L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune
God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles og holdes ved lige God ledelse er afgørende for, at arbejdspladserne kan skabe resultater, at der er et godt arbejdsmiljø og god trivsel. God ledelse er afgørende for, om vi kan tiltrække og fastholde medarbejdere. Der er mange gode grunde til, at vi skal sikre god ledelse på kommunens arbejdspladser, vi kan ikke vælge at lade være. I Lyngby-Taarbæk Kommune udøver vi anerkendende ledelse. Det gør vi, fordi ledelse indebærer at have magt og indflydelse på andre menneskers arbejdsliv, og det skal forvaltes med ordentlighed. Anerkendende ledelse er en tilgang til ledelse, som fremmer ordentlighed i relationerne, så medarbejdernes ressourcer sættes bedst muligt i spil, og de oplever sig respekterede og ligeværdige. Ledelsesgrundlaget er en ramme eller en rettesnor for, hvad god ledelse er, men ikke en manual med facit på enhver ledelsesmæssig udfordring. Ledelsesgrundlaget er vores fælles sprog om ledelse i Lyngby-Taarbæk Kommune, der gør os i stand til at beskrive en fælles holdning til god ledelse. Ledelsesgrundlaget tydeliggør forventninger til ledere. Det giver medarbejdere forståelse for, hvilken ledelse de kan forvente. Ledelsesgrundlaget skal understøtte oplevelsen af at være en del af helheden Lyngby-Taarbæk Kommune. Vi er én arbejdsplads og derfor udøver vi ledelse på et fælles grundlag. Ledelsesgrundlaget beskriver både hvad ledelsesopgaven består i, og hvordan ledelse udøves på en god måde. Den gode ledelsesadfærd er beskrevet gennem ledelsesopgaverne hvad gør lederen, når hun udøver god ledelse. Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles og holdes ved lige, derfor følges ledelsesgrundlaget op af et aktivitetsprogram med lederudviklingsaktiviteter. Med dette ledelsesgrundlag vil vi vedligeholde og udvikle god ledelse i Lyngby-Taarbæk Kommune. Direktionen Maj 2010
L Y N G B Y - T A A R B Æ K K O M M U N E Ledelsesgrundlaget Ledelsesopgaven i en politisk styret offentlig virksomhed stiller særlige krav til ledere. På den ene side skal de agere med lydhørhed og loyalitet på skiftende politiske dagsordener. På den anden side er de ledere af en virksomhed, der skal producere serviceydelser, som er fastlagt af lokale politiske beslutninger og national lovgivning, og som er underlagt en budgetmæssig ramme, der skal overholdes. Dertil kommer, at de offentlige ledere mødes af forskellige forventninger og krav fra brugerne og borgerne, som ikke altid er i overensstemmelse med de politiske beslutninger eller lovgivningen. Ledelsesgrundlaget er ikke en præcis manual for lederne, men det skal være en hjælp, en guideline, til at håndtere den komplekse ledelsesopgave. På næste side er ledelsesgrundlaget i Lyngby-Taarbæk Kommune forsøgt illustreret i en enkel model. Den centrale udfordring for de offentlige ledere er at bevare overblikket i dette krydspres Som offentlig leder er man ikke bare leder for egen afgrænsede enhed, man er medlem af et større fællesskab. Lederen skal også vise interesse for kommunens samlede udvikling og tage et medansvar for helheden, hvor det er naturligt eller påkrævet. Lederne skal tænke på tværs af sektorerne for at sikre den bedste service for borgerne og brugerne. Offentlige ledere agerer i et komplekst ledelsesrum. Den centrale udfordring for de offentlige ledere er at bevare overblikket i dette krydspres, således at de kan håndtere de mange, indimellem modsatrettede, krav og få det hele til at gå op. De offentlige ledere skal på den ene side agere situationsbestemt i den politisk styrede organisation, på den anden side skal de bevare det langsigtede strategiske perspektiv i ledelsesopgaven. 1
Figur 1: Model af ledelsesgrundlaget Helhedsledelse Lederskab Kommunikation Faglig Personale Styring Strategisk Ledelse ledelse ledelse ledelse af relationer Administrativ Ledelse Anerkendelse Der er to grundlæggende værdier: helhedsledelse og anerkendende ledelse. 2
L Y N G B Y - T A A R B Æ K K O M M U N E Helhedsledelse Det betyder, at lederen ikke bare har et ansvar for eget ledelsesrum, men også har et medansvar for helheden Lyngby-Taarbæk Kommune. Lederen skal interessere sig bredt for kommunens udvikling og udfordringer. Lederen skal deltage i arbejdet med tværgående udfordringer og projekter. Lederen skal tænke på tværs af sektorer for at udvikle opgaveløsningen og sikre den bedste service overfor borgere og brugere. Ledelse er ikke bare en individuel opgave. Ledelse er også at være aktiv i et ledelsesteam. Det er ikke sikkert, at den enkelte leder kan løfte alle opgaverne lige godt, men teamet kan være sammensat således, at alle ledelsesopgaverne kan løftes i teamet. Ledelse er både en individuel opgave og teamwork. Lederen skal tænke på tværs af sektorer for at udvikle opgaveløsningen, for at sikre den bedste service for borgere og brugere 3
Anerkendende ledelse Vi ønsker selvstændige, kreative og ansvarlige medarbejdere, og det fordrer en dialogorienteret og åben ledelsesstil Ledelse er et fag, hvor lederne i høj grad bruger sin personlighed, og udøvelsen af ledelse griber ind i andres personlige sfærer. Ledere er udstyret med formelle magtbeføjelser der gør, at de har indflydelse på andre menneskers arbejdsliv. Lederne skal være sig magten bevidst, de skal bruge den, og de skal gøre det med ordentlighed og en vis nænsomhed. En tilgang til ledelse, som balancerer magten og fremmer ordentlighed i relationerne, så medarbejderne yder sit bedste, og oplever sig respekterede og ligeværdige, er anerkendende ledelse. Vi ønsker selvstændige, kreative og ansvarlige medarbejdere, og det fordrer en dialogorienteret og åben ledelsesstil. Tilsvarende er det ansvarlige medarbejdere, der gør anerkendende ledelse mulig. Begrebet anerkendelse knytter an til måden vi er sammen om at løse opgaverne på, men anerkendende ledelse er mere end en teknik. Det er en etik et værdibaseret grundlag at udøve sin lederrolle på. Vi tolker begrebet anerkendelse som at blive set, hørt og forstået på sine egne præmisser. Helt centralt i anerkendelse er refleksionen. Det er afgørende, at lederne er refleksive omkring måden vi løser opgaverne på, om medarbejdernes ageren og attitude, egen ageren og effekt af det. Det har vi foldet ud overfor. 4
L Y N G B Y - T A A R B Æ K K O M M U N E Anerkendende ledelse er karakteriseret ved: Hvordan agerer lederen, når hun udøver anerkendende ledelse: > Lederen gør sig umage for at se, høre og forstå medarbejderne og deres bevæggrunde. > Lederen møder medarbejderne med det udgangspunkt, at de gør det, der er meningsfuldt for dem og at de gør sig umage. > Lederen deler overvejelser om sine beslutninger med medarbejderne. > Lederen er tydelig omkring, hvornår hun deler sit magtrum med medarbejderne. > Lederen er bevidst om, at hun har ansvaret for at tilrettelægge eller iscenesætte den gode dialog og den veltilrettelagte proces. Hvilke kompetencer og egenskaber hos lederen fremmer mulighederne for at udøve anerkendende ledelse: > Evnen til at lytte til andre er en helt grundlæggende forudsætning. > Refleksion hele tiden at være refleksiv på andres og egen ageren ift. effekten af det, på opgaverne. > Tillidsfuld det er lettere at udøve anerkendende ledelse, hvis man som udgangspunkt tror på at medarbejderne vil og gør deres bedste. > En god selvindsigt og evne til at reflektere på sin egen praksis. Lederen skal kunne stille sig ved siden af sig selv og betragte det hun gør og vurdere effekten af det. > Et mod til at give slip på egne meninger og værdier for en stund for at kunne sætte sig i den andens sted. Lederen skal kunne stille sig ved siden af sig selv og betragte det hun gør og vurdere effekten af det > Empati lederen skal kunne sætte sig i en andens sted og formå at fornemme den anden kunne drage omsorg og være nænsom, når det er påkrævet. > Styrken til at kunne gennemføre sine beslutninger, men også styrken til at kunne skifte standpunkt. 5
Ledelsesopgaverne Administrativ ledelse handler om styring, planlægning, arbejdstilrettelæggelse, økonomi og effektive arbejdsrutiner Ledelse er kommunikation Helt grundlæggende handler ledelse om kommunikation. Det vigtigste og i virkeligheden eneste virksomme redskab for lederen er at kunne kommunikere klart, præcist, målrettet og anerkendende, således at mål og retning bliver tydelige for alle. Ledelse er at skabe de kommunikative processer, hvor idéer fødes og prøves, hvor meninger mødes og koordineres, og hvor retningen bliver klar for alle. Vi har valgt at opdele ledelsesopgaven i 2 tværgående aspekter og 5 hoveddiscipliner. Det er en teoretisk opdeling, for i praksis hænger ledelsesopgaverne uløseligt sammen. Næsten i enhver ledelsessituation vil der være elementer af flere forskellige discipliner, ligesom der vil være elementer af både administrativ ledelse og lederskab. Lederskab I de senere år har der været meget mere fokus på lederskabet i ledelsestænkningen. Lederskab handler om at skabe visioner og sætte retning på udviklingen, og om at skabe resultater, sætte sig høje faglige mål og finde vejen, så de kan realiseres. Lederskab handler om at skabe en faglig kompetent, målsøgende og resultatskabende organisation. Det sker ved at skabe engagement og motivation for at skabe resultater sammen. Det handler om at skabe rammer, hvor medarbejderne trives og udvikler sig, så de yder det bedste for at nå resultater. De to tværgående aspekter er: Lederskab og administrativ ledelse. 6
L Y N G B Y - T A A R B Æ K K O M M U N E Administrativ ledelse God administrativ ledelse handler om at skabe et solidt fundament for opgaveløsningen. Det drejer sig om styring, planlægning, arbejdstilrettelæggelse, økonomi og effektive arbejdsrutiner. Det handler om at tilvejebringe det økonomiske og styringsmæssige grundlag for opgaveløsningen. Den dygtige administrative leder sikrer at der er klare procedurer, retningslinier og regler, som grundlaget for en effektiv arbejdstilrettelæggelse. Det er vigtigt at have styr på den administrative del af ledelsesopgaverne. Er der grundlæggende ikke styr på og ro over arbejdstilrettelæggelsen og økonomien, vil arbejdspladsen let kunne blive præget af uro og usikkerhed, som godt lederskab ikke vil kunne rette op på. Men det er ikke nok at være en god administrativ leder, hvis medarbejderne ikke er engageret i sit arbejde, ikke kan samarbejde, eller ikke har den rette attitude overfor opgaver og kunder. De to aspekter af ledelsesopgaven er lige vigtige og nødvendige for at have en helstøbt ledelse, og er hinandens forudsætninger. Hoveddiscipliner i ledelse Vi har valgt at beskrive ledelsesopgaverne i 5 hoveddiscipliner, som i praksis lapper ind over hinanden: Vi finder, at disse 5 hoveddiscipliner dækker ledernes opgaver. Ikke alle ledere løfter alle de beskrevne opgaver lige meget. Teamlederen har meget personaleledelse, mens den strategiske ledelse fylder mindre, hvorimod den strategiske ledelse fylder meget mere hos afdelingschefen. På de næste sider har vi beskrevet hvad forventningerne til lederne er indenfor hoveddisciplinerne. Faglig ledelse Personaleledelse Styring Strategisk ledelse Ledelse af relationer 7
Faglig ledelse Du er ikke faglig ekspert på detaljen, men du er ekspert på det faglige overblik Faglig ledelse handler om de grundlæggende forudsætninger for, at medarbejderne kan løse kommunens kerneopgaver. Det faglige ledelsesansvar retter sig mod den faglige kvalitet i de opgaver, der løses og de ydelser der leveres, hvad enten det er overfor borgere, erhvervsliv eller interne kunder. Faglig ledelse skal skabe betingelser for, at Lyngby-Taarbæk Kommune fremstår som en professionel virksomhed, hvor opgaveløsningen er højt kvalificeret og baseret på et solidt og opdateret fagligt grundlag. 8
L Y N G B Y - T A A R B Æ K K O M M U N E Pejlemærker for faglig ledelse Vi er til for brugerne og borgerne Udgangspunktet for din faglige ledelse er at give en lovlig, god og fleksibel service til borgere og erhvervsliv, og du arbejder for at dette er attituden hos alle medarbejdere. Fra politik til praksis Du har et indgående kendskab til de forventninger politikere, borgere og interne kunder har til ydelserne. Du formår at omsætte politiske beslutninger til faglige indsatser og prioriteringer. Nyeste viden Du følger med i den faglige udvikling på dit ansvarsområde. Du holder dig ajour med ny viden, ny lovgivning, nye metoder og forskning på dit område og du formidler den viden, så medarbejderne kan omsætte det i ny og bedre praksis. Du er tydelig i egne faglige holdninger. Prioriterer Du bruger fagligheden til at understøtte de overordnede prioriteringer, og du formår at støtte de enkelte medarbejdere i deres faglige prioriteringer. Det gode faglige miljø Du tager ansvar for, at der er et fagligt miljø med mulighed for dialog, feedback, vejledning, supervision, efteruddannelse m.v. Du tager ansvar for medarbejdernes mulighed for faglig udvikling. Helhed Du tager ansvar for, at borgerne og brugerne oplever helhed i ydelserne. Du sikrer, at opgaverne bliver løst i et fagligt helhedsperspektiv, f.eks. ved at etablere samarbejde på tværs af sektorer, forvaltninger, kommuner, regionen og andre eksterne samarbejdsparter. 9
Personaleledelse Det handler om mennesker ledelse er at skabe resultater gennem andre Personaleledelse handler om, hvordan man skaber resultater ved at få medarbejderne til at yde sit bedste, udvikle sig og trives i jobbet. 10
L Y N G B Y - T A A R B Æ K K O M M U N E Pejlemærker for personaleledelse Dialog og anerkendelse Du udøver anerkendende ledelse, og leder i dialog med medarbejderne, fordi deres ideer og viden er vigtig for opgaveløsningen. Dialogen er baseret på gensidig tillid og respekt og du er ansvarlig for at skabe det tillidsfulde rum. Du kommunikerer krav og forventninger klart og rettidigt. Du giver direkte og konkret feedback. Empati Du har en god forståelse for mennesker og kan sætte dig ind i andres perspektiv. Du motiverer, drager omsorg og tager et medansvar for, at jobbet er meningsfuldt og tilpas udfordrende for medarbejderen. Arbejdsmiljø Du er opmærksom på den enkelte og gruppens trivsel og arbejdsmiljø. Du forebygger belastningsproblemer og stress, fordi du er opmærksom på forholdet mellem arbejdets omfang, art og den enkelte medarbejders kapacitet. Delegation og involvering Du delegerer opgaverne således, at der er balance mellem medarbejdernes kompetencer, kapacitet, interesser og opgaver. Du sikrer, at medarbejderne kan bruge sine kompetencer optimalt. Du har god fornemmelse for, hvor meget den enkelte skal udfordres for hele tiden at være i udvikling og trives med det. Konflikter Du tager hånd om konflikter. Du understøtter såvel individets som gruppens evne til at undgå og håndtere konflikter. Kompetenceudvikling Du sikrer, at medarbejdernes faglighed anvendes optimalt ved løbende at være i dialog om deres kvalifikationer og opgaveløsningen. Du skaber mulighed for kompetenceudvikling, med fokus på balancen mellem organisationens behov for udvikling og medarbejderens ønsker og behov. Gruppe og helhed Du understøtter udvikling af samarbejde, kommunikation, teamdannelse, fællesskabsfølelse, gensidig interesse og helhedssyn i arbejdsgruppen. Du bidrager til, at medarbejderne opfatter sig som en del af et organisatorisk fællesskab, også ud over egen sektor og forvaltning. Du understøtter medarbejdernes deltagelse i tværgående projekter. 11
Styring Styr på styringen Styring handler primært om lederen som manager: at styre den faglige kvalitet og økonomien, samt organisering af opgaveløsningen. Det handler også om organisationsudvikling at sikre den mest effektive tilrettelæggelse af opgaveløsningen. 12
L Y N G B Y - T A A R B Æ K K O M M U N E Pejlemærker for styring Målstyring og faglighed Du formidler og omsætter de politiske beslutninger, så medarbejderne kan gå efter dem i deres praksis. Du følger op på om målene nås. Du sikrer, at ny lovgivning implementeres hurtigt og effektivt. Prioritering og planlægning Du hjælper dine medarbejdere med at prioritere opgaver og ressourcer, og støtter dem i en hensigtsmæssig planlægning af opgaverne. Økonomistyring Du sikrer, at de økonomiske rammer overholdes og at der udvises rettidig omhu i tilfælde af afvigelser. Du lægger økonomiske udfordringer åbent op. Du sikrer dig, at dine medarbejdere kender de administrative procedurer og overholder tidsfrister. Effektiv organisering Du skaber en effektiv arbejdstilrettelæggelse og opgaveløsning. Du sikrer, at der er velbeskrevne arbejdsrutiner, procedurer og teknikker, og at de bruges. Du understøtter implementering af nye systemer og rutiner i den daglige drift, og du går selv foran med et godt eksempel. Du er lydhør overfor medarbejdernes idéer til opgavevaretagelse og arbejdsorganisering og sætter de gode idéer i spil. Opfølgning Du følger op på faglige mål og økonomien, og bruger de vedtagne controlling- og evalueringsprocedurer. 13
Strategisk ledelse Fremtiden kommer ikke bag på dig Strategisk ledelse retter sig mod langsigtede mål og prioritering af opgaver og indsatser. 14
L Y N G B Y - T A A R B Æ K K O M M U N E Pejlemærker for strategisk ledelse Innovation Du er innovativ og går i spidsen for at udvikle organisationen, dens ydelser og dens måde at arbejde på. Du er ikke bange for at gå nye veje og afprøve nye idéer, og sætte ny forskning og idéer i spil. Du sætter scenen for at medarbejderne kan bruge sin kreativitet og idérigdom til at udvikle ydelser, service og arbejdstilrettelæggelse. Proaktiv på fremtiden Du følger med i verden omkring dig i og udenfor Lyngby-Taarbæk Kommune. Du er visionær og kan læse udviklingstrenden, både på dit eget område og for kommunen som helhed, og du bringer din organisation på forkant med fremtiden. Du skaber mål og retning på den lange bane. Fra visioner til praksis Du konkretiserer politiske holdninger, beslutninger og fremtidens trends, så medarbejderne kan omsætte det til ændret praksis. Du tager initiativ til afklaring af mål og strategier. Du sikrer, at der er sammenhæng mellem mål, planlægning, handling og resultat. Helhedsperspektiv Du tænker og handler i et helhedsperspektiv på tværs af fag og organisation. Du engagerer dig i den langsigtede udvikling af Lyngby-Taarbæk Kommune, og er med i en stadig udvikling af kommunens grundlæggende visioner og mål. Du engagerer dig både lokalt og i tværgående ledelsessamarbejde. Du drøfter åbent prioriteringer mellem forvaltningsspecifikke og tværgående projekter. Organisationsudvikling Du formår i tide at omstille og udvikle din organisation, så den kan håndtere nye og skiftende krav. Du har fokus på hvilke kompetencer, der er brug for i fremtiden, og indretter i tide organisationen på, hvad der kommer. Effekt og evaluering Du følger op, effektmåler og evaluerer på mål og strategier. Du sammenligner med andre og søger inspiration i omverdenen, og sikrer at vi tager best practise til os. 15
Ledelse af relationer Ledelse sker i relationer Ledelse sker altid i en relation, og det betyder, at god ledelse ikke alene afhænger af lederne, men også af medarbejderne. Medarbejderne har et medansvar for at muliggøre, at der foregår ordentlig ledelse. Det handler for eksempel om at spille med indenfor de grundlæggende rammer og beslutninger, som det politiske system giver, og det kan handle om at gøre ledelsen opmærksom på såvel uhensigtsmæssigheder som succes er, og det handler om at møde udfordringer med fleksibilitet og omstillingsparathed. 16
L Y N G B Y - T A A R B Æ K K O M M U N E Pejlemærker for ledelse af relationer Procesledelse Du ved, at forudsætningen for at opnå resultater er afhængig af den proces, der går forud. Du tilrettelægger processer, hvor de relevante involveres på rette tidspunkt. Du er åben for mange forskellige perspektiver, som kan bidrage til en mere kreativ opgaveløsning. Du afklarer og formidler klart hvilke interesser, der er på spil og hvordan der tages højde for det i forløbet. At lytte Du lytter nysgerrigt og åbent til andres perspektiver, og du sætter scenen, hvor de mange perspektiver kommer frem. Du går i dialog med interessenter, medarbejdere og kolleger. Du stiller dig til rådighed med feedback til andre. Gode relationer Du skaber gode relationer, som er udviklende både for resultatskabelsen og arbejdsglæden. Du er empatisk og fokuseret på menneskelig vækst. Du gør dig umage for at se, høre og forstå medarbejdere og alle andre samarbejdsparter. Reflektion Du forholder dig reflekteret til din ledelse. Du kan stille dig ved siden af dig selv og betragte det du gør, og vurdere effekten af det. Du er åben for feedback og kritik på din ledelse. Formidling Du ser dig selv som en integreret del af styringskæden i Lyngby-Taarbæk Kommune og er i stand til at formidle såvel centrale fælles dilemmaer som egne dilemmaer loyalt. Du formidler politiske og ledelsesmæssige beslutninger til medarbejderne og omsætter det til praksis på dit område. Du tænker formidling og kommunikation ind som en aktiv og integreret del af dine ledelsesopgaver. Pressen Du kender kommunens pressestrategi, og dit råderum i forhold til pressehåndtering.
Maj 2010 L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E