Artikel 1 i artikelserien: Ledelse i kompleksitet og kaos Af Sandra Greve, Lektor, Erhvervsakademiet Lillebælt og Henrik Schalech, underviser, oktober 2015 Intet bliver nogensinde det samme som før Det er efterhånden en hverdagserfaring, at verden bliver mere og mere kompleks. Mere åbnet op og med en større forbundethed. Vi bombarderes med informationer og valgmuligheder. Væsentlige bidrag til kompleksiteten er især øget globalisering og fremherskende digitalisering, men også en højere grad af individualisering i samfundet. Institutioner, organisationer og virksomheder står over for krævende brugere og forbrugere, der ikke kan imødekommes med én bestemt strategi. Finanskrisen gjorde også noget ved os i forhold til den måde, vi tænker om ledelse, beslutningsprocesser og strategi. Og vi italesætter i langt højere grad den usikkerhed, som vi må lære at forholde os til og agere i. Kriser og katastrofer opleves ligeledes i en form og omfang, som ikke er set før. Naturkatastrofer, terror og tragiske ulykker. Tsunami, 9/11, og endda i lille Danmark, som f.eks. Roskilde Festivalulykken i 2000, Muhammed-krisen i 2006 og Præstø kæntringsulykken i 2011. Og i vores naboland Norge: bilbomben i regeringskvarteret og Utøya-massakren i 2011. Alle var situationer, som vi ikke havde fantasi til at forestille os og med helt ufattelige og ubærlige konsekvenser. Men er der kommet mere kompleksitet, eller er det blot blevet mere tydeligt? Forandringer, kriser og katastrofer har altid været der, men det virker som om, at erkendelsen af det er blevet større. Den mentale udfordring er i hvert fald markant, idet forandringer sker hyppigere, i et stadigt højere tempo og med potentielt store konsekvenser til følge. Og også i forskningens verden rettes der større og større opmærksomhed mod komplekse og kaotiske kontekster. Uanset hvad, så er de fleste af os i dag enige om, at uventede begivenheder mere er reglen end undtagelsen, og at konstante forandringer er et vilkår, som vi må acceptere og forholde os til. Hvad der opleves som værende nyt for det enkelte individ, team eller organisation er derimod forskelligt, akkurat som vi har forskellige grænser i forhold til, hvornår noget opleves som værende usikkert. Men vi er pressede, fordi krav og tempo øges. Beslutningsprocesserne bliver kortere og kortere, og vi oplever oftere, at vore planer ikke holder, handlingerne må redefineres, og disse ændringer skal hele tiden give mening for medarbejderne. Den nye lynhurtige og komplekse virkelighed stiller derfor nye krav til den måde, som vi leder, kommunikerer og organiserer os på. Netop af den grund giver det god mening at videreudvikle ledelsesbegrebet. Den mere traditionelle og almene definition på ledelse går i retning af at lede, fordele og motivere et antal af medarbejdere. Men hvad er ledelse i dag? Er det at have en cheftitel med ingen eller få selvledende medarbejdere under sig? Er det at være den medarbejder, der mobiliserer kræfter på tværs af organisationen, igangsætter og får folk til at arbejde med? Eller er det specialisten, der dagligt træffer væsentlige strategiske beslutninger 1/10
i samråd med topledelsen? Svaret er hverken umiddelbart eller enkelt. Det er komplekst og afhænger af konteksten. Når strategi flyder mod det operationelle Når begrebet ledelse dukker op, er det vanskeligt at komme uden om søsterbegrebet strategi. I hvert fald hvis ledelse skal have en meningsfuld retning. Ledelse uden strategi vil minde om billedet af en hovedløs høne, der farer forvildet rundt. Vi må have en retning, men det er ikke ligegyldigt i hvilken retning, vi bevæger os. Det giver ikke længere mening at arbejde med 10-års eller 5-års strategiplaner, som vi gjorde i 80 erne og 90 erne. Vi ved jo knap nok, hvad morgendagen bringer. Strategien får derfor en mere taktisk og operationel karakter og bliver til en mere kortsigtet strategi. Og vi må arbejde med strategi på nye måder. Ledelse og strategisk tænkning får derfor en mere og mere operationel karakter. Figur 1. Strategi flyder mod det operationelle. Greve, S. (2011) 1 Uanset om det er et kort- eller langsigtet fokus, er det vigtigt, at strategi giver mening, før vi kan handle selvstændigt på den. Men ofte er strategien udstukket fra den øverste ledelse, og det kan for medarbejderne være svært at finde mening i noget, som man ikke har været en del af. Det er et stort arbejde at oversætte strategi til handling og at sørge for, at alle forstår det på præcis samme måde. Men i takt med at tempoet øges, har vi ofte ikke tiden til det. Og da tingene hurtigt ændrer sig, må vi ofte ændre kurs, inden den planlagte ændring er udført. Vi kan med fordel, og for at minde os selv om, at strategien først bliver til virkelighed, når den bliver ført ud i praksis, vende et traditionelt organisationsdiagram på hovedet. Det siger noget om vigtigheden af, at strategien skal give mening for dem, der skal føre den ud i praksis. 1 Greve, S. (2011; 51). Towards an understanding of how to enhance sensemaking in organizational strategic change, Henley Business School. 2/10
Figur 2: Hvor i organisationen bliver strategien til virkelighed? Greve, S. (2011) 2 Menneskelige mekanismer får derfor stadig større betydning i det strategiske arbejde, da det er i den daglige adfærd hos medarbejderne, at strategien bliver til virkelighed. I takt med at det operationelle rum bliver større, stilles der større krav til medarbejderne i retning af selvledelse og selvorganisering. Lederen har fortsat ansvaret for at sikre, at der er en vis retning og rammer, hvori meningsskabelsen kan udfolde sig, således at den enkelte medarbejder kan finde sin egen mening med den udstukne strategi i det daglige arbejde. Figur 3: fra det ukendte til meningsdannelse og handling. Greve, S. (2011) 3 Sensemaking meningsskabelse er en kognitiv mekanisme, der træder i kraft i menneskehjernen, når vi møder noget nyt og ukendt. Vi standser op og tænker: Hvad skete der lige der? Hvorfor sagde hun det? Og hvis det er vigtigt nok for os, vil vi søge efter en mening, til vi finder en eller anden plausibel forklaring eller noget, som vi kan forholde os til. Derefter kan vi fortsætte med det, som vi var i gang med, da vi blev forstyrret, eller vi kan handle på det nye, vi har forstået. 2 Greve, S. (2011; 52). Towards an understanding of how to enhance sensemaking in organizational strategic change, Henley Business School. 3 Fortolket efter Weick, K. E. (1995): Sensemaking in Organiztions, Sage, Thousand Oaks. 3/10
Sensemaking-mekanismen er uhyre vigtig at forstå, hvis man arbejder med mennesker, der skal flytte sig eller performe. Og det skal vi jo, for tiden er knap, ressourcerne ligeså og jo hurtigere vi handler, og jo bedre vi performer, jo mere kommer det positivt til udtryk på bundlinjen. Tænk sig, hvis vi som ledere var i stand til at mindske usikkerhed og stimulere meningsskabelsen, således at målrettet og strategisk handling blev fremmet med øget performance til følge. Hvis vi for alvor skal have folk til at flytte sig, skal det give mening. For hvad er det første, der sker, når vi møder noget, vi ikke forstår? Det ser vi på nu. Mødet med hutelihut Der er skrevet mange managementbøger om, hvornår vi skal gå til højre, til venstre og om, hvornår vi skal hoppe og springe for livet på den brændende platform. Disse bud har bestemt deres berettigelse i visse situationer, og i andre situationer er det noget andet, der skal til. Prøv at forestille dig en gruppe personer, der bliver bedt om at udføre tre simple kommandoer, stående og på stedet i en vilkårlig rækkefølge med forskellige kombinationer af de tre kommandoer: 1. Højre 2. Venstre 3. Hop Kommandoen højre defineres i dette tilfælde at dreje højre om (det kunne f.eks. også have betydet at løfte højre arm, eller at stå på højre ben). Når kommandoen højre er defineret, giver det god mening at kommandoen venstre betyder det modsatte, altså at dreje venstre om. Kommandoen hop er mere klar og giver derfor sjældent problemer. Forestil dig så, at følgende kommandoer udstikkes til forsamlingen: Højre Venstre Højre venstre Venstre højre hop Hop hop højre venstre Højre venstre hop højre højre - hop Kompleksiteten bliver stadig stigende, tempoet øges, og pludselig udstikkes en fjerde og ukendt kommando: 4. Hutelihut Hvordan tror du, at folk reagerer? Vores erfaring fra foredrag og undervisning, hvor denne øvelse har været brugt er, at ca. 90% står helt stille. De resterende 10% reagerer ved at gentage ordet hutelihut eller ved bare at gøre ét eller andet med kroppen. De improviserer. Det leder os til spørgsmålet: Hvordan kan vi blive bedre rustet til at møde hutelihut? Det vil vi undersøge i de følgende artikler, der løbende vil blive mere og mere konkrete ift. opmærksomhedspunkter, adfærd og værktøjer i praksis. En kompleks eller kaotisk kontekst. 4/10
Domænet afgør strategien Der er stor forskel på, om vi skal agere i en kontekst, hvor der er tydelig årsag og virkning, eller om vi skal agere i en kontekst, hvor denne årsag og virkning ikke er tydelig og i bedste fald kun kan ses retrospektivt. Jo større mængde input og variable, man skal forholde sig til, jo større foranderlighed og forbundethed, des vanskeligere bliver det at planlægge og lede. Professor og konsulent David Snowden har udviklet et koncept The Cynefin Framework 4, der giver en rigtig god basisforståelse for, hvor vigtig konteksten er samt hvor forskellig adfærd og strategi, de forskellige kontekster kræver. Cynefin beskrives her overordnet. Når domænet er orden, kompleksitet eller kaos Cynefin kan anvendes som en ramme til at forstå de situationer, vi som ledere kan befinde os i. Modellen er ikke tænkt som en kategorisk model, hvor man på forhånd kan vælge at placere sig i en given kategori, og så handle ud fra dette. I Cynefin er der tre helt overordnede domæner: - et system baseret på orden, hvor der hersker klar årsag og virkning - et system, hvor årsag og virkning ikke er tydelig, men hvor mønstre og tendenser kan ses retrospektivt: det komplekse - et system, hvor orden er totalt ophævet: det kaotiske. Disse tre overordnede domæner deles i fire typer af kontekster. Domænet for orden deles i to: hhv. det simple og det komplicerede. Det simple er de situationer, hvor alt er ligetil, mens det komplicerede kræver analyse først. The Cynefin Framework er en sensemaking- og beslutningsmodel og er derfor ikke tegnet som en matrix og kategoriseringsmodel med en x- og en y-akse. Modellen er tredimensionel, hvilket er afbilledet med en lille flap eller kløft nederst i modellen, ligesom der ingen akser er. 4 Snowden, D. J. & Boone, M. E. (2005). A Leader s Framework for Decision Making, Harvard Business Review, November 2007. 5/10
Figur 4: The Cynefin framework. Kilde: Snowden, D. (2005). Egen oversættelse. Orden og ikke orden skal ikke forstås som akser, men som karakteristika koblet til de forskellige kontekster. Ikke orden bruges om det kaotiske og komplekse og er ikke det samme som uorden. I det komplekse og kaotiske hersker der en vis grad af underliggende orden, men vi kan ikke gennemskue det, for det er orden på en anden måde og dannet ud fra andre præmisser, end hvad vi kender. Orden og ikke orden skal derfor ikke forstås som noget, der er godt eller skidt. Det handler ikke om at vi skal væk fra ikke orden og hen imod orden. Det handler om, at vi skal vælge de rigtige løsninger i den givne kontekst. I midten er der det ukendte, der er et underliggende felt, der ligger og lurer under overfladen på de fire kontekster. Det er her, hvor vi havner i noget, som vi ikke kan forstå og bliver forvirrede. Det er det værste sted at være, eftersom vi ingen forudsætning har for at vide, hvilke ledelsesmæssige tiltag vi kan tage. I en ledelsessammenhæng kan man diskutere, om det handler om at undgå det kaotiske område, som her ses som en overgangsfase. Uanset dette, bør ledelse også kunne udøves i det komplekse og kaotiske. Kløften mellem det simple og det kaotiske skal minde os om, at hvis vi overser signaler, fordi vi tror, at situationen er enkel, kan disse signaler akkumulere og pludselig falder vi ud over kanten. En krise er opstået og helbredelsen kan være langvarig, vanskelig og koste dyrt. Hver kontekst har sine karakteristika og kræver forskellige handlingsstrategier. 6/10
Når konteksten er simpel I den simple kontekst er der så tydelig årsag og virkning, at det virker helt indlysende, hvad der bør gøres; der er én rigtig måde at gøre tingene på. Vi har mødt det mange gange før og behøver ikke tænke yderligere over det. Det er en rutineopgave for den der udfører den, og der er en stor grad af forudsigelighed. Strategien bliver i dette tilfælde: find mening - kategorisér reagér Eksempel: Du kommer kørende mod et lyskryds og skal dreje til højre. På vej ind i krydset opdager du, at vejen til højre er spærret af en væltet lastbil. Du vælger at fortsætte ligeud og finder en ny rute. Det simple er, når en bestemt handling har et bestemt udfald når vi gør, som vi har planlagt, og der sker det, vi har planlagt. Og det vil gentage sig igen og igen. Når vi oplever situationer i denne kontekst, vil oplevelsen passe ind i en bestemt kategori og ramme, og vi vil handle derefter. Procedurer, rutiner, arbejdsbeskrivelser og lignende befinder sig ofte her. Når konteksten er kompliceret I den komplicerede kontekst er der, ligesom i den simple kontekst, tydelig årsag og virkning, men her kræves analyser, inden der træffes beslutning om, hvad der er bedst at gøre. Det er kompliceret, men en ekspert inden for det givne område kan godt løse det. Gennem analysearbejde er der en vis grad af forudsigelighed. Strategien bliver her: find mening analysér reagér. Eksempel: Du kommer kørende mod et vejkryds uden lysregulering. Der er krydsende trafik og også en del cyklister; to cyklister kører i den forkerte side af vejen. Du indsamler information ved at vurdere, om der er højre- eller ubetinget vigepligt; du vurderer de øvrige trafikanters placering, retning og hastighed, og du træffer et valg: Skal jeg stoppe eller skal jeg fortsætte? Det komplicerede er, når vi, for at nå frem til et mål, kan vælge mellem flere veje. Vi oplever, hvad der sker, men må analysere oplevelsen for at finde den sammenhæng, den passer bedst i, vel vidende at den vil passe i flere sammenhænge. Resultatet af vores handling vil bestemmes af den sammenhæng, hvori vi placerer oplevelsen. Der er stadig en høj grad af orden, da vi, på baggrund af analyser, kan forudse resultatet. Budgetter, handleplaner, strategier og lignende udarbejdes ofte i denne kategori. Når konteksten er kompleks I den komplekse kontekst er der ingen tydelig årsag og virkning. Der er ingen forudsigelse, men dog et forholdsvist stabilt miljø. Først når man ser tilbage på historien, kan der muligvis danne sig et mønster. Der er mange ubekendte og ingen rigtige løsninger. Her må vi derfor prøve med små og adskillige eksperimenter ad gangen, for derigennem at blive klogere på kompleksiteten. Strategien er her: eksperimentér find mening reagér. 7/10
Eksempel: Du kommer kørende mod et vejkryds, hvor lysreguleringen er ude af drift. Tre biler holder underligt placeret i krydset og spærrer det meste af vejen. Desuden går der en masse fulde festivaldeltagere midt på vej og cykelsti. Du prøver dig frem. Du bakker stille og roligt for ikke at ramme festivaldeltagerne og forsøger at komme uden om bilerne, der spærrer vejen ved at køre delvist op på cykelstien. Du kører meget langsomt og kun ganske lidt af gangen, før du stopper og orienterer dig hele vejen rundt, bakker lidt og prøver så forsigtigt igen. Eksperimenter skal i denne sammenhæng forstås som små løbende eksperimenter, hvor vi forsigtigt prøver os frem, men ikke mere end at vi stadig har kontrol over situationen. Da vi ikke på forhånd kan analysere os frem til en hensigtsmæssig valgmulighed, må vi prøve os frem, fornemme resultatet af vore forsøg og vælge en handling. Vi prøver os ikke frem i blinde, men træffer nogle bevidste valg om, hvordan og hvad der skal afprøves og ikke afprøves. Da vi her afprøver eller handler inden for nogle forud definerede rammer, vil der automatisk opstå en form for orden inden for disse rammer. Men ikke orden vi kan forudse. Der opstår en form for selvorganisering på baggrund af afgrænsningen. Mange innovative processer befinder sig i det komplekse felt. Når konteksten er kaotisk I den kaotiske kontekst er der ingen lineær kausalitet. Der er derimod masser af årsager og masser af virkninger. Men der er ingen forudsigelse midt i et yderst ustabilt miljø, og der er ingen tid til at tænke sig om. Strategien er her: handl find mening reagér. Eksempel: Du kører over for grønt lys i et lyskryds, og i samme øjeblik kører en bus over for rødt med retning direkte imod dig. Instinktivt reagerer du ved at forsøge at undvige, og ender i grøften. Buschaufføren forsøger ligeledes at undvige, men begynder at slingre og bussen vælter. Der er 60 skolebørn i bussen. Du har din kone med i bilen, der skriger højt, og dine to børn på bagsædet græder hjerteskærende. Jo mere kaotisk, desto vigtigere er det at reagere hurtigt på hutelihut, og desto mindre rustet er vi ofte til det. For vi har sandsynligvis aldrig mødt det før, og konteksten kan skifte fra sekund til sekund og pludselig kræve noget andet. Det vigtige her er, at vi handler. At vi gør noget. I dette domæne er enhver handling bedre end ingen handling. Her er ikke tid til eller mulighed for at analysere. Dette må vi vente med, indtil situationen atter er under kontrol. 8/10
Oversigt over domæner, strategier, faresignaler og reaktioner De fire konteksters karakteristika er summet op i tabel 1 og udvidet med bud på, hvad lederen bør være opmærksom på og reagere på. Kontekst Karakteristika Strategi Faresignaler Reaktion på faresignaler Simpel - Gentagne mønstre og vedvarende handlinger - Tydelig årsag og virkning - De rigtige svar eksisterer Kompliceret - Ekspertviden er nødvendig - Årsag og virkning kan findes, men ikke umiddelbart af alle, og der kan være flere mulige svar Kompleks Kaotisk - Uforudsigelighed - Ingen rigtige svar, men emergerende mønstre og tendenser - Mange konkurrerende ideer - Behov for kreativ og innovativ tilgang - Høj turbulens - Ingen tydelig årsag og effekt, så det giver ingen mening at lede efter de rigtige svar - Mange beslutninger at tage - Ingen tid til at tænke sig om - Høj spænding Forstå kategorisér handl - Sikr at de nødvendige processer og systemer fungerer - Uddelegér - Kommunikér klart og tydeligt - Erkend at der ikke er brug for megen kommunikation - Faktabaseret ledelse Forstå-analyser-handl - Skab et panel af eksperter - Lyt til og anerkend modstridende råd - Faktabaseret ledelse Eksperimenter-forståhandl - Skab miljøer og eksperimenter, der tillader mønstre at opstå - Øg niveauet af interaktion og kommunikation - Anvend metoder, der kan hjælpe med at generere idéer - Sæt forhindringer og udfordringer op - Stimulér tiltrækkende fixpunkter - Tilskynd til uenighed og forskellighed - Sæt rammerne og overvåg tendenserne - Ledelse baseret med fokus på mønstre og tendenser Handl-forstå-reager - Gør det, der virker, fremfor at søge efter det rigtige svar - Tag øjeblikkeligt kommando og kontrol over situationen - Giv klar og direkte kommunikation - Ledelse baseret på mønstre og tendenser - Selvtilfredshed - Magelighed - Behov for at reducere noget komplekst til noget simpelt - Ikke modtagelig for ny viden - Fastholde bedst praksis, hvis konteksten skifter - Eksperten er fikseret på egne eller tidligere løsninger - Analyselammelse - Ekspertpaneler, der lukker sig om sig selv - Synspunkter fra ikkeeksperter udelukkes - Fristelsen til at falde tilbage til gamle vaner - Kommando og styringskontrol - Fristelsen til at lede efter fakta i stedet for at lade mønstre opstå - Ønske om at fremskynde en løsning på problemet eller at udnytte mulighederne - -Anvender kommando og kontrol tilgang længere og mere end hvad der er nødvendigt - -Lederen opnår kult-status og følges blindt - -Muligheder for innovation ses ikke - -Kaos midskes ikke - Skab kommunikationskanaler, der udfordrer det traditionelle - Vær der, men udøv ikke mikroledelse - Antag ikke at tingene er simple - Anerkend både værdien og begrænsninger ved bedst praksis - Opmuntr eksterne og interne interessenter til at udfordre ekspertudtalelser - Brug metoder, der hjælper med at tænke uden for det kendte - Vær tålmodig og skab rum til refleksion - Brug tilgange, der fremmer interaktion, så mønstre kan opstå - Opret mekanismer, som f.eks. teams, der arbejder parallelt, for at udnytte mulighederne, som et kaotisk miljø giver - Opfordr fagpersoner til at udfordre dit synspunkt, når krisen er aftaget - Arbejd med at flytte situationen fra kaotisk til kompleks. Tabel 1: En leders oversigt over de fire kontekster, faresignaler og mulige reaktioner på disse 5. 5 Snowden, D. (2007): A Leaders framework for decision making, HBR. Egen oversættelse. 9/10
I det komplekse er der visse bindinger - tvingende omstændigheder, betingelser eller begrænsninger. Noget, der hænger sammen, og som sikrer en orden. Der er noget, der giver bedre mening end andet og derfor noget, som vi ofte ubevidst selvorganiserer efter. Det er imidlertid en orden, som aldrig kan regnes ud på forhånd, men som kun kan ses retrospektivt. Disse bindinger er ikke til stede i det kaotiske, hvorfor det netop bliver kaotisk. En leders muligheder for at agere i det komplekse hænger derfor tæt sammen med hans/hendes evne til at bruge netop disse bindinger sammenholdt med det selvorganiserende princip, som i øvrigt intet har at gøre med at lade tilfældigheder råde eller en venten på, at en orden skabes af sig selv. Og ligesådan i det kaotiske, hvor det handler om evnen til at implementere disse bindinger. Det er svært at navigere i den nye lynhurtige virkelighed, og vi har ikke altid værktøjer og modeller til det. Det vanskelige, og for mange intimiderende er, at værktøjet i det komplekse og kaotiske i langt højere grad bliver dig selv. Netop derfor er det vigtigt at have viden om, hvad der sker med os selv og andre i mødet med hutelihut i mødet med det ukendte. Udfordringerne bliver bl.a. at udvikle teamorganiseringer, der sikrer hurtig og effektiv handling og en kultur, der er rustet til mødet med det ukendte. En kultur, hvor sensemaking fremmes, blokeringer og tilbagefald mindskes, og hvor performance øges. Sensemaking ser vi nærmere på i den næste artikel: Det skal give mening hvis vi skal flytte os. 10/10