Strategi - Organisatorisk læring Synopsis Tidens trend er, at alle virksomheder har fokus på synliggørelse af virksomhedens bærende ideer. Der udgives interne publikationer en masse, som beskriver virksomhedens mission, vision, værdier, strategi osv. I praksis har vi imidlertid det problem, at det er vanskeligt at få visionerne til at hænge sammen med dét, som rent faktisk foregår - denne artikel prøver at bygge bro mellem teori og praksis indenfor området: Forandringsledelse. Jeg var så heldig at have lejlighed til at komme på skiferie i Norge - for første gang i mange år. Her oplever man meget intenst de frustrationer, der er i forbindelse med forandringer. Snesevis af danske familier er valfartet til Fjeldene for at få en forandring i hverdagens trummerum. I de enkelte familier er der vidt forskellige koncepter for, hvad der er en god ferie: Far vil have fart og aktion, de små børn vil have varm kakao og hjemlig hygge med spil og samvær, og mor vil have glade og sunde børn med succes på skiene - uden at det på nogen måde begynder at blive farligt. Kort sagt: Alle har sine egne koncepter i hovedet for, hvordan en vellykket skitur skal forløbe. Resultatet er, som man kunne forvente: Frustrerede fædre, som skælder deres små børn ud på løjperne.»kom nu - det kan da ikke være så svært«, mødre som forsøger at genskabe en god stemning, og børn som bider smerten i sig for at tilfredsstille dén far, som de i hverdagen ser alt for lidt. Heldigvis får ferien en ende, hvorefter vi kan vende tilbage til normal gænge. Og sådan er det jo også med de visioner, vi stiller op for vores virksomheder: Hvis vi ikke gør det rigtigt, så venter vores medarbejdere bare på at fokus på forandring forsvinder, hvorefter»vi kan komme i gang med at arbejde igen«. Forandringsledelse er lidt ligesom skiferie: Man skal hele tiden huske på de fire væsentlige elementer for en fælles succes: Engagement, Fremdrift, Medmenneskelige relationer og frem for alt Tålmodighed. Forandringsledelse - Fremdrift i Projektet 3. Analyse / Diagnose Fælles platform (koncept & produktmål) Fig. 1. Dencker Gruppens model for forandringsledelse Input Fra interesser Medarbejdere Ejere Leverandører Kunder Lovgivere Læreanstalter Feedback Projekter Målopfyldelse Forankring Ideskyen (Start) Medmenneskelige relationer A B C D Psykologi Konflikter & Interessent Mission Vision Strategi Kommunikation Virksomhedsprojekter Projektledere Struktur & Ressourcer (Slut) Ledelsen får afvejet udefra: Vedholdende skal der initieres en række: Fig. 2. Initiering af projekter - en vedholdende proces, som sikrer virksomhedens fremtid og overlevelse Kollektivet Trin 4 Handling Individet Trin 4 Aktiv Eksperimenterende Trin 1 Bred generering af viden Trin 1 Konkret oplevelse Trin 3 Abstrakt begrebsdannelse Trin 3 Kollektiv fortolkning Trin 2 Reflekterende observation Fig. 3. Dixon s model af den organisatoriske læringscyklus sammenholdt med Kolb s individuelle læringscyklus (kilde 5) Trin 2 Integration af viden 14
en organisatorisk læringsproces Bo Dencker Sørensen, Direktør - Dencker Gruppen Hvorfor fokus på forandring? Danske virksomheder er under et dobbeltsidet pres i disse år, et pres der nødvendiggør en vedholdende udvikling af alle virksomhedens processer. Presset kommer dels fra medarbejderne, som ønsker at deltage i udviklende projekter for deres egen skyld, dels et pres fra konkurrenterne, som fordrer, at vi løbende forbedrer os for at fastholde og udvikle vores konkurrencekraft. Vi er altså i en heldig situation, hvor både medarbejdere og konkurrenter stiller krav til, at vi udvikler vores virksomheder. Dette stiller en ny og udfordrende opgave til os som ledere: Vi skal initiere projekter, som udvikler vores virksomheder Vi skal sikre, at der er et værdigrundlag, indenfor hvilket disse projekter kan leve deres eget liv og sikre en udvikling af virksomheden Vi skal gøde jorden for gennemførelse - og sikre at forventninger indfries Dencker Gruppen har i den forbindelse udviklet en model for forandringsledelse, som sikrer fremdrift samtidig med, at der foregår en evaluering af selve processen. Dette udfra den grundlæggende anskuelse, at selve processen, og relationerne i mellem de enkelte deltagere i processen, er lige så vigtige som fokus på projektets nyttemål. Se figur 1. Det vil være for vidtgående at gennemgå alle aspekter af modellen i figur 1. Men der er fire væsentlige elementer, som vil blive gennemgået i det efterfølgende: I brændpunktet omkring initiering af de rigtige projekter i relation til den overordnede strategi, ligger der et væsentligt potentiale i alle virksomheder - og det er her man skal sikre Engagementet for at størstedele af organisationen kan og vil være med I de tværgående - Medmenneskelige relationer - og processer skal vi sikre grundlaget for, at vi har størstedelen af medarbejderne med, og at disse medarbejdere brænder for at gennemføre forandringerne I faserne 1-5 skal vi fokusere på Fremdrift i projektet - og dermed i forandringerne, således vi sikrer vores målopfyldelse I brændpunktet mellem Opfølgning & Forankring og Ressourcer & Strukturer er det, at virksomheden skal ruste sig med den nødvendige Tålmodighed, som skal sikre, at vi er i stand til at fastholde de opnåede resultater på længere sigt Engagement Dér hvor ledelsen og medarbejderne sammen mødes for at sikre engagement er i brændpunktet mellem initiering af nye projekter og strategi/organisatorisk læring. I initieringsfasen skal vi sikre, at vi får igangsat så mange relevante projekter, som overhovedet muligt. Det er værd at bemærke, at det er relativt let at stimulere den idegenerering, som er vist i figur 2 - ligesom det er relativt let at stoppe den. Det drejer sig først og fremmest om kommunikation - hvis en medarbejder eller en anden interessent kommer med en ide, skal den vurderes. Det kan så resultere i, at man igangsætter et projekt - eller at man ikke igangsætter et projekt. Uanset hvad man gør, så skal man som leder huske at give forslagsstilleren feedback. Det er nemlig evnen til at give feedback, som er grundlaget for, at der vedholdende kommer forslag til ideskyen. A. Strategi og organisatorisk læring De fleste virksomheder har efterhånden synliggjort rammerne inden for hvilke, virksomhedens aktiviteter gennemføres. Det kan være i form af foldere eller lignende. Praksis er så ofte den, at når direktion og bestyrelse har synliggjort virksomhedens strategi, så skal den enkelte medarbejder»nok finde ud af, hvad han eller hun skal gøre«. Det kan de imidlertid ikke. Primært fordi de ikke føler ejerskab for visionerne - de har ikke været med i processer for at udvikle materialet. Og det er jo sådan, at dét at deltage i selve processen giver det største bidrag til ejerskab og efterfølgende drive for gennemførelse af forandringer (kilde 1). Dette kan også illustreres ved kollektivets og individets indlæringssløjfe - se figur 3. Det vil sige, for at implementere vores visioner skal vi både sørge for en individuel og en kollektiv indlæring. Man kan sige, at dét at implementere en vision, en strategi, eller hvad det måtte være, skal understøttes af en indlæringsproces, for at det kan blive en succes. Vi vil kalde dette for organisatorisk læring (jf. figur 1 og 3). Af den ene eller anden grund (praktiske hensyn eller virksomhedskultur), er det ofte hensigtsmæssigt, at virksomhedens ledelse selv udvikler strategier og visioner. I den forbindelse er det ekstra vigtigt, at man sætter den nødvendige tid af til at få størstedelen af medarbejderne med i fremdriften af de virksomhedsprojekter, som er nødvendige for at sikre strategier og visioner udført i praksis. Vi skal sikre dette gennem en interaktiv læringsproces mellem ledelse og den øvrige organisation. Man kan også sige: Organisatorisk læring giver strategisk udvikling og initiering af fremadrettede virksomhedsprojekter - og visa versa. Medmenneskelige relationer B. Konflikter og Interessenter For at få styr på de interpersonelle relationer, der er i ethvert virksomhedsprojekt, bør man være opmærksom på interessenters særinteresser og eventuelle konflikter af den ene eller anden art. Kort opsummeret skal man for væsentlige interessenter i et projekt sikre, at der laves en Interessent analyse: 15
Forventninger og udbytte, samt personlig succes gennem: Forventelig bidrag til projektet (ingen - middel - meget) Forventelig behov for påvirkning (ingen - middel - meget) Behov for inddragelse (ingen - middel - meget) Omkring Konflikter er det værd at bemærke, at der er tre typer af konflikter (kilde 2): A. Dem som man skal løse (typisk medmenneskelige relationer) B. Dem som man ikke kan løse (typisk manglende ressourcer) C. Dem som man ikke skal løse (typisk for generering af større viden og/eller sikring af et udviklingspotentiale) Bemærk: Alle konflikter SKAL løses på et tidspunkt - det er imidlertid ikke ligegyldigt hvornår. Som hovedregel skal alle konflikter løses NU. Men vi skal pga. ressourcemangel eller for at sikre en videngenerering acceptere, at konflikter kører over kortere eller længere tid. Der er flere konflikt løsningsmodeller. Vi kan ikke nå at gå i dybden med disse i nærværende, men vil blot konstatere, at den mest effektive oftest vil være konfrontation (kilde 2), hvor man simpelt forelægger situationen for de to»duellanter«- og så fastholder, at der skal findes en løs- Konflikter - Dig selv og andre»jeg budskaber«udtrykke ønsker og behov Teknik: Kør en indre dialog med dig selv (så ved du, hvor du selv er) Kør en mellem menneskelig dialog med en du kender godt Stil masser af spørgsmål Giv masser af information Støt informationscyklus (spørg efter præferencer) ning. I figur 4 er anvist, hvordan det enkelte individ ideelt set forholder sig til den enkelte konflikt. Konflikter kan ligeledes være en læringsproces, hvor individet lærer konflikthåndtering - og hvor konflikt kan resultere i en konstruktiv udvikling - både for individet og hele organisationen (kilde 2). C. Kommunikation Fællesnævneren for succesfuld implementering af virksomhedens strategi og forebyggelse af konflikter er kommunikation. Der er en række kommunikationsmidler med hver deres styrker og svagheder, se figur 5. Fig. 4. Den enkelte aktørs muligheder for at løse en konflikt Den vigtigste kommunikation er den, som foregår ansigt til ansigt gennem dialog, hvor modtageren (medarbejderen) kan give en mundtlig tilbagemelding udfra dennes praksis. Dette er i sagens natur noget, som skal gøres ad flere omgange, idet ingen er i stand til at gennemskue et budskab, første gang man bliver præsenteret for det. Det er derfor omkring kommunikation i dialogform vigtigt, at man afsætter de nødvendige ressourcer til dette tidskrævende arbejde. Man kan imidlertid afkorte tidsforbruget ved at anvende en eller flere af de andre mere brede kommunikationsformer, se figur 5. Men det kan ikke erstatte den personlige dialog.»aktiv lytning«støtte (åbne dialog) Reflektere (hjælper modpart til at fastholde egne ønsker og behov) Bemærk: Det kræver mod at tage ansvaret for sig selv og give tydeligt udtryk for sine behov Det kræver vilje til at forstå og komme andre i møde D. Struktur & ressourcer Som allerede nævnt, vil der i et hvert projektforløb være behov for en løbende vurdering af de nødvendige og tilstrækkelige ressourcer for at gennemføre det givne projekt. Og det er i sig selv ofte årsagen til mere eller mindre reelle konflikter i et projektforløb. Vores pointe er, at vi i ethvert virksomhedsprojekt skal sikre en deltagelse fra alle relevante områder i organisationen - se figur 6. Alene en fornuftig sammensætning af en projektgruppes ressourcer vil i sig selv være med til at forebygge konflikter - og stimulere til kreative ideer og løsninger, idet repræsentationen fra forskellige områder burde sikre både bredde og dybde i forandringen. Igennem et projektforløb vil det ofte være fornuftigt at udskifte medarbejdere i projektgruppen for at sikre tilstrækkelig viden til dette projekt (eller omvendt at skulle fjerne en ressource fra dette projekt til et andet pga. en medarbejders evner). Vi vil gerne advare mod denne fremgangsmåde, idet man ofte vil lave dybe ar i en projektgruppe ved løbende udskiftning af ressourcer - dette begrundes med gruppens samhørighed og allerede etablerede hierarkiske status, som vil blive nedbrudt og/eller omgjort, hver gang der ankommer eller fragår en ressource fra projektet - hvilket ofte vil resultere i en unødvendig stor mængde tabt energi. Det egentlige projektarbejde skal struktureres og gennemløbe de fem faser, som gennemgås i det efterfølgende. Fremdrift i projektet I grovanalysen skal vi sikre, at vi får identificeret de nyttemål (økonomiske mål i relation til ressourceindsats på kort og lang sigt), som dette projekt skal give virksomheden - det er i den forbindelse væsentligt, at vi ikke blander nyttemål sammen med produktmål. Faldgruben, som vi ofte forledes til at træ- 16
Kommunikation Medie Styrke Svaghed de i, er netop, at vi blander de to forskellige målsætninger sammen, og at vi dermed på et for tidligt tidspunkt i projektforløbet får opstillet produktmål, hvilket forringer vores evne til at opstille kreative løsninger. Formålet med opstilling af nyttemål er at kunne bedømme, om projektet i den sidste ende bliver en succes - samtidig med skal det være grundlaget for vurdering af, hvorvidt projektet vil nytte i forhold til den udvikling, man ønsker at virksomheden skal gennemgå. Sidst men ikke mindst, skal nyttemålene også være grundlaget for at kunne vælge fra og til, når det skal fastsættes, hvilke analyser der skal gennemføres for at kunne opstille den endelige diagnose for projektet. 3. Analyse/Diagnose Grovanalysen har fastlagt hvilke overordnede nyttemål, der skal opnås. I den efterfølgende fase vil vi koncentrere os om at finde ud af, hvordan vi opnår disse mål. Dette afstedkommer oftest behov for yderligere analyser - og ikke mindst modellering: Hvor vi opstiller forskellige modeller (eller koncepter) for, hvordan fremtiden kunne se ud. For at få svarene på hvordan, må vi ikke for tidligt binde os fast til en bestemt løsning - vi arbejder derfor med forskellige gennemgående koncepter, som hjørnestenen i forbindelse med: Idegenerering af løsningsmodeller Vurdering og udvikling af løsningsmodeller Cementering af den fremtidige retning igennem visualisering af løsningen i den endelige valgte model Denne fremgangsmåde (= Koncept Tankegangen), har vi erfaret, er et utroligt stærkt middel til hurtigt, og med stort kommitment, at nå frem til grundlaget for bæredygtige forandringer, dels gennem udvikling af en visuel platform, dels gennem opstilling af konkrete produktmål. Dette er den fælles målsætning for,»sjov videoalvorlig video«rollespil/årlig frimarevy Firmaavis Projektavis»Op på ølkassen«lokalaviser og TV Den personlige kommunikation Rammer bredt Væsentlige aspekte kan uddybes Man kan få sagt politiske og kontroversielle budskaber Man kan gå i dybden Man kan lave serier om et emne Rammer bredt Væsentlige aspekter kan uddybes Fælles platform kan skabes og fastholdes Synliggørelse af projekt Kommitment Rammer alle interessenter på én gang På tomandshånd er det muligt at føre en uforstyrret dialog med den enkelte og få opsamlet væsentlige bidrag Fig. 5. Kommunikationsmidler - deres styrker og svagheder Strukturering Projekt organisationen Delprojekter Planlægning Transport og lagre Globalisering Kapacitetsudnyttelse Ledetider Markedsanalyser D/S Salg Fig. 6. Organisering af Virksomhedsprojekter Findes ved at spørge»hvorfor«eksempler: Øge serviceniveau Reagere hurtigere Minimere lagre Øge integrationen Minimere kompleksiteten Øge fleksibiliteten Hører hjemme i grovanalysen Linieorganisationen Internt salg Projektmål Produktudvikling Produktion Indkøb Findes ved at spørge»hvordan«pointer glemmes hurtigt Kedelig - mængden falder fra Overfladisk - ligegyldig Ingen gider læse, hvis dét ikke fænger - skal derfor laves professionelt Vi lever i»jante-danmark«- et sådant alternativ kan skabe splid Dialog er næsten umulig for en større forsamling Man bliver fejlciteret og fortolket Det er en nødvendighed - men meget tidskrævende - proces IT Eksempler: Forbedre prognoserne og grundlaget Reducere gennemløbstider Redesigne af informationssystemet Outsourcing Minimere antallet af leverandører Samle proceskompetencer Målesystem og synliggørelse Sørge for at medarbejdere roterer imellem forskellige opgaver Hører hjemme i diagnosen Fig. 7. Forskellen mellem nyttemål, som hører til under grovanalysen, og produktmål, som hører til under diagnosen og de efterfølgende faser, gennemførelse og opfølgning Kerneprojekt Gruppe 17
hvordan vi vil gennemføre forandringen. Resultatet af denne proces er altså en fælles referenceramme for den efterfølgende gennemførelsesfase. Det er vigtigt, at man bruger meget tid på udviklingen af et koncept - og at man så efterfølgende er tro mod dette koncept (på linie med en arkitekts tegninger af et bygningsværk). Se endvidere figur 8. Om modeller Gennemførelses fasen er i realiteten»bare«et stykke hårdt arbejde, hvor man som projektleder og deltager skal være sig meget bevidst omkring de relationer, der ligger som grundlag for, om denne fase gennemføres hurtigt eller langsomt. Her tænkes på elementerne indenfor de menneskelige relationer. Når først modellen er lavet, skal man ikke lave den om igen! så giv dig god tid til at lave den»rigtige model«modeller er grundlaget for at få lavet nogle fodspor permanent i cementen ikke udflydende i sandet Modelform: Filosofier på papir Koncepter på papir Video Computer animation Fig. 8. Koncept tankegangen bygger på, at vi skal udvikle flere modeller for så at vælge én, som skal fastholde os selv i en fælles opfattelse af den fremtidige udvikling - eller forandring Derudover er der også aspekter af planlægning, styring, opfølgning, møder etc. I den forbindelse er det ofte vanskeligt som projektleder at sikre sig de nødvendige ressourcer i et virksomhedsprojekt - se figur 9. I den forbindelse er det vigtigt, at man som projektleder hurtigst muligt synliggør aktuelle og forudsigelige problemstillinger og åbent kommunikerer omkring disse problemstillinger, således at de kan ryddes af vejen. Der kunne skrives meget mere om denne fase, men for yderligere fordybning henvises til kilde 1. Tålmodighed Et projekt er gennemført, når nyttemål og den fælles platform er realiseret. Når det er sket, gør de fleste virksomheder den fejl, at de læner sig tilbage i stolen og siger:»godt, det var så det«. Faren ved at nøjes med dét er, at man oplever en elastikeffekt, hvor organisationen og andre interessenter lige så langsomt får skubbet virksomheden tilbage til status quo. Et projekt er imidlertid ikke færdigt, før det er Forankret. Forankring kan - afhængig af omstændighederne - være en hurtig eller en meget langsom proces, og kan ske som: Forankring i linie organisationen Forankring i form af et nyt projekt Erfaringen siger, at en forankring er nødvendig, men at den i reglen kræver meget stor tålmodighed for at blive en succes. Oftest ser man, at interessenter, konflikter, umulige struktureringer etc. forhindrer, at vi får tilpasset ressourcer og strukturer, så de passer til den forandring, vi, på andre områder, har gennemført i løbet af projektet. I det tilfælde er der kun én løsning: At holde fast i de allerede gennemførte forandringer ved simpelthen at gennemføre et nyt - tilsvarende - projekt med reviderede nyttemål, køre hele processen igennem en gang til og så stoppe op og vurdere, hvorvidt det nu er muligt at få forankret projektet i linien - ellers må man køre en omgang mere! Det er klart, at ledelsen i denne situation må være sit ansvar bevidst og forsøge at minimere tiden til forankring. Derudover vil vi postulere, at et stort engagement fra ledelsen side, i form af fokus på: & Organisatorisk læring 2. De medmenneskelige relationer 3. Bevidsthed omkring fremdriftsfaserne i forandringsledelse i sig selv vil sikre, at langt de fleste projekter kan forankres uden større problemer, idet en korrekt gennemført forandringsledelse i sig selv vil sikre, at jorden er gødet for forankring. Sammenfatning Forandringsledelse i praksis bør indeholde følgende bærende elementer: 1. Organisatorisk læring i løbet af et projektforløb, som løbende stiller krav til revurdering af virksomhedens strategi - og vedholdende genererer ideer til udvikling af virksomheden 2. Mindst lige så meget fokus på de menneskelige relationer og selve processen, som fokus på fremdrift i projektet og projektets målrealisering 3. Gennemgående anvendelse af koncepttankegangen - dels til udvikling af forandringer, dels til fastholdelse af, hvilken forandring man vil gennemføre 4. Kommunikation og formidling - fokus på den personlige kommunikation og dialog 5. Generel projektledelse - strukturering af projektforløb og allokering af ressourcer 6. De fire bærende elementer: Engagement, Medmenneskelige relationer, Fremdrift og Tålmodighed Tilbage står spørgsmålet - hvordan gør vi så? - når vi går ned i detaljen i de enkelte områder. Dette vil vi gå nærmere ind på i kurset:»forandringsledelse«, som afholdes af DILF på Scandic Hotel Odense den 9. - 10. Maj 2000. Vi vil gå længere ned i den bagvedliggende teori og komme med en række værktøjer, som du kan anvende i praksis i forbindelse med det forandringsarbejde, der med stor sandsynlighed foregår eller bør foregå i din virksomhed her og nu. 18
Noter 1. Det udvidede produktionsbegreb - Jens O Riis m.fl. 1996 2. Om konflikter - Hjemme og på arbejde«- Axelson & Thylefors 1998 3. Grundbog i Projektledelse - Mikkelsen & Riis 1998 4. Kommunikation i organisationen - Grenness 1999 5. Konsultation i organisationen - Haslebo & Nielsen 1998 Det vanskelige ved projektledelse Linieorganisationens Projektopfattelse: Påduttet bøvl som fjerner energi fra linien Konflikt! 1. Projekt 2. Projekt 3. Projekt Linieorganisationens opfattelse af linieansvaret: Grundlaget for personlig succes Grundlaget for økonomisk succes Salg Produktion Udvikling Indkøb Økonomi I T Fig. 9. Kampen om ressourcer i et tværorganisatorisk projekt (kilde 1) Forankring i linieorganisationen eller som et projekt? 1. projekt Projekter 3. Analyse / Diagnose Fælles platform Strategi - Organisatorisk læring Psykologi - Konflikter & Interessent Kommunikation Struktur & Ressourcer Enten Målopfyldelse Forankring Eller 2. projekt Projekter 3. Analyse / Diagnose Fælles platform Strategi - Organisatorisk læring Psykologi - Konflikter & Interessent Kommunikation Struktur & Ressourcer Målopfyldelse Overlevering til linieorganisationen Forankring Fig. 10. Forankring af forandringsprojekt - valget står mellem linieorganisationen eller et nyt projekt 19