Controlleren som coach: Om dialog og godt samarbejde i økonomifunktionen

Controlleren som coach: Om dialog og godt Controlleren som coach: Om dialog og godt samarbejde i økonomifunktionen af Michael Stig Ørbech, michael@wisdompioneer.dk og Lars Borgmann, lars@wisdompioneer.dk, Wisdom ApS 1. Indledning Coaching er kommet til Danmark og har bidt sig fast som et af de mest omtalte og brugte ledelsesredskaber. Coaching er et konkret værktøj, som kan hjælpe controlleren og økonomilederen med mange af de udfordringer vi kender fra hverdagen i moderne travle organisationer. Det er velkendte temaer, som gør sig gældende. Højt tempo Stor forandringshastighed Stigende krav til kvalitet og effektivitet Komplekse tværfaglige samarbejdsrelationer. Det er menneskeligt at blive presset og frustreret når vi oplever tidspres, opgave pres, ledelsespres, forandringskompleksitet og ikke mindst de konflikter der ofte følger i kølvandet. Spørgsmålet er hvordan kan vi håndtere os selv og vores omgivelser på en god måde, når det daglige ræs kører derudaf? Coaching er kun ét af mange svar på det spørgsmål. Men der er ingen tvivl om, at coaching kan være en stor hjælp for den travle og effektive controller. Denne artikel handler således om coaching og rollen som controller og økonomileder. Artiklen er baseret på praktisk erfaringer hos en lang række controllere, der har arbejdet med coaching i deres hverdag med økonomiledelse. Derud- 1/Februar 2007 Controlleren 1

Controlleren som coach: Om dialog og godt over er artiklen en refleksion over en række af de muligheder og udfordringer, som knytter sig til coaching. 2. Hverdagens tre aktivitetsdomæner Controllerens hverdag kan beskrives ud fra en model vi kalder de tre aktivitetsdomæner. Modellen er inspireret af en sprogteori, som blev udviklet af H.R. Maturana. Ifølge Maturana udfolder menneskers sproglige handlinger sig i tre domæner. Inspireret af Maturana s tanker og vores egne erfaringer som organisationskonsulenter har vi defineret følgende tre aktivitetsdomæner i nedenstående figur 1. Figur 1. De tre aktivitetsdomæner Produktionsdomænet Produktionsdomænet handler om alle de almindelige aktiviteter, der skal til for at opretholde driften. Det kan for controlleren fx handle om budgettering, rapporteringer, økonomikontrol, statusmøder, daglig projektstyring og ledelsessparring. Her bruger langt de fleste af os stort set alt vores tid. Refleksionsdomænet Refleksionsdomænet handler om individuelt og som gruppe at kunne reflektere fagligt og professionelt over de aktiviteter der gennemføres i produktionsdomænet. Hvis der ingen forandringer var i verden (dvs. i den daglige produktion) så ville behovet for refleksion være begrænset. Behovet for professionel refleksion stiger således i takt med tiltagende konkurrencepres og organisationsforandringer. I økonomifunktionen kan det handle om spørgsmål som hvordan kan vi arbejde bedre sammen som team?, hvordan tilpasser vi økonomifunktionen til den nye struktur?, hvordan kan vi blive bedre til at sikre den økonomiske projektstyring blandt vores projektledere?, hvordan skaber vi 2 Controlleren 1/Februar 2007

Controlleren som coach: Om dialog og godt en fælles kultur, så der bliver mindre os-dem?, hvordan kan vi blive bedre til at støtte ledelsen i deres beslutninger?, hvordan kan vi forbedre kommunikationen mellem økonomifunktionen og de andre afdelinger?, hvordan kan vi skabe mere effektive møder?. Vores erfaring er, at en professionel håndtering af det refleksive rum i mange virksomheder nedprioriteres pga. af opgavepres i produktionsdomænet. I en moderne virksomhed er der mange risici, hvis refleksions-domænet nedprioriteres herunder risikoen for utilfredse medarbejdere (og ledere), lavere produktivitet, begrænset nytænkning og lavere konkurrenceevne. Beslutningsdomænet Der findes groft sagt fire forskellige måder at tage beslutninger på; 1. Flertalsbeslutninger (demokrati) 2. Konsensus beslutninger (vetoret, hvor et forslag falder hvis alle ikke er enige) 3. Autoritetsbeslutninger ( chefen bestemmer ) 4. Rodekassebeslutninger (uklare forventninger til hvordan der skal træffes beslutning). Mens man i refleksionsdomænet kigger på sin egen virkelighed, generer nye ideer til forbedringer og kigger på nye løsningsforslag, så handler beslutningsdomænet om at tage nogle kvalificerede beslutninger på baggrund af sine refleksioner. Som organisationskonsulenter bliver vi ofte overrasket over den begrænsede beslutningsbevidsthed der er i mange virksomheder. Vi oplever ofte det vi kalder en ubevidst, frossen beslutningsstrategi dvs. at virksomheden/ gruppen altid tager beslutning på samme måde uden at overveje andre beslutningsalternativer. Coaching som et refleksionsværktøj I forhold til de tre aktivitetsdomæner, opfatter vi primært coaching som et refleksionsværktøj, der kan støtte fokuspersonen eller fokusgruppen med at komme frem til bedre beslutninger og dermed mere effektive resultater i produktionsdomænet. Den hensigt kan man også læse ud af den definition, der ofte bliver brugt om coaching i danske virksomheder: Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære frem for at undervise dem. John Whitmore 1/Februar 2007 Controlleren 3

Controlleren som coach: Om dialog og godt 3. Den hårde og den bløde Controller Forskellige undersøgelser i Danmark peger på at det er inden for de bløde emner, at ledere oplever de største udfordringer, herunder emner som: Motivering Personlig gennemslagskraft Udvikling af medarbejdere Håndtering af vanskelige samtaler. Coaching kan på forskellig vis bruges som et værktøj inden for alle disse bløde emner, og på den måde hjælpe til med at udvikle de kommunikative og sociale kompetencer for controllere og økonomichefer. Controllere er i lighed med mange andre ledelsesgrupper en faggruppe der har sine faglige kernekompetencer indenfor de hårde områder det ligger ligefrem i betydningen af ordet controlling. Vores erfaring er, at økonomilederen i de allerfleste tilfælde har en høj faglighed og stor kompetence, når det gælder de hårde ledelsesmæssige aspekter. Når vi kigger på de mere bløde kompetencer som eksempelvis kommunikation og dermed coaching, så har økonomifolk per tradition haft mindre fokus på den side af deres faglighed. Det er der et stigende antal organisationer, der er blevet opmærksomme på. Man er begyndt at tænke kommunikation og coaching ind som en naturlig del af økonomilederens faglighed og dermed videreudvikling. Men ofte oplever controlleren ikke den succes, som den faglige viden umiddelbart berettiger til. Årsagen hertil kan være, at controlleren ud over at være fagligt velfunderet inden for regnskab og driftsøkonomi, også skal have kendskab til de mere bløde elementer, som har indflydelse på, om ideer og tiltag accepteres og gennemføres af organisationen. Per Nikolaj Bukh Controllerens rolle er blevet meget mere afhængig af effektiv kommunikation. Den gamle bogholder er død, som en af vores kunder udtrykte det for nylig. I dag spiller controlleren en central rolle i den moderne virksomhed. Controlleren er blevet en dynamisk midtbanespiller, som har et vigtigt overblik og en stor viden både horisontalt og vertikalt i organisationen. Det er en spændende udvikling, som også stiller større krav til controlleren. 4 Controlleren 1/Februar 2007

Controlleren som coach: Om dialog og godt Nedenfor har vi forsøgt at give et overblik over, hvordan coaching kan blive en faglig støtte for den moderne økonomileder. 3.1. Situationsbestemt kommunikation Først og fremmest er det vigtigt at sige, at coaching ikke er svaret på alle vores udfordringer. Ligesom vi har begrebet situationsbestemt ledelse, som er et udtryk for at vi ikke kan lede ens i alle situationer, men bør tage hensyn til den konkrete situation, så er coaching heller ikke den bedste tilgang i alle sammenhænge. Situationsbestemt kommunikation betyder, at vi er nød til at kommunikere på den mest hensigtsmæssige måde i forhold til den situation vi er i. Figur 2 nedenfor viser, hvornår vi har størst glæde af coaching. Figur 2. Anvendelsen af coaching Coaching egner sig især til de komplekse udfordringer i dagligdagen, hvor svaret ikke er givet på forhånd, og i situationer som gang på gang dukker op på vores skrivebord. Coaching er et godt redskab i de mange situationer hvor man tænker: Det her må kunne gøres smartere eller mere effektivt men hvordan? Folk kan simpelthen ikke finde ud af at respektere de deadlines vi melder ud. Det betyder, at vi hver måned skal sende adskillige rykkere ud for at kunne gøre status. Vi bliver ikke 1/Februar 2007 Controlleren 5

Controlleren som coach: Om dialog og godt respekteret, når vi prøver at få det færdigt til tiden. Og det sker igen og igen! Controller Coaching er derimod ikke særligt velegnet i instruktionslignende situationer, hvor løsningen er relativ enkel og der er brug for handling her og nu. Her bliver coaching en unødvendig tidsrøver. Jeg sidder med så mange opgaver hvor det er ren instruktion, dér giver det ingen mening at begynde at coache! Økonomichef 3.2. Coachpyramiden Coaching har sin historiske baggrund i det amerikanske universitetsmiljø og fra sportens verden. Coaching er baseret på nogle enkle men effektive værktøjer. Coachpyramiden nedenfor giver et godt overblik over de væsentligste elementer i coaching. Figur 3. Coachpyramiden Kontrakt Alle relationer både på arbejdspladsen og i privatlivet indeholder en eller anden form for psykologisk kontrakt. Vi skelner mellem bevidstgjorte psykologiske kontrakter (aftaler) og ubevidste psykologiske kontrakter. Når man benytter coaching som metode starter man altid med at i talesætte den psykologiske kontrakt. Typiske emner i den psykologiske kontrakt omhandler rollefordeling, tid, fortrolighed, frivillighed, rammer og mål med samtalen. 6 Controlleren 1/Februar 2007

Controlleren som coach: Om dialog og godt Nærvær Coaching handler først og fremmest om evnen til at være nærværende. Uanset hvad vi laver eller hvem vi er sammen med er der ingen værktøjer, som er mere effektive end vores fulde nærvær. I coaching arbejder man med og træner sin evne til at være nærværende. Det var spændende at opleve, at de få teoretiske elementer, vi havde arbejdet med omkring kommunikation mellem mennesker, faktisk fandt anvendelse og genkendelse så mange steder omkring én. Noget af det første, jeg konstaterede, var, at jeg ikke selv har samme grad af nærvær overfor alle. Udtalelse fra økonomichef efter det første modul på Controllerforum s coachuddannelse Lytten Åbne nysgerrige spørgsmål Empatisk feedback Der er en grund til at vi blev født med én mund og to ører. At kunne lytte er forudsætningen for at kunne høre. Ofte tolker vi hvad andre siger eller tror vi ved, hvad de prøver at sige. Coaching har fokus på at lytte. Det er en hård prøve for mange, men en sund disciplin i kommunikation. Den, der er god til at lytte bliver oftest hørt! Coaching handler om at lytte! At stille åbne nysgerrige spørgsmål er måske en af de allervigtigste udfordringer ved at lære at coache. Ofte syntes vi at vi har svaret, især på andres problemer eller mener vi har den rigtige løsning. Men det er ikke altid vores løsninger duer for andre. Hvis man vil sikrer et ejerskab til den rigtige løsning må vi være nysgerrig på hvad vores kollegaer, kunder eller andre arbejdsrelationer mener. En vigtig kongstanke i coaching er, at folk kan selv hvis de får lov! I sær hvis de bliver lyttet til med åbne nysgerrige spørgsmål. Nogle gange er vi nød til at give vores egen mening til kende. Måske har vi brug for at sige fra. I en travl hverdag med stort pres er det næsten uundgåeligt, at vi en gang i mellem bliver trådt over tæerne eller utilsigtet kommer til at træde på andres tæer. At kunne give feedback og ytre sin mening på en konstruktiv og en fremadrettet måde er en kunst som vi kan lære. Det refleksive øje Alle fem lag i coachpyramiden er vigtige og vi får de bedste resultater på arbejdet både fagligt og personligt, når vi løbende er opmærksomme på alle lagene i pyramiden. Det kræver en stor opmærksomhed af os, især når vi har nok om ørene bare med at håndtere bunkerne på skrivebordet. Coaching er et redskab til at skabe refleksion og overblik i en travl hverdag. 1/Februar 2007 Controlleren 7

Controlleren som coach: Om dialog og godt 3.3. Tre niveauer af coaching Som figur 4 nedenfor viser så skelner vi mellem tre former for coaching. Figur 4. Tre former for coaching Den rene coaching Den coachende samtale Professionelle coaches opererer som udgangspunkt i dette rum. Her har man altid en klar psykologisk kontrakt, baseret på frivillighed og et ønske fra fokuspersonen om at arbejde fremadrettet med en selvvalgt coach. Coachen er neutral og uvildig i forhold til både indhold og målsætning. Det er vores personlige erfaring at det er meget få situationer i dagligdagen hvor controlleren kan agere i en ren coachende tilgang. Coachende samtaler handler om samtaler, der i forvejen har en formel ramme og hvor coachen (i rollen som leder eller controller) vælger en coachende attitude og/eller tilgang. Den coachende samtale kan med stor glæde benyttes i samtalesituationer såsom lederudviklingssamtaler (LUS), medarbejderudviklingssamtaler (MUS), gruppeudviklingssamtaler (GRUS), gruppemøder og projektreviews, samt i andre formelle samtalerammer, der bliver afholdt på arbejdspladsen. Det er vigtigt, at coachen skaber en så klar psykologisk kontrakt som muligt og sikrer at alle involverede kender de spilleregler, som ligger til grund for samtalen. Jeg skal til at ansætte et par medarbejdere, og fornemmer i min forberedelse, at coaching og spørgeteknikker popper op igen. Er blevet meget opmærksom på de åbne, afdækkende spørgsmål, som skal bruges i ansættelsessamtaler, også kommer ret nemt til mig nu, hvor jeg sidder og planlægger en 8 Controlleren 1/Februar 2007

Controlleren som coach: Om dialog og godt form for en spørgeramme. Der er ingen tvivl om, at jeg henter nogle spørgsmål fra coaching teorien. Økonomichef Jeg forsøgte at anvende mine coach-redskaber til min årlige løn-samtale. Det viste sig dog svært at bruge coachende spørgsmål, da jeg jo var alt andet end upartisk. Men jeg tænkte over min egen placering ved bordet, så rammerne for samtalen lagde op til nærvær og mindst mulig afstand mellem min chef og jeg. Ligeledes spurgte jeg til, hvilke muligheder min chef så. Konklusionen er, at fokus var der og jeg fik brugt et par del-elementer. Det var ikke optimalt men ok. Controller Den coachende tilgang Den coachende tilgang handler om den almindelige daglige kommunikation. Uanset hvilken kommunikationssituation man er i har man mulighed for at benytte elementer fra coachpyramiden. En coachende tilgang eller adfærd kan også beskrives som en måde at være i verden på, hvor der er fokus på at få skabt et godt møde mellem mennesker baseret på nærvær, nysgerrighed og åbenhed. Det er faktisk muligt at trække på de grundliggende værktøjer i coaching uanset om vi skal hente børn i vuggestuen, diskutere ferieplan med kollegaerne eller handle ind i Netto. For controlleren betyder det i praksis, at de mange uformelle samtaler vi har i løbet af dagen sagtens kan tages fra et mere opmærksomt sted i os selv, hvor vi bevidst sætter fokus på nogle af de grundlæggende værdier i coaching. Resultatet er bedre relationer, klare forventninger og mål, effektive arbejdsgange og mere personlig trivsel. Jeg er holdt op med at prøve at løse alle andres problemer, når folk kommer og spørger mig om noget. I langt de fleste situationer kan folk selv finde en løsning hvis de får lov! Controller Jeg havde dog for noget tid siden et møde med to kolleger, som godt kan karakteriseres som kritiske overfor et af teams ene i min afdeling og det arbejde de udfører. De har begge benyttet sig af muligheden for at skrive kommentarer i vores interne rapporteringssystemer og har her anført nogle meget negative og ukonstruktive bemærkninger. Jeg havde således indkaldt til møde for at høre, hvad de havde af eventuelle input til, hvordan vi kunne forbedre samarbejdet. Jeg brugte noget tid på at forberede mig mentalt til mødet og følte mig godt tilpas, da vi mødtes. Undervejs gjorde jeg alt 1/Februar 2007 Controlleren 9

Controlleren som coach: Om dialog og godt for at være nysgerrig på deres billede af verden og lod dem komme med svarene på, hvad der var godt og skidt. Og inden mødet sluttede, rundede vi af og indgik en form for aftale om, hvad vi især skulle gøre for at forbedre samarbejdet fremadrettet. Det var et rigtig godt møde. Økonomichef Der var en opgavemodtagelse i min afdeling, hvor jeg skulle give receptionen besked om, at de skulle overtage pakningen af flere tusinde breve hvilket som regel medfører ret sure miner. Det er ikke en opgave som er attraktiv men vi var i en akut situation med en medarbejder i en anden afdeling, der havde sagt op, og derfor var vi nødt til at tage opgaven til os i vores afdeling. Jeg besluttede, at det var en god øvelse i forhold til at kridte en boldbane op, og så bruge coaching inden for den bane, hvilket har været et af de områder, hvor jeg synes det har været svært at få en coachende tilgang til at fungere for mig. Men nu har vi jo talt en del om det, og der har været givet nogle konkrete coachende eksempler på det, så derfor var det en udfordring, jeg skulle tage op og overvinde. Jeg kan egentligt ikke huske de konkrete formuleringer, da jeg gik i gang med den formidling på et afdelingsmøde, men øvelsen var vældig vellykket, det lykkedes uden sværdslag at få de relevante personer til at tage denne udfordring op, på en god måde. Jeg spurgte mig selv bagefter om det ville være gået sådan under alle omstændigheder det er jo ikke til at sige men jeg synes simpelthen, at det var overraskende nemt. Jeg tænker egentligt at forskellen ligger hos mig selv deri, at jeg følte mig mere sikker og tilpas i situationen med at skulle videregive denne abe, de normalt bliver sure over, fordi jeg havde en tilgang og redskaber klar. Økonomichef 4. Hvad skal man være opmærksom på i rollen som coach og controller? Vi har kigget på om der er nogle særlige områder man skal være opmærksomme på, når man arbejder med coaching som controller. De rette omgivelser Coaching er et godt redskab til refleksion, men det forudsætter de rette omgivelser. Åbne rum med telefoner og an- 10 Controlleren 1/Februar 2007

Controlleren som coach: Om dialog og godt dre forstyrrende elementer duer ikke. Et fortroligt rum er vigtigt. Coachende leder? To af coachingens grundprincipper er neutralitet og frivillighed. Når man både er leder og coach kan begge principper blive udfordret. Det betyder ikke, at det ikke kan lade sig gøre. Men at man skal være særlig opmærksom på sin etiske og coachprofessionelle rolle, når man har flere kasketter på. Jeg oplever, at coaching er blevet en del af min hverdag. Vi har arbejdet intensivt med produktudvikling, hvor vi typisk har været 3-4 personer på opgaven samtidig. Dét coachinglærdommen mest af alt har givet mig her er selvtillid Ja, jeg tror faktisk, at det er min konklusion. Jeg tænker mere i rammer for de møder, vi skal holde, og tænker indgangsvinkel og mål som udgangspunkt for, hvordan jeg griber kommunikationen an. Undervejs forsøger jeg så at kaste så mange spørgsmål ud i rummet, at mulighedsrummet/udfaldsrummet bliver undersøgt. Jeg har gjort det både ved et styregruppemøde og ved disse produktudviklingsmøder. Resultatet er faktisk ganske godt. Økonomichef Ingen psykoterapi Man vil ofte opleve, at den coachende samtale også kan åbne for mere private temaer. Husk at coaching ikke er et nyt ord for terapi. Hold dig til det arbejdsrelaterede og det fremadrettede. Fokuspersonen har selv løsningen Som controller er man uddannet til at hjælpe og rådgive. Som coach er man sat i verden for at hjælpe andre med at blive deres egen bedste rådgiver. Det kan være en stor udfordring at slippe ekspertrollen. Inden for coaching taler man om at coachen er ansvarlig for processen, fokuspersonen er ansvarlig for indholdet, mens coachingens resultat er begge personers ansvar. Ved en udviklingssamtale med en af vores ledere brugte jeg elementer fra den systemiske spørgeteknik især i forbindelse med evaluering af arbejdsopgaver samt ønsker til fremtiden så som uddannelse m.v. Jeg lagde mærke til, at det satte 1/Februar 2007 Controlleren 11

Controlleren som coach: Om dialog og godt nogle overvejelser i gang, som jeg ikke tror, at hun havde gjort sig før mødet. Jeg opsporede elementer af overraskelse over spørgsmålene. Økonomidirektør Ikke altid coaching I nogle situationer er der brug for klare instrukser, hvor åbne nysgerrige spørgsmål ikke er passende. Det er vigtig at skelne om der er brug for et svar eller en personlig refleksion for at skabe et godt resultat. Jeg oplevede dog noget lidt specielt. Jeg havde i løbet af den første uge efter det tredje coachmodul et par drømme, hvor jeg stillede coachende spørgsmål og følte: Det her kan jeg bare! Jeg oplevede også at tage mig selv i at stille coachende spørgsmål pr. refleks. Det er jo i bund og grund sådan, det skal være, men jeg må konstatere, at der er tidspunkter, hvor den type spørgsmål ikke hører hjemme, så det gælder om hele tiden at være sin kommunikation bevidst. Controller Jeg mærker, at jeg forholder mig til, hvorvidt jeg skal rådgive eller ej. Og det er nyt for mig. Jeg har altid rådgivet, søgt svarene for andre, og taget alt, alt for mange unødvendige byrder på mine skuldre og måske mindsket ejerskabet til løsningerne. Det er godt for mig at reflektere over og delvist være i stand til at handle på i øjeblikket, hvor jeg har mange henvendelser på både ledelsesmæssigt og kollegialt niveau. Jeg er sådan en person, som uden at ville det, tiltrækker mange, der gerne vil vende fortrolige ting med mig. Derfor er det et godt redskab for mig i mange situationer. Økonomichef At coache i en ikke-coachende arbejdskultur Det kan være en udfordring at coache i en arbejdskultur, som ikke har de coachende værdier. En vej frem kan være at få en eller to kolleger med sig på et coachforløb, så man kan støtte hinanden og sammen starte en mere coachende kultur på sin arbejdsplads. 12 Controlleren 1/Februar 2007

Controlleren som coach: Om dialog og godt Coaching er resultatorienteret men fører ikke altid til direkte resultater Økonomiledere er trænet i at være særdeles resultatorienteret. Coaching er også resultatorienteret men på en mere procesorienteret måde. En god refleksion er ikke nødvendigvis det samme som en god løsning. Men en god refleksion er ofte første skridt hen imod en bæredygtig løsning. Troværdighed frem for alt Coaching handler om troværdighed. Det er ikke nok man lærer værktøjerne. Man må også integrere dem i sig selv. Fx nytter det ikke som leder at sige man vil være en nærværende og nysgerrig coach over for sin medarbejder, hvis man ikke samtidig er i stand til at sætte parentes om sine egne indre fordømmelser og meninger. Vi har nogen gang hørt historier om at folk har følt sig manipuleret, hvilket for os er et udtryk for, at coachen ikke arbejder fra hjertet med værktøjerne, men mere som et værktøj til at opnå direkte resultater gennem andre. Jeg føler, at jeg er kommet et godt stykke videre rent praktisk og jeg får brugt det i min hverdag. Det er én alle tiders udvikling. Men når det er sagt, så er der rigtig meget, der stadig kan forbedres! Jeg kan mærke, at det stadig kræver påmindelse ind imellem, for at jeg agerer/kommunikerer coachende. Økonomichef 5. Kan alle coache? I en artikel for nylig i Politikken stillede konsulent Sanne Kit Nielsen spørgsmålet: Kan alle coache? Hun kom selv med et meget godt bud på et svar: Ordentlig coaching er, ligesom ledelse, en opgave, der stiller krav om at være menneskekyndig, fokuseret på den organisatoriske kontekst, resonant, empatisk og følelsesmæssig intelligent. Desuden kræver det træning, uddannelse, viden og menneskelig udvikling (personlighedspsykologi) og frem for alt en god moden personlighed selv som menneske. Og så fik vi vist sorteret et par stykker fra. Kit Sanne Nielsen 1/Februar 2007 Controlleren 13

Controlleren som coach: Om dialog og godt 6. Litteraturliste Stelter, Reinhard m.fl.: Coaching, læring og udvikling. Psykologisk Forlag. 2003. Voetmann, Kaj m.fl.: Forvandling, værdsættende samtale i teori og praksis. Psykologisk Forlag. 2002. Borgmann, Lars samt Ørbech, Michael: Introduktion til systemisk tænkning og udvalgte nøglebegreber for medarbejdere og ledere involveret i organisatoriske forandringsprocesser. Artikel, 2005. Whitmore, John: Coaching på jobbet. Hans Reitzels Forlag. 2004. Cooperrider, David L. m.fl: Appreciative Inquery. Rethinking Human Organization Toward a Positive Theory of Change. Stipes Publishing. 2000. Handy, Charles: Understanding organizations. Penguin Books. 1993. Haslebo, Gitte samt Nielsen, Kit Sanne: Konsultation i organisationer. Dansk Psykologisk Forlag. 2004. Nielsen, Kit Sanne: Så blev jeg lige coachet på plads. Artikel i Politiken 5/11 2006. Rode, Lene: Tema om Coaching. Artikel i bladet Psykologi. 05/2006. Bukh, Per Nikolaj m.fl: Controlleren. Kapitel 1. Børsen Ledelseshåndbøger. 2005. Hildebrandt, Steen samt Bukh, Per Nikolaj m.fl.: Økonomistyring. Børsen Ledelseshåndbøger. 2003. Covey, Stephen: Den 8. vane. Schultz Forlag. 2005. Campell, David samt Draper, Ros: Systemic work with organizations. Karnac Books. 1994. 7. Om forfatterne Michael Stig Ørbech og Lars Borgmann er begge partnere i konsulenthuset Wisdom ApS, der igennem en årrække har arbejdet med at træne og uddanne økonomifolk i kommunikation. Wisdom har senest i 2006 gennemført en længerevarende coachuddannelse for controllere/økonomiledere i 14 Controlleren 1/Februar 2007

Controlleren som coach: Om dialog og godt samarbejde med Controllerforum. Coachtræningen har taget udgangspunkt i de internationale regler for god coachadfærd, der er fastlagt af International Coach Federation (ICF). Alle cases og eksempler brugt i artiklen er hentet fra virkelighedens verden. 1/Februar 2007 Controlleren 15

Controlleren som coach: Om dialog og godt 16 Controlleren 1/Februar 2007