Skoleledernetværket for digital forandringsledelse 2013-2014

Skoleledernetværket for digital forandringsledelse 2013-2014 RESULTATRAPPORT V/ASLAK GOTTLIEB, MARTS 2015 Et national initiativ af Skolelederforeningen, KL og Undervisningsministeriet

INDHOLD Forord... 3 1. Resume... 4 2. Empiri... 5 3. Nøgletal... 6 4. Beskrivelse af projektets erfaringer og resultater... 7 4.a Projektdesign... 7 4.b Rekruttering... 8 4.c Netværk og nationale samlinger... 9 4.c.i Netværksorganisation... 9 4.c.ii Skriftlige leverancer... 10 4.c.iii It-platforme... 10 4.c.iv Konsulenter... 11 4.C.V Studietur til Online Educa i Berlin... 12 4.d Kortlægning... 12 5. Projektets udfordringer... 13 5.a Frafald... 13 5.b Implementering, forankring og videndeling... 14 6. Aktiviteter og effekt... 17 6.a Kortlægning og implementeringsplaner... 17 6.b Deltagelse i kommunale styregrupper... 18 6.c Netværksdannelse på tværs af kommunegrænser... 18 6.d Strategisk anvendelse af elevressourcer - Mediepatruljer... 19 6.e Kollaboration i skyen... 20 6.f Prototyper... 20 6.g Begrebsdannelse og terminologier... 20 6.h Det pædagogiske læringscenter... 21 6.i Skolelederne ude i klasserne... 22 7. Råd og refleksioner... 23 7.1 Råd... 23 Side 1 af 25

7.2 Refleksioner... 23 8. Dokumentation... 25 8.a Bilag... 25 8.b Kilder... 25 8.b.i Skriftlige kilder... 25 8.b.ii Interviews med Projektgruppen... 25 8.b.iii Interviews med Konsulentgruppen... 25 Side 2 af 25

FORORD Denne resultatrapport er en opfølgning på projekt- og aktivitetsmål i det nationale skoleledernetværk for digital forandringsledelse 2013-2014. Rapporten har jeg skrevet på bestilling af Skolelederforeningen, som selv har bidraget med kapitel 8 om regnskabet for projektet. Den udtrykker mine konklusioner og vurdering af, hvordan man kan tage ved lære af projektet og i øvrigt resumere dets resultater og effekt. Jeg har undervejs i projektet fulgt projektet på sidelinjen som kommunikationskonsulent og journalist og dermed løbende været i dialog med både deltagere og medlemmer af projektgruppen såvel som styregruppen og advisory board. Efter jeg fik opgaven med at skrive rapporten, har jeg researchet de relevante dele af den skriftlige dokumentation, som projektledelsen har givet mig adgang til, jf. kildeoversigten. Desuden har jeg interviewet et antal konsulenter og projektgruppemedlemmer, jf. kildelisten. Mine konklusioner og vurderinger beror således på en kvalitativ undersøgelse af projektforløbet. Et højt frafald af deltagere har gjort en egentlig kvantitativ analyse af projektet uvæsentlig, hvilket jeg kommer ind på i rapporten. Til gengæld er den kvalitative dokumentation væsentlig, da der er mange gode best practice eksempler til efterfølgelse. Kapitel 4 og 5 om projektets erfaringer, resultater og udfordringer er skrevet i prosa med eksemplificering af mine pointer gennem citater fra kilderne. De to kapitler udgør rapportens brødtekst og argumentation, så at sige. De danner baggrunden for den mere summariske fremstilling af de konkrete aktiviteter og effekten heraf, samt de råd og anbefalinger, jeg i kapitel 5 og 6 kommer med. Rapporten forholder sig således til projektets konkrete forløb og går ikke ind i overvejelser af forandringsteoretisk art. Måler man udelukkende projektet på frafaldskvotienten, kunne det umiddelbart være nemt at udråbe det til en fiasko. En rigtig kioskbasker. Men i rapporten følger jeg primært de deltagere, som faktisk gennemførte projektet. For dem var projektet en succes og derfor har jeg valgt den antagelse, at der er meget at lære af projektet. Det er min personlige overbevisning efter arbejdet med rapporten, at der i den faciliterede netværkstankegang og designprojekttilgangen er udlagt spor, som det er værd at forfølge. Rapporten er skrevet med det udgangspunkt, at læseren i forvejen har kendskab til projektet. Ellers henvises denne til projektbeskrivelsen og bilagslisten i øvrigt. ASLAK GOTTLIEB, UNDERVISNINGSKONSULENT MEDIEUNDERVISNING.DK ESPERGÆRDE 18. MARTS 2015 Side 3 af 25

1. RESUME Et udviklingsprojekt snarere end et netværk. Sådan kan man overordnet præcisere, hvad skoleledernetværket for digital forandringsledelse blev for en størrelse. For et egentligt netværk blev der aldrig tale om. Dertil var deltagerincitamentet målt som grad af ejerskab for lavt og der meldes kun om en eller to bestående netværksgrupper efter projektets afslutning. Men det blev et udviklingsprojekt, som skolereformen dog kastede en lang skygge indover. Det lykkedes kun et fåtal af skoleledere at samtænke projektets indhold med den store opgave, som implementeringen af skolereformen udgør. Den uheldige timing opdagede projekt- og styregruppen da også tidligt i projektet, hvorefter man nedskalerede forventningerne til deltagelseskvotienten til et realistisk niveau, foruden at man fra projektledelsens side iværksatte initiativer som rundringninger, mailkorrespondance og andre kommunikative greb for at mindske frafaldet. Frafaldet på trods konkluderer denne rapport, at der fra de projekter som gennemførtes kan uddrages så værdifulde erfaringer, at projektet har trukket spor, som det er meningsfuldt at følge. Det ene spor er det faciliterede netværksspor på tværs af kommunegrænser. Både deltagere og konsulenter angiver, at effekten af arbejdet i de regionale netværk har været høj, om end potentialet i netværksorganiseringen ikke er indfriet. Det andet spor der trækkes er projektets design, som med en af interviewrespondenternes ord har ladet deltagerne eksperimentere i deres egen praksis. Vel at mærke på et fagligt velfunderet og kvalificeret niveau. Et blindspor har til gengæld været ambitionen om at udpege én skoleleder fra hver kommune i håbet om at denne alene, ideelt set dog bistået af sin forvaltningschef, kunne sprede projektet ud i kommunerne. Det er kun sket enkelte steder. Deltagerfrafaldet sætter jo en naturlig stopklods for ambitionen, men det kunne også være den anden vej; at frafaldet var initieret af gold jord hjemme på matriklen. Rapporten kommer ikke med svar på, om hønen eller ægget i den forbindelse kom først. Men i en fremsynet læringskontekst forsøger den, på baggrund af den foreliggende empiri, at give et billede af, hvad der lykkedes og hvad der ikke lykkedes. Rapporten svarer kort fortalt på, hvad vi kan lære af projektet. Side 4 af 25

2. EMPIRI Som nævnt i forordet til rapporten er de erfaringer og resultater der sammenfattes i rapporten af kvalitativ karakter. Frafaldet af deltagere var for stort til, at en decideret kortlægning eller opmåling af indsatserne er meningsfuld. Og der foreligger ikke systematiserede data nok til at drage kvantitative konklusioner. Men projektet udlægger mange empiriske tråde, som det er værd at følge og flette. Tilsammen udgør de et endog meget stort dokumentationskatalog, som er basis for denne rapports tilblivelse. Det kan overvejes, om man gennem en spørgeskemaundersøgelse blandt deltagerne, vil kortlægge omfanget af indsatserne og den eventuelle forankring af disse. Cases Den kvalitative krumtap i beskrivelsen af projektet består at syv cases udfærdiget af projektledelsen. De er baseret på skolebesøg med dybdegående interviews af dimittender, som alle kan siges i nogen eller høj grad at have lykkedes med deres indsats. Deltagernes leverancer På www.digitalforandringsledelse.dk kan man foruden præsentationer fra workshops og nationale samlinger granske udviklingen af deltagernes indsatser i form af deres kortlægninger, indsatsplaner m.v. Materialet som helhed fremstår til at begynde med ret konsistent, for så, i takt med at projektet skrider frem, at antage mere fragmentariske former. Kommunikation og presse De interne nyhedsbreve og den journalistiske dækning af projektet i Plenum og samt på interessenternes respektive hjemmesider udgør kommunikative punktnedslag, der tilsammen tegner en variereret horisont af succeshistorier og gode erfaringer. Notater og rapporter Projektledelsen har skriftligt aflagt statusrapporteringer, der opridser konturerne af projektets fremdrift og udfordringer. De faciliterende konsulenter har som afrunding af projektet udarbejdet et notat, der med deltagerudsagn opsummerer udbyttet blandt de skoleledere, som deltog i den sidste workshop. Et andet notat opsummerer desuden 17 deltageres tilbagemeldinger på Den gode historie. Resume af telefoninterviews med deltagerne Projektledelsen har i projektets afsluttende fase gennemført telefoninterviews med 16 skoleledere og resumeret dem i et notat. Interviews med konsulenter og interessenter Endelig har rapportens forfatter primo 2015 foretaget interviews med projektlederen, konsulenterne og medlemmer af projektgruppen, jf. rapportens kildeliste. Citater fra disse interviews bringes sløret fra henholdsvis konsulenter og interessenter. Side 5 af 25

3. NØGLETAL Fremmødeoversigt Beskrivelse WS 1 WS 2 NM 1 NM 2 WS 3 WS 4 NM 3 WS 5 NM4 WS 6 Deltog 111 94 97 68 67 45 34 40 28 30 Fravær uden afbud 11 21 4 9 22 18 44?? Fravær med afbud 8 13 25 27 28 48 21?? Fravær i alt 19 34 29 36 50 66 54 65?? Samlet antal deltagere i projektet (inkl. passive) 130 128 126 104 117 111 88 105?? Opgjort af projektledelsen WS = Workshop NM = Netværksmøde Officielt frameldte skoleledere uden supplering: 41 Anslået antal skoler, som har gennemført en intervention: 60-80 Anslået antal skoler, som har gennemført projektet til fulde: 10-15 Note Undervejs i projektforløbet nedskalerede projekt- og styregruppen forventningerne til deltagelseskvotienten i ratio 80-40-20. Man satsede på, at 80 deltagere i et vist omfang hang ved. At de 40 af dem ville komme i mål med et projekt i rimeligt omfang og at de 20 ville have eksemplariske projekter og altså gennemført projektet til fulde. De 30 deltagende skoleledere på afslutningskonferencens kan qua deres fremmøde betragtes som aktive ved projektets afslutning. Side 6 af 25

4. BESKRIVELSE AF PROJEKTETS ERFARINGER OG RESULTATER 4.A PROJEKTDESIGN Med så stort et deltagerfrafald som tilfældet var, kunne det være nemt at pege fingre af hele projektets design eller dets delelementer og konkludere, at det ikke fungerede. Men de dimitterende skolelederes resultater viser det modsatte. Nemlig at en konsekvent gennemførelse af forløbet gav gode resultater på den enkelte skole. Skolelederne angiver over for konsulenterne ved den sidste workshop, at deltagelsen i projektet generelt har initiereret forandringer eller begyndelsen hertil. Et af mine mål i forhold til forandringsteorien var ud over forankringen i fagudvalgsarbejdet, at lærerne skulle blive mere trygge ved at bruge de digitale læremidler. Det er lykkedes. Flipped Classroom er vi ikke i mål med. Ej heller elevelev læring, men vi er rigtig godt på vej. DFL-projektet har været godt skruet sammen med inspirerende oplæg på de nationale samlinger, konkrete udvekslinger af ideer til digitale løsninger på workshops og hyggelige gensyn i netværket. Jeg har glædet mig til at komme hver gang. Skoleleder i opsamling på afsluttende netværksmøde Til gengæld må man på baggrund af deltagerfrafaldet konkludere, at målsætningen om en spredning af projekterne i national målestok ikke er nået. Både interessenter og konsulenter angiver, at tanken om at udpege en skoleleder i hver af landets kommuner er reel og sympatisk, men at effekten primært har haft signalværdi (hvilket i øvrigt bliver anerkendt som en væsentlig effekt). Vurderingen er, at ressourcerne kunne være brugt bedre med en anderledes rekrutteringsstrategi, hvor fx hver anden kommune i stedet sendte to deltagere afsted for at forbedre chancerne for forankring i den enkelte kommune. De som er gået i gang, har haft incitament på forhånd. De som i forvejen har haft en position i kommunen, hvor de kunne videndele, har haft incitament. Der har skullet være lokal gødning. Konsulent i interview I de følgende afsnit gennemgås delelementer af projektdesign på den præmis, at den overordnede designtænkning herunder brugen af forandringsteorier, med hovedvægt på Sharmers U-teori, grundlæggende har givet gode resultater. Systematiseringen af indsatsen har virket for de, som har fulgt den. Som designprojekt betragtet, må det siges at være lykkedes. Side 7 af 25

Spændende at arbejde med indsatsteori som har gjort mig skarpere på, hvordan man kan komme i mål. Jeg kan se, at der er nogle elementer vi ikke er kommet i mål med, men nu kan jeg se, at kontekstfaktorerne har haft betydning. Hvis jeg ikke havde arbejdet med det, havde det ikke været så tydeligt. Skoleleder i opsamling på afsluttende netværksmøde Forandringsteorien har haft stor betydning og har spredt sig til andre projekter og i arbejdet med skolereformen, eksempelvis bevægelse og faglokaler. Det vil sige måden at arbejde med udfordringer - aktiviteter - trin, kontekstfaktorer, indikatorer, succeskriterier og mål, har givet skolen en langt mere systematisk og effektiv måde at lede forandringsprocesser på. Skoleleder i opsamling på afsluttende netværksmøde 4.B REKRUTTERING Der er delte opfattelser af hvordan rekrutteringen af early adopters har fungeret i praksis. Dels er det svært at vurdere, om den overhovedet har fungeret i praksis. Dels er der forskellige opfattelser af, om selve casting-strategien udført i praksis har været hensigtsmæssig. Blandt deltagerne kan både udpeges first movers og early adopters. Men der har ikke været en overvægt af first movers. Selvom det er svært at fastslå, lægges derfor til grund, at deltagerskaren overvejende har bestået af early adopters. Der er dog flest positive tilbagemeldinger på effekten af, at deltagerne var helt almindelige skoleledere. Fra den anden fløj bliver det fremført som et inspirerende element, at der deltog it-fyrtårne, som allerede var godt i gang på deres skoler. De blandede tilbagemeldinger peger på, at casting-strategien ikke nødvendigvis skal gøres til en målsætning, men snarere et princip. Fyrtårnene kan inspirere og kickstarte processerne og bidrage gruppedynamisk til en hensigtsmæssigt heterogenisering af netværkene. Men de er allerede godt i gang, og indsatsen kan i nogen grad siges for deres vedkommende at være spildt. De ville gennemføre deres projekter uagtet deltagelsen i projektet. Det giver ikke forandring, hvis man bruger ildsjælene. Man skal finde den brede masse. Jeg er enig i rekrutteringsfilosofien, altså ganske almindelige skoleledere. Konsulent i interview Side 8 af 25

Rekrutteringsstrategien var en eklatant fejl. Hvis ikke du netop er first mover, falder du måske fra. Set i lyset af de hændelser der har været, ville det have været bedre at rekruttere first movers. Interessent i interview 4.C NETVÆRK OG NATIONALE SAMLINGER De regionale netværk som de facto bestod ved projektets afslutning beskrives fra alle sider som meget udbytterige. Særligt fremhæves effekten af at være sammen på tværs af kommuner, herunder også at besøge hinandens skoler og få inspiration derigennem. Netværkene har været det forpligtende element i projektet og har derfor været et vigtigt element i det samlede projekt. Skoleleder i opsamling på sidste netværksmøde De nationale samlinger beskrives ligeledes som givtige og som et godt fagligt fundament for arbejdet i netværk. Også den del af projektdesignet kan altså siges at være rigtigt udtænkt. Når det er sagt, tyder erfaringerne på, at potentialet i netværksorganiseringen på flere områder ikke er indfriet, og at den med fordel kunne være grebet anderledes an på flere områder. Fra konsulenternes side efterlyses en tydeligere målsætning for netværkene. Eller i det hele taget, at selve netværkene, snarere end deltagernes leverancer i netværkene, blev et mål i sig selv. Der gøres i rapporten ikke yderligere ud af de nationale samlinger, som også i deltagerevalueringerne løbende har fået gode anmeldelser. Dog får afslutningskonferencen kritik for ikke at være rammesat godt nok, men at indholdet til gengæld var eksemplarisk for, hvordan man deler viden i netværk. 4.C.I NETVÆRKSORGANISATION Holdopstillingen i de regionale netværk var stort set statisk. Der blev ikke fra projektledelsen ikke lagt op til, at man knopskød eller inddelte sig efter fx interesser. Flere konsulenter anbefaler, at man lægger op til en mere dynamisk form for netværksdannelse. Det kunne fx være, at skoler med ens it-infrastruktur eller it-handleplaner som lignede hinanden ville have glæde at indgå i netværk med hinanden. Side 9 af 25

Det var usynligt hvad et netværk var egentlig var. Der manglede mål og design for netværksdannelsen, for eksempel deltagernes udtalelser, hyppighed, uddelegering. Man kunne have lavet det mere dynamisk. For eksempel kunne Google-skolerne have fået lov til at gå sammen. Man holdt fast i de geografisk netværk også selvom de ikke fungerede. Netværksopbygningen skulle være målsat fra begyndelsen af som et grundlæggende mål. I et netværk konstruerer man viden det handler ikke blot om tilegnelse. Sammendrag af interview med konsulenter 4.C.II SKRIFTLIGE LEVERANCER Deltagerne oplevede at få lektier for og endog skældud fra projektledelsen over ikke at aflevere disse til tiden. Leverancerne i sig vurderes generelt som meningsfulde og væsentlige for at opnå konkrete resultater. Men selve kravet om faste leverancer vurderes fra flere sider som hæmmende for netværksdeltagelsen; har man ikke nået at forberede sig, kan det være nærliggende også at udeblive fra netværksmøderne. Intet tyder umiddelbart på, at skældud fra projektledelsen på mail har en positiv effekt på engagementet blandt deltagerne, selvom rykkerne i nogen grad gav resultat. Flere udsagn tyder faktisk på det modsatte. Irriterende at blive rykket i forhold til at aflevere dokumentation i processen. Ind i mellem for provokerende. Skoleleder i opsamling på afsluttende netværksmøde 4.C.III IT-PLATFORME Fra alle sider fremhæves det som en stor hæmsko for projektet, at en betaudgave af den virtuelle samarbejdstjeneste Skolebordet blev introduceret som primær fælles platform. Der er forståelse for, at projektledelsen fra begyndelsen introducerede fælles it-platforme, men potentialet ved virtuel kommunikation og videndeling blev ikke indfriet. Der peges på, at deltagerne og de enkelte netværk med fordel kunne opfordres til selv at definere hvilke platforme, de eventuelt ville benytte. Tankegangen bag den betragtning er, at det skal være deltagernes opståede behov for virtuel deling og kommunikation, som definerer valg af itplatform. Det var en stor risiko at bruge et værktøj, som ikke var velafprøvet. Skolebordet virkede ikke og var nyt for alle deltagerne. Vi prøvede at vende det om og sige, at det var en meget god læreproces. Desværre blev resultatet, at deltagerne blev nervøse for at tage et nyt værktøj i brug [...] Der skal være et klart formål for at drive et socialt medie. Det skal være en form for praksis fællesskab. Der skal være et behov for at bruge det. Skolelederne skal kunne se et formål med at bruge det. Side 10 af 25

Konsulent 1 i interview Spørg hellere deltagerne, hvad de i forvejen bruger. En fælles platform er ellers en god idé. Man skulle ikke have satset så meget på den, men fundet ud af undervejs, hvordan det gav mening. Konsulent 2 i interview De virtuelle møder som det lykkedes at gennemføre efter en del startvanskeligheder, bliver beskrevet som virkningsfulde. Dog fremhæves de fysiske netværksmøder, som afgørende for det optimale udbytte af netværkene. Eksperimentet med Yammer som socialt intranet på Berlinturen får gode anmeldelser, men effekten af det sporadiske tiltag kan ikke vurderes. Skole-og lærermentor som digitale værktøjer behandles i et separat afsnit af rapporten. 4.C.IV KONSULENTER Samarbejdet mellem EVA og CVUSJ bliver fra begge parter beskrevet som velfungerende. Fra deltagernes side er der også generel tilfredshed med konsulenternes indsats. Enkelte skoleledere har givet udtryk for, at de skulle vænne sig til følelsen at blive faciliteret. Der er en generel opfattelse af, at konsulenterne ikke blot faciliterede processen på møderne, men til en hvis grad også drev logistikken i netværkene og kom til at stå med ansvar for dagsorden, mødeindkaldelse m.v. Konsulenterne angiver, at deres sekretærrolle ikke befordrer deltagernes ejerskab til projektet, selvom deltagerne tilsyneladende var tilfredse med også denne del af deres indsats. Godt at have en tovholder på netværksmøderne ellers var det ikke lykkedes os at mødes i netværket. Skoleleder i opsamling på afsluttende netværksmøde Potentialet af konsulenternes tilknytning til projektet kan inden for den givne finansielle ramme bestemt betragtes som tilfredsstillende. Men potentialet af at have konsulenter tilknyttet projektet er givetvis ikke indfriet. Ekspertkonsulenterne med forstand på selve genstandsfeltet kunne med fordel have været helt ude i på skolerne og virke i projekterne, mens proceskonsulenterne kunne have støttet ikke bare e regionale netværksklynger, men også den enkelte skoleleders indsats og virke. I projektdesignet kunne man have indtænkt Side 11 af 25

ekstra konsulentydelser som tilkøbsmulighed for de enkelte kommuner og derved måske have mindsket frafaldet. Der blev faciliteret på afstand af praksis fordi der ikke var midler til at komme ud i marken. Konsulent i interview 4.C.V STUDIETUR TIL ONLINE EDUCA I BERLIN I december 2013 gennemførtes en studietur til Berlin med særligt program hos Microsoft og deltagelse i konferencen Online Educa. Studieturen fik mestendels gode anmeldelser for dens sociale indhold, hvor deltagerne angiver at de lærte hinanden bedre at kende. Den faglige vurdering er nogenlunde, men Online Educa får ikke de store stjerner. 4.D KORTLÆGNING Skoleledernes kortlægning af it-kompetenceniveauet med Skolementor (og i nogle tilfælde også Lærermentor) bliver fra alle sider beskrevet som nyttigt. Kortlægningen må derfor betragtes som et væsentligt element af arkitekturen i den designtænkning, som kendetegner projektet. Skolelederne beskriver kortlægningen som både en øjenåbner og et brugbart redskab. I kortlægningsfasen undersøgte min it-vejleder og jeg: Hvad var svært for lærerne? Vi fandt ud af, at den største forhindring var, at nogle lærere var bange for ITteknikken, når lærerne arbejdede alene. Der blev nedsat kompetenceudviklingsgrupper, hvor lærerne var sammen fire og fire [ ] Kortlægningen var givende. Det var godt at prøve det. Mit projekt blev pustet op. Skoleleder i opsamling på afsluttende netværksmøde Side 12 af 25

5. PROJEKTETS UDFORDRINGER Projektets altoverskyggende udfordring var sammenfaldet med lockout, ny arbejdstidsregler og implementering af skolereformen. Fra alle sider understreges disse faktorer som ultimativ game stopper, uagtet at netop digitalisering er et væsentligt element i skolereformen. Rapporten beskæftiger sig ikke yderligere med reformperspektivet, men konstaterer det som en obsternasig præmis, der har grebet vitalt ind i deltagernes reelle mulighed for at engagere sig fuldbyrdet i projektet. Jf. i øvrigt nøgletallene i kapitel 3, hvoraf det også fremgår at man undervejs nedskalerede forventningen til deltagelseskvotienten. Projektet har haft nogle vilkår, som ingen andre projekter i form af lærerkonflikt og implementering af reformen. Meget svære vilkår. Interessent i interview En del udfordringer af mindre overordnet karakter er adresseret i foregående kapitels beskrivelse af projektets erfaringer og resultater. I det følgende behandles projektets to udfordringer af grundlæggende karakter: Frafaldet blandt deltagerne og graden af implementering, forankring og videndeling. En tredje udfordring som i nogen grad også kan siges at have grundlæggende karakter, er den manglende indfrielse af netværksstrukturens fulde potentiale. Dette er behandlet i afsnit 4.c.i. 5.A FRAFALD Det er naturligvis ikke til at sige, hvor mange deltagere der under normale vilkår ville have gennemført projektet. Projektledelsen igangsatte, men opgav at gennemføre en rundringning blandt dissidenterne. Indtrykket fra den gennemførte del af rundringningen var, at skolereform og ny arbejdstidsregler var hovedårsag til frafaldet. Skolelederen fulgte projektet i starten, men ved starten af forrige skoleår, blev han rodet ud i mange ting i kommunen i forbindelse med Folkeskolereformen, så han ikke længere havde tid til at deltage i Digital Forandringsledelse. Referat af telefoninterview med skoleleder Uden således at kunne at få svar, kan man spørge hvilke andre faktorer, der har spillet ind. Har det kontante krav om skriftlige leverancer haft indflydelse på deltagere, som ikke har kunnet overskue opgaven, selvom leverancerne var beskrevet for deltagerne på forhånd? Har manglende bevågenhed fra den enkelte kommunes forvaltning fristet repræsentantens Side 13 af 25

nedprioritering af opgaven? Har frustration over for ringe materiel og it-infrastruktur på skolen for nogles vedkommende gjort mission impossible? Har det virket demotiverende i de tilfælde, hvor rekrutteringen er sket på forvaltningens diktat til den pågældende deltager? På samme vis forbliver det gisninger, om hvad man eventuelt kunne have gjort for at mindske frafaldet. Ville en deltagerskare af rene volontører have holdt længere ud? Ville en adjudantordning have påvirket deltagernes engagement, fordi de ikke alene skulle bære projektet tilbage i organisationen? Havde tip-top it-forhold på skolerne gjort en forskel? Ville en tilkøbsmulighed af konsulentstøtte hjemme på matriklen have befordret udholdenheden? Projektet har været godt tænkt, også timingen, men der kom en lockout og en skolereform ind over. Der har været mange drift-ting og de er blevet prioriteret. Skoleleder i opsamling på afsluttende netværksmøde Frafaldet kan gøre det svært på overfladen at beskrive projektet som vellykket. Word of mouth bliver nemt den hurtige udlægning. Hvis en eventuel beslutning om fortsættelse eller gentagelse af projektet i en given afskygning modnes, er der risiko for at initiativet stopper, allerede før den bliver båret frem til de politisk relevante fora. Det kan være nærliggende at afvise enhver tale om at gentage noget lignende alene med henvisning til frafaldskvotienten: Det har vi prøvet, slut. Der består en kommunikationsopgave i at forklare værdien af de resultater, man faktisk opnåede på skoler, hvor indsatsen blev gennemført. Sjette og afsluttende workshop holdes d. 13. november 2014. 30 skoleledere har meldt sig til den sidste workshop ud af et oprindeligt deltagerantal på 120. Skolelederforeningen har forsøgt at gennemføre en telefonisk rundspørge for at spørge, hvad årsagen til frafaldet er. Et gennemgående træk er en henvisning til reformen af folkeskolen med deraf følgende arbejdspres. 41 kommuner har valgt ikke at besætte deres plads i projektet i forlængelse af deres leders framelding. Fra projektledelsens sidste statusrapportering, oktober 2014 5.B IMPLEMENTERING, FORANKRING OG VIDENDELING Tilsyneladende manglende kommunal videndeling og forankring udgør også et vitalt problem. Om forankringen er lykkedes, er i princippet for tidligt at konkludere. Forandringsprocesser i vidt forskellige skolemiljøer og ditto kommunale kulturer sker nødvendigvis ikke i samme tempo. Der kan altså godt være sat vordende forandringsprocesser i gang, som i sagens natur endnu ikke kan være forankrede. Alligevel peger for mange kilder på, at den kommunale forankring ikke har fundet sted. Og at videndelingen har været sporadisk. Side 14 af 25

Videndeling og opskalering af projektet kan kun iagttages med succes i en enkelt kommune. Typisk har videndeling fundet sted ved skolelederens gennemgang af sine initiativer på et skoleledermøde. Udfordringen er, at der ofte ikke er kultur på skolerne på tværs og hos forvaltningerne for at etablere lærende organisationer og videndeling. Fra projektledelsens sidste statusrapport, oktober 2014 Fraværet af de respektive forvaltningers bevågenhed nævnes fra flere sider som den manglende faktor, der ellers kunne have skabt større kommunal forankring. Hensigten med at knytte forvaltningscheferne tæt til projektet lykkedes kun i de færreste kommuner. Hvis man skal forankre, skal der være kontakt hele vejen op i organisationen. Én skoleleder fra hver kommune sendte et virkelig godt signal. Men det skulle være koblet op på en forvaltningsenhed. Interessent i interview Netop skolelederens deltagelse som ene repræsentant fra sin kommune kan problematiseres som udslagsgivende for den manglende forankring, der hvor den ikke fandt sted. En adjudantordning eller hel/halv deltagelse af tværgående kapacitetsteam kunne måske have skabt den ønskede effekt. Men på skoleplan er der gode eksempler på, at både videndeling og forankring er lykkedes. Deltagernes opgave med at udforme planer for videndeling og forankring har udmøntet sig i fx nedsættelse af it-teams, tydelig ansvarsfordeling og virtuelle faglige fora. På de eksekverende skoler ser kapacitetstankegangen altså ud til at være slået igennem. Måske støttet af den forudgående kortlægningsproces. Skolens ledelse nedsatte i februar 2013 et IT-ressource-team, som havde til opgave at lede skolens udviklingsaktiviteter i regi af Digital forandringsledelse i folkeskolen, herunder udvikle skolens strategisk-pædagogiske implementeringsplan. Teamet bestod af bibliotekarer, didaktiske it-vejledere, itserviceleder, pædagogisk administrator, kommunens IT-pædagogiske konsulent, SFO-leder, skoleleder og viceskoleleder. Ledelsens intention med teamet var at sammensætte en bredt repræsenteret gruppe af fagpersoner, der var udvalgt ud fra deres personlige engagement og vilje til at indfri skolens ambitioner om at understøtte den digitale omstilling af undervisningen. Med teamsammensætningen blev der forsøgt skabt dels et forpligtende samarbejde blandt teammedlemmerne, og dels skabt en række foregangspersoner for skolens øvrige personalegruppe, der kunne agere inspirationskilder og støtter undervejs i udviklingsprocessen. Side 15 af 25

Fra Løgstør Skole som case En tredje væsentlig læring er, at fishbowl-metoden [forumbaseret dialogmetode, red.] har været anvendelig til at nedbryde magthierarkiet blandt skolens lærere og skabe et læringsrum, hvor lærernes IT-erfaringer betragtes som ligeværdige. Et forum, der har bevirket, at det er blevet acceptabelt for den enkelte lærer at tale om sine egne erfaringer med brugen af IT, hvilket har bidraget til dels udviklingen af en uformel videndelings-kultur blandt skolens lærere og dels lærernes kompetenceudvikling. Fra Tingkærsskolen som case Side 16 af 25

6. AKTIVITETER OG EFFEKT Som beskrevet i rapportens forord giver en egentlig kortlægning af aktiviteter og effektmåling af projektet næppe mening. Gennemførselsraten og det empiriske materiale strækker ikke hertil. Men som det også er beskrevet, er der i en kvalitativ optik netop mange gode historier og cases til efterfølgelse. Dette kapitel opfattes som en slags katalog over projektets succeser. Kataloget er opstillet i kategorier med citater som eksempler på tendenser og trends, der på eksekverende skoler var effektfulde. Kataloget er opført i ikke-prioriteret rækkefølge. 6.A KORTLÆGNING OG IMPLEMENTERINGSPLANER Som beskrevet i afsnit 4.d har kortlægningsprocessen på skolerne generelt haft god effekt. Skolelederne fremhæver det som et godt redskab til både at danne afsæt til den egentlig strategilægning samt et godt ledelsesværktøj i dialogen med den enkelte medarbejder. Selve redskabet Skolementor får gode karakterer. En har systematisk brugt resultaterne i MUS. Skolementor anvendtes af skolelederen og IT-vejlederen til at kortlægge forhold, der bl.a. angik skolens IT-strategi, IT-budget og efteruddannelsesplaner, imens skolens lærere anvendte Lærermentor til at kortlægge deres respektive ITkompetencer. Resultaterne fra afklaringsværktøjerne blev anvendt som ledelsesredskab til at igangsætte diskussioner med personalegruppen og herigennem skærpe lærernes opmærksomhed mod at anvende IT i undervisningen. Omdrejningspunktet var, hvordan og hvorfor lærerne anvendte IT i undervisningen på den måde, som de gjorde, samt hvilke initiativer, der kunne igangsættes for at skabe den bedst mulige udvikling for skolen. Diskussionerne blev forankret i lærernes MUS-samtaler, hvor halvdelen af tiden anvendtes til at drøfte den enkelte lærers digitale niveau samt udarbejde en udviklingsplan for læreren. Der blev ikke nedskrevet specifikke målsætninger i udviklingsplanen, men i stedet drøftet, hvilke kollegaer læreren kunne sparre med for at udvikle sine IT-didaktiske kompetencer. At lærernes kompetenceudvikling skulle forankres omkring kollegial sparring, frem for deltagelse i efteruddannelseskurser, var et af hovedresultaterne fra kortlægningsarbejdet. Fra Uldum Skole som case De skoler der nåede i land, beskriver alle deres implementeringsplaner som centrale. Det har altså haft værdi at stille skolelederne den opgave. De steder hvor implementeringen er lykkedes, har den strategiske tilgang støttet op om temaer som kompetenceudvikling eller BYOD-strategi. Områder der altså alligevel skulle tages hånd om. Side 17 af 25

Hvis jeg ikke havde været i DFL s projektet, ville det nok have været sådan, at jeg havde sluppet projektet efter jul, men så skulle der evalueres og det var afgørende for, at projektet kom i hus, at jeg fik indkaldt til et evalueringsmøde. Inspireret af prototypetankegangen, så fortsætter jeg med et projekt på mellemtrinnet, dog med viceren som tovholderen. Uddrag af skoleleders Gode historie Peger især på swot-analysen på ét af seminarerne som et element der har haft indflydelse på og kvalificeret den spørgeskemaundersøgelse som han har været sendt til forældre og elever. Konsulent referer fra opsamling med skoleleder på afsluttende netværksmøde 6.B DELTAGELSE I KOMMUNALE STYREGRUPPER Tre steder er det beskrevet, at skolelederen har siddet med i en kommunal styregruppe. Denne deltagelse bliver beskrevet som særlig succesfuld for både den pågældende skole og forankringen kommunalt. De tre steder (Rebild, Esbjerg og Sønderborg) kan ses som eksempler på, at den kommunale forankring sker bedst i tværgående kapacitetsteam og i forvaltningens regi. I Rebild Kommune har de nedsat en styregruppe for skoleledere. Tanken er, at det er vigtigt, at ledelsen bakker op om og tager del i arbejdet med it. Der sidder en repræsentant fra hver af kommunens ti skoler i styregruppen. I styregruppen udveksles der erfaringer omkring arbejdet med it. Kommunen har en it-konsulent, som er tovholder, og som giver indspark til arbejdet. Skoleleder i opsamling på afsluttende netværksmøde 6.C NETVÆRKSDANNELSE PÅ TVÆRS AF KOMMUNEGRÆNSER Selvom mange netværk smuldrede, fremhæver både konsulenter og deltagere samstemmende værdien af at være i netværk på tværs af kommunegrænser. Det forhold at man ikke nødvendigvis agerer under de samme rammevilkår og er fri af eventuelle lokale interessemodsætninger, lader til at virke befordrende for videndelingen i netværkene. Vi har været meget forskellige og har haft meget forskellige fokus. Vi har inspireret hinanden i det man kunne kalde ydrekanten. Meget fint tænkt, at organisere deltagerne i netværk. Side 18 af 25

Skoleleder 1 i opsamling på afsluttende netværksmøde Især gavnligt at tale med ledere fra andre dele af landet dette har givet en anden inspiration end den man kan få i sit eget netværk i lokalområdet. Skoleleder 2 i opsamling på afsluttende netværksmøde 6.D STRATEGISK ANVENDELSE AF ELEVRESSOURCER - MEDIEPATRULJER IT- eller Mediepatruljer går igen som prototyper blandt mange deltagere. En interessent beskriver sågar fænomenet som en megatrend i blandt deltagerne. Der findes beskrivelser af, hvordan projekter er lykkedes i første forsøg, men også beskrivelser at projekter, som først i anden iteration er lykkedes. Man har altså troet på idéen og været vedholdende. Efter indførelsen af IT-patruljen har lærerne oplevet, at reparationstiden på ITudstyr er blevet væsentligt forbedret, ligesom de pågældende elever får udviklet deres kompetencer inden for reparation og servicering af IT-udstyr. Fra Løgstør Skole som case Tankegangen om strategisk at tildele eleven en rolle som ressource i undervisningen og skolens virke, er altså slået igennem. Den står som et eksempel på, hvordan en digitalt initieret proces (eleverne har medbragte it-kompetencer) er grobunden for en forandringsproces af mere almen pædagogisk, didaktisk og dannelsesmæssig karakter som ligger godt i tråd med skolereformens fokus på den enkelte elevs læring og personlige udvikling (mediepatrulje-eleverne lærer og udvikler sig på tværs af fag gennem meningsfuld og autentisk opgaveløsning). Aktiviteterne i mediepatruljen overskrider de traditionelle faggrænser, da der indgår elementer af f.eks. dansk, engelsk, matematik og IT, hvorfor den fagspecifikke undervisning sættes i baggrunden til fordel for den enkelte elevs læringsmål. Mediepatruljen kan således betragtes som eksempel på et af de undervisningsunderstøttende aktiviteter, som den nye folkeskolereform stiller krav til. Det er en læringsaktivitet, der samtidigt understøtter elevernes kompetenceudvikling inden for problemløsning og formidling, ligesom den enkelte lærer får stillet en IT-ressourceperson til rådighed i sin undervisning, som både kan give læreren og de andre elever sparring ift. at anvende et bestemt digitalt læremiddel. Fra Uldum Skole som case Side 19 af 25