Servicedesign er genvej til attraktive og effektive serviceydelser 4 EFFEKTIVITET NR. 2 2012
Søren Bechmann, konsulent og forfatter, sb@bechmann.info Blandt andet som konsekvens af at de fleste produkter ligner hinanden til forveksling, bruger flere og flere virksomheder serviceydelser til at skabe den afgørende differentiering og positionering. I bestræbelserne på at udvikle langtidsholdbare serviceydelser er et godt bud måske en forholdsvis ny disciplin, servicedesign, hvor kravet om effektivitet og attraktivitet balanceres på en ny måde. Disciplinen anvender klassiske design-metoder og afdækker f.eks. kundeønsker og -behov ved at betragte og observere kunder i deres egne omgivelser i stedet for at spørge dem direkte. De tertiære erhverv er blevet de primære Det er lang tid siden, at Danmark for alvor kunne kaldes et landbrugsland. Eller en fiskerination, for den sags skyld. Det står også skidt til med skibsværfterne. Produktion af vindmøller er ikke nogen enkel sag, og der er dem, der mener, at svineslagterierne er en saga blot lige om lidt. Under alle omstændigheder har de tertiære erhverv for længst overhalet såvel de sekundære som de primære. Den økonomiske aktivitet i Danmark er, sammen med de fleste andre højindkomstlande, baseret på service; mere end 75 procent af BNP udgøres af serviceydelser. Det er en omstændighed, der forstærkes af den teknologiske udvikling, og i det hele taget bevæger udviklingen sig i retning af everything as a service: Inden for stadigt flere områder og kategorier lejer forbrugerne produkter i stedet for at købe dem. Samtidig med at de kun betaler for den del af en ydelse, som de bruger. I stedet for at købe en cd i en butik downloader de blot de numre, de har lyst til at høre, på itunes. I stedet for at installere software på lokale computere benytter de programmer i skyen, når de har brug for dem. Og i stedet for at købe driftsmidler og være bekymret over afskrivninger og reparationer, leaser Søren Bechmann Søren er forfatter til Service er marketing, der udkom på Gyldendal Business i 2012. Bogen blev kaldt... en af de vigtigste ledelsesbøger, som er skrevet på dansk. i Berlingske Tidende. Desuden har Søren bl.a. skrevet den første danske bog om servicedesign Servicedesign der udkom i januar 2010 på Gyldendal Akademisk. Han er grundlægger af Service Design Institute, der beskæftiger sig med analyse og udvikling af serviceydelser og -processer. Søren har tidligere gennem en årrække været kommunikationsrådgiver og forretningsudvikler i reklamebranchen, hvor han var direktør og partner i et af Danmarks største reklamebureauer. EFFEKTIVITET NR. 2 2012 5
virksomheder dem. Alt i alt er der tale om en tendens, som der er god grund til at forvente, vil blive endnu mere udtalt inden for stadigt flere områder og produktkategorier. Det kniber med markante forskelle En anden årsag til serviceerhvervenes centrale rolle hænger sammen med, at det er mere end vanskeligt at skabe reel såvel som troværdig differentiering med afsæt i fysiske produkter. Kunderne opfatter de fleste produkter som ens, og mange nye produkter er i bedste fald også blot nye udgaver af gamle. Og har en virksomhed en sjælden gang et produkt, der adskiller sig fra konkurrenternes, er det tidsvindue, hvor virksomheden kan forsvare forskellen, som regel ikke særligt stort. Er produktforskellen relevant og levedygtig, bliver den kopieret før eller siden. I bestræbelserne på differentiering og positionering tilføjer mange virksomheder derfor servicekomponenter i deres forretningsmodel. En del klassiske industrivirksomheder definerer af samme grund og i højere grad sig selv som servicevirksomheder. De fokuserer på serviceydelser, fordi de oplever, at de kan bruges til nemmere, hurtigere og billigere at skabe forskelle, tilføje værdi og knytte kunderne tættere til sig. Hilti producerer ikke alene avanceret værktøj, de tilbyder at leje værktøjet ud inklusive service og udskiftning. FL Smidth bygger ikke alene cementfabrikker, de tilbyder også at drive dem. Og energiselskaber er ikke længere blot el-leverandører, de rådgiver og hjælper virksomheder til at spare på strømmen. som de fleste reklamekampagner er et udtryk for. Men når serviceniveauet er så elendigt og når de færreste virksomheder har set og forstået potentialet i at levere god service, er der til gengæld god plads til dem, der vil noget andet og bedre. Design thinking Design thinking betragtes af mange som en ny måde at gå til gamle og velkendte udfordringer på. Design thinking er en både-og-disciplin, som kombinerer en kreativ og analytisk tilgang, og som ikke mindst kræver samarbejde på tværs af forskellige andre discipliner. Der kan for eksempel trækkes på metoder fra teknik og design, som kombineres med ideer fra kunstens verden, redskaber fra nogle af samfundsvidenskaberne og indsigt fra erhvervslivet. Designvirksomheden IDEO er sammen med Institute of Design på Stanford University især blevet forbundet med design thinking. De har udviklet en bredt accepteret model, der peger på tre centrale forhold. Med et kundefokuseret perspektiv er målsætningen løsninger, der 1) er attraktive ud fra kundens udgangspunkt, 2) mulige ud fra et teknologisk udgangspunkt og 3) levedygtige ud fra et forretningsmæssigt udgangspunkt. I overlappet mellem mennesker og teknologi opstår den funktionelle innovation, der bl.a. drejer sig om, hvordan man sikrer, at kunden kan interagere med den teknologi, der evt. indgår. I overlappet mellem teknologi og økonomi opstår den processuelle innovation, der drejer sig om, hvordan leverancen muliggøres, og processer kan tilrettelægges. Og i overlappet mellem økonomi og mennesker finder man den emotionelle innovation, der drejer sig om, hvilke konkrete og følelsesmæssige relationer der kan skabes og udvikles. Det er f.eks. her, touchpoints og branding hører til. Den klassiske opdeling af fysiske produkter og serviceydelser. Tendensen er klar: Mange fysiske produkter bevæger sig i retning mod at blive serviceydelser. For eksempel er salget af den fysiske cd faldet, samtidig med at serviceydelser som itunes og Spotify er blevet udbredt. Serviceniveauet er i bred forstand elendigt Men på trods af at Danmark er et servicesamfund, på trods af at mange fysiske produkter pakkes ind i serviceydelser, og på trods af at den teknologiske udvikling har muliggjort nye og avancerede ydelser, er der fortsat et fundamentalt behov for bedre service. Mange analyser har peget på, at forbrugerne generelt betragter serviceniveauet som elendigt, næsten uanset hvilken branche, der er tale om. I USA viste en analyse, at 80 procent af en større gruppe virksomheder mente, at de havde kunden i fokus og at de leverede enestående service. Det var blot 8 procent af deres kunder enige i. Og tallene er ikke meget anderledes i Danmark. Faktisk er tilliden til erhvervslivet så beskeden, at mange forventer dårlige serviceoplevelser frem for gode. De affinder sig med, at der er ansat ung-arbejdere overalt medarbejdere, der sjældent har selv det mest basale kendskab til ydelse, produkt, virksomhed eller kunde. Kunder forventer og ruster sig til konfrontationer og diskussioner, hvis de vil have noget byttet i detailhandelen. Eller hvis de vil reklamere over, at et produkt er gået i stykker. Kunder accepterer elendigt tilrettelagte processer, som betyder, at de i løbet af et liv tilbringer fire år med at stå i kø. Og de accepterer på en måde stiltiende den ofte kolossale kløft, der eksisterer mellem reklamens verden og virkelighedens: De vælger blot at lade være med at tro på den højglanspolerede overfladebehandling, En model udviklet af IDEO og Institute of Design på Stanford University, der forklarer design thinking eller design innovation. Den peger på behovet for at udvikle løsninger, der er kundeattraktive, teknologisk mulige og forretningsmæssigt levedygtige. Her er desuden angivet nogle af de discipliner, der kan komme i spil i forbindelse med udviklingsarbejdet. Det stigende fokus på design thinking kan man også opleve fra andre steder end den etablerede designverden. Roger Martin fra Rothman School of Management hører til blandt de varmeste fortalere for design thinking, og han peger på behovet for at slå bro mellem den traditionelle, analytiske tilgang fra businessschools og den intuitive tilgang fra designskolerne. En bro som netop består i design thinking. Design-disciplinen har ifølge Martin udviklet sig til at være en kritisk konkurrencemæssig fordel. Og opgaven for erhvervslivet er ikke at forstå designerne bedre; opgaven er at blive designere, siger Roger Martin og kalder design thinking for en ny driver i forbindelse med innovation. Men når komplekse problemer skal løses ved at angribe dem holistisk, ved at bruge iterative modeller og ved at kombinere emotionelle faktorer med 6 EFFEKTIVITET NR. 2 2012
rationelle, lyder det ofte som noget rod for mange virksomheder. De er vant til, at resultater er en konsekvens af analyse, og for dem vil designerens kreative processer, opleves som ustrukturerede, rodede og forvirrende. Det erkender Roger Martin, men tilføjer: Say yes to the mess. Servicedesign Designmetoder er altså ikke længere forbeholdt udvikling af fysiske produkter eller for den sags skyld forbeholdt designere. Metoderne anvendes i dag i mange andre sammenhænge, herunder til design af serviceydelser. Servicedesign anvender designmetoder og procesmodeller til udvikling af nye serviceydelser eller forbedring af eksisterende. Servicedesign er multi-disciplinær, men fokuserer i høj grad på bruger- og kundeinvolvering. Desuden er det i sagens natur centralt, at servicedesign adresserer serviceydelsens natur: De grundlæggende forhold som adskiller serviceydelser fra fysiske produkter. Det lægger op til en definition: Servicedesign er den strategiske og praktiske tilrettelæggelse af uhåndgribelige og ofte komplekse oplevelser, som rammer mennesker gennem mange forskellige touchpoints over tid. (Bechmann, 2012.) Det skal hurtigt tilføjes, at servicedesign først for alvor har en eksistensberettigelse, når disciplinen bruges til at udvikle ydelser, der er attraktive for kunderne og bæredygtige for virksomhederne. Dels giver det ikke nogen mening at udvikle serviceydelser, som kunderne ikke efterspørger. Men som bekendt ved de fleste kunder ikke, hvad de vil have, før de får det. I den forbindelse introducerer servicedesign en række anderledes metoder og tilgange til at afdække kundernes reelle problemer, behov og ønsker. Det omfatter bl.a. forskellige varianter af empathetic design. Dvs. at betragte og observere kunder i deres egne omgivelser i stedet for f.eks. at spørge dem direkte. Dels er det i sagens natur afgørende at ydelserne ud fra et økonomisk, konkurrencemæssigt, praktisk, teknologisk og f.eks. organisatorisk synspunkt er bæredygtige. Servicedesign er primært en udefra-og-ind tilgang, men kan på denne måde også spille en betydelig virksomhedsintern rolle. Serviceydelsens natur Selvom de fleste har en forståelse af, hvad en serviceydelse er, er det ofte relevant at beskæftige sig med forskellene på det fysiske produkt og serviceydelsen. Og i den forbindelse især beskæftige sig med, hvilke konsekvenser det har, for virksomheden der skal designe, markedsføre og sælge serviceydelsen, medarbejderen der skal levere den, og kunden der skal købe den og ofte interagerer med virksomheden for overhovedet at kunne forbruge den. Her skal peges på blot tre af flere centrale forskelle. Omfanget af touchpoints Køb af fysiske produkter kan i mange sammenhænge være enkeltstående og klares med et beskedent antal touchpoints mellem virksomhed og kunde. Der kan være tale om en ren transaktion, der hurtigt overstås. Køb af serviceydelser kan derimod i højere grad være en del af en proces, hvor der er mange touchpoints i spil, og hvor der i højere grad lægges op til en relation mellem virksomhed og kunde. Når konkrete produktforskelle sjældent udgør et tilstrækkeligt grundlag for differentiering, fokuserer flere virksomheder på kunderelationens betydning i forhold til at skabe kundetilfredshed og -loyalitet. Jo flere touchpoints der er i spil, jo bedre er muligheden for virksomheden for at etablere og dyrke stærke kunderelationer. Relationer, der gør det nemmere for virksomheden at fastholde kunderne, sælge andet og mere til dem, og ikke mindst få dem til at anbefale virksomheden til andre. Virksomheden kan derfor med fordel fokusere på hvert eneste touchpoint såvel som den streng af touchpoints, der udgør den customer journey som virksomheden bevidst eller ubevidst sender kunderne ud på. Forskelle i håndgribelighed Produkter er håndgribelige, serviceydelser er uhåndgribelige. Man kan hverken røre ved, lagre, emballere eller tage rengøring, et besøg i Tivoli eller en bustur med hjem. Og hvor det er muligt at demonstrere et produkt, kan det være vanskeligt på forkant at demonstrere en serviceydelse. Dette forhold medvirker f.eks. til, at nogle kunder har vanskeligt ved at forestille sig en ydelse, og det kan måske få dem til at fravælge både ydelse og virksomhed. Konsekvensen er for nogle virksomheder, at de arbejder med håndgribeliggørelse af ydelserne gennem forskellige former for service evidence. Dermed dokumenteres at ydelsen eksisterer, er under udarbejdelse eller er leveret. Omhyggelig service evidence kan også forbedre og forstærke kvaliteten af ydelsen og måske endda medvirke til, at ydelsen kan prissættes højere. Recovery i stedet for rework I modsætning til en produktionsvirksomhed har servicevirksomheden ikke en intern kvalitetskontrol, der kan filtrere fejl fra, før ydelserne når kunderne. Hvis tjeneren spilder sovs i skødet på en gæst, hvis vvs eren smadrer toiletkummen under installationen eller hvis TDC-montøren kommer to timer for sent, er der tale om produktionsfejl, som det er vanskeligt at skjule for kunden. I stedet må servicevirksomheden fokusere på andre ting. Først og fremmest selvfølgelig på at undgå, at fejl overhovedet sker ved f.eks. at gennemtænke alle mulige scenarier og tilrettelægge serviceforløb og -processer omhyggeligt. Derudover skal virksomheden om muligt rette de fejl, der opstår, afhjælpe konsekvenserne og være særligt fokuseret på, at resten af forløbet bliver godt. Ikke mindst det sidste kan være en udfordring, fordi kunden nu EFFEKTIVITET NR. 2 2012 7
formentlig er ekstra opmærksom på, om der sker flere fejl. Virksomhedens planlagte adfærd i forbindelse med servicefejl kommer til udtryk i en bevidst service recovery strategi. Customer Journey Design Et touchpoint beskrives ofte som den situation, hvor en sanseoplevelse udløser en reaktion hos modtageren. Det er et kontaktpunkt mellem kunde og virksomhed, hvor design, tilrettelæggelse og kvalitet kan have stor indflydelse på kundens opfattelse og reaktion. Et touchpoint kan også vende indad, fordi virksomheden kan bruge det til at opsamle omfattende viden om en kundes adfærd, behov, ønsker, muligheder m.v. Det er viden, som i bogstaveligste forstand, kan være penge værd, fordi den giver virksomheden mulighed for at tilrettelægge f.eks. den bedst mulige rådgivnings- og salgsindsats over for kunden. Ud over at være en mulighed for at skabe en reaktion er touchpoints således også en mulighed for at skabe en relation. Eller det modsatte: Et enkelt touchpoint, der ikke leveres tilstrækkeligt godt, kan være årsag til, at kunderne aldrig vælger virksomheden eller ikke vælger den igen. En streng af touchpoints før, under og efter et køb udgør kunderejsen. Dvs. den (forhåbentlig omhyggeligt tilrettelagte) rejse, som en virksomhed har besluttet sig for at sende kunderne ud på, når de har valgt virksomheden. I forbindelse med design af kunderejsen er det relevant at beskæftige sig med, hvad kunder og brugere i almindelighed og reelt husker efter en oplevelse. Forskning på området har resulteret i The Peak End Rule: Det viser sig, at tidligere oplevelser næsten udelukkende bedømmes og vurderes med udgangspunkt i, hvordan de peaker (behageligt eller ubehageligt), og hvordan de slutter. Anden information om oplevelsen er som sådan ikke glemt, men den bruges ikke. Det omfatter, om oplevelsen netto eller objektivt har været behagelig eller ubehagelig samt hvor lang den har været. (Kahneman, 2011.) I henhold til peak-end-reglen husker og vurderer de fleste tidligere oplevelser næsten udelukkende på, hvordan de peaker (godt eller skidt), og hvordan de slutter. Oversat til design af serviceydelser betyder reglen, at det i sig selv ikke behøver være en målsætning, at samtlige touchpoints leveres på et meget højt niveau. Reglen peger på muligheden for at tilrettelægge ydelsen med fokus på, at der ét sted fokuseres på et ekstraordinært godt touchpoint (peak) samt på, at rejsen slutter godt (end). God service er dermed i ligeså høj grad et spørgsmål om, hvor man som virksomhed vil levere dårlig service eller service hvor virksomheden vælger at skrue ned for ambitionsniveauet med henblik på at allokere ressourcer i retning af det relevante peak. Det er en tilgang, der ikke har negative konsekvenser for den samlede oplevelse. Tværtimod. Service Evidencing Når rengøringspersonalet på et hotel er færdige med et værelse, afslutter de ofte arbejdet med at folde toiletpapiret i en spids. Dermed Det klassiske eksempel på et servicebevis er det foldede toiletpapir på et hotelværelse. Rengøringspersonalet folder papiret i en spids som et signal til den næste gæst om, at værelset er rengjort. Det er samtidig et forsøg på at synliggøre en serviceydelse, der ellers ofte er usynlig. sendes et signal om, at der er afviklet en serviceydelse, som ellers helt eller delvist kunne være usynlig for kunden, og at værelset nu er klar til næste gæst. Det foldede toiletpapir er et klassisk eksempel på service evidence; på hvordan den uhåndgribelige serviceydelse kan gøres håndgribelig. Det er en konsekvens af, at nogle serviceydelser netop er så uhåndgribelige, at det ikke blot er en god idé, men simpelthen kan være nødvendigt at skabe en form for håndgribeligt bevis for, at serviceydelsen overhovedet eksisterer, at den er under afvikling eller at den allerede er leveret. Service evidence indgår på relevante steder i kunderejsen i form af håndgribelige elementer, som både kan påvirke kundernes oplevelse og vurdering af ydelsen. Når virksomheder systematisk arbejder med service evidencing viser det sig ofte, at det letter markedsføring og salg af ydelsen fordi det er nemmere for kunderne at forestille sig den. Når Jyske Bank pakker pensionsopsparing eller billån ind i en karton-emballage, kan man kalde det for et marketing-stunt. Men for nogle bliver opsparingen og lånet samtidig meget mere konkret og man kan i bogstaveligste forstand røre ved den serviceydelse, som et lån i virkeligheden er. Service evidencing kan ofte også medvirke til at ydelsen kan prissættes højere. Selvom en designer eller et reklamebureau i bund og grund leverer en idé, bruger begge parter ofte betydelige ressourser på at beskrive de overvejelser de har været igennem, de analyser der er udført og de andre ideer, der er afprøvet. Og det dokumenteres med plancher, videoptagelser, rapporter m.v. Alt i alt foregår der en bevisførelse, der bl.a. har til formål at retfærdiggøre prisen på arbejdet, der ligger bag den præsenterede ide. Service evidencing kan simpelthen også være relevante forstyrrelser. Dvs. touchpoints hvor kunden bliver mindet om, at virksomheden stadig eksisterer og at den interesserer sig for kunden. Udover at forsikringsselskaber som bekendt handler med ydelser, som kunderne aldrig håber at de får brug for, oplever mange kunder, at det eneste touchpoint de har til forsikringsselskabet, er den årlige faktura. Når kunder udelukkende hører fra en virksomhed, når den opkræver penge, kan man vel ikke fortænke kunden i at være endog meget interesseret i, hvor mange penge det så er, der opkræves. Og service evidencing kan f.eks. også medvirke til at knytte kunder tættere til virksomheden og gøre dem mere loyale. Service evidencing kan fungere som en slags souvenirs, der kan hjælpe til med at fastholde oplevelsen i kundernes hukommelse og bekræfte kunderne i deres valg. Der er dem der mener, at hvis kunderne i en virksomhed ikke er interesseret i at købe souvenirs med virksomhedens logo på, er det, fordi virksomheden ikke tilbyder noget, som kunderne ønsker at huske... Der findes bilejere, der henvender sig i en bilforretning og beder om en 8 EFFEKTIVITET NR. 2 2012
brochure på en bestemt bil selvom de allerede har købt den og den nu holder hjemme i carporten. De gør det fordi, de er blevet ramt af post purchase distress (PPD) og er i tvivl om, hvorvidt købet var en god idé. Når der er tale om fysiske produkter, kan PPD relativt nemt håndteres, fordi kunden har en konkret mulighed for selv at anvende produktet eller blive bekræftet ved at vise det frem til andre. Desuden har kunden evt. en mulighed for at returnere, bytte eller sælge produktet. Serviceydelser kan ikke beundres eller vises frem på samme måde. Serviceydelsens uhåndgribelighed kan derfor skærpe følelsen af PPD. Både før, under og efter købet kan kunden føles sig utryg og f.eks. være i tvivl om, hvorvidt ydelsen er pengene værd. Introduktion af konkrete service evidences kan afhjælpe problemet. En middag på Kong Hans afsluttes med, at gæsterne sendes hjem med en lille papirspose med friskbagt brød, hjemmelavet paté i et lille glas samt en hilsen fra køkkenet med en opfordring til, at man går hjem og nyder posens indhold sammen med en kold øl som lidt natmad. Det har ikke kostet restauranten mange kroner at fremstille hverken pose, brød eller paté. Men ingen af delene kan købes separat i restauranten. Pludselig bliver den oplevede værdi af posen for nogle stor måske endda meget stor. Og kunden bliver bekræftet i den gode oplevelse, og at det hele var pengene værd. Posen og indhold kan på denne måde medvirke til at håndtere den PPD, som nogle gæster evt. bliver ramt af dagen efter: De kan ganske vist stadig huske oplevelsen på Kong Hans, men nu har promillen fortaget sig, de er igen sultne, og de har fået et overblik over, hvor stort et indhug aftenen gjorde på bankkontoen Desuden sørger restauranten på denne måde for, at det sidste touchpoint (apropos peak-end) ikke er fakturaen. Service Recovery At kunne håndtere de problemer og udfordringer der før eller siden opstår i forbindelse med en serviceydelse, hører til blandt servicevirksomhedens pligtegenskaber. Og service recovery er i sagens natur ikke blot reklamationshåndtering. I mange sammenhænge vil (eller bør) servicevirksomheden ikke afvente en reklamation fra kunden, når en fejl er opstået. I stedet skal virksomheden på eget initiativ forsøge at rette op på fejlen og sikre, at resten af forløbet afvikles som planlagt eller bedre. Derfor er service recovery en disciplin, som virksomheden skal forholde sig til allerede i forbindelse med tilrettelæggelse af serviceydelsen. Tjeneren, der har tabt sovs i skødet på gæsten, venter vel trods alt ikke på, at gæsten formelt reklamerer man må gå ud fra, at tjeneren af sig selv begynder at gøre noget ved sagen. Men i andre sammenhænge er der mange eksempler på, at virksomheder ikke af sig selv gør noget, selvom de har opdaget, at fejl er sket. Ikke mindst hvis kunden ikke selv har opdaget fejlen, og ikke mindst hvis udbedringen af fejlen koster virksomheden penge. At de fleste virksomheder stikker hovedet i busken og håber det bedste, kommer vel ikke som nogen overraskelse. Men det peger til gengæld på endnu et område, hvor der er betydelig plads til virksomheder, der vil gøre en forskel. Det interessante er, at kunder ikke forventer, at en virksomhed er perfekt. Men de fleste forventer, at en virksomhed trods alt vil forsøge at løse problemerne, når noget går galt. Det sker dog langt fra hver gang, og bl.a. derfor vælger de færreste at reklamere: I grove træk er det blot en tredjedel af de utilfredse kunder, der vælger at gøre noget. Resten undlader at reklamere, fordi de ikke tror, at det gør nogen forskel, fordi det er for besværligt eller fordi de simpelthen ikke bryder sig om det. (Johnston, 2008.) Når kunder ikke tror, at det gør nogen forskel, hænger det sammen med, at de færreste har oplevet, at en virksomhed har taget en reklamation alvorligt, set potentialet i den og gjort noget for at gøre kunden tilfreds. De fleste virksomheder virker ret ligeglade. Muligvis fordi håndtering af reklamationer kan medføre omkostninger på den korte bane og det er netop på den korte bane, at de fleste virksomheder befinder sig. Perspektivet i at gøre utilfredse kunder tilfredse og dermed forlænge værdien af kunderelationen, tænker de færreste på. Når kunder undlader at reklamere, fordi det er besværligt, kan det hænge sammen med, at mange virksomheder forsøger at opstille diverse rigide krav uanset lovgivningen på området. F.eks. at de kræver at reklamationer skal indsendes skriftligt, inden for en urimelig tidsfrist eller ved at de på anden vis lægger forhindringer i vejen og forsøger at tage modet fra den utilfredse kunde. Endelig viser det sig, at hvis virksomheder ikke lader det være op til den utilfredse kunde om en reklamation afleveres pr. mail, brev, telefon, personligt eller på en fjerde eller femte måde, kan det i sig selv få kunden til at undlade at reklamere. Mange bryder sig f.eks. ikke om den direkte personlige eller for den sags skyld telefoniske kontakt; de oplever den som grænseoverskridende og ubehagelig. De fleste kender sikkert også følelsen af, at man skal sætte sig op, når man vil reklamere eller blot vil have noget byttet... Service recovery-området er centralt fordi en virksomhed her har mulighed for at gøre en væsentlig forskel; de færreste har opdaget potentialet i effektiv og attraktiv reklamationshåndtering. Det er vigtigt fordi det indeholder muligheder for erfarings-opsamling og udvikling af forbedrede processer, der kan danne grundlag for tilrettelæggelse af endnu mere effektive og attraktive serviceydelser og dermed i sig selv konkurrencemæssig differentiering og i sidste ende resultater på bundlinjen. Det er vigtigt, fordi det kan spille en central rolle i forbindelse med relations- og loyalitetsopbygning. Det kommer f.eks. til udtryk i fænomenet The Service Recovery Paradox, hvor det har vist sig, at kunder, som har oplevet fejl og f.eks. dårlig service, men som samtidig har oplevet, at virksomheden har gjort, hvad den kunne for at rette op på fejlen, paradoksalt nok kan ende med at blive endnu mere loyale og tilfredse end kunder, der aldrig har oplevet svigt og fejl fra virksomhedens side. En stor del af de kunder, der føler sig særligt loyale over for en virksomhed, har faktisk fået følelsen, fordi noget er gået galt! Nykredit har dokumenteret potentialet i service recovery. Nykredit ansatte en kundeambassadør til at håndtere kundeklager som en konsekvens af at mange reklamationer endte i konfrontationer fordi utilfredse kunder ikke følte sig lyttet til, eller fordi de blev afvist med henvisning til stive regler og bestemmelser. Med ansættelsen af kundeambassadøren er der i dag er skabt en intern forståelse for, at når en kunde vælger at reklamere, så får Nykredit en chance til. Det er en chance som Nykredit tager alvorligt ved at gøre det nemmere at reklamere, dokumentere at det i de fleste tilfælde hjælper og så selvfølgelig ved at sikre en seriøs reklamations-behandling. Resultatet har været at utilfredse kunder, der har fået en ordentlig behandling af deres reklamation, bliver hos Nykredit samtidig med at de er mere loyale og tilfredse end den gennemsnitlige Nykredit-kunde. Det er som regel både nemmere og billigere at holde på en eksisterende kunde, frem for at forsøge at tiltrække en ny. Nogle mener, at det koster 6-8 gange mere for en virksomhed at skaffe sig en ny kunde, i forhold til at koncentrere sig om at holde de eksisterende kunder glade og tilfredse. Hvilket også omfatter at gøre dem glade og tilfredse igen, hvis noget er gået galt. Andre analyser har vist, at en stigning på 5 procent i kundeloyalitet øger livstidsværdien af en kunde med op mod 95 procent. Så at investere i at opbygge loyale kunder gennem omhyggeligt tilrettelagte serviceydelser med kundefokus i hvert eneste touchpoint er en investering i profitabel vækst. Litteratur Bechmann, Søren: Servicedesign, Academica, 2010. Bechmann, Søren: Service er marketing, Gyldendal Business, 2012. Johnston, Robert: Service Operations Management, Prentice Hall, 2008. Kahneman, Daniel: Thinking, Fast and Slow, Farrar, Straus and Giroux, 2011. Stickdorn, Marc: This is service design thinking, Wiley, 2011. EFFEKTIVITET NR. 2 2012 9