TIVOLI THE BALANCE BETWEEN TRADITIONAL AND INNOVATIVE

Antal tegn: 182.643

Indholdsfortegnelse TIVOLI THE BALANCE BETWEEN TRADITIONAL AND INNOVATIVE 4 KAPITEL 1 5 1.1 PROBLEMFELT 5 1.2 PROBLEMFORMULERING 7 1.2.1 ARBEJDSSPØRGSMÅL 7 1.3 BEGREBSAFKLARING 8 1.4 AFGRÆNSNING 8 1.5 PROJEKTDESIGN 10 KAPITEL 2 11 2.1 METODOLOGI 11 2.1.1 VIDENSKABSTEORI 11 2.1.3 BESVARELSESSTRATEGI 12 2.1.4 ANALYSESTRATEGI 16 2.1.5 METODE 16 2.1.6 METODIK 17 2.1.6.1 KVANTITATIV 17 2.1.6.2 KVANTITATIV KVALITETSVURDERING 19 2.1.6.3 KVALITATIV 19 2.1.6.4 KVALES SYV FASER 20 2.1.6.5 OVERORDNEDE REFLEKSIONER AF KVALITATIVE INTERVIEWS 27 2.1.7 VALG AF EMPIRI 27 2.1.8 VALG AF TEORI 27 2.1.8.2 REFLEKSIONER OVER VALG AF TEORI 28 KAPITEL 3 29 3.1 TEORI OM BRANDING 29 3.2 TEORI OM CORPORATE BRANDING 32 3.3 TEORI OM OMVERDENSMODELLEN 40 KAPITEL 4 43 4.1 TIVOLIS HISTORIE 43 4.2 REDEGØRELSE AF SPØRGESKEMA 49 2

KAPITEL 5 54 ANALYSE 54 5.1 TIVOLIANALYSE 54 5.1.1 DELKONKLUSION 60 5.2 OMVERDENSANALYSE 61 5.2.1 DELKONKLUSION 68 5.3 VKI-ANALYSE 69 5.3.1 DELKONKLUSION 75 KAPITEL 6 76 6.1 DISKUSSION 76 KAPITEL 7 81 7.1 KONKLUSION 81 7.2 SAMLET KVALITETSVURDERING OG VALIDITET AF PROJEKTET 83 7.3 PERSPEKTIVERING 84 LITTERATURLISTE 86 BILAGSOVERSIGT 94 3

Tivoli the balance between traditional and innovative Since 1843 has Tivoli adorn the central of Copenhagen with the central station and the town hall square as neighbors. Tivoli is known as an amusement park, which approach to visitors in all ages because of the large selection of experiences including among other things amusements, concerts and restaurants. Tivoli has a long history with proud traditions and it is the second oldest amusement park in Europa. Moreover is Tivoli a company with a lot of ongoing activities and they constantly try to innovate through new projects concurrent with the traditional image maintains. The issue in this project goes on the incongruence between Tivoli s idea of the company and the surrounding s perception of Tivoli when this can inhibit Tivoli s development, which the project named Tivoli Kanten is an example of. The branding theory by Kevin Keller and corporate branding theory by Mary Jo Hatch and Majken Schultz illustrate the aspect. Furthermore is the analysis of the surrounding s perception created by the surrounding model theory. The issue is illustrated from the qualitative interviews and the quantitative data via questionnaire survey. The result encompass the meaning of how Tivoli through the brand is capable of creating an emotional affiliation to the surroundings, which makes a gap between Tivoli s vision and image. This means that Tivoli is not able to push through new projects like Tivoli Kanten because it struggles with the traditional Tivoli. 4

Kapitel 1 1.1 Problemfelt Tivoli er en lille perle, som vi i Københavns Kommune forsøger at bevare, og det er interessant, at rigtig mange turister også kommer hertil, [...]så det er jo ved at være et kendetegn for Danmark (Bilag 3, Jakob Næsager, borgerrepræsentant i Københavns Teknik- og Miljøudvalg; 00:54) Tivoli forbindes af mange med en hyggelig, stemningsfuld, historie- og traditionsrig og familievenlig forlystelsespark samt et sted med gode koncerter (Bilag 5) og gæstes årligt i omkredsen af fire millioner besøgende. Haven, som Tivoli omtales af sine ansatte, er beliggende centralt i indre København, og med indgang over for Hovedbanegården, er det umuligt for nyankommne at overse Tivoli, både visuelt og lydmæssigt, i form af hvin fra gæsterne i blandt andet Det gyldne Tårn og Himmelskibet. Det er ligeledes umuligt at spadsere forbi hovedindgangen på Vesterbrogade, uden at lægge mærke til mængden af mennesker, der gæster Haven, samt at tage et kig ind i den smukke Have, da hovedindgangen giver et panoramabillede af, hvad der venter sig inde i Haven. Om sommeren står Tivoli for et spektakulært fyrværkerishow (Tivoli.dk(a)), som mange ejendomsmæglere fremhæver ved salg af en bolig med udsigt over indre København. Derudover kommer der mange gæster ligeledes om vinteren for at opleve stemningen og se det storslåede julelys til Jul i Tivoli. På baggrund af dette skriver Wonderful Copenhagen på deres hjemmeside, at Tivoli er et af Københavns mest berømte vartegn foruden at være en traditionsrig have (Visitcopenhagen.dk). Tivoli blev opført i 1843, og har altså prydet København i godt 170 år, og er derfor blevet en naturlig del af Københavns bybillede. Særligt på grund af Tivolis evne til at vedligeholde Havens autentisk e udseende, er det en yderst populær turistattraktion. Ydermere er Tivoli verdens næstældste forlystelsespark (Visitdenmark.dk), hvilket kommer til udtryk gennem det faktum, at flere gamle traditioner er holdt ved lige i Haven, herunder Tivoli Garden fra 1844 og den gamle rutchebane, som fylder 100 år i år og Det japanske Taarn fra år 1900. Mange af bygningerne inde i Haven er fredede af Tivoli selv, bortset fra Pontomime Teatret fra 1874, som er fredet af Kulturstyrelsen (Tivoli.dk(b)). Trods Tivolis udseende som i stor stil er præget af de traditionelle bygninger fra starten af 1900-tallet, er Haven hele tiden under udvikling, hvad angår forlystelser og projekter. Der kommer ofte en ny forlystelse, og der afholdes blandt andet koncerter og vises film under åben himmel. 5

Et andet eksempel på fornyelse i Tivoli er deres populære arrangementer så som Jul i Tivoli, fra 1994, der efterhånden er blevet en del af mange familiers juletradition og giver gæsterne mulighed for at besøge Haven udenfor hovedsæsonen i sommerhalvåret. Ligeledes er det med Halloween i Tivoli, hvor Haven omdannes til at være hyggelig uhygge, der er blevet afholdt hvert år siden 2006 i forbindelse med skolernes efterårsferie (Tivoli.dk(c)). Grunden, hvorpå Tivoli er opført, er oprindeligt ejet af Københavns Kommune, men blev i 1992 opkøbt af Tivoli selv, dog med det in mente, at Tivoli lovede at fastholde det traditionelle præg (Subsite.kk.dk, 2005). Måske af denne årsag fik Tivoli i september 2013 afslag på en ansøgning om tilladelse til ændring af byplanen således, at det ville være muligt for dem at opføre Tivoli Kanten. Tivoli Kanten er et projekt, der skal være med til at gøre Haven til en helårsattraktion. Der ville ifølge startredegørelsen for projekt Tivoli Kanten skulle foretages en del ændringer og udbygning af Tivolis facade, som skulle omdannes til en kæmpe glasarkade med 5868 kvadratmeter butikker og restauranter samt 2524 kvadratmeter til hotelværelser. Ifølge planen skal Kanten løbe langs Bernstorffsgade og til hjørnet af Vesterbrogade og rumme tre etager med en højde på 18 meter (Tivoli.dk(d)). Projekt Tivoli Kanten bliver illustreret senere i projektet. Teknik- og Miljøudvalget i Københavns Kommune valgte som nævnt ovenfor at afvise startredegørelsen i september 2013, med blandt andet den begrundelse, at den nye facade stilmæssigt ikke passede ind i det nuværende billede af Tivoli (Subsite.kk.dk, 2013). Dette ses som modstridende til, hvad Tivolis egentlige vision er, hvilket er en virksomhed, der ønsker at forny sig, skabe vækst og udvikling indenfor nye forretningsområder. Derudover er deres slogan: Altid som aldrig før, der bærer præg af at være en virksomhed i konstant udvikling. Projekt Tivoli Kanten anses ifølge dem selv for at være en naturlig del af Tivolis udvikling, men spørgsmålet er, om de formår at holde balancen mellem det traditionelle og velkendte og innovative og nytænkende, ved et projekt som Tivoli Kanten? Tivoli har i startredegørelsen til projekt Tivoli Kanten betegnet Kanten som en hyldest til Tivolis unikke karakter som stedet for: Fantasi, fornøjelse og kulturel berigelse (Copenhagen.dk; 8) og dette går ifølge dem selv i tråd med deres nuværende billede. Er rammerne, som i høj grad er udformet af omverdenen i form af Københavns Kommune, klar til et stort og anderledes projekt i form af Tivoli Kanten? 6

Vi finder det interessant i gruppen, at Tivolis branding synes at være årsagen til de forskellige opfattelser af Tivoli. Vi har derfor afholdt interviews med forskellige repræsentanter fra Tivolis omverden, der har været medvirkende til beslutningen om Tivoli Kantens fremtid. Videre belyses et internet fokus repræsenteret af Tivolis underdirektør for marketingafdelingen og et eksternt fokus repræsenteret af Wonderful Copenhagen og politikere fra Københavns Kommune samt et billede af den danske befolknings opfattelse via en spørgeskemaundersøgelse. Det er gruppens intention at undersøge uoverensstemmelsen med fokus på brandudviklingsteori samt teori om corporate branding. Herunder benytter vi brandkulturmodellen og VKI-modellen til at se på omverdensrelationerne, nærmere betegnet Tivolis omverden, som derudover vil blive defineret ved hjælp af omverdensmodellen. Med ovenstående overvejelser, ønsker vi at belyse følgende problemformulering: 1.2 Problemformulering Hvorledes stemmer Tivolis opfattelse af sig selv overens med omverdenens opfattelse af Tivoli? - med udgangspunkt i projekt Tivoli Kanten. 1.2.1 Arbejdsspørgsmål 1. Hvordan har Tivoli udviklet sig fra grundlæggelsen i 1843 frem til i dag? 2. Hvordan er opfattelsen af Tivoli og projekt Tivoli Kanten fra et internt fokus i form af Tivoli selv i forhold til brandkulturmodellen? 3. Hvordan er opfattelsen af Tivoli og projekt Tivoli Kanten set ud fra et eksternt fokus defineret i forhold til omverdensmodellen? 4. Hvor opstår der, ud fra analysen af Tivoli og omverden kløfter, ifølge VKI-modellen, og hvilken betydning har dette for projekt Tivoli Kanten? 5. Formår Tivoli at holde balance mellem det traditionelle og innovative ved projekt Tivoli Kanten? 7

1.3 Begrebsafklaring Gæster I virksomheder omtales deres målgruppe oftest under betegnelsen: kunder. I projektopgaven benyttes dog betegnelsen gæster fremfor kunder, da Tivoli selv benytter denne definition af de besøgende jævnfør Interview Dorthe Barsøe se bilag 1. Branding Definition af branding jævnfør Kellers definition i kapitel 3. Brand Et brand skabes ved, at der bliver knyttet værdier til virksomhedens produkt eller dets service, disse værdier kan derefter formidles på mange måder ud til virksomhedens kunder. Værdier Vi vil i følgende opgave gøre brug af den definition af værdier, som indebærer en bestemt kulturel opfattelse af, hvad der er værdifuldt og ønskværdigt. Omverden I projektet defineres omverden ved hjælp af omverdensmodellen jævnfør kapitel 3. I forhold til relevante aktører indenfor Tivolis omverden, har vi udvalgt følgende som repræsentanter: Organisationen Wonderful Copenhagen, repræsentanter fra Teknik- og Miljøudvalget i Københavns Kommune: Jakob Næsager (C) og Peter Thiele (SF), samt den almene dansker, der er repræsenteret i besvarelserne af de kvantitative spørgeskemaer, der er sendt ud online. 1.4 Afgrænsning I dette projekt vælger vi at afgrænse os til oplevelsesindustrien i Danmark og herunder yderligere afgrænse os til at fokusere på Tivoli. Derved afgrænser vi os fra andre forlystelsesattraktioner i Danmark. Vi arbejder med Tivolis markedsføring og branding, som dermed har skabt en naturlig afgrænsning til marketingafdelingen. Ydermere tager vi udgangspunkt i en specifik case i form af projekt Tivoli Kanten. Denne afgrænsning falder naturlig, da vi mener, at denne case var oplagt, og 8

at den belyser vores præmis om, at der er en mulig kløft i opfattelsen, som Tivoli har af sig selv, og den opfattelse omverden har af Tivoli. Vi afgrænser os derved også fra andre relevante cases, som eksempelvis Kopenhagen Fur sagen, hvilket også kunne have været relevant. Ydermere afgrænser vi os fra at arbejde med andre virksomheder, som er placeret i Tivoli, da det er selve Tivolis markedsføring og stærke brand, vi synes, der er interessant at undersøge. Da vi arbejder med projekt Tivoli Kanten, medfører dette en naturlig tidsmæssig begrænsning i vores projekt, da projekt Tivoli Kanten blev startet op tilbage i år 2008. Vores projekt indeholder en politisk vinkel. Vi kunne oplagt have valgt at inddrage en økonomisk vinkel, da denne også er relevant for projektet, da Kanten blev sat i værk lige op til finanskrisen. Dette har vi dog valgt helt at afgrænse os fra, da vi ikke mener, at det økonomiske aspekt vil bidrage til at kunne besvare vores stillede problemformulering, og ikke er afgørende for at analysere Tivolis branding i vores projekt. Vi har i stedet valgt at fokusere på marketings- og branding perspektivet samt til dels det politiske, da vi mener, at dette er yderst relevant i forhold til den afgørelse Københavns Kommune traf d. 9. september 2013. Indenfor det teoretiske område har vi valgt at begrænse os til omverdensmodellen, modellen om brandkultur og VKI-modellen i henhold til vores analyse. I vores omverdensanalyse inddrages omverdensmodellen med udvalgte elementer i modellen, som vi vurderer giver mening at analysere ud fra Tivolis omverden. Dette betyder, at vi fravælger en del fokusområder indenfor henholdsvis nær- og fjernmiljøet i omverdensmodellen. Vi mener dog, at vores udvalgte fokusområder er dem, som er relevante i forhold til Tivolis analyse og ydermere i forhold til besvarelse af vores problemformulering. Yderligere fokuserer vi i analysen af Tivoli på modellen om brandkultur. Herunder gælder det også, at vi kun inddrager de elementer i modellen, der giver mening i forhold til at kunne analysere Tivolis brand og deres værdier. Vi har her fravalgt et vigtigt element i modellen, omhandlende den brandstrategi virksomheden gerne vil kommunikere ud til omverden. Fravalget skyldes ressourcemæssige årsager, samt vores ramme for opgaven. Selvom dette aspekt også er spændende, har vi vurderet, at vi med vores udvalgte elementer skaber en grundig besvarelse af vores problemformulering, og derfor vil denne fravælgelse ikke influere for vores besvarelse af vores problemstilling. 9

1.5 Projektdesign 10

Kapitel 2 2.1 Metodologi I dette afsnit beskrives alle vores valg i forhold til vores videnskabsteoretisk orientering, metode- og metodik overvejelser samt, hvordan projektet bygges op. 2.1.1 Videnskabsteori Følgende afsnit indeholder en kort gennemgang af vores videnskabsteoretiske perspektiv, hvor vi har valgt at beskæftige os med retningen fænomenologi. 2.1.2 Fænomenologi Den fænomenologiske videnskabsteoretiske retning blev grundlagt af Edmund Husserl i begyndelsen af 1900-tallet. Formålet med denne videnskabsteoretiske retning var at udvikle en filosofisk videnskab, der træder frem for en bevidsthed forud for videnskabelige teorier og antagelser. Fænomenologi betyder dermed: læren om det, som viser sig for os (Brinkmann & Pedersen, 2010; 65). Fænomenologien tager udgangspunkt i, at bevidstheden altid er intentionel, hvilket betyder, at den er rettet mod noget andet end sig selv og ydermere, at vi almindeligvis lever i en før videnskabelig erfaringsverden også kaldet livsverden. Fænomenologiske undersøgelser arbejder mod en beskrivelse af fænomenernes essens eller væsen. Fænomenologien hævder derfor at kunne udsige noget alment om vores erfaringsverden. Grundlæggende for fænomenologien er, at det enkelte fænomen kun kan belyses ved, at et menneske bliver opmærksom på fænomenet. Derudover eksisterer fænomenet kun i det omfang, der kan sættes ord på den sanseoplevelse, som et menneske kan erfare ved det givne fænomen (Fuglsang & Olsen, 2004; 288). Den fænomenologiske epistemologi bestræber sig på at opnå viden omkring fænomenet, som det fremtræder fra verdens erfarende subjekt (Fuglsang & Olsen, 2004; 104). Fænomenologien anfægter ontologi, der er baseret på menneskets oplevelse af verden, da mennesket opfatter fænomener på hver sin individuelle måde. For fænomenologien er der ingen verden hinsides den menneskelige erfaring. Menneskets bevidsthed vil derfor altid være rettet mod noget værende. Fænomenologien søger efter at beskrive det, som viser sig for bevidstheden. Bevidstheden og de genstande der opstår, skal fordomsfrit studeres med det formål at beskrive og bestemme deres natur. 11

Projektet lægger sig op af den fænomenologiske retning, da den ontologiske tilgang i projektet er, at projektet kredser om, hvordan det enkelte individ opfatter Tivoli og dets brand. Yderligere lægger projektet sig op af fænomenologien ud fra det synspunkt, at der kun findes en verden nemlig den verden, som individet selv opfatter. I vores projekt er den ontologiske forståelse, hvordan omverden opfatter Tivoli og deres brand i deres egen subjektive verden. Dette undersøges ud fra den umiddelbare bevidsthed, som de enkelte individer har omkring Tivoli. Denne umiddelbare bevidsthed stammer snarere fra den historiske baggrund fremfor videnskabelige teorier og antagelser. Yderligere arbejder vi fænomenologisk, da vi søger at beskrive det, som viser sig for bevidstheden. Vores epistemologi er at opnå og forstå vores subjekters verden. Dette gøres gennem den intersubjektivitet, der opnås i en interviewsituation, når interviewer og respondent interagerer med hinanden. 2.1.3 Besvarelsesstrategi I følgende underafsnit forklares der, hvordan vi gennem de fem arbejdsspørgsmål når frem til en besvarelse af vores problemformulering. Afsnittet indeholder en gennemgang af de enkelte arbejdsspørgsmål samt fremgangsmåden for besvarelsen af disse samt videnskabsteoretiske overvejelser undervejs. Ydermere belyses hvilke arbejdsteknikker der er blevet anvendt. Afslutningsvis rummer afsnittet en samlet beskrivelse af projektets overordnede analysestrategi. 1. Hvordan har Tivoli udviklet sig fra grundlæggelsen i 1843 frem til i dag? I dette arbejdsspørgsmål redegøres for Tivolis historiske udvikling fra grundlæggelsen og frem til i dag. Ydermere indeholder afsnittet en virksomhedsbeskrivelse af Tivoli. Besvarelsen af arbejdsspørgsmålet skaber et historisk indblik samt en forståelse af Tivolis tillagte værdier, som er relevant til videre forståelse af projektet og analysen af Tivolis brand. Derudover indeholder afsnittet en beskrivelse af projekt Tivoli Kanten samt formålet med opførelse af samme. Afslutningsvis indeholder afsnittet en oversigt over resultaterne fra vores kvantitative data i form af spørgeskemaundersøgelse, som giver et billede af, hvordan omverden opfatter Tivoli i dag. Dette anvendes senere i projektet under analysen af omverden. Empirien til besvarelsen, tager udgangspunkt i data fra Tivolis egen hjemmeside, samt Tivolis årsrapport fra 2012. Vi gør brug af historisk empiri, som bevirker, at vi benytter os af 12

andenhåndskilder og tertiær empiri. Derudover benyttes indsamlet data i form af besvarelserne fra den kvantitativ spørgeundersøgelse, hvilket bevirker at vi gør brug af datatriangulering. Det historiske afsnit skal som tidligere beskrevet være med til at skabe et indblik og en forståelse af Tivolis værdier. Ydermere har det historiske afsnit været med til, at skabe en forforståelse for vores undersøgelse af Tivolis brand. Dette stemmer overens med fænomenologien, der tror på, at alle har en forforståelser. Vi skal dog ifølge fænomenologien være opmærksomme på, at vi ikke bringer vores forforståelse med videre i vores undersøgelse. Da den viden, vi opnår i forhold til vores respondenter, er en individuel opfattelse af fænomenet: Tivoli Kanten. Ifølge fænomenologien skal feltet undersøges objektivt uden ens forforståelser, der så senere kan blive bragt i spil under analysen og dertilhørende fortolkning. 2. Hvordan er opfattelsen af Tivoli og projekt Tivoli Kanten fra et internt fokus i form af Tivoli selv i forhold til brandkulturmodellen? I dette arbejdsspørgsmål analyseres hvordan, Tivoli opfatter sig selv. Der tages derfor udgangspunkt i brandkulturmodellen med særligt henblik på det interne fokus, hvilket dækker over en analyse af virksomhedens kerneværdier, vision og mission samt code of conduct. Ydermere analyseres det hvordan, Tivoli benytter corporate branding i deres markedsføring. Derudover belyses Tivolis begrundelse for at opføre Tivoli Kanten, da dette giver en videre forståelse for den kløft, der er imellem Tivolis egen opfattelse og omverdens opfattelse af Tivoli, som vil blive analyseret i arbejdsspørgsmål 4. Til besvarelsen af dette spørgsmål anvendes modellen om brandkultur. Vi har i dette arbejdsspørgsmål en deduktiv tilgang, da vi anvender vores teori på vores empiri, som udgøres af vores kvalitative interviews med underdirektør for marketingafdelingen i Tivoli, Dorthe Barsøe, samt interview med projektleder for international marketing i Wonderful Copenhagen, Ditte Furstrand Nytofte. Dette bevirker, at vores primære data er repræsentereret at førstehåndskilder. Ydermere inddrages det historiske afsnit, da vi igennem analysen vil anvende informationer fra kapitel 4 for at kunne underbygge de antagelser, vores primære empiri giver til analysen. Belysningen af Tivolis egen opfattelse af dem selv, og deres begrundelse for at opføre Tivoli Kanten, giver et indblik i deres måde at anskue deres brand på. Denne forestillingen underbygger vores fænomenologiske tankegang, da vi her anskuer fænomenet brand ud fra Tivolis egen subjektive verden. Yderligere benyttes vores viden, som vi har opnået gennem den intersubjektivitet, der har 13

foregået imellem os og vores respondenter i interviewsituationen, som ydermere underbygger vores fænomenologiske tankegang. 3. Hvordan er opfattelsen af Tivoli og projekt Tivoli Kanten set ud fra et eksternt fokus defineret i forhold til omverdensmodellen? Dette arbejdsspørgsmål besvarer, hvordan omverden i form af politikerne og Wonderful Copenhagen opfatter Tivoli og projekt Tivoli Kanten. Yderligere giver de kvantitative data en ide om, hvordan den almene dansker opfatter Tivoli. Formålet med dette arbejdsspørgsmål er, at opnå viden til besvarelse af arbejdsspørgsmål 4, hvor forskellen mellem Tivolis opfattelse af dem selv og omverdens opfattelse af Tivoli belyses. For at besvare dette arbejdsspørgsmål anvender vi omverdensmodellen, da den giver os overblik i den gensidige påvirkning, der forekommer mellem omverden og Tivoli. I analysen anvendes der kun udvalgte elementer i omverdensmodellen, som sættes i forhold til de kvalitative interviews samt de kvantitative data. Videre er det kun kunderne under nærmiljøet, som berøres i analysen, da det er samspillet mellem kunderne og virksomheden, der ifølge Kevin Keller, skaber et brand. I fjernmiljøet anvendes politiske- og lovgivningsmæssige forhold, interesseorganisationer og kulturen. Faktorerne i både nær- og fjernmiljøet er valgt på baggrund af, at det er disse faktorer, som kan have indflydelse på, hvordan et brand udformer sig. Analysen ud fra omverdensmodellen skaber et indblik i, hvordan omverden ser Tivolis værdier, og hvordan denne opfatter Tivoli samt projekt Tivoli Kanten. I analysen bliver politikerne både anvendt som gæster i nærmiljøet og som politikere i fjernmiljøet, da de i de foretagede interviews både udtaler sig om Tivoli i form af deres personlige og politiske rolle. Der gøres i denne analyse brug af både en deduktiv og induktiv tilgang. Den deduktive tilgang benyttes, under analysen af omverdenen ved hjælp af omverdensmodellen, da vi her tager udgangspunkt i vores teori og benytter denne til at forklare vores empiri. Den induktive tilgang anvendes i forbindelse med brugen af de kvantitative data, da spørgeskemaet udgøres af en lille del af den samlede befolkning, men bredes ud og er med til at konkludere noget generelt omkring befolkningens holdning til Tivoli. 14

Ligeledes underbygger de to spørgsmål i vores analyse den fænomenologiske tankegang, da vi i denne del af analysen vil forsøge at belyse omverdens opfattelse af Tivoli og deres brand. Derved forsøger vi at forstå, hvordan det enkelte subjekt opfatter fænomenet: projekt Tivoli Kanten, Tivoli og dets brand. Dette stemmer overens med vores videnskabsteoretiske retning. Videre vil noget af vores viden, som tidligere nævnt, opnås gennem den intersubjektive ageren med vores interviewpersoner. 4. Hvor opstår der, ud fra analysen af Tivoli og omverden kløfter, ifølge VKI-modellen, og hvilken betydning har dette for projekt Tivoli Kanten? I følgende arbejdsspørgsmål analyseres Tivoli i forhold til VKI-modellen. Analysen belyser, hvor der opstår kløfter i forhold til Tivolis opfattelse af dem selv og omverdens opfattelse af Tivoli. I analysen gennemgås sammenhængen mellem elementerne i VKI-modellen ud fra de to ovenstående analyser af henholdsvis Tivoli og omverden. Derudover forklares sammenhængen og de mulige kløfters betydning for projekt Tivoli Kanten. Her skal det nævnes, at vi ikke har foretaget interne analyser af kulturen i Tivoli, og vores primære fokus derfor er på kløften, der kan opstå i det eksterne element i VKI-modellen under vision og image. Denne del af analysen har en deduktiv tilgang, da empirien anvendes på VKI-modellen, og ud fra dette søger at forklare årsagen til, at Tivoli Kanten blev nedstemt i Teknik- og Miljøudvalget i 2013. Ydermere anvendes den deduktiv tilgang, da teorien anvendes på empirien gennem undersøgelsen af casen; projekt Tivoli Kanten. Denne analyse underbygger yderligere vores fænomenologiske tilgang til projektet, da fænomenologien anfægter, at ontologi er baseret på menneskers opfattelse af verden, da hvert individ opfatter fænomener på hver sin måde, hvilket nedstemningen af projekt Tivoli Kanten er et godt eksempel på, på grund af uoverensstemmelsen blandt Københavns kommune og Tivoli. 5. Formår Tivoli at holde balance mellem det traditionelle og innovative ved projekt Tivoli Kanten? På baggrund af de tre udarbejdede analyser, herunder analysen af Tivoli, omverden og VKI-modellen, diskuteres de modsigende opfattelser og argumenter for eller imod opførelsen af Tivoli Kanten. Først diskuteres omverdens opfattelse af Tivoli, på baggrund af omverdensanalysen og sættes imod resultaterne af analysen af Tivoli og deres opfattelse af sig selv og dertilhørende brand. Brugen af den analyserede kløft mellem vision og image ved hjælp af VKI-modellen, benyttes herefter til at forklare argumenterne. Diskussionen udmunder i, hvorvidt Tivoli har formået at balancere mellem 15

det traditionelle og innovative i forhold til, hvorvidt omverden kan rumme projekt Tivoli Kanten og om projektet er blot handler om personlig stil, og er gået hen og blevet en smagssag. I dette afsnit tillægges det analytiske niveau en ny dimension, hvilket også betyder, at gruppens tolkninger og meninger kommer til udtryk herunder. 2.1.4 Analysestrategi Den røde tråd i projektet skabes gennem opbygningen af arbejdsspørgsmålene, som hele projektet igennem bygger ovenpå hinanden. I vores analyse besvares først 2. arbejdsspørgsmål under analysen omhandlende Tivolis opfattelse af deres brand. Herefter bygger 3. arbejdsspørgsmål på en analyse af omverdens opfattelse af Tivoli. Den opnåede viden i arbejdsspørgsmål 2 og 3, drages med videre til besvarelsen af 4. arbejdsspørgsmål via VKI-modellen. I 5. arbejdsspørgsmål bliver de tre ovennævnte arbejdsspørgsmål sammenholdt i en diskussion, der indeholder den opnået viden og refleksioner fra de forgående arbejdsspørgsmål. Projektets overordnede analysestrategi er abduktion, da vi veksler mellem deduktion og induktion. Denne metode giver os mulighed for at gå i dybden med det, som ligger bag vores indsamlede data. Vi forsøger at gå bag om fænomenet Tivoli Kanten og forklare de underliggende mekanismer som satte en stopper for opførelsen af Tivoli Kanten (Olsen, Pedersen, 2007; 152). Ydermere mener vi, at en abduktiv analysestrategi giver os en bredere forståelse og indsigt i problemstillingen, end hvis vi kun anvendte deduktion eller induktion. På denne måde har vi gode analytiske redskaber til besvarelsen af projektets problemformulering. 2.1.5 Metode I dette afsnit beskrives det hvilke metoder, vi har valgt at benytte i vores projekt, og hvorfor disse metoder er valgt. 2.1.5.1 Kvantitativ Vi anvender yderligere kvantitativ metode, med det formål at skabe et billede af den brede befolknings associationer med Tivoli. Den kvantitative metode er beskrivende og kortlæggende. 16

Dette medfører, at vi netop kan benytte undersøgelsen til at kortlægge omverdenens associationer, som skal bruges videre i analysen om Tivolis omverden. Via den kvantitative metode opnås et datasæt med tilhørende statistikker. Det er herunder afgørende at have in mente, hvordan statistikkerne analyseres, og vigtigt at forholde sig til fordelingen af respondenter (Harboe, 2013; 47). Formålet med vores kvantitativ metode, er at skabe en indsigt i, hvordan Tivolis brand bliver opfattet af omverden. 2.1.5.2 Kvalitativ Vi har valgt at gøre brug af kvalitativ metode, da vi mener, at det er en god måde at belyse menneskers holdninger på. Derudover opnås dette på baggrund af, at de involverede parter får mulighed for at uddybe og begrunde deres svar. Vi vil gerne forstå baggrunden for politikernes holdning omkring Tivoli og projekt Tivoli Kanten. Det skal nævnes, at vi ikke har til hensigt at udlede kvantitative målvariabler. 2.1.6 Metodik Herunder belyses de udvalgte metodikker, samt hvad og hvordan de benyttes til i projektet. 2.1.6.1 Kvantitativ Under kvantitativ metode har vi valgt at anvende spørgeskemaundersøgelse som vores metodik, da vi mener, at det kan være med til at belyse mange menneskers holdning omkring Tivoli. Ved en kvantitativ undersøgelse såsom en spørgeskemaundersøgelse, er det yderst vigtigt hele tiden at have projektets problemformulering in mente, da problemstillingen ligger til baggrund for spørgeskemaet. Ydermere er måden at udforme spørgsmålene på altafgørende, da det er vigtigt, at respondenterne kan forstå spørgeskemaet (Harboe, 2013; 87). Formålet med vores spørgeskema er at få indsigt i omverdens opfattelse af Tivolis brand. Vi fandt det derfor relevant at udarbejde et kort kvantitativt spørgeskema for at undersøge, hvad omverden associerer med Tivoli. Vi ønskede at opnå indsigt i, hvad befolkningen associerede Tivoli med. Vi valgte derfor at udsende spørgeskemaet via det sociale medie: Facebook, hvor en stor del af den danske befolkning er online, hvilket bevirkede en bred respondentgruppe. I denne forbindelse var 17

det et bevidst valg fra gruppen, at spørgeskemaet var meget kort og konkret og derved nemt og hurtigt at besvare. Ved udarbejdelses af et spørgeskema er det vigtigt, at det er de rigtige spørgsmål, der stilles og yderligere, at de er udformes korrekt, for at den ønskede viden kan opnås. Der findes tre typer af spørgsmål, som et spørgeskema kan indeholde (Harboe, 2013; 89). - Faktuelle spørgsmål: såsom Har du stemmeret?, Hvilket køn er du?, Er du gift. - Kognitive spørgsmål (spørgsmål der måler din viden): Som for eksempel Hvor mange partier er der i Folketinget?, Kender du til vores kursustilbud?. - Holdningsmæssige spørgsmål: I stil med Hvad er din mening om regeringen?, Hvad frygter du mest i den kommende tids økonomiske krise? (Harboe, 2013; 89). Alle tre ovenstående typer af spørgsmål indgår oftest som en kombination i et spørgeskema (Harboe, 2013; 89). I vores spørgeskema har vi faktuelle spørgsmål, som er følgende; Hvor bor du?, Hvilket køn er du? og Hvor gammel er du?. Derudover har vi valgt at opstille et holdningsmæssigt spørgsmål, der skal afdække, hvad folk associerer med Tivoli. Til sidst har vi ét kognitiv spørgsmål, hvoraf der skal måles på, om vores respondenter mener, at Tivoli er et førende internationalt oplevelsesbrand. Vi har forsøgt at være meget konkrete og præcise i vores spørgsmål og benytte korte formuleringer, sådan at de ikke kan misforstås og fejltolkes. Endvidere har vi valgt kun at stille lukkede spørgsmål, hvorved vores respondenter så har haft et par valgmuligheder. Der findes tre typer af svarkategorier i et spørgeskema, der anvender lukkede spørgsmål; Dikotome svar, svarlister og skalasvar (Harboe, 2013; 94). I vores spørgeskema har vi anvendt flere svarmuligheder, blandt andet har vi anvendt dikotome svarkategorier ved vores kognitive spørgsmål, yderligere anvendte vi også dikotome svarkategorier ved vores faktuelle spørgsmål. Ved de spørgsmål, hvor vi ikke har anvendt dikotome svarkategorier, har vi anvendt svarlister. Vi har i denne forbindelse været opmærksomme på, at svarmulighederne skulle være udtømmende og overskuelige. Hvis dette ikke er tilfældet kan man risikere, at respondenterne bare krydser de første svarkategorier af og derfor ikke gider at bruge tiden på at læse alle svarmulighederne, der kendetegner den såkaldte time-error tendency (Harboe, 2013; 97). 18

2.1.6.2 Kvantitativ kvalitetsvurdering Ud fra ovenstående afsnit kan udledes, at vores spørgeskema ikke er udført fuldstændig i overensstemmelse med teorien om kvantitativ metode. Udformningen af vores spørgeskema skete i takt med arbejdet med analysen, hvor vi derfor blev opmærksomme på, at vi manglende data til at beskrive omverdens opfattelse af Tivoli. I denne forbindelse kan der påpeges, at vi udviklede spørgeskemaet på baggrund af en spontan ide, hvilket medførte, at vi ikke havde den relevante viden om teorien bag udformningen af et spørgeskema, da vi lavede det, og vi derfor ikke har fulgt den korrekte fremgangsmåde ifølge teorien. Endvidere det kan påpeges, at vores valgte svarmuligheder, altså de værdier vi har opstillet om Tivoli, kunne have været mere bearbejdet. Vores arbejde med spørgeskemaet har klarlagt, at disse værdier kan overlappe hinanden, og vores respondenter derfor kan have anvendt flere svarmuligheder til samme association om Tivoli. Vi har i arbejdet med vores kvantitative undersøgelse været opmærksomme på, at vores kvantitative data ikke kan stå alene. Vores kvantitative data skal derfor bruges til at supplere de kvalitative data, vi har i projektet og dermed skabe en højere samlet validitet. I forhold til den statistiske gyldighed af vores spørgeskema kan nævnes, at respondenterne i spørgeskemaet udgjorde 422 personer med en nogenlunde jævn fordeling mellem aldersgrupperne, dog med en overvægt af 17-24 årige. Dette skyldes formentlig, at spørgeskemaet er sendt ud via mediet Facebook gennem gruppens profiler, hvor størstedelen af de mulige respondenter befinder sig i den pågældende aldersgruppe 17-24 samt 25-30 årige. Ydermere kan det påpeges, at denne skæve fordeling i aldersgruppen, kan bevirke til et misledende billede af, hvad omverden associerer Tivoli med. Det er i denne forbindelse vigtigt at bemærke hvilke konklusioner, vi drager ud fra vores undersøgelse, da vi kun til dels kan generalisere ud fra vores undersøgelse. Fordelingen medfører ydermere, at vores kvantitative data ikke er repræsentative, dog mener vi, at denne undersøgelse kan være med til at danne et billede af hvilket syn, omverden har af Tivoli. 2.1.6.3 Kvalitativ En stor del af vores empiri stammer fra vores kvalitativt producerede interviews. Det kvalitative interview er en forskningsmetode, der giver adgang til menneskers grundlæggende oplevelse af deres livsverden. Det kvalitative interview omkredser, hvordan den interviewede forholder sig til det konkrete emne. Et kvalitativt interview søger at forstå betydning af centrale temaer i den 19

interviewedes genstandsfelt. Ydermere søger det kvalitative interview at få den interviewede til at beskrive forskellige facetter af dens livsverden på en åben, personlig og nuanceret måde (Kvale & Brinkmann, 2009;48). Formålet med et kvalitativt forskningsinterview er at producere viden socialt i et samspil mellem interviewer og interviewpersonen. Produktionen af data i det kvalitative interview afhænger af interviewerens færdigheder, viden om emnet, og måden spørgsmålene stilles på (ibid.;100). I det kvalitative interview er interviewerens vigtigste rolle, at forholde sig åben og have en bevidst naivitet overfor nye perspektiver og temaer, der måtte dukke op og ikke begrænse sig til færdige kategorier (ibid.;48). Vores interviews falder indenfor kategorien af semistrukturerede livsverdensinterviews, struktureret efter Kvales interviewguide, hvor formålet er at skabe en forståelse for den daglige livsverden ud fra interviewpersonens egne perspektiver og centrere bestemte emneområder (ibid.;45). 2.1.6.4 Kvales syv faser For at udarbejde vores kvalitative interviews har vi gjort brug af Steinar Kvale og Svend Brinkmanns syv faser. Kvale og Brinkmann har inddelt en interviewundersøgelse i syv faser, som sikrer, at der opnås en høj kvalitet i interviewet. Kvale og Brinkmann mener, at dette lettere kan opnås, hvis man har været grundig i sin forberedelse af sine udarbejdede interviews (Kvale & Brinkmann, 2009; 119). De syv faser, som Kvale og Brinkmann beskriver er: Tematisering, Design, Interview, Transskription, Analyse, Verifikation og Rapportering (ibid.; 122-123). Tematisering I tematiseringsfasen handler det om at få styr på, hvad formålet er med interviewundersøgelsen og hvilket tema, der skal undersøges. Det er ifølge Kvale og Brinkmann vigtigt at have klart inden interview udføres, hvilke spørgsmål der skal stilles, samt hvorfor temaet er interessant at undersøge (Kvale & Brinkmann, 2009; 122). Baggrunden for vores projekt stammer fra en interesse omkring Tivoli og deres brand. Vi har dermed, som tidligere nævnt, valgt at tage udgangspunkt i en specifik case omkring projekt Tivoli Kanten. Det bemærkelsesværdige ved dette projekt er, at Tivoli har fået det afvist i Miljø- og Teknikudvalget i Københavns Kommune, og at dette ikke er det første projekt, som Tivoli har fået afvist, hvilket giver os en undren omkring, hvordan Tivolis brand opfattes af henholdsvis Tivoli selv og omverden. 20

Grundet ovenstående undren mente vi, at det ville være relevant at få et interview med Tivoli omkring, hvordan de opfatter sig selv og deres brand. Derudover ville vi gerne have indsigt fra politisk side omkring de faktorer, der har ligget til grund for, at et flertal i Teknik- og Miljøudvalget har stemt nej til moderniseringen af Tivolis facade via projekt Tivoli Kanten. Vi skrev derfor personlige mails til alle de politikere, der havde været med til afstemningen, for at høre om de ville medvirke i et interview. Indenfor kort tid var der to politikere, der havde svaret tilbage med et positivt svar om at de gerne ville medvirke. Begge politikere havde stemte imod projekt Tivoli Kanten, men repræsenterede hvert deres parti. Vi prøvede ihærdigt at overtale flere politikere til at medvirke, dog uden held. Vi tog også kontakt til Wonderful Copenhagen, da organisationen er en vigtig aktør i København, når det kommer til turisme, og hvad der gavner København i den forbindelse. Udover politikerne og Wonderful Copenhagen valgte vi at tage kontakt til Tivoli, hvor vi fik et interview med Dorthe Barsøe, der er underdirektør for marketingsafdelingen. Design Efter at have præciseret de relevante emner var det muligt for os at opstille et design, der formede interviewguiden med henblik på at tilpasse designet til den viden, vi gerne ville opnå (Kvale & Brinkmann, 2009; 122). Vi valgte at udforme en semistruktureret interviewguide, da vi gerne ville give vores respondenter muligheden for selv at tilføje yderligere informationer omkring Tivoli og projekt Tivoli Kanten. Samtidig ville vi gerne have mulighed for at stille uddybende spørgsmål til vores respondenter, hvis det var fordelagtigt i de forskellige situationer. I udarbejdelsen af vores interviewguides havde vi ikke nogle teoretiske forforståelse. Vi havde blot en ide om, at der måtte være en brist et sted imellem Tivolis egen opfattelse af sig selv og af omverdens opfattelse af Tivoli grundet debatten om Tivoli Kanten. På grund at vores tilgang til projektet og vores valgte respondenter, fandt vi det nødvendigt at udarbejde tre forskellige interviewguides til henholdsvis: Politikerne, Wonderful Copenhagen, og Tivoli. Grunden til dette er, at vi gerne vil undersøge om opfattelsen af Tivolis brand, opfattes anderledes af omverden. Tivolis interviewguide adskiller sig fra omverdens interviewguide, da vi gerne vil kunne sammenligne de udtalelser Tivoli giver omkring hvad de gerne vil signalere til omverden med de opfattelser af Tivoli som politikerne og Wonderful Copenhagen udtaler omkring. 21

Der er forskel på interviewguiden til politikerne og Wonderful Copenhagen, da den viden, vi ville opnå gennem interviews med politikerne, primært handlede om projekt Tivoli Kanten, mens interviewet med Wonderful Copenhagen mindre grad omhandlede projekt Tivoli Kanten, men derimod de associationer, der er forbundet med Tivoli. Vi startede ud med at udarbejde vores interviewguide til politikerne. I denne interviewguide handlede de stillede spørgsmål om hvad politikerne synes Tivoli er, hvilke associationer de har til Tivoli samt deres holdning til projekt Tivoli Kanten. Herefter lavede vi en interviewguide vi til Dorthe Barsøe fra Tivoli. Spørgsmålene i denne interviewguide berørte, Tivolis opfattelse af, hvad de repræsenterer samt hvad Tivoli gerne vil signalere til omverden, og hvorfor de tror, at politikerne er imod projekt Tivoli Kanten. Til sidst udformede vi interviewguiden til Wonderful Copenhagen, hvor vi ønskede indsigt i, hvad de synes Tivoli repræsenterer i forhold til turisterne, og hvordan de opfatter Tivoli. Transskriptionerne af de fire interviews er vedlagt som bilag, hvor de stillede spørgsmål fremgår. Vores semistrukturerede interviewguides tager derudover udgangspunkt i begrebsinterview (Kvale & Brinkmann, 2009; 171-172), da vi har forsøgt at kortlægge, hvordan de forskellige personer og grupper ser på fænomenet Tivolis brand. Denne form for interviewguide hjælper os til at klarlægge, hvad respondenterne synes, er normalt og passende i forhold til fænomenet. Politikerne og Wonderful Copenhagen var ikke bekendt med vores interviewguides, da vi ønskede deres umiddelbare associationer og tanker om Tivoli og projekt Tivoli Kanten. Vi ønskede derfor ikke, at de kunne undersøge Tivoli og tænke længe over deres associationer, da det er de umiddelbar e associationer, der siger noget omkring hvilket brandværdier, der forbindes med Tivoli. Ligeledes kendte Barsøe heller ikke til vores interviewguide, da vi ønskede at få Tivolis uforbeholdne holdninger omkring dem selv. Interview Gennemførelsen af interviewene har vi udført på baggrund af de udarbejdet interviewguides. Under interviewet skal der reflekteres over, hvilken viden det er, der ønskes at opnås (Kvale & Brinkmann, 2009; 122). I nedenstående afsnit vil vi præsentere de respondenter, vi har valgt at interviewe for at kunne besvare vores problemformulering og opnå den viden, vi ønsker. 22

Interview med Peter Thiele fra Socialistisk Folkeparti d. 03.04.2014 Vi fandt det yderst interessant at afholde interview med Peter Thiele, da han var den del af Teknikog Miljøudvalget i Københavns Kommune, som nedstemte Tivoli Kanten d. 9. september 2013. Thiele repræsenterer partiet Socialistisk Folkeparti, og som politiker er det hans rolle at imødekomme sine vælgere og partiets politiske holdninger. Interview med Jakob Næsager fra Det Konservative Folkeparti d. 09.04.2014 Ligeledes afholdt vi et interview med Jakob Næsager fra Det Konservative Folkeparti, som også er medlem af Teknik- og Miljøudvalget i Københavns Kommune. Næsager var positiv overfor det faktum, at Tivoli ønsker at renovere deres facade, men ikke tilhænger af projekt Tivoli Kanten. Næsager repræsenterer partiet Det Konservative Folkeparti, og hans rolle er som politiker at imødekomme sine vælgere og partiets politiske holdninger. Næsager var meget engageret og berettede mange interessante holdninger, som kommer til udtryk i analysedelen. Interview med Dorthe Barsøe Tivolis underdirektør indenfor marketing d. 25.04.2014 Vi fandt det relevant at foretage et interview med Dorthe Barsøe, som siden 2006 har været underdirektør for marketing i Tivoli, for at få Tivolis egen interne opfattelse af sig selv og deres brand. Derudover ønskede vi et modspil til de to interviews som repræsenterer Teknik- og Miljøudvalget i Københavns Kommune, for at kunne besvare vores overordnede problemstilling. Interviewet bar præg af Barsøes engagement og stolthed over for Tivoli som virksomhed. Barsøe udviste en bred viden indenfor projektets genstandsfelt, hvilket medførte en entusiasme for at fortælle om Tivoli og Tivoli Kanten. Barsøes udtalelser bar yderligere præg af Tivolis virksomhedsmæssige interesser. Interview med Ditte Furstrand Nytofte, projektleder International Marketing, Wonderful Copenhagen d. 29. 04.14 Interviewet blev afholdt i Wonderful Copenhagens kontor på Nørregade, hvor vi talte med Ditte Furstrand Nytofte, som i anledningen af interviewet havde taget fri fra forberedelserne til Eurovision. Vi fandt interviewet relevant, eftersom vi anser Wonderful Copenhagen som en neutral spiller i forhold til afgørelsen om Tivoli Kanten. Selvom Wonderful Copenhagen har ikke haft indflydelse på projektet, kunne Nytofte berette en del om Wonderful Copenhagens rolle i forhold til at præsentere 23

København udadtil, og det tætte samarbejde med Tivoli, og Tivolis rolle i forbindelse med at være en vigtig turistattraktion i København. Nytofte var selv imod projekt Kanten, og mente ikke at projektet ville gavne Københavns bybillede eller turisme, men pointerede at Wonderful Copenhagen altid vil have et stærkt samarbejde med Tivoli uanset facaderenovering. Vores interviews med de fire ovenstående respondenter blev foretaget som enkeltmandsinterview med henholdsvis to eller tre interviewere fra gruppen. Vi udvalgte en gennemgående interviewer ved alle interviews for at opnå en vis ensartethed i, hvordan vores interview blev udført. Yderligere mente vi ikke, at det vil have en relevant betydning om vi var to eller tre interviewere, da det fra projektgruppens side blev bedømt til ikke at være specielt personfølsomme spørgsmål og emner, der skulle tales om. De fire interviews blev alle optaget til senere bearbejdning af empirien. Transskribering På baggrund af vores optagelser transskriberede vi vores interview fra lydoptagelserne til skrift, så materialet kunne anvendes i vores analyse (Kvale & Brinkmann, 2009; 122). Alle interviews er blevet transskriberet, så det nedskrevne ligger så tæt som muligt op ad det sagte. Der er dog udeladt fyldord som øh, ih og åh, da disse ord ikke er relevante for det videre forløb. Vores fokus har ligget på meningen i respondenternes udtalelser frem for måden hvorpå deres udsagn er formuleret. Analyse I Analysen skal det overvejes hvilken analysemetode, der passer bedst til de interviews, der er blevet foretaget. Det er vigtigt, at den analysemetode, der vælges, også passer til undersøgelsens formål og emne (Kvale & Brinkmann, 2009; 122). Ved udarbejdelsen af vores analyse af de transskriberede interviews gjorde vi brug af metoden kaldet for meningskondensering. Ved dette forstås det, at de interviewedes udtrykte udsagn forkortes, for at præcisere deres lange udsagn til få ord. Det reducerer dermed lange transskriptioner til mere præcise formuleringer. Vi skemalagde de valgte udsagn i en kolonne for naturlig enhed overfor en kolonne med det centrale tema (Ibid.; 229). Skemaopsætningen var fordelagtig, da det gav et overblik over de relevante citater og emner, og det gav os et godt udgangspunkt for analysearbejdet. 24

I vores analyse vil vi bringe vores teori om branding i sammenspil med Barsøes udsagn om Tivolis brand, samt politikernes og Wonderful Copenhagens udtalelser omkring Tivoli. På baggrund af dette analyserer vi os frem til Tivolis brand, og om der opstår en kløft i opfattelsen af Tivolis brand ved gennemførelse af nye innovative projekter. Verificering I Verifikations fasen fastslås validitet, reliabilitet, generaliserbarhed og kvaliteten af interviewet. Validiteten beskriver, om undersøgelsen har undersøgt dens egentlig formål. Reliabiliteten henviser til, hvor konsekvente resultaterne af undersøgelsen er (Kvale & Brinkmann, 2009; 122). I forhold til validiteten, som også indeholder gyldighed, kan der snakke om teknisk gyldighed og statistisk gyldighed. I følgende afsnit vil der forekomme en kvalitetsvurdering af vores kvalitative interviews. Kvalitetsvurdering Teknisk gyldighed: Den tekniske gyldighed indenfor de afholdte interviews finder vi god, da vores empiri i form af interviews er relevant i forhold til vores emnefelt og videnskabsteoretiske orientering og derved også den rette datarepræsentation. Vi har gentagne gange bestræbt os på at skabe kontakt til så mange politiker i Teknik- og Miljøudvalget i Københavns Kommune som muligt, dog med det resultat at der kun var to repræsentanter, der havde tid og mulighed for at deltage. Vores to politiske respondenter er fra forskellige partier og repræsenterer hver sin politiske fløj, og vi mener derfor, at vores tekniske gyldighed er tilstrækkelig indenfor for de politiske interviews. Som modspil til de politiske interviews afholdt vi et interview med underdirektøren for marketingafdelingen hos Tivoli og med projektlederen for international marketingafdeling hos Wonderful Copenhagen. Disse interviews skaber en bredere forståelse for vores genstandsfelt og sikrer, at vores empiri tager udgangspunkt i respondenter med forskellige synspunkter og baggrund. I vores interviewguides har vi forsøgt at afdække de forskellige aspekter i vores projekt for så vidt muligt at favne bredt. Vi har fundet vores interviews særdeles brugbare og troværdige. Dette skyldes, at der ikke var nogle af informanterne, som havde incitament til at komme med ukorrekte oplysninger. Statistik gyldighed: De kvalitative interviews statiske gyldighed kan betegnes som tilfredsstillende, da vi har forsøgt at udtage respondenter til vores interview, så de optræder repræsentativt i forhold til den funktion, de skal udfylde i projektet. Jakob Næsager og Peter Thiele er begge aktive politikere i 25

Teknik- og Miljøudvalget i Københavns Kommune, og var med til at afgive stemme ved sagen om ændring i lokalplanen i forhold til projekt Tivoli Kanten. I kraft af deres titler fandt vi dem yderst relevante og informative i forhold til vores projekt. Vi er opmærksomme på at projektets statistiske gyldighed kunne være endnu bedre, hvis vi havde formået at afholde interviews med politikere, som stemte for projekt Tivoli Kanten. Dog mener vi, at interviewet med Tivolis underdirektør for marketingafdelingen står i stærk modsætning til de kritiske interviews med politikerne, da de to parter er henholdsvis for og imod projekt Tivoli Kanten. Ved en fænomenologisk tilgang er det vigtigt at have in mente, at statistiske gyldighed ikke er det vigtige, men fokus ligger derimod på at opnå forskellige og nye perspektiver i interviewene. Pålidelighed: Pålideligheden i forhold til de afholdte interviews vurderer vi til at være særdeles god, da alle vores interviews er udført ud fra samme skabelon i forhold til interviewguide og samtidig udført af samme interviewer. Vi har dog tilpasset vores interviewguides efter hvilke personer, vi har interviewet og efter hvilke informationer, vi fandt relevante at opnå ved interviewet. Dette er et bevidst valg fra gruppens side, da en ensartede interviewguide til alle interviews ikke ville give det ønskede resultat. Vi var i gruppen fra starten opmærksomme på, at vores interviews skulle foretages af den samme interviewperson, da interviewstilen spiller en afgørende rolle for udfaldet af interviewet, fordi det er muligt for intervieweren at være med til at vinkle og dreje interviewet i en bestemt retning. For at minimere den indirekte påvirkning valgte vi, at intervieweren skulle være den samme, mens suppleanterne skiftede. Ydermere kan det påpeges, at der i alle de forskellige interviews kun har optrådt en til to suppleanter, da vi ikke ønskede at lægge et unødvendigt pres på respondenten ved at møde op alle seks gruppemedlemmer. Vi mener derfor, at vi på forhånd har taget højde for mange faktorer, som kunne påføre datasamlingen unøjagtigheder. Rapportering Den sidste fase i Kvale og Brinkmanns syv faser er rapporteringen. Resultaterne af vores undersøgelser er beskrevet i en form, der lever op til videnskabelige krav og samtidig bliver til et læseværdigt produkt (Kvale & Brinkmann, 2009; 123). 26

2.1.6.5 Overordnede refleksioner af kvalitative interviews Vores valg af struktur for interviews leder frem til en række styrker og svagheder. De semistrukturerede livsverdensinterviews besidder den grundlæggende svaghed, at informanten nemt kan komme til at overtage styringen for interviewet. Vi mener dog, at dette er med til at styrke kvaliteten af vores interviews, da de tager udgangspunkt i informantens livsverden og holdninger, samt at det bliver informantens primære vidensfelt, der berøres. Dette har betydet, at alle spørgsmål ikke blev vægtet lige, men at den viden, vi har opnået gennem informantens subjektive vinkling af interviewet, til gengæld er et udtryk for en troværdig viden, som er baseret på informantens reelle holdninger. Interviewene bærer uundgåeligt præg af vores forudantagelser om, hvad der er sandt og falsk, samt hvad der er relevant i forhold til emnet. Dette betyder, at interviewene blev afholdt på baggrund af subjektive selektivt udvalgte spørgsmål, hvilket ikke nødvendigvis stemte overens med, hvad informanten mente var centralt i forhold til emnet. 2.1.7 Valg af empiri I dette projekt anvender vi både primær og sekundær empiri. Vores primær empiri består af fieldresearch, mens vores sekundær empiri stammer fra desk research. Af primær empiri anvender vi kvalitative interviews og kvantitative spørgeskemaer. Disse bliver brugt til at forklare, hvordan omverdenen opfatter Tivoli og dets brand og yderligere hvordan, Tivoli opfatter sig selv. Vores primær empiri er det, som vi hovedsageligt vil anvende i vores analyse. Vores sekundære empiri stammer fra Tivolis hjemmeside og Tivolis årsrapport. Dette anvendes til at belyse Tivolis historie og Tivoli som virksomhed. Derfor bliver den primært anvendt i det redegørende afsnit i vores projekt. 2.1.8 Valg af teori Vores valg af teori bunder i interessen om at undersøge Tivolis brand. For at belyse og analysere Tivolis egen opfattelse af sig selv, har vi valgt at anvende teori om corporate branding ud fra Mary Jo Hatchs og Majken Schultzs definition. Endvidere har vi valgt at inddrage brandkulturmodellen for at belyse Tivolis vision, mission og code of conduct, som tilsammen med corporate branding besvarer Tivolis egen opfattelse af deres brand. Ydermere skaber teorien om branding en opfattelse af, hvad et godt brand er, og hvordan det fungerer. 27

Vi har derfor valgt at anvende Kellers definition på et brand, branding, samt hvad god branding er med fokus på kundens associationer i forhold til brandet. Vi finder dette relevant at anvende, da det kan betegnes som det essentielle i opgaven. Ydermere anvender vi denne teori til at undersøge omverdens opfattelse af Tivolis brand. For yderligere at belyse omverdens opfattelse af Tivoli, har vi valgt at inddrage omverdensmodellen, da denne belyser den gensidige påvirkning, der er mellem Tivoli og dets omverden. Omverdensmodellen kan anses for at være en deskriptiv model, da det er en beskrivende model, som belyser, hvordan omverdens gensidige påvirkning på virksomheden er og ikke hvordan, det bør være. Hvorimod både brandkulturmodellen, branding og corporate branding er normative teorier, der belyser hvordan, tingene bør være. 2.1.8.2 Refleksioner over valg af teori Vi tager kun udgangspunkt i Kellers definition af branding, men vi er dog opmærksomme på, at der findes andre relevante teoretikere indenfor branding, og at dette valg bevirker til et snævert teoretisk perspektiv. Yderligere kan det påpeges, at teorien om corporate branding kun kan belyse virksomheden indefra, hvilket kun har gjort det muligt at anvende teorien på en del af vores analyse. Overordnet kan det nævnes, at omverdensmodellen fremstår meget generel, og at den derfor ikke efterleves i praksis, som teorien belyser det. Det kan derudover påpeges, at grundet modellens generalitet, vil den i praksis have svært ved at rumme både service- og produktionserhvervet. 28

Kapitel 3 3.1 Teori om branding I følgende afsnit præsenteres en gennemgang af begrebet branding, samt hvorledes dette måles og styres via et kundeperspektiv ud fra Kevin Lane Kellers teori frembragt i artiklen: Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer-Based Brand Equity fra American Marketing Association samt teori af forhandlingen og opbygningen af et brand mellem kunde og virksomhed ud fra artiklen Negotiating the meaning of brands af Torkild Thellefsen og Bent Sørensen. Definition af branding Værdien af en virksomheds- eller et produkts branding har længe været anerkendt og vægtet højt ressourcemæssigt hos mange virksomheder store som små uanset branche. Teorier om god branding, og dermed vejen til succes for en virksomhed, er derfor også mange og i særdeleshed et vigtigt emne inden for marketing. Branding kan ifølge Kevin L. Keller defineres som de associationer, kunden forbinder med virksomheden eller produktet, som kunden ellers ikke ville nævne, hvis der var tale om en tilsvarende ukendt virksomhed eller produkt (Keller, 1993; 1). Med andre ord handler branding om kundens viden og følelser omkring produktet. Virksomhedens eller produktets brand kan forbindes med et navn, term, symbol, logo eller design eller en kombination af disse (Ibid.; 2). Et brand kommer enten til udtryk via et konkret og fysisk brand eller via en ide om brandet (Thellefsen og Sørensen, 2013; 479) God og stærk branding fremkalder derfor følelser og tilhørsforhold hos den enkelte kunde, som betyder, at kunden ofte vælger dette produkt frem for et tilsvarende og konkurrerende produkt. God branding kan altså beskrives som den proces, hvor kunden integrerer brandværdien ind i brandet, så det fremstår som en tillidserklæring (Ibid.; 478). En virksomhed kan via branding proportionere sig på markedet, og skille sig ud fra mængden og på denne måde blive husket for noget mere end blot et enkelt fremstillet produkt eller en virksomhed blandt mange. Dette betyder, at kunderne er villige til at betale en merpris for det brandede produkt, og at virksomheden derved forøger fortjenesten per solgte vare. Ydermere er kundens evne til at huske produktet yderst vigtigt og følsom, da dette har betydning for kundes valg af produkt fremover (Keller, 1993; 2). 29

Skabelsen af en fælles overenskomst af mening mellem virksomhed og kunde giver en såkaldt branding vane for eksempel indenfor livstilsværdier. På denne måde kommer virksomheden og kunden til en fælles opfattelse omkring produktet, som symboliserer brandets værdi. Brandet kan derfor kun blive meningsfyldt, hvis både virksomheden og kunden i sammenspil er med til at skabe brandvanen. Følelserne tilknyttet brandet bliver integreret ind i selve brandet, og bliver derved en troværdig erklæring for kunden (Thellefsen og Sørensen, 2013; 477). Der kan dermed argumenteres for, at vellykket branding i høj grad er en forhandlingsproces mellem virksomheden og kunden. Når processen er succesfuld, er kunden blevet overbevist om den nødvendige forbindelse mellem artefaktet/konceptet og de brandværdier, som virksomheden ønsker at formidle, som resulterer i køb af produkt (Ibid.; 478). Forklaret på en anden måde, føler kunden ved succesfuld branding et så stærkt brandfællesskab og loyalitetsfølelse, at det ikke kan ignoreres (Ibid.; 479). Viden om et brand Keller forklarer, at viden om et brand afhænger af to faktorer: Bevidsthed om brandet og brandets image (Keller, 1993; 2). Kundens bevidsthed om et brand omhandler kundens evne til at genkende virksomheden eller produktet under forskellige vilkår. Hvis kunden besidder en stærk bevidsthed om brandet, vil kunden forbinde produktet med den tilhørende varekategori (Ibid.; 3). Denne forbindelse vægtes indenfor kognitiv branding som et yderst vigtigt element, og kaldes kundernes delte hukommelse (Thellefsen og Sørensen, 2013; 477) Brandets image dækker over de associationer, kunden forbinder med produktet, der er opbevaret i kundens hukommelse. Kundebaserede brandværdier Når en virksomhed ønsker at brande sig selv eller et specifikt produkt, har de et ønske om, at kunderne skal få en bestemt opfattelse eller reaktion ud fra selve brandingen. Denne effekt opnås på bedst mulig vis, hvis virksomheden har indblik i deres kunders opfattelse og tolkning af brandet. Kundebaseret brandværdi er defineret som den viden, der er omkring forskellen af kunderespons i forhold til brandet og markedsføringen af brandet (Keller, 1993; 8). 30

Der findes en række forskellige faktorer, som på hver deres måde påvirker kundens opfattelse af brandet. Herunder kan nævnes, at brandets identitet er af stor betydning. Det vigtigste element herunder er brandets navn, som skal være nemt at udtale, stave og forstå (Ibid.; 9). Derudover er det relevant for virksomheden at vide, hvilke associationer og forbindelser kunderne danner til brandet, da virksomheden via god branding kan få kunden til at tænke på deres produkt i mange forskellige situationer. Et andet vigtigt perspektiv er kundens kommunikation omkring virksomheden eller produktet. Et af de mest kendte redskaber herunder er TV-reklamen, som udover at tale direkte til kunden også skaber mund til mund kommunikation omkring produktet blandt kunderne (Ibid.; 10). Ydermere er det vigtigt at huske på, at brandets artefakter også er af stor betydning, og en fejlbehandling af disse udelukker potentielle kunder. Et brand er kun et brand, hvis virksomheden har været i stand til at integrere de givne brandværdier i artefaktet (Thellefsen og Sørensen, 2013; 480). Måling af kundebaseret brandværdi Der findes ifølge Keller to basistanker bag gennemførelsen af kundebaseret branding. Den ene kaldes den indirekte, som indebærer, at virksomheden forsøger at vurdere kundens viden omkring brandet og herindunder brandets genkendelighed og brandimage. Den anden kaldes den direkte, hvor virksomheden forsøger ved direkte henvendelse til kunden at vurdere virkningen på brandets genkendelighed. Kundens respons bruges af virksomheden til at definere elementer til firmaets fremadrettede marketingstrategi. Den indirekte og den direkte måling af kundebaseret brandværdi supplerer hinanden og virker bedst, hvis de bliver brugt sammen. Indirekte: Det vigtigste element under den indirekte måling af kundebaseret brandværdi er viden omkring kundens opfattelse af brandet. Kundens viden om brandet, opmærksomhed, kendetegn og forhold er vigtige for tilknytningen til brandet. Det er dog vigtigt at have in mente, at tiltrækningen til et brand både kan blive forstærket men også svækket. Et brand genkalder forskellige signaler hos kunden via produktets mærkat, som betyder, at kundens førstehåndsindtryk har stor indflydelse på antallet af solgte produkter. Den indirekte tilgang har til formål at sammenligne kundens kendetegn ved brandet og direkte henvende sig til kunden for at få informationer omkring kundernes associationer om brandet (Keller, 1993; 12). 31

Direkte: Den direkte tilgang har til formål at måle effekten af kundens viden om brandet, for at få respons til at udvikle deres markedsføring af et produkt. Udarbejdelsen af kundeundersøgelser opdeles i to grupper, hvorefter de sammenlignes og den bedste udledes i forhold til hvilken markedsføring og kendskab til produktet, der er generelt (Ibid.; 13). Et klassiske eksempel på dette er en blindtest, hvor kunden evaluerer et produkt. 3.2 Teori om corporate branding I følgende afsnit fremvises teorien bag corporate branding, samt principperne bag implementeringen af brandet internt og eksternt med inddragelse af Lars Sandstrøms model om virksomhedens brandkultur, dog med fokus på den eksterne implementering. Ydermere inddrages omverdensmodellen for at belyse omverdens rolle i forbindelse med opfattelsen af et brand. Afslutningsvis inddrages Mary Jo Hatch og Majken Schultzs VKI-model samt en uddybelse af de vigtige aspekter herunder. De grundlæggende principper bag corporate branding Hvis en virksomhed formår at bruge strategierne bag corporate branding korrekt, kan det bevirke, at virksomheden skaber sig en fordel på markedsandelen i forhold til deres konkurrenter. Dette betyder også, at en virksomhed, som ikke formår at rumme corporate branding strategierne, vil opleve modgang og ikke få det ønskede output ud af deres investeringer. Inden for brandteori er det vigtigt at skelne mellem produktbranding og corporate branding. På trods af visse fællestræk, kræves der andre fremgangsmåder, når en virksomhed skal gøres til et brand og brandes frem for at skabe et brand tilhørende et produkt. Tesen bag corporate branding er, at succesrige virksomheder oftest kendetegnes ved en dynamisk brandkultur, som er forankret i virksomhedens værdigrundlag. Dette bevirker en velfungerende præference for udviklingen af interne og eksterne relationer. Ved at formulere en både indadvendt og udadvendt brandingstrategi vil virksomheden få en klar retningslinje for enhver kommunikativ relation, og dermed udvikle et stærkt corporate brand (Sandstrøm, 2003; 1). Grundantagelsen bag corporate branding kan forstås via virksomhedens brandarkitektur, som forklarer, hvordan forskellige produktbrand, der ejes af den samme virksomhed, forholder sig til hinanden (Hatch, Schultz, 2009; 29). Enten fremgår de forskellige brands selvstændigt og uafhængigt af hinanden, ellers inddeles de i grupper under forskellige kategorier. Et ofte set strategisk smart træk 32

er, at virksomhedens navn indgår i de enkelte produktbrands. Når virksomheden brander alle sine produkter med et fælles navn, kan der være tale om brug af corporate branding (Ibid.). Herunder kan nævnes eksempler som Tivoli øl, Tivoli Hotel og Tivoli Casino. Dette forstærker produktets effekt hos forbrugeren, som automatisk forbinder værdierne bag brandet Tivoli til det enkelte produkt øl, hvor brandnavnet indgår. Dog består corporate branding ifølge Hatch og Schultz af mere end blot et fælles navn, logo eller typografi. Det helt centrale er: - Brandingens størrelse og omfang, som under corporate branding omfatter hele virksomheden og de dertilhørende interessenter, hvorimod produkt branding henvender sig til et specifikt produkt eller tjenesteydelse. - Brandidentitetens oprindelse, hvor corporate branding bygger på traditioner, værdier og fælles overbevisninger, bygger produktbranding på reklamefolkenes kreativitet. - Målgruppen, der under corporate branding er bred og dækker over både interessenter, medarbejdere, kunder, investorer, NGO er, partnere og politikere, mens produktbranding er rettet mod forbrugeren. - Placering af ansvaret for brandets performance, der inden for corporate branding tildeles den administrerende direktør eller et team af chefer fra de relevante afdelinger så som marketing, kommunikation og HR, mens produktbranding placerer ansvaret hos produktbrandchefen samt medarbejderne i salgs- og marketingafdelingen. - Planlægningshorisontens længde, der inden for corporate branding er virksomhedens levetid, men inden for produktbranding gælder produktets levetid, men (Ibid.; 30). Corporate branding udtrykkes via de vedvarende værdier og ambitioner tilknyttet virksomheden, og brandets mål er ikke at skaffe sig kortvarig markedsandel, som det er under produktbranding, men derimod at bestå på sigt (Hatch, Schultz, 2009; 31). Derfor er det en vigtig opgave for medlemmer af ledelsen individuelt og kollektivt at gøre virksomhedens corporate brand til centrum i organisationskulturen og inspirere til en kreativ måde at tænke på, som holder brandet levende for alle interessenter (Ibid.). Ydermere vil definitionen af virksomhedens corporate brand blive fortolket forskelligt afhængig af hvem, der oplever brandkulturen. Dette er aspekt er vigtigt for virksomheden at have in mente (Sandstrøm, 2003; 11). 33

Implementering af værdigrundlag for et corporate brand Værdigrundlaget i virksomheden sikrer, at denne agerer konsistent i forhold til de eksterne interessenter. Det kræves, at værdigrundlaget er implementeret internt i virksomheden, hvis det skal kunne kommunikeres eksternt på troværdig vis (Corporaterelations.dk, 2004). Ofte spiller konkrete projekter i en virksomhed en meget væsentlig rolle for brandudviklingen (Sandstrøm, 2003; 9). Følgende model illustrerer de faktorer, der tilsammen udgør virksomhedens brandkultur. Modellen viser således den sammenhæng, virksomheden skal have in mente og etablere blandt eksterne interessenter, når den planlægger større kommunikationsprojekter: Model: Virksomhedens brandkultur (Sandstrøm, 2003; 10). Modellen illustrerer processen over udviklingen af en corporate brandkultur, der implementeres i virksomheden. Det kan ses ud fra modellen, at virksomheden både har et implicit og et eksplicit værdigrundlag. Den interne fokus på branding kommer til udtryk via virksomhedens kerneværdier, dens vision og dens mission samt et code of conduct (Ibid.; 10). Kerneværdier 34

Kerneværdierne formuleres som nogle få bærende begreber, der bedst muligt udtrykker det grundlag, som ledelsen ønsker skal være med til at tegne virksomhedens corporate brand (Corporaterelations.dk, 2004). Det er vigtigt, at kerneværdierne både udtrykker det, virksomheden står for i dag, samt de værdier, der skal være grundlaget for virksomhedens videre udvikling. Valget af kerneværdier foregår ofte som en vekselvirkning, hvorunder værdierne testes internt og eksternt. Vision og mission Ved udviklingen af brandkulturen indeholder både vision og mission, enten direkte eller indirekte kerneværdierne. Visionen dækker over virksomhedens langsigtede mål, mens missionen beskriver virksomhedens kortsigtede mål. Missionen er typisk formuleret som en bestemt relation, arbejdsform eller væremåde (Ibid.). Det centrale ved oprettelse af vision og mission er dels at udtrykke virksomhedens mål, så alle stakeholders kan forholde sig til dem, og dels at inkludere forretningsstrategien og corporate brand så præcist som muligt (Ibid.). Code of conduct Code of conduct dækker over nogle bestemte retningslinjer i virksomheden, der beskriver ansvarlighed og god praksis blandt medarbejdere (CSR.dk, 2012), med andre ord er code of conduct spillereglerne for interne stakeholders handlinger og beslutninger (Ibid.). Da det er virksomhedens værdier, der former virksomhedens code of conduct, er de derfor nødt til at være stærke, da de bestemmer relationen til stakeholders, miljø og omverden. Både virksomhedens værdier og code of conduct kræver en intern afprøvning, der sikrer, at virksomheden opfylder de særlige rettigheder, som de har hæftet sig på i alle virksomhedens led (Corporaterelations.dk, 2004). Forankringen af brandkulturen Brandet kommer eksternt til udtryk via kommunikation og markedsføring, som dækker over enhver kommunikativ relation med fokus på virksomheden. Corporate brand strategien har til opgave at forbinde de interne og eksterne elementer (Sandstrøm, 2003; 10). Den interne forankring vedrører medarbejderne i virksomheden og deres mulighed for at påvirke virksomhedens forandringer. Dog er det den eksterne forankring, der er det centrale i vores projekt. Den eksterne forankring vedrører omverdens interaktion med virksomheden, og den kan aflæses dels 35

som code of conduct og budskaber fra repræsentanter fra væsentligste stakeholders og dels gennem forankring af strategien (Corporaterelations.dk, 2004). Grundet ovenstående afsnit om den eksterne forankring af brandkulturen, inddrages omverdensmodellen i kapitel 3.3 til at illustrere dennes betydning for implementeringen af brandet i omverden. VKI-modellen For at illustrere et corporate brand der fungerer efter hensigten, har Hatch og Schultz opstillet en cirkelformet model under navnet VKI-modellen (vision, kultur og image) inddelt i tre dele, som skal passe til organisationens identitet, der er placeret i centrum. Model: VKI (Hatch, Schultz, 2009, s. 32). Hatch og Schultz forklarer, hvordan et velfungerende corporate brand har formået at skabe sammenhæng mellem de tre dele; virksomhedens strategiske vision, images og kultur. Sagt på en anden måde; er der overensstemmelse mellem fremtidsønsker fra ledelsen (vision), medarbejdernes 36

overbevisning (kulturen) og interessenternes forventninger til virksomheden (images) (Ibid.). Der er nogle grundlæggende spørgsmål, som virksomheden skal have klarlagt inden for hvert af de tre områder. Under den strategiske visionen stilles spørgsmålene; - Hvem vil vi gerne være? / hvad vil vi gerne være kendt for? Inden for interessenternes images gælder: - Hvad er deres billede af os? Samt følgende spørgsmål under organisationskulturen: - Hvem er vi? (Ibid.;108) Ved en stærk sammenhæng mellem de tre parametre skabes et stærkt corporate brand. På den anden side betyder dette også, at en svag sammenhæng mellem et eller flere af parametrene bevirker et svagt corporate brand. Hatch og Schultz argumenterer for, at når elementerne: Vision, kultur, images og identitet, ikke passer perfekt sammen, får virksomheden ikke det optimale ud af corporate branding, og der er derved skabt kløfter mellem de tre elementer i VKI-modellen (Ibid.; 33). I sådanne tilfælde er der blevet udviklet forskellige opfattelser af virksomhedens identitet, som bevirker, at sammenhængen mellem de tre faktorer undermineres, og at der dermed opstår kløfter. For at kunne lukke en kløft skal virksomheden først være klar over hvilke faktorer, kløften er imellem. Hatch og Schultz har opstillet følgende standardspørgsmål, som kan belyse kløftens tilhørssted: - Kløft mellem vision og image: o Hvem er virksomhedens interessenter, og hvad ønsker de af virksomheden? o Er virksomhedens visioner og værdier attraktive for interessenterne? - Kløft mellem image og organisationskultur: o Hvilket image har virksomheden i interessenternes øjne og interesserer medarbejderne sig for dette? o Hvordan interagerer medarbejderne og interessenterne? - Kløft mellem vision og organisationskultur: o Er virksomhedens vision og kultur tilstrækkelig forskellig fra konkurrentens? 37

o Efterlever virksomheden i praksis de værdier, den hævder at gå ind for? (Ibid.; 34). Kombinationen af kultur, image og vision repræsenterer alt det, virksomheden gør, siger og er. Det er altså ikke elementerne i sig selv, men sammenhængen imellem dem, der er bestemmende for, hvor godt corporate branding lykkes for virksomheden (Ibid.; 35). Via vellykket corporate branding bliver det muligt for virksomheden at skille sig ud fra sine konkurrenter samt at byde kunder, investorer, og potentielle medarbejdere velkommen i virksomheden. I denne forbindelse står det klart, at et vellykket corporate brand henvender sig til en bred kundemålgruppe på samme tid via kommunikation, der både skaber tilhørsforhold men også differentiering (Ibid.; 42). Hatch og Schultz argumenterer for, at koblingen mellem den oplevede differentiering understøttet af fællesskabsfølelsen er fundamentet for corporate branding. Brandet vækker via symbolikken følelser hos folk, som enten frastødes eller tiltrækkes heraf. Kunderne, der drages af symbolikken, oplever på den ene eller anden måde en form for genkendelse i brandet, som inkluderer dem i et ånde ligt fællesskab (Ibid;43). Hvor er der risiko for, at der opstår kløfter mellem vision, kultur og image I alle vedvarende levende brands vil der før eller siden opstå kløfter. Dette mener Hatch og Schultz kan skyldes flere ting, og bruger følgende som eksempel; hvis en organisationskultur bærer præg af selvtilfredshed, eller hvis interessenterne begynder at finde virksomheden uattraktiv, kan der opstå en kløft (Hatch og Schultz; 2009; 112). Hvis en virksomhed kontinuerligt arbejder med sin identitet, kan den minimere sandsynligheden for kløfter. Dog kræver det, at der følges med i de forskellige afdelinger i virksomheden herunder med særligt fokus på, hvordan de påvirker hinanden og forandrer sig (Ibid.). Der kan være mange årsager til, at der opstår kløfter mellem de tre dele i VKI-modellen. Som regel opstår kløften ved en stor forandring som eksempelvis store nedskæringer eller udskiftning af den administrerende direktør. Dog kan der også opstå kløfter ved mindre forandringer og uden, at de har en direkte forbindelse med virksomhedens branding, og kan være i sager, som for eksempel nye ledelsesformer, ny teknologi eller ændringer i personalets kompetenceprofil (Ibid.; 113). Den mest typiske form for strategisk forandring der kan påvirke corporate branding, er ved at virksomheden bevæger sig ind i en ny branche. Hvis en virksomhed formår at overføre sit corporate brand til dens nye initiativer i en ny branche, vil den beholde fællesskabsfølelsen og den loyalitet interessenterne har for brandet. Det skal gøres klart, hvor stor kløften er i mellem 38

organisationskulturen i det nye foretagende og den vision og image, der gælder for virksomhedens corporate brand. Ydermere skal det gøres klart, om der skal skabes en sammenhæng i den eksisterende vision og image, med den nye organisationskultur, ellers vil kulturen blive fragmenteret og dermed skabe en subkultur, der ødelægger brandsammenhængen (Ibid.). Corporate branding og symbolik Symbolik er en stor del af branding og også et yderst vigtigt element indenfor corporate branding, da korrekt brug af symboler kan betyde en økonomisk forøgelse for virksomheden. Indenfor corporate branding udstråler symbolerne det, som virksomheden er, samt det som den vil være i fremtiden (Hatch, Schultz, 2009; 50). Symbolikken bliver central inden for corporate branding, da de fleste mennesker, og dermed potentielle kunder, sætter lighedstegn mellem brandet og de betydningsbærende symboler (Ibid.; 48). Dette bevirker, at en virksomhed sjældent kun gør brug af et symbol i deres brand, men derimod benytter en konstellation af symboler, der også understøttes af teorien om, at symboler har den bedste effekt, hvis de indgår i betydningssystemer med flere symboler (Ibid.; 50). Til forskel fra produktbranding har corporate branding langt flere indbyrdes forbundne symboler i virksomheden blandt medarbejderne og interessenterne, hvilket bevirker, at det er meget svært for en konkurrent at kopiere (Ibid.). Ved brug af symboler i et brand, er modtagerens fortolkning af symbolet altafgørende i forhold til brandets betydning, som skabes af interessenterne. Dermed er konteksten, som fortolkningen dannes i, også af betydning og vigtig at have in mente for virksomheden. Der er for eksempel stor forskel på, om symbolerne bliver fortolket i en kulturel, åndelig eller social sammenhæng. I forlængelse af dette kan det nævnes, at kunderne ikke blot køber et produkt for det, som det er, men også på baggrund af hvad, produktet betyder (Ibid.; 51). For eksempel købes et Rolex ur ikke blot fordi, det kan vise dig, hvad klokken er, men også fordi det symboliserer luksus og overdådighed. Derfor argumenteres der for, at corporate branding forbinder: - Navne, symboler og oplevelser. - En eller flere centrale ideer. - Egenskaber, følelser, holdninger og stil (Ibid.; 52). Det er dermed virksomhedens opgave at tage højde for og indoperere alle disse elementer i deres brand, hvis de ønsker at fremføre et velfungerende corporate brand. 39

3.3 Teori om omverdensmodellen I følgende afsnit fremlægges teorien om omverdens aktører og deres indvirkning på en virksomhed. Der tages herunder udgangspunkt i omverdensmodellen, som vil blive anvendt på Tivoli i omverdensanalysen. Omverdensmodellen har til formål at belyse de faktorer i omverden, som kan have direkte eller indirekte indflydelse på en virksomhed og dens muligheder for udvikling. Yderligere er omverdensmodellen med til at forstå virksomhedens situation. Ved at analysere de faktorer modellen opstiller, giver det en forståelse af omverdens påvirkning på en virksomhed (Toolbox.systime.dk, 2009 (a)). Model: (Bbirkholm.dk). 40

Omverdensmodellen består af virksomhedens nærmiljø og fjernmiljø. Som modellen illustrerer, befinder virksomheden sig inde i centrum af modellen. I den inderste cirkel befinder nærmiljøet sig, og i yderste cirkel er fjernmiljøet placeret. I nærmiljøet har virksomheden direkte indflydelse på de interessenterne, ligesom interessenterne har direkte indflydelse på virksomheden. I fjernmiljøet har virksomheden indirekte indflydelse på interessenterne, og det samme gælder i forhold til den indflydelse, som interessenterne har på virksomheden. Omverdensmodellen lægger op til at foretage en analyse af de forhold, der er væsentlige i henhold til den givne situation i virksomheden (Andersen, Jensen, et al, 2004; 109) Vi har i vores projekt valgt kun at fokusere på kunderne i nærmiljøet. I fjernmiljøet har vi valgt at fokusere på kultur, politik og interesse organisationer (Toolbox.systime.dk, 2009 (a)). Nærmiljø Virksomhedens kunder består af dem, der køber virksomhedens service. Derfor er virksomheden yderst afhængig af kundernes efterspørgsel samt konkurrenternes udbyd, med mindre virksomheden har monopol på markedet, og derved altid vil have et sikkert kundegrundlag. Virksomhedens kundemængde er afgørende for, hvilken indflydelse kunderne har på virksomheden, og dermed hvor afhængige virksomheden er af kunderne. Ud fra dette kan udledes, at jo flere kunder virksomheden har, jo mindre vil afhængigheden være af den enkelte kunde. Modsat vil afhængigheden være større, hvis kundemængden består af få store kunder, hvorpå kunderne får en større indflydelse på virksomheden (Toolbox.systime.dk, 2009 (b)). Fjernmiljø I fjernmiljøet tages der udgangspunkt i kultur. Her er fokus på samfundskulturen, der defineres som: historie, traditioner, normer og værdier (Hatch, 2006; 68). Nogle virksomheder er stærkt påvirkede af kulturelle forhold i samfundet, og de skal derfor være opmærksomme på ændringer i kulturen, og hvorvidt de skal tilpasse sig disse nye ændringer (Toolbox.systime.dk, 2009 (c)). Det politiske aspekt har stor indflydelse på de fleste virksomheder, da det er politikerne, der danner de love, som virksomheden bliver underlagt. Ydermere kan det være afgørende for virksomheden hvilken regering, der sidder på magten, da det kan betyde radikale ændringer i erhvervsindustrien. Lovgivningen har derudover indflydelse på de regelsæt og retningslinjer, en virksomhed er underlagt (Andersen, Jensen, et al, 2004;111) 41

En yderligere faktor i fjernmiljøet er mediernes indflydelse på virksomheden. Medierne er med til at påvirke virksomhedens omtale både positivt og negativt alt efter hvilken historie, der bliver fortalt. Netop denne omtale har indflydelse på kundernes holdning og følelser omkring virksomheden (Toolbox.systime.dk, 2009 (c)). Modsat har virksomheden en mindre påvirkning på medierne, hvorfor den gensidige påvirkning er næsten ikke-eksisterende. Den sidstnævnte faktor er interesseorganisationer. Disse består af en sammenslutning af mennesker, der repræsenterer en bestemt gruppe i samfundet. Hvis interesseorganisationen er store nok, kan den være med til at påvirke kundernes holdning til virksomheden. Interesseorganisationer kan for eksempel være fagforeninger, miljøorganisationer eller fortalerorganisationer for diverse virksomheder (Ibid.). 42

Kapitel 4 4.1 Tivolis historie I dette afsnit redegøres der for Tivolis oprindelse, dets ejere og for Tivolis grundværdier. Formålet med afsnittet er at skabe et overblik over, hvordan Tivoli har udviklet sig og derudover at give den nødvendige baggrundsviden, som senere bliver anvendt i analyseafsnittet. Ydermere belyser afsnittet vigtige aspekter i forhold til projekt Tivoli Kanten, som er projektets case, der ligeledes vil blive behandlet i analysen. Tivolis udvikling Tivoli blev grundlagt i 1843 af Georg Carstensen, som fandt inspiration til grundlæggelsen af haven fra andre forlystelsesparker rundt omkring i Europa. Carstensen kom på navnet Tivoli efter et besøg i Frankrig, hvor der i Paris fandtes en lille forlystelsespark under navnet Tivoli (Tivoli brochure). Carstensens ønske var at importere ideen fra Paris til København, hvilket medførte, at han i 1841 søgte om tilladelse ved kongen til at opføre en forlystelsespark. Året efter fik Carstensen byggetilladelse til at opføre Tivoli på glaciset under den betingelse, at bygningerne skulle være lette, så de hurtigt kunne jævnes med jorden i tilfælde af krig. I maj 1843 gik byggeriet i gang, og forlystelsesparken slog dørene op for offentligheden d. 15. august 1843. Dette år havde Tivoli åbent indtil d. 11. oktober, og de opnåede et besøgstal på 174.609 gæster (Tivoli.dk(e)). Tivolis imponerende historie gør Haven til verdens næstældste forlystelsespark (visitdenmark.dk). Tivoli blev hurtigt en publikumssucces og en meget populær sommerforlystelse i Danmark. Dette medførte, at Haven fik et islæt af at være en institution, der blev brugt til offentlige begivenheder. Tivoli blev herved en del af danskernes nationale selvforståelse, da parken forstod at bruge skandinavisme, nationalisme og patriotisme i deres underholdning. Den semiofficielle status, som Tivoli blev betegnet med, har haft stor betydning på forlystelseshavens selvopfattelse, image, ledelse og drift lige siden (Denstoredanske.dk). I begyndelse af 1900-tallet udviklede elektriciteten sig, hvilket medførte ændringer for Tivoli, da det nu blev muligt for Tivoli at opføre nogle nye og anderledes forlystelser samt en ny koncertsal. I 1914 opførte Tivoli Bjergrutchebanen, der i dag omtales som den gamle rutchebane, hvilket blev en stor succes, og medførte et besøgstal på 1 million i 1916. I mellemkrigsårene fik Haven konkurrence fra 43

andre underholdningsformer, hvilket indebar, at Tivoli valgte at forny sig med blandt andet nye forlystelser, dansesteder, børneforlystelser og haveanlæg (Ibid.). Under 2. Verdenskrig blev Tivoli bombarderet, og koncertsalen samt store dele af Haven brændte ned. Det tog Tivoli i alt 12 år at genopbygge forlystelsesparken, hvilket resulterede i, at genopbygningen først var færdig i 1956. I denne forbindelse indviede Tivoli den nye koncertsal, der på daværende tidspunkt var nordens største. I årene efter 2. verdenskrig steg besøgstallet gevaldigt, og i 1970 erne ramte forlystelsesparken fem millioner besøgende. I 1980 erne og 90 erne faldt besøgstallene, og driftsresultatet blev så utilfredsstillende, at Tivoli var nødsaget til at foretage ændringer i deres markedsføring. Tivoli havde brug for at kunne tilbyde deres gæster noget nyt, som blandt andet resulterede i afholdelse af den første Jul i Tivoli i 1994 og senere hen det første Halloween arrangement, der blev afholdt i 2006, hvor der var 250.000 gæster (Ibid.). Ydermere har de i 2012 og 2013 valgt at inddrage den russiske jul, når der afholdes jul i Tivoli. Selvom Tivoli oprindeligt startede som en forlystelsespark, rummer de i dag mange former for oplevelser, og tiltaler både børn og unge, ældre og par, store og små, familier samt turister fra hele verden. Den brede målgruppe skyldes, at Tivoli tilbyder mange forskellige attraktioner som blandt andet forlystelser, teater, ballet, madoplevelser og musik. Haven er dog stadig den dag i dag sæsonpræget, og har derfor ikke åbent hele året rundt, selvom dette er Tivolis ønske i fremtiden via blandt andet projekt Tivoli Kanten (Tivoli brochure), som bliver uddybet senere i afsnittet. Tivoli i dag Tivolis nuværende administrerende direktør er Lars Liebst, der beskriver Tivoli som en servicevirksomhed, da Haven tilbyder oplevelser. På baggrund af dette lyder Tivolis overordnede mission: Vi vil betage vores gæster samt de fem underpunkter, der lyder som følgende: Tivoli vil være en god, attraktiv og professionel arbejdsplads. Tivoli vil være en helårsforretning, der er mindre afhængig af vejret. Tivoli vil have en høj, international standard på kvalitet og service Tivoli vil udvikle Tivolis stærke brand - også inden for nye forretningsområder Tivoli vil levere så stort et overskud, at Tivoli fortsat kan udvikles som en attraktiv oplevelse for vores gæster (Ibid.; 7). Ydermere er Tivolis vision: Vi vil være et førende, internationalt oplevelsesbrand. 44

Tivolis overordnede koncept er ifølge årsrapporten at være for alle via et alsidigt og rummeligt program (Årsrapport, 2012;13). Tivoli har de senest år udvidet sit koncept til at gå ud over Havens egne mure blandt andet via Tivolicasino, som er et online projekt samt Tivoli Hotel, der er placeret på Kalvebod brygge et stykke væk fra selve Tivoli. Tivoli holder åbent 222 dage om året, og har omkring 4 millioner gæster pr. år fordelt på de tre åbningssæsoner; sommersæsonen hvor Tivoli har cirka 3 millioner gæster, halloweensæsonen med cirka 300.000 gæster, og Jul i Tivoli, som rummer cirka 800.000 gæster (Tivoli.dk(f)). I år 2012 opnåede Tivoli det bedste besøgstal siden 2007 med 4.033.000 gæster, trods en kold og våd sommer. Dette høje besøgstal er med til at gøre Tivoli til Skandinaviens mest populære attraktion, og den femte mest besøgte forlystelsespark i Europa (Tivoli.dk(g)). Årets resultat i 2013 for Tivoli er på 37.000.000 kr., hvilket betyder en stigning på 6.000.000 kr. fra årets resultat i 2012. Ydermere var Tivolis omsætning på 735.900.000 kr. i år 2013 i forhold til 708.300.000 kr. i år 2012 (Årsrapport, 2013; 5). I år 2013 bestod udbyttet af 7.800.000 kr. til aktionærerne mens tallet for året før udgjorde 6.100.000 kr. (Ibid.; 41). I år 2013 betalte Tivoli 5.600.000 kr. i skat (Ibid.; 5). Virksomheden Tivoli er inddelt i tre forretningsområder; ejendom, entertainment og drift-og nyanlæg. Omsætningen er fordelt således; Forlystelser, spil og forretninger er tildelt 30 procent, entreindtægter består af 32 procent, mad og drikke dækker 18 procent og lejeindtægter udgør 14 procent (Nordnet.dk). Ydermere blev Tivoli i år 2012 kåret til at være den 4. bedste arbejdsplads i Danmark (Tivoli.dk (i)), og beskæftiger i dag op til tre tusinde mennesker i løbet af sommersæsonen (Tivoli.dk(g)). Betragtes Tivoli ud fra et internationalt perspektiv, har Tivoli opnået en speciel status blandt andre forlystelsesparker rundt om i verden igennem Tivolis særlige historie og karakter. Haven skiller sig blandt andet ud i forhold til placeringen, som meget atypisk befinder sig i centrum af en storby. Samtidig er de markante træk tilbage fra det oprindelige Tivoli samt mange af de attraktioner og traditioner, der er i Tivoli særdeles unikke (Denstoredanske.dk). Det kan herunder nævnes, at Tivoli ifølge Brand Asset Valuator (BAV) i 2012 blev kåret som det tredje stærkest brand i Danmark blandt 800 brands (Årsrapport, 2013; 15). Tivolis ejere I dag er Tivoli et børsnoteret aktieselskab, hvor Skandinavisk Holding A/S ejer 31,8 procent af aktiekapitalen, mens Chr. Augustinus Fabrikker ejer 25,4 procent. Resten af kapitalen er fordelt på 45

cirka 19.000 aktionærer (Tivoli.dk(h)). Ydermere kan det oplyses, at over 50 procent af aktierne i Tivolis hovedaktionær Skandinavisk Holding A/S ejes af Chr. Augustinus fabrikker, som i 1750 startede op som tobaksfabrikker, og i dag har udviklet sig til et investeringsselskab (Augustinusfonden.dk). Tivolis CSR-politik og samarbejdspartnere Tivolis CSR-politik arbejder med tre interessenter: Gæster, medarbejdere og omverden. Under omverden findes såvel miljøinitiativer, som varetagelse af kulturarven, og de donationer Tivoli giver i form af billetter og turpas især til børn, som er dårlig stillet (Årsrapport, 2012 ;34). Tivoli har et sponsorsamarbejde med den danske pelsproducent: Kopenhagen Fur. Samarbejdet har forårsaget mange kritiske kommentarer og protester fra dyrevelfærds forkæmpere blandt andet via de sociale medier såsom Facebook. Trods den heftige debat har Tivoli ikke ændret standpunkt, og fortsætter den dag i dag samarbejdet med Kopenhagen Fur. Dette samarbejde er med til at give mulighed for at afholde Jul i Tivoli. Samtidig mener Tivoli, at samarbejdet er en fordel i den internationale markedsføring, da de to stærke brands bliver forbundet (Ibid.; 35). Derudover har Tivoli indgået et nyt samarbejde med virksomheden: Sentosa Island, som er et stort resort med forlystelsespark med videre beliggende ud for Singapore. Samarbejdet bygger på forventninger om, at de to virksomheder skal lære af hinanden og på sigt udvikle aktiviteter sammen (Ibid.; 28). Tivolis fremtidige projekter - projekt Tivoli Kanten Tivoli er en virksomhed, der som før nævnt er i konstant udvikling, hvilket medfører, at Tivoli hele tiden er på udkig efter nye udviklingsområder store som små. I 2008 fremlagde Tivoli første udkast for virksomhedens kommende udviklingsprojekt under navnet: Tivoli Kanten. Formålet med projektet er at gøre Tivoli til en helårsattraktion samt at skabe en sammenhæng mellem byen og det indre Tivoli, som på nuværende tidspunkt er forhindret grundet de massive mure rundt om Tivoli (Magasinetkbh.dk). Arkitekten bag projekt er det amerikanske arkitektfirma Pei Cobb Freed & Partners. Da projektet blev lanceret tilbage i 2008, var det meningen, at Tivoli ville opbygge et projekt, der omhandlede en kæmpe glasarkade ud mod tre af de fire mure, der omkranser Tivoli (Politikken.dk, 2013 (a)). Tivoli håbede dengang på, at projektet allerede ville være sat i værk i år 2012. Dette skete dog ikke grundet finanskrisen, som også tvang Tivoli til at revurdere det omfattende byggeprojekt. 46

Den reviderede plan til projekt Tivoli Kanten omfatter en bugtende glasarkade ud mod Bernstorffsgade og Hovedbanegården, og skal opføres over to etaper (Ibid.). Første etape skal strække sig fra hjørnet af Vesterbrogade til Hotel Nimb. Mod Bernstorffsgade er projektet tiltænkt med en bugtende glasfacade, der skal skabe lethed ud imod byen. Ind mod selve Haven skal der være en stenfacade med mange terrasser og hængende haver, således at det stemmer overens med Tivolis nuværende stil. På toppen af den nye bygningen skal der være en tagterrasse med udsigt ud over byen og Haven, mens der inde i selve bygningen skal være restauranter, butikker og hotelværelse r (Copenhagen.dk). Ideen med Kanten er, at de nye faciliteter både kan bruges af gæster, der kommer inde fra Tivoli, men også af folk, som befinder sig på gaden. Detaljerne for anden etape er på nuværende tidspunkt sat på standby, dog er det beregnet, at de to etaper tilsammen udgør en tilbygning på 8.3000 kvadratmeter der vil komme til at koste et trecifret millionbeløb(tivoli.dk (d)). Nedenstående billeder viser en illustration af, hvordan projekt Tivoli Kanten er udtænkt. På billede 1 illustreres projekt Tivoli Kanten fra oven. Det tydeliggøres her, hvordan renoveringen kommer til at se ud fra Bernstorffsgade. Billede 2 viser hovedindgangen efter opførelse af projekt Tivoli Kanten. Billede 1: (Tivoli.dk (d)). 47

Billede 2: (Tivoli.dk (d)). Status på projekt Tivoli Kanten er, at Københavns Kommunes Miljø- og Teknikudvalg den 9. september 2013 nedstemte projektet. Projektet blev nedstemt med stemmerne syv imod og tre for at Tivoli Kanten skulle opføres (Subsite.kk.dk, 2013). Argumenterne fra Københavns Kommune var, at konceptet var for omfattende og massivt samt, at det ikke er i sammenhæng med Tivolis historie og udseende. Ydermere slog kritikerne ned på, at Tivoli skal respektere og fastholde stilen omkring hovedindgangen, som repræsenterer en vigtigt del af København blandt andet ved, at hovedindgangen er et at de meste fotograferede steder i København og er et vigtigt symbol på Tivolis betydning for København (Magasinetkbh.dk). Tivoli undersøger mulighederne for at komme videre med projektet og få det udformet således, at det kan blive gennemført (Tivoli.dk (i)). Der er dog uenighed blandt de forskellige partier angående det storstilede projekt til trods for, at de er enige om, at en renovering og at en ny bebyggelse af området er relevant (Politikken, 2013 (a)). Liberal Alliance er et af de partier, som er uforstående overfor den kritiske holdning til projekt Tivoli Kanten, da der før finanskrisen var bred opbakning til Tivoli kanten fra kommunens side, og gruppeformand for borgerrepræsentationen Lars Berg Dueholm (I) mener ikke, at ideen har ændret karakter siden (Politiken.dk, 2013 (b)). I denne forbindelse kan det nævnes, at Tivoli også selv var meget overrasket over afgørelsen og argumenterne imod projektet. Tivoli har løbende haft en dialog med Københavns Kommune, og de har undervejs ikke oplevet kritik af projektets æstetik på Bernstorffsgade, før afgørelsen faldt. Tivoli mener selv, at de i deres overvejelser angående æstetikken af Kanten har haft 48

Tivolis historie og værdier med (Politiken.dk, 2013 (a)). Derfor har Tivoli offentliggjort, at de har valgt at tage en tænkepause, hvor de vil tage argumenterne op til revision (Magasinetkbh.dk). 4.2 Redegørelse af spørgeskema Følgende afsnit beskriver resultatet af vores udarbejdede kvantitative spørgeskemaundersøgelse. Formålet med dette afsnit er, at skabe et billede af hvordan omverden opfatter Tivoli, samt hvilken forståelse der tillægges. Dette opnås ved de udvalgte ord og begreber, der er fremlagt i spørgeskemaet. 1. Regioner i Danmark Som ovenstående graf illustrerer, er der gennemgående 422 respondenter, som har besvaret spørgeskemaet. Grafen illustrerer yderligere, at hovedparten af respondenterne er bosat i Region Hovedstaden, bestående af 55,92 procent hvilket svarer til 236 respondenter. Herefter følger Region Sjælland med 23,70 procent og Region Midtjylland på 12,32 procent. De to regioner, hvor færrest 49

respondenter er bosat, er henholdsvis Region Syddanmark med 5,92 % og Region Nordjylland på 1,90 procent af stemmerne. Dette illustrerer, at spørgeskemaet er repræsentativt for alle regionerne i Danmark. Vi skal dog have in mente, at det ikke er repræsentativt for hele Danmarks sammensætning af befolkning, da der er en skæv fordeling i forhold til, hvor vores respondenter er bosat. 2. Køn Grafen ovenfor illustrerer fordelingen af køn blandt vores respondenter. Som det fremgår af ovenstående graf, er hovedparten af respondenterne kvinder med 63,42 procent, mens de mandlige respondenter udgør 36,58 procent af de samlede respondenter. 50

3. Aldersfordeling Denne graf illustrerer den primære aldersgruppe vores respondenter tilhører, som er alderen 17-24 år på 47,16 procent. Det vil sige at næsten halvdelen af vores respondenter tilhører denne kategori. Den næststørste aldersgruppe respondenterne lægger sig indenfor kategorien 25-30 år og udgør 20,35 procent, som svarer til, at næsten hver femte af respondenterne tilhørere denne aldersgruppe. Aldersgruppen 31-40, 41-50 og 50-60 fordeler sig meget ligeligt med 9,48, 9,72 og 9 procent af respondenterne. 60+ består blot af 2,84 procent af vores respondenter. Til trods for overvægt af respondenter i de yngre aldersgrupper, så er alle grupper repræsenteret, hvilket også vidner om, at alle respondentgrupperne kender til Tivoli, og Tivoli har en bred målgruppe. 51

4. Associationer til Tivoli Vi valgte at spørge respondenterne om hvilke tre nøgleord, de associerer Tivoli med. Hele 83,39 procent af alle respondenterne har valgt forlystelsespark som et af de nøgleord, som de forbinder Tivoli med. Efterfølgende kommer hygge og stemning med 69,81 procent, mens koncerter har en score på 46,23 procent. Familiested udgør 33,49 procent, og historie, traditioner og danske værdier dækker 21,23 procent. De resterende ord som Haven, enestående og unik, samt kulturelle oplevelser forbindes af respondenterne i langt mindre grad med Tivoli. Bemærkelsesværdigt er det dog, at kun 0,94 procent at respondenterne har svaret innovative, hvilket vil blive forklaret i analysen. 52

5. Tivolis vision Ovenstående graf illustrerer, om respondenterne opfatter Tivoli som et førende internationalt oplevelsesbrand, hvilket er Tivolis vision. Ved resultatet af denne måling svarede 69,45 procent af respondenterne ja, mens der var 30,55 procent, som svarede nej. 53

Kapitel 5 Analyse Følgende kapitel indeholder en analyse af Tivoli, der baseres på projektets udarbejdede kvalitative interviews, sat i forhold til vores teori om brandkultur og corporate branding. Herefter følger en omverdensanalyse, der bygger på både de kvalitative interviews samt en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse af den almene dansker. Vores kvalitative og kvantitative empiri vil blive sat i forhold til vores teori om omverdensmodellen. Afslutningsvis vil resultaterne af de to analyser blive sat i forhold til VKI-modellen. Dette gøres for at analysere de mulige kløfter, der opstår på baggrund af det skel, der er mellem Tivoli og omverdens opfattelse af Tivolis brand, som derudover også har haft indflydelse på nedstemningen af projekt Tivoli Kanten d. 9 september 2013 i Københavns Kommune. 5.1 Tivolianalyse I følgende afsnit analyseres Tivolis egen opfattelse af deres brand i forhold til brandkulturmodellen herunder det interne og eksterne fokus. Under det interne fokus belyses Tivolis værdier, vision, mission og code of conduct, mens det eksterne fokus beskriver Tivolis brand og betydningen af dette. Ydermere indeholder afsnittet en analyse af Tivolis brug af corporate branding, hvor betydningen af specifikke virkemidler forklares. Slutningsvis analyseres Tivolis argumentation for opførelsen af projekt Tivoli Kanten. Brandkultur Internt fokus For at belyse Tivolis interne fokus bestående af kerneværdier, vision og mission sættes Tivoli i følgende afsnit i forhold til brandkulturmodellen. Indledningsvis belyses Tivolis kerneværdier. Ifølge Tivoli er en af deres kerneværdier at have et åbent ansigt mod omverden (Bilag 1, Barsøe; 19:50). Dette bunder i, at Tivoli ønsker at favne om en bred gruppe af gæster i alle aldersgrupper samt turister fra alle verdens kontinenter. Derudover vægtes det højt af Tivoli, at de kan tilbyde noget for enhver smag, uanset hvilken samfundsklasse gæsten tilhører. Dorthe Barsøe, underdirektør for marketing i Tivoli forklarer, hvordan Tivoli rummer en stor diversitet, og benytter i den sammenhæng 54

Tivolis udbud af forskellige restauranter; [..] The Paul og Søpavillonen er et smukt billede på, at vi kan Michelin restaurant og madkurv, med kun to meter imellem (Bilag 1, Barsøe; 29:16). Dette underbygger også Tivolis egen opfattelse af sig selv som et oplevelsesbrand, der rummer alt (Bilag 1, Barsøe; 07:08). Ydermere mener Barsøe, at Tivoli formår at holde en balance mellem tradition og fornyelse (Bilag 1, Barsøe; 06:57). Denne balance kommer blandt andet til udtryk ved at Tivoli fastholder de grønne områder i haven med blomster, sø og græsområder, samtidig med at de ofte fornyer madoplevelserne, underholdningsprogrammet og forlystelserne (Bilag 2, Wonderful Copenhagen; 19:30). Ud fra Tivolis mange besøgende, jævnfør kapitel 4, opfatter Tivoli sig selv som værende en vigtig del af København som by. Barsøe beskriver Tivolis rolle således: Vi synes jo, at vi repræsenterer en mulighed for at skabe arbejdspladser og for at skabe vækst i København og tiltrække turister (Bilag 1, Barsøe; 11:36). Dog mener Tivoli ikke, at de får den optimale opbakning fra Københavns Kommune i forhold til det samfundsansvar, de tager (Bilag 1, Barsøe; 12:00), hvilket vil blive diskuteret senere i projektet. Det andet element som virksomheden har fokus på i forbindelse med det interne fokus er vision og mission. Tivoli belyser deres egen vision således: Vi vil være et førende internationalt oplevelsesbrand (Tivoli brochure; 6), dette understreger, at Tivoli er mere end blot en forlystelsespark, men derimod rummer mange forskellige former for oplevelser. Dette betyder også, at Tivoli har flere forskellige kulturelle oplevelser at tilbyde Havens gæster. Ydermere fremstår det af Tivolis vision, at Tivoli er et internationalt brand, som er kendt og omtalt også udenfor Danmark grundet Havens gamle historie (Kapitel 4). Herunder kan det nævnes, at Tivoli var inspirationskilde til Walt Disneys første forlystelsespark Disneyland i Paris, samt det faktum, at Tivoli er den anden ældste forlystelsespark i verden (Kapitel 4). Tivolis mission er inddelt i en overordnet mission, som er: Vi vil betage vores gæster, samt fem underpunkter, som beskriver den overordnede missions fremgangsmåde jævnføre kapitel 4. Disse fem underpunkter underbygger Tivolis vision om, at de gerne vil være et førende internationalt brand, ydermere understreger det Tivolis ønske om at være en innovativ virksomhed, der ønsker at skabe en balance mellem tradition og fornyelse, som Barsøe også før nævnt pointerer. Det sidste element under det interne fokus i brandkulturmodellen er virksomhedens code of conduct, der dækker over virksomhedens interne regler. Ydermere er det virksomhedens værdier, der er med 55

til at forme virksomhedens code of conduct. Tivoli er en virksomhed, som lever af at sælge services og oplevelser, og deres code of conduct bliver i den forbindelse nødt til at være stærkt og respekteret, da det bestemmer relationen til miljøet og omverden. Ifølge Barsøe er det yderst vigtigt, hvilken oplevelse Tivolis medarbejder giver gæsterne, dette er et internt element i virksomheden, som der bliver arbejdet meget med (Bilag 1, Barsøe; 51:27). Endvidere er netop service et punkt, som Tivoli hele tiden fornyer og forsøger at tage til et højere niveau end deres konkurrenter. Barsøe forklarer dette således: Vi indkoder i medarbejderne, at de skal overraske folk og være dem, der tager initiativet. I stedet for at gæsterne skal hive en medarbejder i ærmet og sige,; Vil du ikke tage et billede af os?, så går vi hen til folk og siger: Har I ikke lyst til, at jeg skal tage et billede af jer sammen? (Bilag 1, Barsøe; 52:08). For virksomheden Tivoli handler deres interne regler i virksomheden om at være på forkant og dermed overraske gæsterne på en positiv måde. Tivolis hovedfokus på service under code of conduct belyser, at Tivoli har et helt særligt fokus på gæsternes oplevelse. Dette underbygges af Tivolis strategiudvikling for år 2014-2016. De vil ved hjælp af Costumer Experience Managenement 1 tankegangen forsøge at forhøje deres serviceniveau og gæstetilfredshed, som skal være med til at styrke deres brand yderligere (Klauslund.dk) Eksternt fokus Det eksterne fokus forholder sig til Tivolis ageren udadtil og berører interessenterne ved hjælp af kommunikation og reklame. Den eksterne forankring vedrører omverdens interaktion med virksomheden, som udtrykker sig gennem branding (Kapitel 3). Tivoli har et stærkt brand, der med tiden har vundet genkendelse og udbredelse gennem virksomhedens lange historie og velfungerende markedsføring. Barsøe forklarer ligeledes, at marketingsafdelingen udgør en yderst vigtigt afdeling hos Tivoli, og at markedsføring vægtes højt (Bilag 1, Barsøe; 31:20). Ifølge Kellers teori gør en virksomhed med velfungerende branding brug af nogle specifikke virkemidler, som skal gøre brandet genkendeligt, og via symbolikken skabe de 1 At skabe vækst og indtjening gennem differentierede kundeoplevelser 56

ønskede associationer hos kunderne. Blandt disse virkemidler kan nævnes Tivolis velkendte logo, der via guldskriften symboliserer noget ekstraordinært og eksklusivt. Ydermere gør Tivoli brug af nogle bestemte symboler, som går igen i deres markedsføring på tværs af produkter og arrangementer. Barsøe forklarer, at den røde kontrollør har været et klassisk symbol, som Tivoli har bevaret og genbrugt årene igennem (Bilag 1, Barsøe; 26:32). Derudover gør Tivoli brug af harlekintern som i øvrigt ses i projektets sidehoved, og Barsøe beskriver ternenes rolle således: Det er i virkeligheden det, som er et forsøg på en rød tråd igennem vores forskellige kampagner (Bilag 1, Barsøe; 27:10). Tivoli benytter også symbolikken under deres corporate branding, som blandt andet betyder, at virksomhed sjældent kun gør brug af et symbol i deres brand, men derimod benytter en konstellation af symboler. Det understøttes ydermere af teorien om corporate branding, at symboler har den bedste effekt, hvis de indgår i betydningssystemer med flere symboler (Kapitel 3). De mange symboler bevirker, at Tivoli bliver vurderet til mere end bare at være en forlystelsespark. Dette betyder, at gæsterne opfatter Tivoli til at rumme, alt det som symbolerne indkapsler. Dette understøttes af teorien om symbolik indenfor corporate branding, da Tivolis gæster ikke blot køber entre til Haven for at prøve forlystelser, men for at opleve alt det andet som Tivoli også rummer. Gæsten tillægger altså Tivolis symbolik, en merbetydning som, ifølge Tivoli, sidestilles med nøgleord som: ligestilling, venlighed, imødekommenhed, æstetik (Årsrapporten Tivoli; 2012). Barsøe forklarer, hvordan Tivoli formår at indoperere alle disse elementer i deres brand ud fra deres code of conduct princip om at være på forkant, samt at Tivoli ikke blot er én ting, men symboliserer mange forskellige oplevelser: I Tivoli er der to tredjedele, der ikke bruger forlystelserne. Men hvad gør de så? De gør i virkeligheden alt muligt andet. Rigtig mange kommer til vores Fredagsrock, klassiske koncerter, går til forestillinger i vores sale, shows, musicals (Bilag 1, Barsøe; 03:20). På denne måde formår Tivoli via deres brandsymbolik at skabe sammenhæng mellem Havens egenskaber og stil samt gæsternes følelser og holdninger (Kapitel 3). Tivoli forsøger også at skabe tilhørsforhold og følelser hos gæsten, der sammen med andre faktorer vil forstærke effekten af, at gæsten kommer igen, og som derved vil blive opfattet som vellykket branding (Kapitel 3). Desuden vil Tivoli, ifølge brand teorien jævnfør kapitel 3, forsøge at positionere sig på markedet og skille sig ud af mængden af virksomheder med samme formål, for på den måde at blive husket og valgt igen. 57

Tivoli forsøger at integrere brandværdier hos gæsterne ved at fastfryse deres værdier via en ensartede og genkendelige approach (Bilag 1, Barsøe; 34:00). Denne approach er indkapslet i Tivolis mission: Vi vil betage vores gæster, og skal sikre et særdeles højt serviceniveau i hele Haven uafhængigt af alle andre faktorer. Dette bevirker ifølge teorien jævnfør kapitel 3, at Tivolis brand fremstår som tillidsvækkende, og virksomheden bliver på denne måde husket for noget mere end blot nogle få produkter eller en virksomhed blandt mange indenfor oplevelsesbranchen. Derudover bevirker, at det skabte tillidsbånd til brandværdierne bliver lagret i gæstens hukommelse. Dette bevirker, at gæsten spreder budskabet om Tivoli via mouth to mouth princippet, samt at gæsten fremover vil overveje at benytte Tivoli frem for en konkurrent ved en ønsket lejlighed (Kapitel 3). Tillidsbåndet bliver forstærket ved jo flere positive oplevelser, gæsten forbinder med brandet Tivoli. Dette betyder også, at Tivoli gerne vil have deres gæster til at besøge Haven, eller en af deres services under brandet, ofte. Dette imødekommes via de billige former for årskort til Haven, som også giver adgang til en række oplevelser såsom: Sæson i Tivoli, herunder jul og Halloween, samt en række optrædener og koncerter, som for eksempel Tivolis Fredagsrock. Denne smarte markedsføringsstrategi styrker ikke blot Tivolis brand, men øger også gæsternes overordnede tilfredshed med Tivoli, da de på denne måde føler, at de via mange besøg får meget ud af den relativt lille omkostning ved et årskort. Tivoli er en virksomhed med mange forskellige produkter og oplevelser, hvilket betyder, at deres brand spænder over et bredt spektrum. Corporate branding er dybt forankret i Tivoli, som ifølge Sandstrøm jævnfør kapitel 3 om corporate branding, skaber en velfungerende præference for udvikling via en dynamisk brandkultur. Tivolis brug af corporate branding ønsker at blive forankret i gæsternes hukommelse. På denne måde bliver brandet ikke begrænset af en vis levealder, men vil bestå på sigt (Kapitel 3). Dette kommer blandt andet til udtryk via arrangementer, som er blevet en fast del af mange danskers traditioner såsom Jul i Tivoli. Tivoli har formået at skabe et helt unikt miljø i Haven gennem juleudsmykningen, de tusindvis af glødepærer og danske juletraditioner, som blandt andet har bevirket, at besøgstallet de seneste år er steget samt det faktum, at Tivoli udvider Jul i Tivoli til også at have åbent juleaften i år 2014. Barsøe beretter følgende: [..] nu kan man komme i Tivoli juleaften. Vi åbner klokken 10 og lukker klokken 17, og lur mig, om de ikke kommer væltende (Bilag 1, Barsøe; 18:35). Ydermere forklarer Barsøe, at Tivoli med det faktum ønsker at henvende sig til den befolkningsgruppe, som ønsker at skabe nye traditioner juleaften samt dem, som ikke fejrer jul. Dette tiltag falder i forlængelse af, at Tivoli forrige år begyndte at holde åbent 58

Nytårsaften, hvilket har været en kæmpe succes trods kritiske forudantagelser også internt i Tivoli (Bilag 1, Barsøe; 18:07). Ud fra Tivolis CSR-rapport, kan det ydermere aflæses, at gæsternes tilfredshed med Jul i Tivoli er steget de sidste tre år (Årsrapport, 2013:12). De to ovenstående eksempler viser tydelig brug af corporate branding, da ledelsen forsøger at inspirere til en kreativ måde at tænke på, og derved holder brandet levende for alle former for besøgende (Kapitel 3). Ydermere tager Tivoli højde for havens mangfoldighed via corporate branding, som under Jul i Tivoli også kommer til udtryk gennem Tivolis mange forskellige temaer. Jævnfør kapitel 3 om corporate branding, tager Tivoli dermed højde for, at gæsternes fortolkninger er forskellige afhængig af hvem, der oplever omgivelserne. Tivolis brand kommer eksternt til udtryk via kommunikation og markedsføring, som dækker over en kommunikativ relation med fokus på virksomheden. En del af Tivolis markedsføring kommer til udtryk gennem skjult branding, som påvirker indirekte. Et eksempel på skjult branding er Tivolis PR under udsendelserne Go morgen Danmark og Go aften Danmark, som optages i Haven. Barsøe beskriver samarbejdet således: Go morgen- og Go aften Danmark er her hver eneste dag folk tænker nærmest ikke over det, det næsten guld værd [...], så popper vi op på lystavlen (Bilag 1, Barsøe; 24:00). Dette understøtter Tivolis store mængde af PR-omtale, som blandt andet bevirker, at der er en masse danskere, som ikke er bosat i København, får lyst til at besøge Tivoli (Bilag 2, Wonderful Copenhagen; 56:17). Indenfor skjult branding er det en oplagt mulighed for Tivoli, at forbinde de interne værdier via de eksterne virkemidler. Så selvfølgelig betyder branding rigtig, rigtig meget, men vi er også født med meget. Vi får rigtig meget omtale. Bagsiden af den medalje kan man så sige, at når noget går galt, når vi gør noget, som folk ikke kan lide, så bliver reaktionerne også dobbelt så stærke (Bilag 1, Barsøe; 24:00). Når virksomheden brander alle sine produkter med et fælles navn, kan der være tale om brug af corporate branding (Kapitel 3). Det er herunder interessant at se på, hvordan virksomheden fremfører de forskellige produktbrands, og hvordan de forholder sig til hinanden (Kapitel 3). Tivolis mange forskellige produkter er inddelt i grupper under kategorier. Dog har de fleste produkter det tilfælles, at de er brandet under Tivolis navn. På denne måde forstærkes produktets effekt, da værdierne bag brandet Tivoli tillægges produktet. Et eksempel på overførsel af Tivolis værdier ses ved Tivoli Hotellet, som tiltrækker mange gæster grundet navnet, også selvom hotellet ikke er placeret tæt på Haven eller ejes af Tivoli. Wonderful Copenhagen forklarer samarbejdet som følgende: Tivoli har 59

været inde over, fordi Arp Hansen gerne vil udnytte Tivolis stærke brand til at få flere gæster (Bilag 2, Wonderful Copenhagen; 27:43). Ovenstående citat viser, at Tivolis brand er stærkt og eftertragtet af mange virksomheder, som ønsker at indgå i et samarbejde. Dog er det vigtigt for Tivoli, at de ikke overspiller deres brand og lægger navn til for meget. Wonderful Copenhagen påpeger i denne forbindelse: Tivoli skal også passe på, at man ikke tror, bare fordi Tivoli er med i det, handler det om Tivoli, og de så spreder sig for langt ud fra deres brand (Bilag 2, Wonderful Copenhagen; 28:49). Tivoli ønsker at udvikle sig som virksomhed og dermed også udvide genstandsfeltet for hvad deres brand dækker over til at indeholde udviklingsprojekter såsom projekt Tivoli Kanten (Kapitel 4). Som det har fremgået tidligere, har Tivoli intentioner om fornyelse og udvikling. Tivoli Kantens hovedformål er, at gøre Tivoli til en helårsattraktion samt at renovere facaden mod Bernstorffsgade (Kapitel 4). Barsøe argumenter for projektets nødvendighed: Vi en gammel have[..], som skal lappes på, og vi tænker hele tiden over, hvor er det næste sted, vi skal gøre noget. Hvor har vi faktiske muligheder, og hvor trænger der til at blive gjort noget, og Kanten er sådan et projekt (Bilag 1, Barsøe; 35:37). Ifølge Tivoli passer projekt Tivoli Kanten og de dertilhørende forandringer af Tivoli ind i Tivolis nuværende brand og strategi for corporate branding. Barsøe forklarer Tivoli Kantens rolle således: Der er intet i Kant projektet som ikke kan rummes af det, vi står for, og det vi gør. Det er fuldstændig en line med hvad vi ellers gør (Bilag 1, Barsøe; 47:23). Projekt Tivoli Kanten er i overensstemmelse med Tivolis nuværende mission og vision om at udvikle Tivolis brand indenfor nye forretningsområder og at være et førende internationalt oplevelsesbrand (Tivoli brochure; 7). Tivoli ønsker at skabe vækst og være innovative ved at opføre et nyt moderne projekt, samtidig med at symbolikken og associationerne fra brandet Tivoli overføres til Tivoli Kanten. Barsøe påpeger, at Tivoli skal være gode til at holde fast i traditioner, men samtidig også være innovative, og skal kunne rumme begge elementer i deres brand (Bilag 1, Barsøe: 55;55). 5.1.1 Delkonklusion Ud fra ovenstående analyse af det interne fokus kan det konkluderes, at Tivolis brand ifølge virksomheden selv kan rumme det meste, herindunder Tivoli Kanten. Derudover kan det fastslås, at Tivoli ønsker at være en innovativ virksomhed og ydermere et førende internationalt oplevelsesbrand. 60

Yderligere kan det konkluderes, at Tivoli anser en vigtighed i, at skabe en balance mellem tradition og fornyelse. Endvidere fokusere Tivoli på at fastholde deres anerkendte brand. Yderligere kan det konkluderes, at Tivoli mener, at den oplevelse medarbejderne giver gæsterne, er en væsentlig del af Tivolis brand og approach til omverden. Ud fra det eksterne fokus kan det konkluderes, at Tivoli er et stærkt brand, der med tiden har opnået genkendelse, og igennem virksomhedens lange historie har formået at skabe et bredt kundesegment. Tivoli benytter forskellige virkemidler for at skabe denne genkendelighed hos deres gæster. Herindunder kan konkluderes, at Tivoli fastholder de genkendelige symboler for at skabe en rød tråd i deres brand, og på den måde skaber Tivoli associationer hos deres gæster. Tivoli formår ifø lge teorien, om corporate branding, at skille sig ud af andre forlystelsesparker og via deres 100 år gamle historie, formår Tivoli yderligere, at skabe genkendelse, traditionelle og følelsesmæssige tilhørsforhold til gæsten for eksempel via Jul i Tivoli. Ovenstående analyse giver et billede af, at Tivoli er en virksomhed, som lever af deres brand og af den genkendelighed og følelsesmæssige approach, de har formået at skabe. Ydermere kan der i forhold til teorien om branding konkluderes, at Tivoli formår at udleve og drive deres virksomhed efter deres vision og mission. 5.2 Omverdensanalyse I forlængelse af ovenstående analyse af Tivolis egen opfattelse af deres brand og deres argumenter for opførelsen af projekt Tivoli Kanten, er det relevant at undersøge omverdens opfattelse af Tivoli samt holdningen til opførelsen af projekt Tivoli Kanten. Derfor vil følgende afsnit analysere samspillet mellem de vigtigste aspekter indenfor Tivolis nær- og fjernmiljø. Der tages udgangspunkt i omverdensmodellen jævnfør kapitel 3. Ydermere vil afsnittet undersøge nærmiljøets opfattelse af Tivoli herunder Havens gæster. Dette vil gøres ud fra spørgeskemaundersøgelsen, som giver et billede af den almene danskers associationer i forbindelse med Tivolis brand (Kapitel 3). Derudover analyseres fjernmiljøets opfattelse af Tivoli bestående af kultur, interesseorganisationer og politisk lovgivning. Til sidst vil fjernmiljøets opfattelse af Tivoli Kanten blive analyseret med udgangspunkt i vores interviews med politikerne og en repræsentant fra Wonderful Copenhagen. 61

Model: Vores omverdensmodel Tivolis nærmiljø Tivolis succes er afhængig af samspillet med omverden samt påvirkningen af denne, som kan analyseres ud fra omverdensmodellen jævnfør kapitel 3. Teoretisk set er nærmiljøet det mest påvirkelige i forhold til en virksomhed, men på grund af Tivolis besøgstal på omkring 4 millioner gæster årligt (Kapitel 4), der består af en bred målgruppe, er den gensidige påvirkning mellem Tivoli og den enkelte gæst næsten ikke eksisterende (Bilag 1, Barsøe; 54:05). Dette understreger Barsøe yderligere, da hun konstaterer, at Havens gæster ikke har indflydelse på Tivolis beslutningstagen i forhold til udvikling af nye projekter (Bilag 1, Barsøe; 01:16). Keller understreger vigtigheden af, at virksomheden har kendskab til gæsternes associationer til deres brand (Kapitel 3). I forlængelse af dette har vi valgt at inddrage vores kvantitativt producerede data, for at fremstille et billede af gæsternes associationer til Tivolis brand (Bilag 5). Det kvantitative datamateriale belyser omverdens mest forbundne associationer med Tivoli (Bilag 5). Derudover fremgår det af graferne 1, 2 og 3 i bilag 5, at Tivoli med deres branding og historiske fundament til dels formår at opfylde deres koncept om at være for alle Dette er set i lyset af den fordeling 62