CFO CONTENT Vol. 2-2014 BASICO SURVEY 2014: TENDENSER I FINANCE SIDE 3 NYT TEMA: MAKE-AND-BUY En ny tendens, Make-and-Buy, er ved at vinde indpas i udlandet. Det sker som en reaktion på virksomhedernes fokusering på outsourcing, offshoring og shared services. SIDE 5 FINANCE TRANSFORMATION Transformation af finance har været på CFO-agendagen i en årrække. Det er en langstrakt og risikabel proces, men den er ofte nødvendig! SIDE 9 BASICO SURVEY 2014: TENDENSER I FINANCE I disse dage indleder Basico en undersøgelse for at kvantificere fokus inden for finance og teste udbredelsen af nogle globale retninger i Danmark. SIDE 10 BOGRESUMÉ: PROJECT MANAGEMENT METRICS, KPI S AND DASHBOARDS Her er den. Bogen, som enhver projektleder bør læse og bagefter slide op som opslagsbog. Vi bringer et resumé. SIDE 8 CASE STORY: UNO-X AUTOMAT Fra støvet olieselskab til værdidrevet retailforretning: Uno-X Automat har på 3 år implementeret en ny organisation i tråd med Reitangruppens værdier og ledelsesfilosofi. Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 1
AF ANDERS OLESEN AOLESEN@BASICO.DK LEDER NY INSPIRATION TIL CFO EN Dette nummer af CFO Content indeholder tankevækkende artikler om nye, alternative og bedre måder at organisere finansfunktionen på med henblik på maksimal værdiskabelse. I artiklen Make-and-Buy på side 3 introducerer vi et tema, som er nyt for de fleste, men som er ved at finde fodfæste uden for Danmark. Vi kender alle til begrebet Make-or-Buy, som er udbredt i jagten på effektivitet inden for såvel finance som mange andre af virksomhedernes funktioner. Ved Make-and-Buy menes, at der er taget en bevidst beslutning om, at det samme produkt eller den samme service både skal laves internt og købes eksternt. De fleste CFO er lancerer før eller siden et Finance Transformation-projekt, men studier viser, at under en tredjedel af projekterne opnår det ønskede langsigtede resultat. Artiklen på side 5 omtaler en række typiske faldgruber og giver anbefalinger på de vigtigste forudsætninger for at lykkes. Artiklen kommer også med en opfordring til vores læsere om at betragte finansorganisationen som et profitcenter. Uno-X Automat er et interessant eksempel på en virksomhed, som har opnået en markant forbedret effektivitet gennem en ændring af organisation og ledelsesstil. Læs på side 8 om, hvordan koncernens værdier og kultur er blevet omsat i praksis også i finansorganisationen. CFO CONTENT ANSV. REDAKTØR: ANDERS OLESEN OPLAG: 3.900 CFO CONTENT ER BASICOS NYHEDSBREV. DET UDKOM- MER 3-4 GANGE ÅRLIGT, OG OMHANDLER ALLE TÆNKELIGE PROBLEMSTILLINGER INDEN FOR ØKONOMIFUNKTIONEN FORSIDEFOTO: LARS SVANKJÆR UDGIVES AF: BASICO PHILIP HEYMANS ALLÉ 3, 5. 2900 HELLERUP SØREN FRICHS VEJ 42B 8230 ÅBYHØJ TLF: 702 703 71 INFO@BASICO.DK WWW.BASICO.DK I samarbejde med studerende på Copenhagen Business School (CBS) gennemfører Basico en spørgeskemaundersøgelse for at afdække de seneste tendenser inden for organisering af finance-funktionen i danske virksomheder. Vi håber meget, at du vil bidrage med dit input, når vi kontakter dig. Læs mere om undersøgelsen på side 9. Basicos mål er at hjælpe økonomifolk med at få succes, så lad os endelig høre fra dig, hvis du ønsker inspiration til videreudvikling af din økonomifunktion. Vi håber, at dette nummer af CFO Content giver dig en masse inspiration. God læselyst! 2 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.
AF HENRIK DAHLGAARD HDAHLGAARD@BASICO.DK NYT TEMA: MAKE-AND-BUY EN NY TENDENS, MAKE-AND-BUY, ER VED AT VINDE INDPAS I UDLANDET. DET SKER SOM EN REAKTION PÅ VIRKSOMHEDERNES FOKUSERING PÅ OUTSOURCING, OFFSHORING OG SHARED SERVICES. HER GÅR VIRKSOMHEDERNE VÆK FRA TANKEN OM ENTEN/ELLER OG HEN MOD EN FORRETNINGSTILGANG, DER RUMMER ET BÅDE/OG. Inden for strategiforskning og -implementering er begrebet Make-and-Buy et nyt tema. Make-and-Buy-begrebet er en evolution af det teoretisk anerkendte Make-or-Buy, der har tematiseret virksomhedernes evige sourcing-dilemma mellem at internalisere eller eksternalisere dele af virksomheden, eksempelvis en produktion eller en anden afdeling af virksomheden. Make-and-Buy fusionerer det interne og eksterne til en hybrid form for organisering, hvorved virksomheden både laver (make) og køber (buy) det samme produkt eller samme service. Målet er dermed at opnå et optimalt mix af interne og eksterne ressourcer i en funktion, hvor de interne og eksterne ressourcer let skal kunne substituere hinanden. Make-and- Buy karakteriseres ved, at det er den enkelte proces, der både er intern og ekstern, og ikke bare forskellige dele af værdikæden der er delt op. Det betyder fx, at 100 % outsourcing af virksomhedens debitorproces ikke medfører en Make-and-Buy-konstellation. Make-and-Buy i økonomifunktionen er, når de samme processer/arbejdsopgaver bevidst bliver udført både internt i virksomheden og samtidig købt eksternt Ved identifikation og efterfølgende implementering af en optimal kombination, kan virksomheden både opnå en række fordele og samtidig en eliminering af flere ulemper og risici ved ren outsourcing. Make-and-Buy giver anledning til eliminering af nogle af de problematiske snitflader, vi ser i forbindelse med outsourcing og offshoring og kan medføre en høj grad af fleksibilitet til den enkelte proces og til finansfunktionen som helhed. En anden fordel er, at virksomheden sikrer, at viden og læring forbliver en intern del af organisationen, hvor virksomheden dog fortsat har lavere omkostninger, end hvis hele processen skulle forblive intern. Man sikrer ligeledes en optimal udnyttelse af ressourcerne i finansfunktionen ved, at man ved potentiel underkapacitet kan købe yderligere assistance, og omvendt kan de købte ydelser skæres ned ved eventuel overkapacitet. Et nyligt amerikansk studie viser, at flere og flere Fortune 500-virksomheder benytter Make-and-Buy inden for legal services. Virksomhedernes strategiske beslutning er at reducere deres interne legal-afdelinger, og tilhørende faste omkostninger, for i stedet at købe eksterne legal-ydelser i tilfælde af underkapacitet eller ved behov i forbindelse med særlige specialistsager. Ofte indgår virksomhedernes egne advokater i et samarbejde med de eksterne på de enkelte sager. Dette sikrer, at virksomhederne opnår fortsat nærhed til de sager, der bliver behandlet, og den viden, der oparbejdes, forbliver en del af virksomheden og har dermed potentiale til at skabe værdi i forbindelse med fremtidige sager. Denne tendens vurderer vi vil vinde indpas i flere dele af virksomhedens processer herunder Finance. Basico deler gerne erfaringer og input til overvejelser omkring organisering af finansfunktionen kontakt partner Henrik Dahlgaard, hdahlgaard@basico.dk/tlf. 2510 2216 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 3
ØKONOMIFORUM DEDIKERET VIDEN TIL ØKONOMIFUNKTIONEN KONFERENCE Case: Økonomistyring, forretningsplanlægning og strategi Case: Sammenhængende planlægning på tværs af organisationen Case: Ledelse, mind-set og business planning Perspektiv: Beyond Budgeting-principper i IT-afdelingen og softwareudvikling Perspektiv: Resultater med Beyond Budgeting i forskellige lande Viden: Sådan bruger du datadrevet business planning Indlægsholdere Anders Olesen Partner, Basico/Director, Beyond Budgeting Institute Ulrich Gammelgaard Head of Global Financial Management, Velux Morten Holm Jensen Vice President, Corporate Finance, Arla Foods Dr. Garry Lohan Research Centre & Whitaker Institute, NUI Galway (Irland) Mira Gvozdenovic Finance Manager for Region Europe, Coloplast Daniel Johanson Associate Professor, Ph.D., Norwegian School of Economics (N) 4 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. Læs mere og tilmeld dig på www.budgetdagen.dk
AF OLE BRØDSGAARD OBROEDSAARD@BASICO.DK FINANCE TRANSFORMATION TRANSFORMATION AF FINANCE HAR VÆRET PÅ CFO-AGENDAGEN I EN ÅRRÆKKE. DET ER EN LANGSTRAKT OG RISIKABEL PROCES, MEN DEN ER OFTE NØDVENDIG! En finance transformation kan desværre ikke gennemføres ligeså elegant som en sommerfugls forvandling fra en larve, eller ligeså hurtigt og effektivt som filmfigurerne i Transformers-filmene. Ofte er det en langstrakt og risikabel proces bestående af en række forskellige projekter, og desværre står resultatet af transformationsprocessen ofte ikke mål med det forventede. Men større finanstransformationsprocesser er nødvendige at gennemføre med mellemrum, og i nogle tilfælde kan behovet være presserende. Markeds- og konkurrencevilkår kan have ændret sig, nye konkurrerende forretningsmodeller kan være dukket op og indtjening og pengestrøm er truet - eller har allerede været negativ gennem nogen tid og sat virksomheden under stort pres. KUN 30 % OPNÅR DE FORVENTEDE MÅL Finance transformation har været på CFO-agendaen i en række år og er det til stadighed hos de fleste. Data fra det amerikanske CEB (CEB 2014 Finance Transformation Survey) viser, at 76 % af CFO erne er engageret i et eller flere store projekter, som ændrer strukturer, arbejdsprocesser eller ansvarsområder i finansorganisationen. Der kan fx være tale om store IT-investeringer, procesforbedringer, shared service center-implementering eller outsourcing. Samme analyse fra CEB viser desværre også, at kun 30 % af finans transformationsprojekterne opnår de forventede forbedringer og besparelser. Men hvorfor sætte større transformationsprojekter i gang, hvis chancen for succes er lav? Hvorfor kan en løbende tilpasning ikke gøre jobbet? LØBENDE TILPASNING ER IKKE ALTID NOK Forretningen ændres løbende. Nye produkter/produktområder kommer til, nye kunder/kundetyper skal serviceres, nye distributionskanaler åbnes eller produktions-set-up ændres. Finansorganisationen har løbende aktiviteter til denne tilpasning. Ofte er det mest hensigtsmæssigt, at tilpasningerne laves som bolt-on på eksisterende processer, eksisterende IT/ERP og eksisterende datastrukturer og med eksisterende organisation. Ligesom bolt-on - akkvisitioner også typisk integreres på finanssiden som en bolt-on. I praksis er der dog ofte tale om, at små tilpasninger og variationer accepteres og implementeres. Der er også løbende oprettelse af nye profit- eller kostcentre, nye selskaber, nye procedurer og opgørelsesmetoder til styring af et område, og nye best-of-breed -systemer integreres på ERP-platformen. De mange løbende marginale ændringer og optimeringer samt løbende tilpasninger klarer jobbet, men kun til et vist punkt. Kompleksiteten kan også blive for stor, og så er der behov for en større oprydning. FINANCE TRANSFORMATION NU! Ofte er CFO en i god tid. Behovet for de store transformationsprojekter har været forudset i flere år og er blevet planlagt i god tid, så det passer med andre større tiltag i virksomheden. Af og til er det en ny CFO, som er blevet ansat til en bunden opgave om at gennemføre en større transformation. Måske fordi den tidligere CFO ikke fik gennemført de nødvendige tiltag, måske på grund af en skarp analyse af risiciene ved projektet og en kølig beslutning om, at det må næste CFO på posten tage ansvaret for? Men ofte er transformationsprojekterne blevet tvingende nødvendige. Der skal ryddes op nu. Der skal effektiviseres, etableres transparens, hurtighed og kontrol med transak- Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 5
CEB S RÅD TIL EN SUCCESFULD FINANSTRANSFORMATION FINANSTRANSFORMATION SKAL TILPASSES VIRKSOMHEDENS STRATEGI. MÅLENE FOR TRANFORMATIONEN SKAL FOKUSERE PÅ, HVOR FI- NANSORGANISATIONEN KAN HJÆLPE MED AT SKABE VÆRDI. YDELSER MED LAV VÆRDI ELIMINERES TIL FORDEL FOR YDELSER MED HØJ VÆRDI. RESSOURCER FLYTTES TIL OMRÅDER, DER KAN GIVE DEN HØJESTE VÆRDI. FORVENTNINGER TIL RESULTATERNE AF FINANSTRANSFORMATI- ON SKAL VÆRE REALISTISKE. HAV FOKUS PÅ FORANDRINGSLEDELSE OG KOMMUNIKATION SOM VIGTIGE LØFTESTÆNGER. tionsmaskinen, i rapporteringen og i (globale) end-to-end processer. Der skal være fokus på værdiskabende aktiviteter, forretningen skal understøttes og der skal være effektiv styring af indtjening og cash flow - nu! Samtidig med kravet om, at også finansorganisationen skal levere verdensklasse - mere for færre ressourcer. ÅRSAGER TIL MANGLENDE SUCCES Det amerikanske konsulenthus CEB peger på 4 fejltagelser, som typisk ligger til grund for fejlslagne finans transformationsprojekter. Fejl 1 - Ensidigt fokus på omkostningsmål CEB s research viser, at 73 % af alle CFO er har et omkostningsmål som deres prioritet nr. 1 i forbindelse med transformationsprojekter. Ofte er målet sat relativt som % af omsætningen og baseret på eksterne konsulenters benchmarking-analyser og definitioner for global best practice og verdensklasseprocesser. Med et primært fokus på kost risikerer CFO en, at finansorganisationen vælger billige (og kortsigtede) løsninger, frem for gode (og langsigtede) løsninger, som i højere grad kan understøtte ændringer i forretningsstrategien. Fejl 2 - Undervurdering af kompleksitets indflydelse på kost CEB påpeger, at kompleksitet, fx i form af spredning af kunder, produkter og geografi, i høj grad påvirker totale finansomkostninger, men at dette ofte undervurderes, og at et fokus på omkostningsmål ikke fjerner eller reducerer kompleksiteten. Fejl 3 - Forventning om kostreduktion og samtidig forbedring af service En samtidig reduktion af omkostninger og forbedring af service, fx ved introduktion af nye finansopgaver som Finance Business Partnering, nye analyser og BI-løsninger, risikerer at skabe en for tynd organisation, som skal sprede sig over for meget, og som derfor ikke leverer effektivt eller med høj kvalitet. Også fordi en oprydning i eksisterende services sjældent sker i samme takt, som nye services tilføjes. Fejl 4 - Sæt kundetilfredshed lig med leveret værdi De fleste finansorganisationer (80 %) sætter kundetilfredshed som den primære målestok for leveret værdi. Men heri ligger en risiko for, at nye strategiske initiativer forbigås, og at finansorganisationen mister et proaktivt syn på fremtidige behov. EFFEKTIV TRANSFORMATION KRÆVER STRATEGI En effektiv transformation af finans kræver først en klar vision for, hvordan finansorganisationen bedst vil og kan understøtte forretningens værdiskabelse, indtjening og cash flow - nu og fremadrettet. Et primært fokus på HVAD der skal opnås (fx omkostninger) og HVORDAN (fx processer), som påpeget af CEB ovenfor, giver ikke det nødvendige svar på HVORFOR, der skal gennemføres et risikabelt transformationsprojekt. CEB påpeger, at de CFO er, som lykkes med finanstransformationer, i mindre grad fokuserer på omkostningsniveauer, branche-benchmarks og generelle beskrivelser af verdensklasse, men i højere grad har fokus på virksomhedens unikke forretningsstrategi, og hvilke services finansorganisationen skal levere for at understøtte forretningens succes. EFFEKTIV PRIORITERING KRÆVER EN PROFITCENTERTANKEGANG CEB præsenterer den tankevækkende observation, at de succesfulde transformationer har det fællestræk, at finansorganisationen opfatter sig selv som et profitcenter. Ved at betragte finansorganisationens serviceydelser som produkter, der alle skal levere en værdi, skabes et bedre fundament for prioritering af opgaver og ressourcer. Dette fører til bedre processer for beslutning om, hvilke services 6 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.
BASICO KAN ASSISTERE PÅ FLERE OMRÅDER: SPARRING TIL UDARBEJDELSE AF FINANSSTRATEGI OG CFO ROAD MAP. OVERORDNET KOORDINATION OG STYRING. PROJEKTLEDELSE AF ALLE TYPER AF FINANSPROJEKTER. PROJEKTRESSOURCER TIL SPECIFIKKE OPGAVER. INTERIMSRESSOURCER TIL AT UDFYLDE DAGLIGE DRIFTSOPGAVER FOR INTERNE NØGLEMEDARBEJDERE, SOM ER ALLOKERET TIL PRO- JEKTERNE. der skal droppes når nye introduceres, og ved vurdering om differentiering af kvalitetsniveau eller frekvens for forskellige services. Profitcentertankegangen vil, ifølge CEB, ligeledes understøtte stakeholder management i transformationsprojektet. Finansorganisationen kan nemmere prioritere interne kunder, fx efter kundernes værdiskabelse, og differentiere servicegrad og kvalitet. Kunderne tvinges derved til at prioritere mellem nice-to-have og need-to-have og til at tage stilling til, hvilke finansprodukter der understøtter deres værdiskabelse mest effektivt. Profitcenter tankegangen sikrer en succesfuld transformation, men gør ikke nødvendigvis alle de interne kunder lige glade. Nogle kunder får ikke længere alle de services eller rapporter de tidligere modtog, og nogen produkter kommer på et andet og lavere serviceniveau som et led i den forretningsmæssige prioritering. Dermed gør CEB også op med, hvad de kalder illusionen om det uopnåelige world class finance : At alle processer kan eller skal være verdensklasse, at totale finansomkostninger skal være lavest blandt alle virksomheder inden for samme industri og størrelse baseret på omsætning, og at kundetilfredsheden kan/skal være i top for samtlige kunder. BASICOS ANBEFALING Baseret på vores iagttagelser og egne erfaringer er vores anbefaling klar: Transformationsprojekter kan ikke gennemføres let og elegant. Men det kan gøres effektivt. Tre vigtige forudsætninger er værd at trække frem: 1. Etablér en klar vision, som beskriver hvorfor, der skal gennemføres et stort, risikabelt transformationsprojekt 2. Sæt specifikke og realistiske mål for, hvad der ønskes opnået: Hvordan understøtter vi forretningen med hvilke værdiskabende opgaver? Hvordan ser processerne ud til den tid (fx gennemløbstid, rapportering, transparens, varianter)? Hvilken systemunderstøttelse/landskab har vi (fx 1 ERP-system frem for mange ERP-systemer)? Gør forbedringerne konkrete og vedkommende for de enkelte medarbejdere og interessenter. 3. Frigiv virksomhedens bedste ressourcer til projektet. De fleste virksomheder har dygtige medarbejdere, som har kompetencer og lyst til at løse store dele af projekterne selv. De kender virksomheden, og er derfor en uvurderlig ressource til at drive eller bidrage i projekterne. Ved at sikre en høj grad af involvering af egne medarbejdere, og af virksomhedens bedste ressourcer, opnås følgende: Forankring i virksomheden, fordi medarbejderne har været med i så mange dele af projektet som overhovedet muligt. De interne projektdeltagere er ofte gode ambassadører for projektet efter, det er afsluttet. Det er her værdien for alvor skal frem. Uden ambassadører vil eventuel utilfredshed lettere sprede sig og forhindre den fulde værdi af tiltaget. Effektivitet, fordi meget af den viden, som eksterne konsulenter ofte skal interview sig til, fødes ind projektet fra begyndelsen af virksomhedens egne medarbejdere. Brug af færre konsulenttimer til analyse og udførsel og dermed en lavere samlet investering. Samlet giver det ofte en højere jobtilfredshed og motivation for de involverede medarbejdere, som ikke oplever at andre forandrer deres dagligdag uden, de selv kan være med. SÅDAN KOMMER DU VIDERE Hvis du er interesseret i at finde ud af, hvordan din virksomhed kommer succesfuldt igennem en finanstransformation, så kontakt Ole Brødsgaard på obroedsgaard@basico.dk / tlf. 2510 2211 eller din sædvanlige partner hos Basico. Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 7
CASE STORY OM UNO-X AUTOMAT AF ANDERS OLESEN AOLESEN@BASICO.DK HVIS DU ER INTERESSERET I AT MODTAGE BEYOND BUDGETING- NETVÆRKETS CASE STORY OM UNO-X AUTOMAT, SÅ KONTAKT LONE BRYDE NIELSEN HOS BASICO PÅ E-MAIL LNIELSEN@BASICO.DK EL- LER TLF. 2510 2204. CASE STORY: UNO-X AUTOMAT FRA STØVET OLIESELSKAB TIL VÆRDIDREVET RETAILFORRETNING: UNO-X AUTOMAT HAR PÅ 3 ÅR IM- PLEMENTERET EN NY ORGANISATION I TRÅD MED REITANGRUPPENS VÆRDIER OG LEDELSESFILOSOFI. RESULTATET ER EN SÆRDELES STRØMLINET OG EFFEKTIV FORRETNING. Uno-X Automat, som driver 280 ubemandede benzinstationer i Danmark, var tidligere en del af olieselskabet HydroTexaco. Siden 2006 har selskabet været ejet af den norske Reitangruppe, som primært beskæftiger sig med detailvirksomhed. Koncernens andre brands omfatter bl.a. Rema 1000 og 7-Eleven. Det er Reitangruppens ambition at blive kendt som Skandinaviens mest værdidrevne selskab. Kernen i Reitangruppens værdibaserede ledelsesfilosofi er et positivt menneskesyn samt at bygge store mennesker som skaber handling gennem tillid, som de selv udtrykker det. Undertegnede mødte for nylig Michael Norden og Henrik Heller Esberg, hhv. CEO og CFO for Uno-X Automat, til en snak om selskabets nye ledelsesmodel, som er et resultat af at udleve Reitangruppens værdier fuldt ud. Gennem uddelegering, åbenhed og forenkling (ikke mindst inden for økonomistyring) er det lykkedes at frigøre en masse energi og kreativitet, som har medvirket til at øge både markedsandel og indtjening samtidigt med, at medarbejderstaben er reduceret til næsten halv størrelse på 3 år. Uno-X Automat er et glimrende eksempel på en mindre virksomhed, som dels har taget koncernens sunde principper til sig, dels har ladet sig inspirere af andre nytænkende virksomheder ved udvikling og implementering af den unikke ledelsesmodel, som har vist sig rigtig for Uno-X Automat. NY LEDELSESMODEL I 2010 indså Uno-X Automat, at nytænkning var nødvendig: Markedet for selskabets produkt (benzin) fortsatte med at falde ca. 1,5-2,0 % om året, og markedet var (og er fortsat) kendetegnet ved lave marginer og betydelig konkurrence. I løbet af det efterfølgende år udviklede Michael Norden og Henrik Heller Esberg principperne for den nye og mere agile organisation, som skulle gøre selskabet i stand til at klare sig i konkurrencen om at være det mest effektive benzinselskab. Den nye ledelsesmodel var i overensstemmelse med Reitangruppens værdier og ledelsesfilosofi og indeholdt bl.a. følgende elementer: Uddelegering og involvering, transparens, enkelhed, fokus på kontinuerlig forbedring m.v. De nye principper medførte behov for nye roller og ikke mindst en ændret adfærd. UNO-X AUTOMAT OG BEYOND BUDGETING Uno-X Automat er medlem af det internationale Beyond Budgeting-netværk. Her har selskabets CFO, Henrik Heller Esberg, og flere kollegaer fundet inspiration til udvikling og implementering af selskabets nye principper og processer. Jeg har haft stor glæde af at studere netværkets litteratur, som indeholder mange praktiske eksempler på, hvad der har virket for virksomheder med vidt forskellige udfordringer. BBRT-netværkets internationale medlemsmøder og de lokale workshops giver yderligere inspiration og viden, som er værdifuld for os i den løbende vurdering og udvikling af vores processer, siger Henrik Heller Esberg, som i øvrigt var at finde blandt de talenter, som blev hædret i Berlingske Business Magasins Talent 100-særnummer i 2014. Som en del af den vidensdeling, som sker i Beyond Budgeting-netværket, udarbejdes der løbende case stories om virksomheders erfaringer med implementering af nye ledelsesmodeller m.v. På baggrund af Uno-X Automats succeshistorie er der netop skrevet en case story om Uno-X Automat. I case story en bliver deres model og erfaringer sammenholdt med de tolv principper, som Beyond Budgeting-netværket anbefaler. 8 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.
DEL DIN VIDEN AF HENRIK DAHLGAARD HDAHLGAARD@BASICO.DK BASICO VIL KONTAKTE EN LANG RÆKKE RELATIONER FOR DELTAGEL- SE I UNDERSØGELSEN - ØNSKER DU AT DELTAGE I BASICOS SURVEY ELLER MODTAGE DEN ENDELIGE RAPPORT, ER DU VELKOMMEN TIL AT KONTAKTE LONE BRYDE NIELSEN HOS BASICO PÅ E-MAIL LNIELSEN@ BASICO.DK ELLER TLF. 2510 2204. BASICO SURVEY 2014: TENDENSER I FINANCE I DISSE DAGE INDLEDER BASICO EN UNDERSØGELSE FOR AT KVANTIFICERE TENDENSER INDEN FOR FINANCE OG TESTE UDBREDELSEN AF NOGLE GLOBALE RETNINGER I DANMARK. Her i CFO Content beskriver vi løbende forskellige tendenser inden for finance. Nu gennemfører vi et survey med fokus på tendenserne for organisering af finansfunktionen i dag, kontra hvad der på sigt ønskes. I forlængelse af det kortlægger vi de primære kriterier for organiseringen af finansfunktionen, samt hvordan kapacitetsudfordringer håndteres og ikke mindst, hvad der konkret er på agendaen i de danske finansfunktioner. ØGET KRAV Kravene til værdiskabelse fra finance er stigende, og fremtidens finansfunktion skal være fleksibel og hurtig til at kunne håndtere forandring, nye udfordringer og skabe indsigt i hele finans værdikæde. Med andre ord skal finansfunktionen skabe mere værdi for virksomheden, og den skal samlet set drives for færre midler. Løsningen har indtil videre oftest været outsourcing, offshoring eller oprettelse af shared service centers for flere og flere af de opgaver og aktiviteter, der er i finansfunktionens værdikæde for at kunne frigive ressourcer til high value adding-aktiviteter højere i værdikæden. En del virksomheder har dog også måtte erfare, at både outsourcing, offshoring og shared services kan rumme en lang række ulemper, såsom tab af kontrol og viden etc. Business casen for, hvorledes virksomheden strategisk vælger at organisere finansfunktionen, er derfor nu, om muligt, endnu vigtigere end tidligere. Denne tendens og indikation på udbredelse af Make-and-Buy i Danmark vil være en vigtig del af undersøgelsen. BASICOS UNDERSØGELSE På Institut for Finansiering på Copenhagen Business School (CBS) er formålet at producere finansiel forskning, undervisning og formidling af international standard, der er relevant for det danske samfund. Derfor indledte Basico i 2013 et samarbejde med studerende fra instituttet for at undersøge, hvilke trends og fokus der er en strategisk prioritet i virksomhedernes finansfunktioner i Danmark. For at opnå den bedste kombination mellem praktisk erfaring og den seneste forskningsbaserede viden inden for finance og strategi er samarbejdet mellem CBS og Basico centeret om vidensdeling og sparring. Basicos survey er det foreløbige resultat af dette samarbejde en spørgeskemaundersøgelse, som vi foretager blandt danske virksomheder. Undersøgelsen vil udmunde i en rapport om tendenserne og fokusområderne for finansfunktionerne i Danmark anno 2014. Hos Basico håber vi, at du har lyst til at bidrage til undersøgelsen ved at dele din viden om tendenser og fokusområder i din finansorganisation. MAKE-AND-BUY I FINANSFUNKTIONEN? Make-and-Buy-princippet (som er beskrevet i artiklen på side 3) kan derfor være en løsning for, hvorledes kravene kan opfyldes stadigt højere i finansfunktionens værdikæde. Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 9
PROJECT MANAGEMENT METRICS, KPI S AND DASHBOARDS A GUIDE TO MEASURING AND MONITORING PROJECT PERFORMANCE HAROLD KERZNER, PH.D. JOHN WILEY & SONS, INC., 2011 371 SIDER BOGRESUMÉ: PROJECT MANAGEMENT METRICS, KPI S AND DASHBOARDS A GUIDE TO MEASURING AND MONITORING PROJECT PERFORMANCE Her er den. Bogen, som enhver projektleder bør læse og bagefter slide op som opslagsbog. Professor Harold Kerzner fra International Institute for Learning, Inc., har skrevet en gennemgribende bog om moderne styring, måling og afrapportering af både enkle og komplekse projekter. Bogen er sprængfyldt med metoder, eksempler, forklaringer og gode tips. Den er på engelsk, men let læselig og let tilgængelig. Gennem hele bogen præsenterer Kerzner overskuelige skemaer, der sætter før og nu op mod hinanden og gør det let at følge udviklingen - fx traditionel vs. ikke-traditionel projektledelse, traditionelle vs. ikke-traditionelle projekter, lokal vs. global, interessenter tidligere vs. interessenter nu, før cvm vs. efter cvm (customer value management) etc. Executives have come to the realization that there is a return on investment in project management education. Hvert af de 8 kapitler indledes med en kort introduktion til kapitlet, hvad du får ud af kapitlet og nogle nøgleord for kapitlets emne. Kerzner giver en fremragende præsentation af, hvad metrics er, hvordan de bruges samt forskellen mellem værdidrevne metrics og KPI er. I dag efterspørger interessenter ofte metrics, der relaterer sig direkte til projektets overordnede værdi, og det kan det være svært både at identificere og måle. Du får en brugbar vejledning til, hvordan du kan bruge dashboards til at præsentere de valgte metrics og KPI er og nogle retningslinjer for, hvordan dashboards bør designes. METRICS, KPI ER OG DASHBOARDS Projektledelse er blevet mere end bare en karrierevej bestående af (hurtigt) afsluttede projekter. I dag anses projektledelse for at være en strategisk kompetence, som virksomhedens overlevelse afhænger af. Nutidens projektleder ser sig selv som en ledende del af forretningen frem for leder af et enkelt projekt. Tidligere har de fleste projekter haft en levetid på 6-18 måneder, mens de i dag kan løbe over flere år, ligesom forudsætningerne for projekter er gået fra at være statiske til at kunne ændres og udvikles under vejs. The ultimate purpose for working on projects, whether they are for internal or external clients, is to support some type of business strategy. Harold Kerzner giver gode, uddybende forklaringer på, hvad de enkelte termer betyder: Metrics er en direkte numerisk målestok, der repræsenterer forretningsdata i forbindelse med en eller flere dimensioner. I kapitel 5 giver forfatteren gode, grafiske bud på, hvordan metrics kan se ud. The importance of value can have a significant impact on the leadership style of project managers Et dashboard er en visuel præsentation af et lille antal kritiske metrics eller KPI er, der er designet på en måde, så både interessenter og projektdeltagere får den nødvendige information at basere beslutninger på. Her lægger Kerzner vægt på, at alle informationer skal kunne ses på ét skærmbillede. FOKUS PÅ FORRETNINGEN Dashboards med fokus på forretningen er blevet et uund- 10 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.
værligt værktøj i projektledelsesarbejdet. Tidligere har det været sådan, at et forretningsmæssigt dashboard har været begrænset til at vise en opsummering, den væsentligste udvikling og forventninger. For at sikre, at et dashboard bliver implementeret med succes, bruger Kerzner letforståelige illustrationer, der forklarer komplekse koncepter og processer, og han kommer ind på alle de KPI er og metrics, der er nødvendige for at nå i mål. Metrics and KPI s are the building blocks of many dashboard visualizations; as they are the most effective means of alerting users as to where they are in relationship to their objectives. Selve ordet dashboard stammer fra bilens instrumentbræt, hvor føreren med et hurtigt blik skal kunne overskue alle bilens vigtige funktioner. Det samme gælder her. Projektlederen, projektdeltagerne og interessenterne skal kunne danne sig et hurtigt overblik over, om alt er, som det skal være, eller om der er noget galt. De 5 vigtigste punkter, når der skal udarbejdes et dashboard, er: 1. Gør det enkelt, så det er let at kommunikere. 2. Tillad kun et minimum af forstyrrelser. 3. Det skal understøtte forretningen med meningsfuld og brugbar information. 4. Tag højde for, at menneskelig opfattelse bliver tillagt den visuelle præsentation. 5. Det skal være behageligt for øjet at se på. Dashboardet befinder sig et niveau under scorecardet, fordi det fokuserer mindre på strategiske mål og mere på specifikke, operationelle mål. I kapitel 6 går Kerzner i dybden med vigtigheden af både dashboards, og at de er designet rigtigt. Her stiller han også 10 meget relevante spørgsmål, der skal besvares, inden et dashboardsystem - eller andre systemer for den sags skyld - vælges og implementeres: 1. Hvilke behov har din virksomhed? 2. Hvilke afrapporteringssystemer har virksomheden i forvejen? 3. Hvad kræver det at integrere i eksisterende systemer? 4. Hvor lang tid tager installationen? 5. Hvor nemt er systemet at bruge? 6. Hvem vil bruge systemet? 7. Fås systemet skræddersyet til din virksomhed? 8. Hvad kræves operationelt og vedligeholdelsesmæssigt? 9. Hvad koster systemet? 10. Hvor langt ud i fremtiden vil systemet være holdbart? Even with the best possible metrics, measuring value can be difficult. KOM GODT I GANG Tjek, hvordan strategiske og operationelle projekter i din virksomhed bliver målt. Ved at optimere metrics og KPI er bliver det lettere at udarbejde overskuelige dashboards, der giver projektledere, projektdeltagere og øvrige interessenter et hurtigt overblik over projektets status. What gets measured gets done. OPSUMMERING Harold Kerzner har skrevet en meget brugbar guide til, hvordan projekter overvåges og måles. Bogen kan med fordel læses og derefter bruges som opslagsbog af alle, som enten leder projekter eller fungerer som projektdeltagere - hvad enten projektet har et strategisk eller operationelt mål. Kerzner gennemgår metrics (måleværktøjer), dashboards (system, der giver et beslutningsdygtigt overblik over projektet) og KPI er. Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 11
ONBOARDING TJEKLISTE KONTAKT OS PÅ INFO@BASICO.DK FOR AT MODTAGE ET ELLER FLERE GRA- TIS EKSEMPLARER AF VORES ONBOARDING TJEKLISTE. REKRUTTERING BASICOS MISSION ER AT HJÆLPE ØKONOMIFOLK MED AT FÅ SUCCES Interims- stillinger Rådgivning Basico CFO Services Interims- projekter Rekruttering Dine behov er forskellige alt efter, hvilke opgaver du har brug for at få løst. Hvis opgaven for eksempel er midlertidigt, er dit behov en interimsmedarbejder; hvis du har brug for indspark udefra, har du behov for rådgivning eller et godt økonominetværk og hvis opgaven er permanent, har du behov for at fastansætte en medarbejder. Hos Basico vil vi mere end bare at finde en dygtig medarbejder til dig. Vi vil finde den rigtige. Vi vil finde den medarbejder, som har kvalifikationerne, som passer ind i din organisation og som bliver glad for jobbet. Når vi skal finde den rigtige medarbejder til dig, er det vigtigt for os, at vi forstår, hvorfor du søger en ny medarbejder, hvilken profil der har siddet i stillingen før, hvordan du forestiller dig, at stillingen skal udvikle sig ja, at vi forstår hele din organisation. I SKAL VÆRE RIGTIGE FOR HINANDEN Lige så grundige vi er, når vi sammen med dig skal afdække dine behov, lige så grundige er vi, når vi taler med mulige kandidater. Du og din virksomhed skal naturligvis være tilfredse med medarbejderen, men medarbejderen skal i lige så høj grad være tilfreds i sit nye job. For både dig og kandidaten er det væsentligt at få afdækket om kandidaten kan udfylde jobbet viden, erfaring og talent, hvad kandidatens langsigtede karrieremål er, hvad der giver/ikke giver kandidaten arbejdsglæde, hvad der fungerer/ikke fungerer i kandidatens nuværende job og, ikke mindst, om kandidaten passer ind i din organisation og dens kultur. Du er altid sikret ansættelsesgaranti hos Basico. Hvis du mod forventning ikke synes, at den valgte kandidat fungerer i jobbet, så vil vi i op til et halvt år efter ansættelsen finde en anden medarbejder til dig kvit og frit. VORES FOKUS ER CFO ENS ANSVARSOMRÅDE Vores rekrutteringsopgaver løses af erfarne headhuntere og researchere i kombination med en partner. Det betyder, at du og kandidaterne altid kommer til at tale med en, som kan sætte sig ind i jobbet, forstå profilen og yde supervision og sparring fra første møde til afsluttende kundetilfredshedssamtale og gennem hele interviewprocessen. Dette er din garanti for, at du får den rigtige fastansatte medarbejder. KONTAKT OS Kontakt Gitte Hjortskov Larsen på ghlarsen@basico.dk/ tlf. 2510 2217 eller Bente Helring på bhelring@basico.dk/ tlf. 2510 2215, hvis du vil vide mere om, hvordan vi kan hjælpe dig med at finde en permanent medarbejderløsning. Du kan også skrive til Gitte Hjortskov Larsen på ghlarsen@basico.dk for at modtage en fuld beskrivelse af vores rekrutteringsydelse og processen for et samarbejde omkring rekruttering. BASICO CFO SERVICES Ud over rekruttering af fastansatte økonomifolk kan vi desuden hjælpe med alt fra interimsløsninger til CFOrådgivning med udgangspunkt i processen CFO Roadmap. Læs mere om vores ydelser på www.basico.dk. Basico leverer en række CFO Services inden for økonomistyring, regnskab, controlling og rådgivning. Kernen i Basico er vores konsulenters store erfaring med drift og ledelse af økonomifunktioner i både Danmark og udlandet. Står din virksomhed i en situation, der kalder på rådgivning, interimsløsninger eller rekruttering, så står vores erfarne konsulenter parat til at hjælpe dig. Læs mere på basico.dk eller ring 702 703 71. 12 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.