenter Vest udviklet redskaber, der kan sikre ledersparringen på tværs af organisationen. Værdierne tages op til evaluering både i deres definition og deres praktiske anvendelse til ledermødet i april. 6.1 Hvad er en god leder For at være en god leder ud fra et etisk perspektiv skal man kunne skifte mellem nærhedsetik, pligtetik og konsekvensetik alt efter, hvad situationen kalder på. De tre etiske teorier har forskelligt fokus på, hvad en god leder er. Nedenfor har vi defineret de forskellige kompetencer, som en leder skal rumme, for at kunne lede medarbejderne mod et fælles mål (kerneydelsen) i forhold til de tre etiske teorier. Etik En nærhedsetisk god leder En pligtetisk god leder En god konsekvensetisk leder Definition af god leder Er nærværende, relationel, anerkendende og forstående. Bevarer jordforbindelsen, situationsbestemt leder, og en leder der vil sine medarbejdere. En leder der kan give en undskyldning troværdig på det, som man kan være troværdig om, ærlig og bevidst om den gensidige afhængighed. Er tilgængelig, et godt forbillede og giver god sparring. Er vedholdende, handler som man siger, tænker på udvikling, skærer igennem og er handlekraftig. Er handlingsorienteret og kan definere visionen og missionen Har et godt overblik og kan bevare det. Tro over for de politiske beslutninger uden at være ukritisk loyal. Er god til at administrere og styre økonomien. Er god til at skabe forandring, når det er nødvendigt, og kan agere i kaos. 9
6.2 Lederværdier Som ledere på Specialcenter Vest er der plads til, at der er forskellige lederstile. Samtidig er der en fælles identitet, der gør at alle ledere anvender nedenstående værdisætninger i deres praktiske virke (sætningerne er ikke endelig besluttet): A. DIALOG og RESPEKT: Med udgangspunkt i dialog og gensidig respekt vil der opstå mulighed for nye handlinger, der skaber ressourcer for kerneydelsen. B. RUMMELIGHED og UDVIKLING: Vi respekterer, at vi har forskellige kompetencer og ansvarsområder, samtidig med at vi kontinuerligt har fokus på at øge og udvikle kompetencerne i forhold til kerneydelsen. C. TILLID og ANSVARLIGHED: Vi har tillid til, at vi har ansvarlige medarbejdere, der skaber kompetente løsninger, som stemmer overens med kerneydelsen 6.3 Anvendelse af værdisætning på et konkret dilemma Værdisætningerne for lederne har til formål at danne retning for lederne, således at der både er plads til forskellige lederstile, samtidig med at en fælles identitet bevares. Nedenfor er en fiktiv case, hvor værdisætningerne er anvendt til at angive en retning for lederens handlemuligheder. Nogle medarbejdere henvendte sig til mig for at vise mig, hvad en langtidssygemeldt kollega skriver på Facebook om, hvad hun går og laver. De synes bare lige jeg skulle vide det, inden jeg skulle have omsorgssamtale med hende. De sagde også, at de følte sig til grin, når hun sådan går der og hygger sig, mens vi knokler. Skal jeg se, hvad de vil vise mig? Skal jeg tage stilling til det, hun skriver? Skal jeg bruge det i den efterfølgende omsorgssamtale? I forhold til værdisætning C så har vi tillid til, at der på Specialcenter Vest er ansvarlige medarbejdere. Derfor spørger lederen medarbejderen, hvorvidt de har tillid til deres kollega, og hvordan de selv ville have det, hvis det var dem, der var sygemeldt. Når lederen spørger medarbejderne er han/hun reelt nysgerrig på medarbejdernes tanker, fordi lederen har tillid til, at medarbejderne er ansvarlige og kompetente. Derudover kan lederen være nysgerrig på, hvorvidt den Etiske Profil er godt nok implementeret i afdelingen. I forhold til værdisætning A går lederen efterfølgende i dialog med medarbejderne for i gensidig respekt at finde ud af, hvad henvendel- 10
sen egentlig handler om. Oplever de, at der ikke er medarbejdere nok og er der noget, som de har brug for. Hvis lederen gennem dialogen oplever, at der er nogle særlige udfordringer medarbejderne står med, så inddrages værdisætning B i forhold til, hvem der har de bedste kompetencer i denne henseende. 6.4 Forslag til anvendelse af værdisætningerne i hverdagen For at værdisætningerne ikke bare bliver et dødt dokument i skrivebordsskuffen, er det vigtigt, at værdisætningerne bliver italesat i lederteamet og blandt medarbejderne. Lederne skal således altid være i stand til at forklare, hvordan de i givne situationer har anvendt værdisætningerne i deres refleksion over, hvad de skulle gøre. Nedenfor har I selv udarbejdet nogle redskaber til, hvordan værdisætningerne kan anvendes i hverdagen: 1. Skabelon til ledersparring på ledermøder 2. Anvende lederværdierne i hverdagen evt. MU-samtaler 3. Ledersparring uden for ledermøderne 6.5 Skabelon til ledersparring på ledermøderne For at lederværdierne kan blive et levende redskab på Specialcenter Vest, er det nødvendigt, at lederne øver sig på at anvende lederværdierne på ledermøderne. Anvendelsen af lederværdierne skal ske på ledermøderne, hvor lederne skiftes til at have en case/dilemma med. Der skal således til næste gang udvikles en liste over ledergruppen, hvor man skiftes til at tage cases med. Casene skal sendes til ledergruppen en uge før ledermødet, så alle har mulighed for at forholde sig til det. Casen skal drøftes ved hjælp af værdierne, hvilket kan gøres ved at sætte værdierne ind i et skema. Lederne skiftes til at være tovholder på drøftelsen af den indsendte case. Vigtigt at lederne aftaler en fælles kontrakt, hvor det bliver tillladt: a) At stoppe op og tjekke om vi anvender værdierne b) At tovholderen fastholder refleksionen, så det ikke bliver løsningsforslag Interessenter Dialog og respekt Rummelighed og udvikling Tillid og ansvarlighed 11
Målet med sparringen: Øge professionalismen Sikre sig at man anvender værdierne og kommer hele vejen rundt Øger den faglige kvalitet ved at inddrage hinandens refleksioner 6.6 Redskaber til at anvende lederværdierne i hverdagen Nedenfor er redskaber, hvor lederværdierne og etikken kan inddrages i hverdagens arbejde. A) MU-samtaler Inddragelse af etikken og lederværdierne i MU-samtaler tages op i en arbejdsgruppe. I denne arbejdsgruppe skal man overveje følgende: - Hvad formålet med MU-samtalen er: er det udvikling af medarbejderen, eller er det trivsel, eller begge dele - At spørgsmålene er konkrete og tager udgangspunkt i medarbejdernes hverdag - Hvilken udvikling er der tale om? Er der både tale om udvikling af den etiske bevidsthed og samtidig specifikke kompetencer? B) Ledersparring uden for ledermøderne: Nedenfor er en skabelon til, hvordan man kan lave ledersparring uden for ledermøderne, således at ledersparring kan fungere på flere måder og tidspunkter på Specialcenter Vest. Målet er, at lederne gennem sparringen skal lære af hinanden, bidrage til at skabe en fælles kultur og på sigt gøre ledersparring til en naturlig del af ledelsesopgaverne på Specialcenter Vest. Nederst i dette dokument er en skabelon, som man kan printe ud inden ledersparringen. Vejledning til skabelon: Rammen 1. Man fortæller lidt om sig selv og hvilke behov, man har i forhold til sparring 2. Man kommer med uddybende spørgsmål, så man forstår casens indhold og bagvedliggende tanker Refleksion: 1. Man spørger ind til, hvilke etiske principper der er i spil i casen? 2. Man spørger, hvilke principper der er vigtige for den anden og hvorfor de er vigtige? Ny handlemuligheder Opsummering af, hvordan man kommer videre Kan man ved hjælp af refleksionen nå frem til en best practice i forhold til værdierne på Specialcenter Vest? Tager man det fra refleksionen, som man kan bruge? Skal man mødes igen og drøfte mere? 12
C) Dilemmakatalog: Dilemmakataloget er en samling af klassiske dilemmaer, som man ved lejlighed kan drøfte på ledermøderne for at lave forslag til mulige handlinger i forhold til dilemmaerne, som vil passe til lederværdierne på Specialcenter Vest. Medarbejderdilemmaer: Er det i orden, at der kun er nogle, der kan udføre visse opgaver. Hvor mange kan melde pas på en opgave? Er det i orden, at medarbejderne giver mere fokus til de borgere med højere funktionsniveau end til de borgere med lavere funktionsniveau? Hvordan skal vi, som ledere, forholde os til de politiske beslutninger, der træffes i forvaltningen. Hvor loyale skal vi være? Faglige dilemmaer: Hvordan arbejder vi videre med en medarbejdergruppe, der ofte siger - Det har vi prøvet før. Lederdilemmaer: At skabe rum for ledersparring når vi endnu ikke har kendskab og tryghed til hinanden. Sikre os at ledersparring foregår på en måde, der skaber tryghed og tillid. Forslag til spørgsmål: Hvad fungerer godt i dit team i forhold til borgerne? Hvad fungerer godt for dig? Hvad vil du gerne blive lidt bedre til? Hvad kunne du tænke dig, at I blev bedre til i dit team? Praktisk: Ledersparringer skal ske hver tredje måned af tre timers varighed (halvanden time til hver case). Lederne skiftes til at komme til sparring hos hinanden. Lederne sender en case til hinanden minimum en uge i forvejen 13
Skabelon til ledersparring mellem to ledere Målet med ledersparringen er at udvikle sin ledelsespraksis og få nye handlemuligheder. Der er halvanden time til hvert lederdilemma Ramme: 1. Fortæller lidt om dig selv og hvilke behov, du har, i forhold til sparring 2. Kom med uddybende spørgsmål til at forstå casens indhold og bagvedliggende tanker Refleksionsrum: 3. Hvilke etiske principper ser du er i spil i denne case? 4. Hvilke principper er vigtige for dig og hvorfor? Produktionsrum Her er nogle overvejelser man kan gøre sig, inden man går kommer til løsningsforslagene. Opsummering om hvordan man kommer videre Kan man ved hjælp af refleksionen nå frem til en best practice i forhold til værdierne i Specialcentervest? Tager man det fra refleksionen, som man kan bruge? Skal man mødes igen og drøfte mere? A. DIALOG og RESPEKT: Med udgangspunkt i dialog og gensidig respekt vil der opstå mulighed for nye handlinger, der skaber ressourcer for kerneydelsen. B. RUMMELIGHED og UDVIKLING: Vi respekterer, at vi har forskellige kompetencer og ansvarsområder, samtidig med at vi kontinuerligt har fokus på at øge og udvikle kompetencerne i forhold til kerneydelsen. C. TILLID OG ANSVARLIGHED: Vi har tillid til, at vi har ansvarlige medarbejdere, der skaber kompetente løsninger, som stemmer overens med kerneydelsen 14