Strategisk ledelsesudvikling Lederudvikling for 420 ledere Konsulentprisen 2009 Organisations- og lederudvikling
Baggrund og projektbeskrivelse siden m været mantraet for Gentofte Kommune. Med den indbyggede overbevisning at borgertilfredshed, medarbejdertrivsel og ledelseskvalitet er uløseligt forbundne størrelser. Derfor har kommunen arbejdet systematisk med udvikling af ledelse igennem alle årene. Primo 2005 blev kommunens ledere inddraget i at udforme et nyt ledelsesgrundlag samtidig med, at 42 ledernetværk blev etableret på tværs af faggrænser for at knytte samtlige ledere sammen. I samme periode søsatte direktionen en række strategisk væsentlige udviklingstemaer. Ledelsesgrundlaget, de 42 ledernetværk og de strategiske temaer var afsættet for at udvikle en proces for organisations- og lederudvikling. En proces der skulle tilgodese udvikling af både erfarne og nye ledere. En proces der skulle bidrage til at implementere de overordnede strategier. Og en proces der skulle gøre ledelse til en decideret kompetence. Endvidere skulle processen tilrettelægges, så den var manøvredygtig i forhold til de udfordringer, som kommunalreformen og kvalitetsreformen ville give. Gentofte Kommune afsøgte markedet for samarbejdspartnere og valgte Stig Jørgensen & Partners, fordi de overbevisende illustrerede, hvordan et udviklingsforløb kunne baseres på ledelsesgrundlaget, de strategiske udfordringer og de store forskelligheder i ledelsesniveauer og kompetencer. Lederakademiet var født. fokus på styrket ledelse, at forløbet strækker sig over en årrække, og at forløbet tager afsæt i både afprøvede og nyeste metoder/teorier, der omsætter forståelse og viden til praksis. Projektets hovedudfordringer var, at skabe en lederudviklingsproces som samtlige ledere kunne få stor værdi af - fra vuggestueleder til forvaltningsdirektør bringe 420 ledere sammen om kommunens strategiske mål, så ledelsesvejen kunne få 10.000 medarbejdere til at arbejde i samme retning skabe en formaliseret ramme, hvor direktionen kunne formidle ideer og strategier, og hvor lederne kunne give tilbagespil skabe en ramme, hvor kommunen elegant kunne indsluse 60 nye ledere i forbindelse med kommunalreformen udvikle en proces baseret på stor faglighed, højaktuelle temaer samt fleksibilitet i en særdeles dynamisk og turbulent kommunal periode skabe en lederuddannelse, der kunne håndtere hver enkelt leders individuelle behov. Side 2 af 10
Ansvar og forankring Processen var forankret i direktionen med kommunaldirektør Jan Nielsen som projektejer og HR chef Ragnhild Christensen som kommunens projektleder. Kort om Lederakademiet Lederakademiet rummede ledelsesudvikling og lederudvikling for samtlige 420 ledere i Gentofte Kommune og strakte sig over en treårig periode (2006-2008). Lederakademiet var etableret i tre spor: 1. Strategiske temaer (TEMA) Samtlige ledere skulle hvert år deltage i to strategiske temadage udvalgt i tilknytning til direktionens strategiplan. De strategiske temaer bidrog til, at lederne har kunnet oversætte de overordnede strategier til egen praksis, så de enkelte afdelinger/enheder kan arbejde med temaerne i egen foretrukken form. Temaerne har været: o arbejdsplads i den store/ Den attraktive ionsstrategi. 2. Ledelse i praksis (LIP) For nye og ledere uden lederud sorienteret uddannelsesforløb over seks måneder med temaerne lederrolle, menneskeforståelse, ledelse af organisation samt personaleledelse. 3. Klippekort (KLIP) En overbygning for ledere der inden for de senere år havde gennemført en sammenhængende lederuddannelse. Disse erfarne ledere kunne vælge blandt en række temaer, fx strategisk ledelse, værdsættende lederskab, ledelse af teams og ledelsesfilosofi. 2006 2007 2008 Strategisk tema Innovation Kommunikation Den attraktive arbejdsplads Den lille arbejdsplads i den store og forberedelse til Kvalitetsreformen Kommunikationsstrategi LIP Lederrolle og ansvar Menneskeforståelse Ledelse af organisation Personaleledelse Lederrolle og ansvar Menneskeforståelse Ledelse af organisation Personaleledelse KLIP Strategisk ledelse Motivation og arbejdsglæde Ledelse af teams Strategi teori Ledelse af teams Ledelsesfilosofi Værdsættende lederskab Strategiske ledelsesværktøjer Ledelsesfilosofi Ledelse af teams Side 3 af 10
1. Særpræg og unik karakter Kompleksitet og originalitet 420 ledere med forskelligt ledelsesmæssigt erfaringsgrundlag skulle ind i et fælles setup. Både med gennemgående strategiske temaer og med individualiserede udviklingstilbud. Virksomheden/kommunen er isoleret set særdeles kompleks. Alene myndighedsvaretagelsen i én af landets store kommuner giver. De strategiske temaer skulle skabe værdi i kommunen som helhed med respekt for sektorspecifikke udfordringer og kulturtræk. Kommunalreform og kvalitetsreform midt i processen gav ekstra ilt til kompleksiteten. 1000 ekstra medarbejdere (heraf 60 ledere fra amterne) skulle indsluses i organisationen understøttet af Lederakademiet. De 42 ledernetværk var sammensat på tværs af faggrænser. Det har styrket kulturen mod fælles kommunal identitet samtidig med, at det har gjort disciplinen edelse til fælles omdrejningspunkt. Gennem Lederakademiet har den strategiske kontekst været afgørende kommunens strategiske beslutninger. Alle ledere har dermed fået ejerskab til strategien på nye, udfordrende måder. Sammensætningen af konsulentteamet/bidragsyderne til Lederakademiet var konstant defineret så bredt som nødvendigt. Igennem hele forløbet er eksperter (når relevant) trukket ind i Lederakademiet for at sikre et ambitiøst teoretisk og fagligt niveau. Eksempler: De faglige organisationer, forskere (Copenhagen Business School), Statsministeriet, den private sektor (top-erhvervsledere) og repræsentanter fra medieverdenen. Sågar de fysiske rammer som afsæt for Lederakademiet er udfordret og overvejet. Også her søgte man en originalitet i gennemførelsen. Eksempelvis var Momentums Idéhus omdrejningspunkt for samtlige aktiviteter vedrørende innovation. For at bryde barrierer, vaner og standarder og for at understøtte nytænkning og kreativitet. Endvidere er alle anvendte værktøjer og materialer 100% tilpasset hver enkelt modul. Lederakademiet er et meget stort projekt med mange involverede. Stig Jørgensen & Partners har på forbilledlig vis stået for ledelse af projektet med vedvarende fokus på planlægning, igangsætning og gennemførelse i tæt samarbejde med direktionen i Gentofte Kommune og enheden Strategi og Jan Nielsen, kommunaldirektør Lederakademiet understøttede i særlig grad integrationen af 60 nye ledere, Kirsten Meldgaard, partner i Stig Jørgensen & Partners Side 4 af 10
Som leder i Københavns Amt skulle jeg skifte til Gentofte Kommune i forbindelse med kommunalreformen. Jeg er meget positiv over for den tilgang, som Gentofte Kommune valgte, for at implementere den nye opgave og understøtte den ledelsesmæssige udvikling. Herunder at bruge et yderst velkvalificeret konsulentfirma til at facilitere denne Gitte Ejlertsen, funktionsleder 2. Effekterne af konsulentopgaven Ifølge kommunaldirektør Jan Nielsen er der en klar kvalitativ sammenhæng mellem Lederakademiet og den ledelseskraft, som kommunen besidder i dag. Lederakademiet har bragt de 420 ledere sammen om at indfri organisationens strategiske mål og givet fælles pejlemærker. Lederakademiet skabte en formaliseret ramme, hvor direktionen formidler ideer og strategier til samtlige ledere. Tilsvarende har lederne mulighed for at give tilbagespil til direktionen om, hvordan hverdagen former sig i afdelinger, enheder og institutioner. Lederakademiet har, i samspil med ledelsesnetværkene, skabt en indslusningsramme for nye ledere. For eksempel udtrykker de tidligere amtslige ledere, at det var ganske smertefrit at starte i kommunen. De fik hurtigt et bredt netværk og blev en del af Gentofte Kommunes fælles strategiske udvikling. Lederakademiet har bidraget til at stadfæste ledelsesudvikling som en strategi for organisationen. 420 ledere er opmærksomme på nødvendigheden af kontinuerlig udvikling. Varige forandringer Gentofte Kommune er nu en organisation, der... har et fælles sprog om ledelse for 420 ledere både centralt og decentralt mestrer at arbejde i bredden og dybden på tværs af organisationen arbejder med strategi som en naturlig integreret del af hverdagen har skabt sin egen innovative kultur er kommet styrket gennem kommunalreformen. Side 5 af 10
Effekt 5 0 4,3 4,4 4,4 4,4 4,2 Innovation Lederrolle og ansvar Menneskeforståelse Ledelse af organisation Personaleledelse 4,0 Strategisk ledelse 4,3 4,3 Motivation og arbejdsglæde Ledelse af teams 4,1 4,1 Den attraktive arbejdsplads Den lille arbejdsplads i den store 4,4 4,3 4,6 4,5 4,2 4,3 4,5 Lederrolle og ansvar Menneskeforståelse 2006 2007 2008 Ledelse af organisation Personaleledelse Strategi - teori Ledelse af teams Ledelsesfilosofi 4,5 4,5 4,3 4,3 TEMA LIP KLIP TEMA LIP KLIP TEMA KLIP Kommunikationsstrategi Værdsættende lederskab Strategiske ledelsesværktøjer Ledelsesfilosofi 4,2 Ledelse af teams Vi har fået en ledelsesmæssig energi ind i organisationen, som vi ellers ikke kunne have fået. Gennem Ledelsesakademiet har vi fået nogle rammer og noget rum for ledelse i kommunen, så vi sikrer, at vi ikke drukn Jan Nielsen, kommunaldirektør Netværkene og Lederakademiet har haft en positiv effekt på hinanden, og det er undervejs i forløbet blevet mere og mere tydeligt for lederne, at ledelse er et fag, at ledelse kan ses på tværs, og at mange temaer er fælles omkring ledelse. Også selvom det faglige udgangspunkt er meget forskelli Jan Nielsen, kommunaldirektør Det har været utrolig dejligt at blive placeret i et organiseret netværk, os nye ledere fra amtet. For mit vedkommende har dette netværk fra starten været med til at give en ledelsesmæssig tryghed og hurtigt kendskab til Gitte Ejlertsen, funktionsleder Mit netværk gav for alvor mening, da Lederakademiet blev en realitet, idet flere fra mit netværk mødtes i fællesskab til de strategiske temaer. Diskussioner med lederkolleger på tværs af den lille og den store virksomhed har givet indsigt for hinandens situation, grobund til ny Niels Bøgvad, brandinspektør Side 6 af 10
3. Faglighed Teorier, koncepter og metoder Lederakademiet havde en helhedsorienteret tilgang til kompetenceudvikling: Lederne skulle have indsigt teoretisk og faglig ballast Lederne skulle have ejerskab tid til refleksion, meningsskabelse og reel motivation til at arbejde med både egne og organisationens udfordringer Lederne skulle have færdigheder værktøjskasse på højt niveau Lederne skulle handle reel adfærdsændring. Denne tilgang flyttede uddannelsen fra ren teori til markant fokus på handlingsaspekter og muligheden for reelle, mærkbare ændringer. I processen er konsulenternes kompetencer suppleret med spidskompetencer fra egen organisation og eksterne kilder. Kontinuerlig er de nyeste ledelsesteorier og erfaringer bragt i spil. Gennem forløbet er synergieffekten, der ligger i de tværgående ledernetværk, blevet udnyttet. Det har været udgangspunktet, at et ledernetværk deltager samlet i uddannelsesaktiviteterne. Således er gruppeprocesserne på uddannelsen forløbet lettere. Professionel projektledelse Partner Kirsten Meldgaard har været ansvarlig projektarkitekt/ projektejer. Seniorkonsulent Gunvor Hallas har været projektchef. De har inddraget øvrige konsulenter med nødvendige faglige og personlige kompetencer inddraget eksterne eksperter efter behov været sparringspartnere for direktionen. Stig Jørgensen & Partners har stået for gennemførelsen af de fleste aktiviteter. Undervejs har der dog været behov for at supplere konsulenternes kompetencer med spidskompetencer fra organisationen og udefra. Her har Stig Jørgensen & Partners udvist stor fleksibilitet og åbenhed i forhold til at Jan Nielsen, kommunaldirektør Gentofte Kommune stillede fra starten høje krav om, at Lederakademiet var baseret på den nyeste faglige og teoretiske viden. Kommunens ledere er i forvejen meget veluddannede, og vi er derfor konstant blevet mødt Kirsten Meldgaard, partner i Stig Jørgensen & Partners Side 7 af 10
4. Videndeling og videnformidling Fra starten var det et formuleret krav, at Stig Jørgensen & Partners og Gentofte Kommune gensidigt skulle have glæde af den viden, parterne har om henholdsvis ledelsesudvikling og projektplanlægning og om komplekse kommunale organisationer. I princippet har hele processen været rendyrket videndeling og videnformidling. Lederne har selv været aktører igennem forløbet og arbejdet med de filosofier og teorier, der er givet til organisationen. Samtlige arbejdsmetodikker og værktøjer er overdraget til Gentofte Kommune. Værdien af den nytilførte viden til Gentofte Kommune måles bedst ved, at den nu er en integreret del af hverdagen. Eksempler 1. Innovationstemaet er udrullet i organisationen via interne ressourcepersoner. 2. Der arbejdes aktivt og bevidst med den attraktive arbejdsplads ud fra principperne fra Lederakademiet. 3. Kommunikationen med omverdenen har taget en markant drejning som konsekvens af læringen fra uddannelsesforløbet. I Lederakademiet gik vi skridtet videre end bare videnoverførsel. Vi katalyserede kommunens egen proces for at skabe en Kirsten Meldgaard, partner i Stig Jørgensen & Partners Lederakademiet har givet mig ny læring og god lederfaglig forståelse, og samtidig har jeg fået en del teori og baggrundsviden på plads. Jeg synes, min værktøjskasse er fyldt op for en stund. Nu skal jeg bare bru Niels Bøgvad, brandinspektør Side 8 af 10
5. Refleksion Gentofte Kommune Opgaven er til fulde udført som planlagt med de justeringer, der naturligt forekommer undervejs i store projekter. Justeringerne blev vi stadigt bedre til at håndtere i tæt samarbejde med konsulenterne. Gennem Lederakademiet har vi trukket repræsentanter for medarbejderne ind i forløbene. Blandt andet i den del, der handler om at gøre Gentofte Kommune til en attraktiv arbejdsplads. Det var en stor succes, og en metode vi afgjort vil benytte fremadrettet. Vi er igen blevet understøttet i fordelene af at bruge eksterne konsulenter, når man bruger dem rigtigt. Det vil vi bestemt også benytte os af fremadrettet. Stig Jørgensen & Partners Gentofte Kommune stillede meget store krav til konsulenternes faglige niveau. Det bidrog positivt til, at vi gennem hele Lederakademiet har lagt overliggeren meget højt. Udfordringen tilførte opgaveløsningen stadigt fokus på nye vinkler. Konstant fornyelse er en del af Gentofte Kommunes kultur. Derfor var et indbygget krav til processen, at Lederakademiet også skulle give inspiration til årene fremover. Det lagde et konstant, positivt pres på fremsynethed. Det har været en kæmpe udfordring og særdeles lærerigt at skabe sammenhængskraft på tværs af så stærkt diversiterede grupper. Børn/ældre, håndværkere/akademikere, kæmpe kompetencespænd, central/decentral ledelse og forskellige ledelsesniveauer. Lederakademiet har bragt vores 420 ledere sammen om organisationens strategiske mål og givet dem et fælles ståsted, så vi ad ledelsesvejen kan få Jan Nielsen, kommunaldirektør Side 9 af 10
Side 10 af 10